Наблюдательный совет
1. 4. Критерii оцiнки ефективностi роботи ради.
Наше загальне обговорення проблеми ефективностi роботи ради i доброю основою, що даi змогу конкретизувати критерii та питання, на пiдставi яких можна оцiнювати раду. Список цих питань не може бути коротким, адже в ньому слiд урахувати сукупний вплив усiх чинникiв, що створюють умови, за яких рада може зробити свiй реальний внесок. Ми розробимо й обговоримо цi критерii за трьома категорiями:
директори, iхнi функцii та органiзацiя роботи ради.
Конкретно питання сформульованi й поданi далi. Список питань маi слугувати основою тiльки для усного обговорення.
Склад директорiв
Голова спостережноi ради та головний виконавчий директор (ГВД) створюють умови для дiяльностi ради й виводять раду на властивий iй рiвень ефективностi. РЗхня впливовiсть залежить вiд структури ради (унiтарна чи дворiвнева) й вiд того, сумiщенi чи роздiленi функцii голови та ГВД. Голова i ГВД, що надають великого значення використанню можливостей ради, можуть створити умови для таких дискусiй, якi сприятимуть пiдвищенню компетентностi й досвiду членiв ради та пiдвищенню якостi суджень виконавчого керiвництва. Рада й ГВД намагатимуться уникати боротьби за владу; якщо ГВД прагне домiнувати над радою, директори змушенi будуть або звiльнити його, або самi пiти з посад, або ж примиритися. Допоки ГВД не веде компанiю до провалу, ймовiрнiше, що члени ради змиряться i не змагатимуться з ним.
Вибiр кандидатiв на посади директорiв, призначення та увiльнення. Важливо обирати на посади директорiв таких службовцiв, якi б до всiii компанii та ii акцiонерiв ставилися прихильнiше, нiж до окремих осiб. Якщо цiннiсть судження ГВД визначаiться його увагою до якiсного керування компанiiю, то комiсiя з невиконавчих директорiв, вiрогiднiше, зробить неупереджене запрошення. Директори можуть ввiйти до ради, маючи багатий досвiд i глибокий розум, але iм все одно бракуватиме обiзнаностi в справах компанii. Кожного нового члена ради слiд зорiiнтувати належним чином, подавши основнi вiдомостi як про iсторiю компанii та ii ефективнiсть, так i про технологii та економiчнi цикли всiх основних галузей дiяльностi.
Одним з найскладнiших завдань i оцiнка iндивiдуального внеску директорiв. Оцiнка роботи виконавчих директорiв звичайно становить частину здiйснюваноi радою загальноi оцiнки ефективностi роботи компанii. Але оцiнка роботи невиконавчих директорiв викликаi труднощi, оскiльки звичайно цi люди посiдають поважне становище в дiловому свiтi, мають багатий досвiд. Конфлiкт iз стороннiм директором, що працюi зле, тАФ ще неприiмнiша. Коли рада директорiв неспроможна подолати цю проблему, то тим директорам, що працюють ефективно, може загрожувати зменшення особистого задоволення вiд роботи, крiм того може вiдбутися знецiнення внеску активних членiв ради.
Ради директорiв, якi стикаються з такою проблемою, застосовують в основному два способи ii розв'язання: дотримання залiзного правила стосовно звiльнення директорiв, що досягли пенсiйного вiку, й формулювання умов членства в радi, зокрема в особистiй бесiдi з головою. Хоча проблема неефективностi роботи директора i серйозною, доля невиконавчого директора, що незадовiльно виконуi своi обов'язки, маi розв'язуватися обережно й делiкатно. Якщо директор не припустився аморальностi, не скоiв злочину, то звiльнення його з посади не мусить бути таким термiновим, щоб пiдривати його репутацiю.
Звiльнення ГВД з посади тАФ остання зброя ради директорiв. Рiдше обговорюiться необхiднiсть замiни голови. Становище, як i згуртованiсть невиконавчих директорiв, визначаi дiiздатнiсть ради:
1) невиконавчим директорам необхiдно переконатися шляхом неофiцiйного спiлкування, що iхнi негативнi думки щодо голови або ГВД збiгаються;
2) повиннi бути розробленi механiзми, котрi дали б змогу невиконавчим дирекорам дiяти як група, а не як гурт роздратованих осiб.
Звiльнення директорiв з посад дуже часто свiдчить про недiiздатнiсть ради як узгодженого цiлого.
Склад ради директорiв i рiвновага.
