Проблема правового регулирования внутренних взаимоотношений между участниками холдинговых компаний особенно актуальна для крупных предпринимательских структур в сфере про­изводства. В ряде случаев объединенные технологической зависи­мостью в рамках единого производственного процесса или проч­ными социальными взаимосвязями (например, персонал основного и дочерних хозяйственных обществ ранее трудился в едином про­изводственном объединении), такие холдинговые компании осо­бо нуждаются в разработке и применении внутренних докумен­тов, регулирующих взаимоотношения между их участниками.

Основополагающим документом в системе локального право­вого регулирования холдингов может быть Положение об основных принципах организации и деятельности холдинговой компании1, в котором регулируются важнейшие вопросы взаимоотношений его участников, в том числе распределение между ними функциональ­ных задач, как правило, предполагающее сосредоточение у основ­ного общества наиболее важных аспектов инвестиционной, кад­ровой, маркетинговой политики; создание у основного общества централизованных фондов, в том числе для управления холдин­гом, обеспечение представительства хозяйственных обществ, вхо­дящих в структуру холдинга, в органах управления друг друга и пр. В Положении можно предусмотреть определенные меры от­ветственности участников за отступление от согласованной в хол­динге политики или за невыполнение принятых решений. Эти меры не будут противоречить действующему законодательству, поскольку по сути дела носят договорный характер и обеспечи­ваются особыми условиями ответственности основного общества по сделкам, заключенным дочерним обществом во исполнение указаний основного, по долгам дочернего общества при его бан­кротстве, а также возможностью акционеров (участников) до­чернего общества требовать возмещения основным обществом убытков, причиненных по его вине дочернему обществу (пп. 2, 3 ст. 105 ГК РФ, п. 3 ст. 6 Закона об АО, п. 3 ст. 6 Закона об ООО). В холдинговых компаниях, участники которых связаны тех­нологической зависимостью, совместным ведением бизнеса, зачастую возникает утилитарный вопрос, а на каком совещании или заседании можно собраться и пообсуждать общие пробле­мы, прийти к согласованному решению? Получается, что пра­вовой формы такого совещания, обеспечивающего совместное рассмотрение вопросов, нет. Важнейшее преимущество холдин­га — способность юридически независимых лиц вести согласованную предпринимательскую политику — таким образом, не имеет формы реализации.

Для решения этого вопроса в холдинговой компании, с на­шей точки зрения, возможно создание органа управления пред­принимательским объединением как единым целым, который может именоваться, например, советом холдинга. Этот орган управления призван решать наиболее значимые вопросы орга­низации деятельности холдинговой компании, определять стра­тегию ее развития. Правовое регулирование совета холдинга может осуществляться Положением о совете холдинга, утверж­даемом компетентными органами управления каждого хозяй­ственного общества — участника холдинга.

В состав совета холдинга должны входить полномочные пред­ставители всех его участников, возглавлять его надлежит гене­ральному директору или председателю совета директоров основ­ного общества — в зависимости от распределения полномочий в конкретной компании.

Решения совета холдинга, который управляет не юридиче­ским лицом, а группой организаций, не являющейся юридиче­ским лицом, носят рекомендательный для каждого участника хол­динговой компании характер. Решения совета холдинга должны быть реализованы посредством последующего принятия реше­ний полномочными органами управления хозяйственных об­ществ, входящих в состав холдинговой компании. Принятие таких решений обеспечивается наличием контрольного влия­ния основного общества в органах управления дочерних обществ.

При этом на вопрос о целесообразности такого органа уп­равления, чьи решения носят рекомендательный характер и не могут реализоваться непосредственно, отвечу, что считаю его создание весьма полезным. Возможность совместного, с учас­тием всех структур холдинговой компании, рассмотрения важ­нейших вопросов стратегического развития, инвестиционной, кадровой, технологической и прочей политики предпринима­тельского объединения способствует повышению синергетического эффекта и обеспечивает своевременную информированность и учет интересов всех дочерних хозяйственных обществ.

