Все эти стратегии составляют важнейший компонент общей стратегии маркетинга банка, которая определяет оптимальный путь достижения поставленных целей. Перед службой маркетинга банка стоит ответственная задача – добиться ограниченного сочетания и полной согласованности отдельных стратегий в рамках интегрированной стратегии маркетинга. От ее выполнения зависит качество разрабатываемых планов маркетинга, поскольку стратегия маркетинга является его важнейшим разделом.

3.РАЗВИТИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ.

3.1.РАЗВИТИЕ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБЛАСТИ МАРКЕТИНГА

(на примере работы банков Санкт-Петербурга).

Санкт-Петербургский рынок банковских услуг является вторым по величине локальным рынком в России. Первое место за Москвой – 50% российских банков, до 80% совокупных активов. На остальные 80 регионов банковских рынков (включая Санкт-Петербург) приходится совсем немного.

В отличие от Москвы процесс бурного образования коммерческих банков в Санкт-Петербурге шел скромнее, и главное – не за счет приватизационного дробления крупных государственных банков, а за счет создания новых банков (Петровский, Астробанк, АБИ-банк, Северный торговый банк, Энергомашбанк).

Удаленность новых санкт-петербургских банков от федерального бюджета в значительной мере обусловила сдержанный рост их размеров. Они не достигли размеров бывших государственных банков, как это имело место в Москве. В результате в Санкт-Петербурге сложилась 4-уровневая конкурентная система. Сохранились три местных банковских старых «монстра» с активами более 1,5 триллиона рублей: Сберегательный банк, ОАО «Промышленно-строительный банк», АО «Банк Санкт-Петербург». Сложился второй эшелон городских банков с активами 0,5-1,5 триллиона рублей: Петровский, Балтийский, Петроаграпром и т.п. И «третий» – малые и мелкие (что не значит - плохие) с балансом менее 0,5 триллиона рублей: Тетраполис, Таврический, Екатеринский и т.п., а также большинство филиалов банков других регионов России. Особую группу составляют – филиалы ведущих банков Москвы и два зарубежных банка. Выделение их в особую группу определяется не размером активов (от 0,2 до 1 триллиона рублей), а рыночным поведением.

Еще одна сторона в конкурентном соперничестве – сами клиенты, точнее – ограниченность платежеспособного спроса на банковские услуги. высокая концентрация в городе наукоемкой оборонной промышленности, которая переживает трудные времена, является характерной чертой корпоративного рынка. Относительно большая емкость потребительского рынка Санкт-Петербурга региона - около 1/4 московского – в значительной мере компенсируется высокими ценами, и остатки средств населения для «банков» весьма ограничены. Менее 10 процентов семей пользуются услугами коммерческих банков.

Так выглядит расстановка конкурентных сил на Санкт-петербургском рынке банковских услуг. Относительная малочисленность банков в городе (а именно 106 на 01.11.96) позволяет весьма ясно проследить развитие конкуренции и маркетинга в банковской сфере Санкт-Петербурга. Под конкуренцией здесь понимается соперничество за клиента, а не борьба банков друг против друга.[40]

Конкуренция.

Конкурентную активность банков невозможно анализировать для рынка в целом, т.к. спектр банковских продуктов широк, а их значимость для банков и целевые сегменты потребителей – клиентов существенно различаются. И хотя результаты работы на всех рынках складываются в банковском балансе, конкурентную ситуацию на каждом рынке надо рассматривать отдельно.

Остатки на расчетных счетах клиентов всегда представляли интерес для банков. Хотя раньше, в условиях высокой инфляции и при наличии доходных (хотя и рискованных) финансовых инструментов, эти средства клиентов с неопределенным (чаще минимальным) сроком хранения не являлись объектом конкурентного соперничества банков. Еще недавно конкурентное деление санкт-петербургского рынка остатков на расчетных счетах предприятий было явно олигополистическим. В январе 1995 года 75% принадлежало четырем банкам, в том числе 60% - двум лидерам: ОАО «Промышленно-строительный банк» и АО «Банк Санкт-Петербург».[41]

По мере изменения экономической ситуации менялась и конкурентная ситуация. В нынешних условиях относительной стабилизации экономической ситуации, снижения доходности многих операций особую привлекательность для банков стали представлять дешевые безрисковые ресурсы, за которые можно практически не платить. Это в первую очередь остатки на расчетных счетах клиентов.