Бажанi характеристики директорiв тАФ ерудицiя, чеснiсть, мужнiсть, ентузiазм, досвiдченiсть i компетентнiсть. Збалансоване поiднання названих чотирьох позицiй даi змогу радi виносити критичнi й незалежнi судження, а це i найголовнiшою характеристикою вдалого складу ради. Щоб рада могла виробити критичне й незалежне судження, до ii складу повиннi входити i стороннi, i внутрiшнi директори в певному спiввiдношеннi. У складi ради повинно бути достатньо невиконавчих членiв, щоб вони були спроможнi усунути з посади голову чи ГВД, що не виконуi своiх обов'язкiв.
Портфель обов'язкiв: проблема правильноi дii
Чи визначила рада директорiв портфель обов'язкiв тАФ набiр функцiй i видiв дiяльностi, що сприятиме зростанню авторитету компанii? РД три сфери, успiх яких визначаiться роботою ради: розробка стратегii, верховний контроль i визначення норм ефективностi роботи компанii. Чотири ключовi функii ради директорiв: формулювання стратегii, розробка полiтики, контроль над роботою виконавчого керiвництва i дотримання пiдзвiтностi. Зростання авторитету компанii може бути сукупним результатом дii названих функцiй, але для пiдвищення ефективностi роботи ради необхiдною i ii оцiнка.
Визначення портфеля обов'язкiв членiв ради. Оцiнюючи портфель обов'язкiв директорiв, слiд звернути увагу на його обсяг i на визначення тих конкретних сфер, успiшнiсть яких залежить вiд роботи ради. В оцiнку роботи ради повинна входити систематична перевiрка порядку денного, ii засiдань у зiставленнi з контрольним списком економiчних питань та проблем управлiння.
Встановлення прiоритетiв. Не всi питання вимагають однаковоi уваги, та й часу в ради директорiв обмаль. Однi сфери потребують регулярноi перевiрки радою, iншi слiд контролювати зрiдка. Наприклад, фiнансове становище компанii (капiтальнi витрати), ефективнiсть роботи у зiставленнi iз затраченими зусиллями i стеження за станом довкiлля слiд контролювати регулярно. Розширення технологiчних лiнiй, призначення вищого керiвництва (або членiв ради) й основнi питання реорганiзацii, навпаки, треба обговорювати негайно по виникненню. Оцiнка повинна визначити, чи придiляi рада директорiв цим питанням достатньо уваги. Переконавшись, що портфель обов'язкiв належно сформований, рада директорiв мусить визначити найдоцiльнiшi види дiяльностi ради.
Рiвновага мiж радою директорiв та виконавчим органом. Рiвновага мiж владою ради й виконавчого органу повинна чiтко враховуватись, щоб не допустити невиконання своiх обов'язкiв виконавчим органом. Рада може утримувати цю рiвновагу кiлькома способами, в будь-якому разi це сприятиме зростанню авторитету компанii. Буде позицiя ради дiяльною чи пасивною? Ухвалення яких рiшень доручаiться виконавчому органу, а якi i прерогативою ради? Можна видiлити п'ять видiв дiяльностi ради: досягнення цiлiсного бачення, аналiз альтернатив, втiлення в життя стратегii, монiторинг та оцiнка результатiв. Рада сама обираi види своii дiяльностi. Ряд супутнiх обставин впливаi на цей вибiр, i, таким чином, залежно вiд рiвноваги мiж радою i менеджментом види дiяльностi ради, якими забезпечуiться ii ефективна робота, можуть варiюватися в рiзних компанiях та в рiзний час. Хоча загальна криза тАФ найочевиднiший зовнiшнiй чинник, подiбнi супровiднi обставини впливають на розподiл обов'язкiв i влад мiж радою i менеджментом. Вони справляють вплив на органiзацiю роботи ради, визначення ii портфеля обов'язкiв, на добiр директорiв.
Органiзацiя роботи: правильнi дii
РЖснують певнi базовi процеси, якi забезпечують ефективну роботу безвiдносно до призначення ради та ii становища, допоки вона намагаiться бути сильною. Мiнiмальнi умови ефективноi роботи: кiлькiсть часу та уваги, що придiляються компанii, кiлькiсть та якiсть iнформацii, врiвноважений склад ради, комiсii, необхiднi для забезпечення охорони iнтересiв компанii. Рада директорiв, яка визначаi свiй портфель обов'язкiв з активноi чи честолюбноi позицii, потребуi для виконання своiх завдань бiльшоi за мiнiмальну кiлькостi часу, iнформацii та комiсiй.