В практике российских холдинговых компаний осуществля­ется заключение так называемых генеральных договоров между основным и дочерним обществами. В этом договоре могут быть предусмотрены различные обязательства сторон, в том числе связанные с распределением функциональных обязанностей, полномочий и ответственности между структурами холдинга. В договоре могут быть предусмотрены дополнительные по отно­шению к действующему законодательству меры ответственнос­ти основного общества перед дочерними. Это особенно акту­ально, когда основное и дочерние общества в смешанном холдинге осуществляют согласованную производственную и (или) торговую деятельность.

В ряде случаев, когда основное и дочерние общества связаны между собой многочисленными хозяйственными отношениями, наличие только генерального договора становится недостаточ­ным для эффективного правового регулирования всех взаимо­отношений между ними, и тогда в дополнение к генеральному заключаются другие договоры: поставки, подряда, оказания ус­луг (транспортных, экспедиционных, юридических, рекламных, по централизованному ведению бухгалтерского учета и пр.). Сфера правового регулирования холдинга внутренними документами, так же как и активность локального нормотворчества зависят от конкретных условий предпринимательской деятельности этого хозяйствующего субъекта, от сформировавшегося запроса тех или иных участников корпоративных отношений (органов управления юридических лиц, входящих в холдинг, ( трудовых коллективов, топ-менеджеров хозяйственных обществ и пр.) на принятие того или иного внутреннего документа.

Так, в холдинговых компаниях, созданных на базе крупных промышленных или производственных объединений с трудовым коллективом, составляющим ранее единое целое и имеющим сложившиеся традиции, для поддержания корпоративного един­ства, повышения эффективности производства может быть разработано и применяться Положение об организации трудового со­ревнования. Разнопрофильность, различие по численности пер­сонала соревнующихся дочерних обществ не является помехой в организации трудового соревнования, поскольку применимость критериев оценки возможно достичь путем установления единых экономических показателей эффективности производственно-хозяйственной деятельности, а в ряде случаев — применения поправочных коэффициентов. Эффективность, получаемая от участия в трудовом соревновании, как показывает практика, зна­чительно превышает материальные и организационные затраты на его проведение. Сложившиеся годами традиции, менталитет коллективизма наших работников — тому причиной.

В холдинговой компании целесообразно иметь модельный образец Положения об оплате и стимулировании труда персонала холдинга, который, по сути, является методической инструкци­ей для разработки в каждом дочернем обществе холдинговой компании собственного Положения об оплате и стимулирова­нии труда. Такое Положение актуально для холдинговых ком­паний, в которых руководство заинтересовано в сохранении единых подходов в организации оплаты и стимулировании тру­да. Каждое хозяйственное общество, как «с кальки», может снять положения этого документа и с учетом мнения представитель­ного органа работников утвердить соответствующий локальный нормативный акт своим полномочным органом управления — как правило, исполнительным[93]. Положение о материальном сти­мулировании персонала каждого хозяйственного общества — участника холдинга, должно быть разработано исходя из целей, задач, общих принципов и подходов, содержащихся в модель­ном образце, рекомендованном советом холдинга, но призвано отражать профиль деятельности, традиции ведения бизнеса и другие особенности каждой коммерческой организации. Так, разделы этого внутреннего документа, касающиеся премирова­ния, установления коэффициентов, стимулирующих надбавок и доплат, установленных дополнительно к предусмотренным действующим законодательством, должны быть переработаны применительно к конкретной специфике каждого хозяйствен­ного общества. Однако для холдинговых компаний, особенно если хозяйственные общества, их составляющие, компактно расположены на одной территории или осуществляют деятель­ность в одной отрасли, очень важно иметь такой рычаг управле­ния как основанная на общих принципах система оплаты и сти­мулирования труда и даже проводить согласование базовых размеров оплаты труда по тем или иным профессиям (специ­альностям), должностям, категориям работников. )