Активизация банковского соперничества за эти ресурсы, в первую очередь со стороны московских и иностранных банков, привели к существенному переделу городского рынка наиболее дешевых ресурсов. К середине 1996 года 75% рынка принадлежало уже шести банкам, в том числе лишь 43% имели прежние лидеры. Среди этой шестерки нет московских банков, но есть два иностранных банка – «БНП-Дрезденер» и «Лионский Кредит-Россия» (приложение 2). Характерно, что новички в лидирующей группе не использовали публичный маркетинг, а своего добились - и без шумных кампаний. Деление «лакомого пирога» в пользу новичков произошло за счет сокращений долей самых крупных банков. В то же время банки «второго эшелона» в целом сохранили свои позиции. А их лидер – банк «Петровский» стабильно удерживает свои 10-12%. Возможно, это «золотая середина».

Однако, вряд ли количество таких «золотых» долей будет расти (сегодня 7-10% имеют три банка Санкт-Петербурга. Что касается «третьего» эшелона, то группа этих банков (более 50) имеет в сумме менее 10%, и тут конкуренция (если она есть) – их внутренне дело. На общую расстановку сил она повлиять не может. Однако остатки на расчетном счете, долго лежавшие в банке «бесплатно» явно не интересны для клиента. Деньги должны работать, а не пропадать. Наиболее простым способом получения дохода является хранение средств предприятий на банковском депозите. Но средства клиентов, привлекаемые на депозит под относительно высокие проценты, являются для банка дорогими ресурсами. И до поры до времени они не были объектом банковского соперничества. По крайней мере в первых эшелонах. В 1994-95 годах привлечение дорогих ресурсов было уделом банков третьего эшелона, которым было недостаточно остатков на расчетных счетах их малочисленных и некрупных клиентов.

По мере увеличения «свободных» средств у предприятий упущенная выгода от «бесплатного» хранения остатков стимулировала спрос на доходные вложения. В то время доверять свои средства на длительный (1-3-6 месяцев) срок малому банку даже под доходный процент в России рискованно. Весьма показательно, что прошлые лидеры депозитного рынка Санкт-Петербурга – малые банки, собиравшие в 1995 году 20-40% рынка каждый – ныне не существуют. Банки «ушли», но потребность клиентов осталась. Практически за три месяца 1996 года (январь-март) конкурентная структура рынка «перевернулась». Сначала 50% депозитов сконцентрировалось в четырех банках второго эшелона при лидерстве Петроагропромбанка, и 25% депозитов у двух «монстров» первого эшелона. Затем, к июлю 1996 года, 25% депозитов сконцентрировалось у одного лидера первого эшелона – АО «Банк Санкт-Петербург», при сохранении в целом позиций второго эшелона (доля51%), но уже с основным лидером – Балтийским банком.

Разброс ставок по привлечению депозитов между первым и вторым эшелонами обычно невелик, но они значительно менее привлекательны для клиентов, чем предложения банков третьего эшелона. По динамике перемещения депозитных средств от третьего эшелона к первому можно уверенно предположить, что в основе предпочтения клиента лежит все-таки не большая прибыль, а его субъективное представление о надежности банка (гарантия возвратности и сохранности средств). И здесь размер банка и его история играют значительную роль в выборе клиентом места размещения средств. Хотя риск субъективной оценки надежности банка по этим параметрам велик. Тем более, что прежние лидеры депозитного рынка Санкт-Петербурга (из третьего эшелона) ни размеров, ни истории не имели, а достаточность таких аргументов новых лидеров рынка депозитов еще не была испытана (до краха Тверьуниверсалбанка и Кредо – банка). )