РЖнформацiя. Щоб скласти своi судження, рiзним директорам потрiбна дуже рiзноманiтна за кiлькiстю й формою iнформацiя, тому можна порушувати лише "зорiiнтованi на ринок" питання: "Чи одержують члени ради необхiдну iм iнформацiю?", "Чи подаiться iнформацiя стосовно важливих рiшень своiчасно, тАФ щоб члени ради встигли обмiркувати ii та поставити питання?" Одержуi рада директорiв спецiально зiбрану й оформлену iнформацiю чи дiстаi тi ж необробленi щомiсячнi звiти, що й виконавчi органи, тАФ це справа смаку. Проте, якщо рада одержуi лише оперативнi звiти, iй може бракувати iнформацii, необхiдноi для стратегiчного контролю. Якщо iнформацiя надходить лише з других рук i нiколи тАФ з особистих поiздок на мiсця, судження втрачають безцiнну iнтуiтивнiсть, яка виникаi лише при безпосередньому спостереженнi за станом фарики або за взаiмодiiю керiвникiв окремих галузей чи пiдроздiлiв.
Психологiчний клiмат. Призначення ради директорiв тАФ виносити судження. Психологiчний клiмат мусить сприяти конструктивнiй критицi та надiйним рiшенням, що заснованi на точному осягненнi фактiв та альтернатив. РЖнакше кажучи, ефективний психологiчний клiмат ради директорiв такий же, як i ефективноi команди з маркетингу чи команди вищого керiвництва. Чинники, що створюють такий клiмат, варiюються вiд малопомiтних до очевидних, вони виявляються i в окремих деталях, i в загальному спрямуваннi. Психологiчний клiмат групи можна описати такими словами: байдужiсть, холоднiсть, ввiчливiсть, критичнiсть, несприйняття критики, правдивiсть, офiцiйнiсть, вiдвертiсть, схильнiсть до гри, вiдкритiсть, полiтизованiсть, скритнiсть, неформальнiсть, цiлеспрямованiсть, напруженiсть.
Деякi характеристики психологiчного клiмату, скажiмо несприйняття критики, схильнiсть до гри, байдужiсть, скритнiсть i полiтизованiсть, не сприяють ефективнiй роботi ради. РЖншi особливостi i справою смаку: офiцiйнi стосунки чи неформальнi Ще iншi характеристики можуть визначатися темою: взаiмини напруженi чи забарвленi гумором. Однак деякi характеристики е iстотно важливими: щирiсть, вiдкритiсть, ввiчливiсть, критичнiсть, зацiкавленiсть, правдивiсть, залученiсть, взаiмодопомога. Визначаючи портфель обов'язкiв i утверджуючи порядок денний, проектуючи дизайн примiщення засiдань ради i встановлюючи вимоги до ефективностi роботи виконавчих членiв, рада директорiв повинна зробити все необхiдне для створення такого психологiчного клiмату, який сприяв би плiднiй взаiмодii директорiв.
Проведення оцiнки ефективностi роботи ради
Потрiбно порушити два основних питання: хто маi здiйснювати оцiнку та коли потрiбно це робити? Слiд також розумiти, що мета оцiнки не лише перевiряти та критикувати, а й розробити конкретнi рекомендацii, щоб рада полiпшила методи своii роботи.
Хто маi це робити?
Чи слiд радi здiйснювати самооцiнку, чи треба запросити консультанта? Це основна альтернатива: або оцiнку здiйснюють люди iз ради, або це роблять запрошенi спецiалiсти. Переваги та вади обох варiантiв подано нижче.
Своi люди. У розпорядженнi ради велика кiлькiсть варiантiв:
бесiди вiч-на-вiч або спiльнi обговорення. Голова може, та, напевне, й повинен, поговорити спочатку з виконавчими та невиконавчими директорами про особистi внески директорiв та iхнi задоволення дiяльнiстю ради. Важливi пункти можна внести на розгляд усiii ради або спочатку iх можуть обговорити разом виконавчi та невиконавчi директори. Голова тАФ основний виконавець у цьому сценарii.
Ще один варiант:
невиконавчi директори можуть запропонувати та провести низку дискусiй iз головою, виконавчими директорами та мiж собою. Складнi питання, що виникають, можна послiдовно вносити на розгляд усiii ради. У будь-якому разi оцiнка буде неповною, якщо рада не обговорить значущi питання i не буде вжито заходiв, щоб iх вирiшити. Обговорення оцiнки без реальних змiн навряд чи варте зусиль, але певним чином може знищити довiру до самого процесу.
