Но.л. = (1483,858/1317,181) *100% = 112% (на 01.01.2000)

Норматив высоколиквидных активов:

Нв.л.а. =(высоколиквидные активы/ общие активы) * 100%

Нв.л.а. =(370,73/940,463) *100% =39% (на 01.01.1999)

Нв.л.а. = (562,14/1317,181) * 100% = 42% (на 01.01.2000)

В соответствии с выше рассчитанными нормативами банк является хорошо капитализированный: коэффициенты превышают нормативные значения (Нд.к. должен быть более 5%, Но.л. – не меньше 100%, Нв.л.а. – более 20%).

Рассчитаем на основании баланса и отчета «О прибылях и убытках» прибыльность активов и прибыльность капитала:

1.Прибыльность активов =( прибыль/ активы) *100%

П1= (19,825/1071,263) *100% = 1%

П2 = (23,01/1483,858) *100% = 1%

2.Прибыльность капитала = (прибыль/ капитал) *100%

П1 =(19,825/130,8) *100% =15%

П2 = (23,01/166,667)* 100% =13%

Эти показатели свидетельствуют о стабильности работы банка благодаря эффективному управлению активами и пассивами.

4.3.1. Основные потребности корпоративных клиентов банка

Юридические лица, которых обслуживает Дирекция банка «АВАЛЬ», с каждым днем требуют более широкого спектра банковских продуктов, которые бы удовлетворяли их требованиям с точки зрения полноты, своевременности, комплексности и стоимости. Среди десятков тысяч клиентов банка тяжело найти тех, кого бы удовлетворяло лишь простое расчетно-кассовое обслуживание. Субъекты хозяйствования и предпринимательства работают в сложных экономических и правовых условиях, когда без квалифицированной помощи банка тяжело надеяться на успех.

Можно выделить такие основные потребности клиентов-юридических лиц:

1. собственное расчетно-кассовое обслуживание, инкассация;

2. информационное обеспечение клиента, использование программных продуктов;

3. правовое обеспечение операций клиента;

4. неторговые операции клиентов, пластиковый карточный бизнес;

5. валютные и документальные операции;

6. операции, связанные с предоставлением кредитов, гарантий, операции с векселями и другими ценными бумагами, лизинг, не финансовые инструменты.

До сих пор Дирекция работала, в основном, по консервативной схеме, в которой клиент должен был обращаться за каждой отдельной услугой в разные подразделения банка, ходить с этажа на этаж, из отдела в отдел. Это неприятно для клиента, который тратит время на то, чтобы вникнуть в сложные горизонтальные и вертикальные технологические связи в банке, каждый раз снова объясняя свои проблемы и убеждая работников управлений и отделов в необходимости их решения тем ли иным образом.

Для банка это становится также неприятным, поскольку возникает дублирование функций. Возрастает и вероятноть финансовых потерь из-за отсутствия скоординированных действий подразделов, комплексного подхода, видения целостной картины. Теряется индивидуальный подход к клиенту за неимением одновременной заинтересованности всех подразделов банка. Оперативность и гибкость теряется внутри каждого отдельного подраздела на пути принятия решения.

4.3.2.Конкурентная среда на рынке банковских услуг, позиция банка «Аваль»

Говоря о целостной картине, имеется в виду то, что позиции банка являются довольно стойкими и стабильными. Безусловно, что разветвленность сети, постоянное наличие свободных кредитных ресурсов, возможность демпинговать уровень кредитных ставок, качество расчетных операций и т.п. дает возможность банку быть в лидерах. Но и при этом имеется сотни случаев, когда корпоративные клиенты покупают продукты, связанные с риском для банка, а потом за счет средств банка получают без рисковые услуги в других банковских учреждениях. Достаточно примеров, когда клиент покупает за предоставленный кредит валюту в другом банковском учреждении, в котором выгодный курс, более низкий тариф, или меньше время на проведение операции. Анализ показывает, что решить проблему разовыми акциями невозможно. Однако, если сегодня понизить, допустим, ставку за кредит, то это еще не гарантия того, что через неделю клиента не обольстит еще более низкой ставкой другой "быстрейший" банк. Нужен комплексный системный подход к работе с клиентом. Именно этому и призван служить корпоративный банкинг.

3.3.3. Содержание корпоративного банкингу

Сущность термина корпоративного банкинга состоит в предоставлении комплексных прибыльных для банка услуг корпоративным клиентам, то есть юридическим лицам.

Данный подход предусматривает рассмотрение бизнеса с клиентом в комплексе, а не в отдельности по операциям, и, как следствие — разработка стратегии бизнеса с клиентом (сегментом рынка), он позволяет видеть высшему менеджменту банка целостную картину. В работе по данной схеме клиент знает одного (двух) работника, который отвечает, в т.ч. и перед клиентом, за количество и качество предоставленных услуг и может аргументировано объяснить позицию банка. Для клиента это привлекательно уже тем, что отпадает потребность многочисленных походов в подразделения банка.

Для руководства это важно тем, что не возникают ситуации, когда большое число клиентов не дает возможности уделить внимание проблемам даже крупных клиентов.

Таким образом, создается группа, так называемых, менеджеров счетов, которые комплексно работают с клиентом по такими основным направлениям:

1. Расчетно-кассовое обслуживание:

• возможность персонального режима счета;

• анализ текущих операций клиента;

• создание персональных расчетных схем;

• анализ качества банковских услуг, оперативное вмешательство;

• координация деятельности расчетных подразделов банка.

2. Купля-продажа иностранной валюты:

• анализ конкурентной базы в разрезе клиентов и банков;

• знание и анализ графиков и объемов платежей по импорту и экспорту;

• использование овердрафта;

• корректирование суммы купли-продажи валюты.

3. Финансирование:

• оперативное реагирование на активность счетов клиентов;

• анализ и планирование доходов и затрат по видами деятельности клиентов, групп клиентов;

• оптимизация банковских продуктов и технологий;

• изготовление стратегии банка по клиентам, их группам.

4. Кредитование:

• персональные схемы кредитования разных активных операций в рамках утвержденных лимитов;

• создание замкнутых цепей;

• анализ места (позиции) клиента на рынке, нефинансовый анализ;

• подготовка рекомендаций из прибыльности займов, структуризация займов, распознавание проблем по займам.

5. Представительные функции:

• консультационные услуги;

• участие в маркетинговых программах;

• гибкая тарифная политика;

• создание связанных или замкнутых кругов клиентуры.

Выполнение указанных функций менеджерами счетов позволит Дирекции лучше идентифицировать возможности продажи услуг для каждого клиента, создать базу для управления всеми вложениями в продажу на основе знания клиентов и их бизнес-среды.

4.3.4. Структура подразделов корпоративного банкинга, взаимодействие с другими подразделениями банка

С целью отрабатывания новых технологий работы, решением правления утверждена новая структура кредитного департамента. Основным профцентром, который призван комплексно обслуживать клиентов с использованием новых технологий, стало управление корпоративного банкинга. Данное управление не имеет деления на отделы, в нем работают лишь менеджеры счетов, каждый из которых ведет несколько клиентов банка. Работа менеджера условно делится на шесть этапов:

первый - предварительная работа с клиентом, цель которой состоит в формировании четкого понимания потребностей клиента, составление перечня мероприятий по продаже ему необходимых банковских услуг, согласование с ним предлагаемого перечня и сроков внедрения продуктов;

второй - подготовительная работа по продаже банковских продуктов, в ходе которой готовятся необходимые пакеты документов для согласования с соответствующими службами банка, то есть необходимая база для выводов о возможности сотрудничества с клиентом; )