Коли оцiнку здiйснюi сама група, то найголовнiша перевага в тому, що це може значно збiльшити почуття згуртованостi групи та вiдданостi завданням ради. Рекомендацii будуть швидше виконуватись у тому разi, якщо група виробила iх сама в процесi тривалих обговорень та копiткоi працi. Проте в той же час i небезпека уникнення болючих мiсць. Проведення такоi самооцiнки вимагаi чималого вмiння гасити конфлiкти та правильно поводитися з групою. Дозволити головi керувати цим процесом тАФ значить зiткнутися з проблемами, до яких може спричинити його особиста поведiнка. Щоб провести всебiчний розгляд цього питання, головi або невиконавчим директорам необхiдно витратити неабиякий час. Як альтернативу можна запропонувати радi здiйснювати оцiнку постiйно протягом усього року.
Запрошення консультанта. Запрошенi консультанти можуть зробити багато корисного для груп та органiзацiй, особливо коли ситуацiя потребуi розгляду болючих питань, якi можуть набути персонального характеру. У випадку запрошення людини ззовнi необхiдно з'ясувати, для кого працюi консультант. Як i в процесi самооцiнки, консультант може працювати передусiм з головою або ж iз невеличкою групою невиконавчих директорiв (або з якимось iх поiднанням). Хто тут клiiнт тАФ голова чи рада? Хтось мусить визначити доручення та обсяг роботи консультанта, а також вирiшити, кому треба складати звiт.
Людина ззовнi тАФ це нейтральна особа, з якою директори можуть обговорити своi проблеми приватним шляхом. Консультант, що як слiд обiзнаний iз специфiкою роботи в групi та вмii вирiшувати конфлiкти, повинен умiти пом'якшити обговорення навiть дiткливих питань. У той же час, необхiдно уникнути двох пасток:
1) консультант перетворюiться на "людину голови" i втрачаi довiру ради;
2) нiхто не несе вiдповiдальностi за впровадження рекомендацiй в дiю.
Квалiфiкований консультант та пильнi клiiнти легко можуть уникнути обох цих небезпек. Щоб користуватися допомогою консультанта, необхiдно з'ясувати: Хто встановлюi обсяг роботи та доручення для оцiнки? Хто i клiiнтом? Хто зобов'язаний вжити вiдповiдних заходiв пiсля обговорення? Хто вирiшуi, коли слiд запросити консультанта?
Коли слiд це робити?
Обговорення з окремими директорами слiд проводити щорiчно. Радi належить перевiряти ефективнiсть роботи виконавчих директорiв та ГВД за будь-яких обставин. Голова та невиконавчi директори мають знайти час, щоб поговорити про своi загальне задоволення чи незадоволення радою в цiлому, а також про те, чи вважають вони, що роблять корисний внесок у раду.
Проводити всебiчний огляд дiяльностi ради кожного року буде, напевно, занадто, особливо якщо цей процес охоплюi також розробку планiв роботи ради. Залежно вiд кiлькостi засiдань протягом року буде потрiбен час, щоб запровадити змiни та оцiнити ефективнiсть iх. Однак директорам необхiдно завжди мати змогу висловити своi побажання та внести пропозицii щодо вдосконалення роботи. РЖз плином часу, коли переконання в тому, що ефективнiсть роботи i важливою темою для обговорення, будуть подiляти всi директори, вони стануть бiльш схильними до порушення питань, не передбачених у робочiй процедурi.
Щоб заохотити раду до оцiнки своii роботи, запрошений консультант може проводити всебiчний огляд ефективностi роботи ради кожних три роки. Консультантовi слiд перевiряти успiшнiсть роботи ради у стислих внутрiшнiх обговореннях, спочатку серед окремих директорiв та невиконавчих директорiв, щоб оцiнити особливi справи, а потiм iз усiiю радою обговорити запровадження рекомендованих змiн. Особливо бажана участь консультанта в перших стадiях здiйснення оцiнки; рада буде цiлком задоволена оцiнкою, обговорюючи окремi питання, якi iнколи можуть бути дуже болючими, але не намагаючись керувати процесом розслiдування. Для успiшного проведення оцiнки роботи рада може запропонувати консультантовi не займатися всiма питаннями одночасно, а розпочати з завдань ради, щоб потiм перейти до обговорення ii методiв роботи або ii складу. Згодом рада може продовжити роботу консультанта в процесi самоперевiрки.
Запровадження змiн
Надзвичайно важливо, що рада ще до початку оцiнки бере на себе вiдповiдальнiсть за внесення змiн на пiдставi результатiв перевiрки. Коли надано рекомендацii, слiд точно визначити плани виконання обов'язкiв. Деякi рекомендацii легко можна запровадити в дiю. Певнi змiни можна внести безпосередньо. Можна переробити порядок денний, ймовiрно, змiнивши низку пунктiв або залучивши до презентацiй менеджерiв нижчоi ланки. Можна сформувати комiсii та визначити доручення. Розклади засiдань можна узгодити з обсягом iнформацii, що потрапляi до ради, часом, коли це вiдбуваiться, та колом питань, якi охоплюi ця iнформацiя.
Бiльше мороки завдають тi питання, що вимагають змiн у культурi й методах роботи ради та ii членiв. Звички змiнити важкувато, а змiна звичок, що спираiться на бажання контролювати (свiдоме чи несвiдоме), може завдати чималого клопоту. Якщо члени ради виявлять незадоволення ii складом, змiни можливо внести лише у певнi промiжки часу, i робити це слiд досить обережно. Потрiбно буде вiдповiдально поставитись до зауважень щодо необхiдностi переформувати стосунки мiж головою та ГВД. Такi докорiннi змiни слiд запроваджувати дуже обережно, можливо користуючись при цьому досвiдом iнших рад. Подiбнi змiни потребують часу та великих зусиль усiii ради.
Рада, як i будь-яка iнша складова апарату, не може нiчого покращити, якщо тiльки не займаiться перевiркою ефективностi своii роботи. Щоб справдi щось змiнити, необхiдно розпочати з того, на що спираiться вся система.
Що i мiрилом ефективностi роботи ради? На наш погляд, його цiлком логiчно можна вивести. Першим критерiiм i те, що рада виконуi значущу роль, що вона корисна для компанii та виконавчих органiв. Друга ознака: рада органiзовуi свою роботу так, щоб добре виконувати цю роль. Форма наслiдуi функцii. По-третi, рада уникаi нефункцiональноi поведiнки, притаманноi бiльшостi маленьких угруповань, тобто рада мусить бути здатною впоратися з суперечностями в своiй структурi. РД багато способiв виконувати корисну керiвну роль i багато способiв органiзувати раду так, щоб цю дiяльнiсть пiдтримувати. Деякi структури та органiзацiя роботи бiльш надiйнi, нiж iншi. Рада маi вирiшити, яку сумiш гнучкостi та стабiльностi вона обираi. Чи буде це рада з великими успiхами, але нестабiльна, або ж надiйна та стабiльна, але, можливо, непоказна? (Непоказна рада не означаi непоказну компанiю!).
Запитання до оцiнки роботи ради:
план обговорення
А. Портфель обов'язкiв
1. Чи визначила рада чiткий портфель обов'язкiв, який збiльшуi ii авторитет?
2. Чи переконанi рада та виконавчi органи, що вона iнформована i бере участь в основних видах дiяльностi у всiх важливих для компанii галузях? Зокрема, рада та виконавчi органи мають поставити собi два запитання щодо кожного з наступних пунктiв: якi головнi стратегiчнi питання пов'язанi iз [назва пункту]; яким чином рада може пiдвищити здатнiсть виконавчих органiв брати участь у таких справах?
а. технологiя
б. органiзацiя компанii
в. контрольнi та робочi плани
г. маркетiнг та розповсюдження
д. продукти та послуги, що виробляi компанiя
е. ефективнiсть роботи особового складу i, зокрема, вищого керiвництва, а також передача посад
i. межi компанii, особливо спiльнi пiдприiмства, надбання, дивестицii
ж. географiчне поширення бiзнесу
з. фiнансовi, технологiчнi та майновi активи корпорацiiй. стосунки з працiвниками та службовцями
i. здоров'я, добробут та захищенiсть робочих сил компанii
i. особистi права службовцiв
й. внутрiшня та зовнiшня торгiвля
к. iнтереси нацiональноi безпеки рiдноi краiни компанii та краiни (або краiн) найзначнiших операцiй
л. освiта як складова бiзнесу
м. зобов'язання перед споживачами
н. використання природних ресурсiв та навколишнi середовище
о. розподiл матерiальних цiнностей, включаючи податки, дивiденди, розташування заводiв та робочих мiсць
п. вплив, який справляi компанiя на грошову ситуацiю в iнших краiнах
3. Чи видiляiте ви першоряднi завдання серед завдань, якi ставить перед собою рада?
4. Чи визначили рада та правлiння "пусковий механiзм" для проблем, що потребують розгляду ради?
5. Чи обговорила докладно рада свою мету?
а. чи встановила рада собi завдання?
б. чи запроваджено сплановану перевiрку виконання завдань?
в. чи узгоджуiться завдання ради з тими цiнностями, на якi рада спираiться?
Б. Органiзацiя роботи
6. Чи iснуi задовiльне вирiшення структури обов'язкiв голови та ГВД?
7. Чи iснують аудиторська перевiрка, адмiнiстративний нагляд та комiсiя з питань компенсацii?
8. Чи достатньо додаткових комiсiй, щоб забезпечити обов'язки, якi взяли на себе рада та виконавчi органи?
9. Чи мають комiсii чiткi доручення?
10. Чи i чiтке розумiння змiсту рiзноманiтноi iнформацii та часу ii надходження до ради (тобто регулярнi фiнансовi звiти та пiдготовка рiшень щодо надбань)?
11. Чи допомагаi отримувана iнформацiя проводити монiторинг оперативного управлiння та стратегiчний контроль?
12. Чи маi рада змогу отримати додаткову iнформацiю для основних стратегiчних питань та головних рiшень (наприклад, вiд зовнiшнiх експертiв)?
13. Чи маi рада змогу зустрiчатися з менеджерами нижчого, нiж рада, рiвня?
14. Чи проводиться протягом року хоча б шiсть засiдань?
15. Чи передбачено окреме засiдання з питань загальноi перевiрки стратегii компанii?
16. Чи сприяi розмiр ради виконанню завдань, що iх вона ставить перед собою?
17. Чи правильно встановлене робоче навантаження окремих директорiв?
18. Чи сприяi психологiчна атмосфера в радi щирому обговоренню i чи дозволяi вона виконавчим та невиконавчим директорам ставити гострi питання?
19. Чи можуть директори не погоджуватись iз головою чи впливати на рiшення, якi приймаi голова?
20. Чи всi директори мають змогу вносити новi пункти до порядку денного?
21. В який спосiб виконавчi директори можуть узгоджувати складнi питання з ГВД чи ГВД/головою?
22. Яким чином рада приходить до схвалення рiшення:
визначаi шляхом голосування чи шукаi спiльноi згоди?
23. Чи iснують умови для неофiцiйного спiлкування серед невиконавчих директорiв, а також мiж виконавчими та невиконавчими директорами?
24. Чи маi голова змогу зустрiтися з невиконавчими директорами?
25. Чи визначено спосiб, в який рада перевiряi органiзацiю своii роботи згiдно з визначеним розпорядком, включаючи перевiрку особистого внеску стороннiх директорiв?
В. Склад директорiв
26. Чи сформована комiсiя невиконавчих директорiв, що маi визначений портфель обов'язкiв i справляi вплив на передачу посад? Якщо так, то чи маi ця комiсiя
а. прерогативи обирати голову та ГВД?
б. вирiшальний вплив на вiдбiр нових невиконавчих
директорiв?
в. iстотний вплив на вiдбiр виконавчих директорiв?
27. Чи орiiнтують нових стороннiх членiв ради, постачаючи допомiжну iнформацiю та влаштовуючи вiдвiдування певних пiдроздiлiв?
28. Чи всiх директорiв забезпечують своiчасною iнформацiiю щодо iхнiх зобов'язань та правовоi вiдповiдальностi?
29. Чи врiвноважуi рада склад виконавчих директорiв стороннiми директорами за кiлькiстю, статусом та досвiдом?
30. Чи встановлено зручнi канали комунiкацii мiж виконавчими та невиконавчими директорами для отримання додатковоi iнформацii чи поради?
31. Чи працюють директори за призначенням на певний термiн?
32. Чи встановлено вiк виходу на пенсiю?
33. Чи маi змогу голова перевiряти згiдно з визначеним розпорядком особистий доробок стороннiх директорiв?
34. Чи проводять голова та невиконавчi директори регулярну сплановану перевiрку роботи виконавчих директорiв?
35. Чи i загроза того, що у стороннiх директорiв виникнуть конфлiкти iнтересiв?
Вместе с этим смотрят:
Набор и отбор персоналаНациональные особенности менеджментаНовый путь РоссииОбзор туризма в России и за рубежом