Организационная культура и персонал

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭЛЕКТРОННОЙ ТЕХНИКИ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая работа по курсу ВлОсновы менеджментаВ»

на тему:

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И  ПЕРСОНАЛ

Проверил  Кравченко Е.Ф.

Подготовила студентка гр. МПВ-32

Малютина А.И.

2000 год.

ПЛАН КУРСОВОЙ РАБОТЫ:

1. Культура организации и организационная культуратАжтАжтАжтАжтАжтАж    3
2. Требования к менеджерам производстватАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж.    7
3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и

специалистам функциональных служб)тАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж   21

1. ЗаключениетАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАжтАж    24

1 . Культура организации и организационная культура

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже привеВнденного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления кульВнтуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же вреВнмя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: Влкультура организацииВ» (имеется в виду культура предприятия) и Влорганизационная культураВ». ОпираВнясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предВнприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационВнного поведения, принятых на данном предприятии.

Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура подВндержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динаВнмичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирВнменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эфВнфективность и надежность внутрисистемных организационных свяВнзей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивВнность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответВнствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объеВндиняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана как бы обеспеВнчить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаВнимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответВнственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности тАФ взаимовыгодВнные отношения и сотрудничество тАФ добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данВнном коллективе и данной организации.

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: поВнловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. тАФ все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история стаВнновления предприятия, формирования самого коллектива и слоВнжившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо компании ВлДжонсон и ДжонсонВ»:

Мы несем ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Все, что мы делаем, тАФ отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли.

Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлеВнмом уровне.

Это, как говорится, для внешнего потребления, т. е. то, что ориентироВнвано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная часть кредо:

Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспеВнчивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предВнложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения тАФ справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, забоВнтиться об охране окружающей среды.

И для акционеров и владельцев компании:

Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, испольВнзовать передовую технику и технологию и т. д.

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности комВнпании и отражает интересы всех сторон, задействованных в оргаВннизации. Таким образом создается база для формирования органиВнзационной культуры. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными методаВнми. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, тАФ это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирВнменный стандарт и т. п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеоВнлогией менеджмента. Сама же организационная культура не внедВнряется, а прививается и формируется посредством множества оргаВннизационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

тАв постоянное Совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

тАв управление интересами или, точнее, управление организациВнонным поведением через интересы;

тАв применение на всех уровнях управления единого стиля рукоВнводства, способствующего развитию позитивных процессов самоВнорганизации;

тАв формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

тАв целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований органиВнзационной культуры данного предприятия;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей струкВнтуре связей и традициям организационной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и треВнбованиям организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций орВнганизации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопредеВнляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения тАФ все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работниВнков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, наВнвыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предВнприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

2. Требования к менеджерам производства

В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационной культурой. И это понятно, ведь организация является одной из узловых функВнций менеджмента. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две:

организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе. Здесь уже начинается формирование организационВнной культуры.

Первая задача сводится к установлению и обеспечению техноВнлогических и других организационных связей между элементами процесса, вторая тАФ к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а втоВнрая тАФ социальной. В результате совместного решения обеих задач

достигается одна общая цель (итог работы), которую можно расВнсматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая тАФ к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана с формированием общих организационных установок в коллективе.

Организация производственной системы в целом также предВнставляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организаВнционная деятельность складывается из выполнения функций по организации собственно производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формироваВннию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив, по опВнределению, является группой людей, объединенных общей целью.

В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: низовой тАФ бригада, участок; средний тАФ цех; высший тАФ предприятие. Основным признаком определения уровня управлеВнния является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление процессом проВнизводства осуществляется через непосредственных исполнителей; на среднем тАФ через подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на высшем тАФ через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все многоВнобразие должностных категорий линейных руководителей или меВннеджеров производства (от мастера до директора) с известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и разных уровней управления. Соответственно неодинаковыми будут перечВнни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть менеджеВнром производства и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления. Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:

1. Установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей.

2. Управление процессами реализации связей.

3. Управление организационным развитием системы.

Первая функция тАФ установление внутрисистемных и внешВнних по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают две задачи: организация нового процесса (нового проВнизводства) и возобновление (воспроизводство) действующей оргаВннизации.

Наряду с организацией нового производства и нового технолоВнгического процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части производственной системы (замена оборуВндования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров и т. п.) потребует установления новых или частичного изменения старых связей тАФ технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого органиВнзованного процесса от руководителя требуется выполнение функВнции управления процессом установления, точнее, восстановления ранее регламентированных связей. В том случае, когда устанавлиВнваются новые связи или возобновляются действующие, для приняВнтия решений о внесении временных или частичных изменений в структуру ранее установленных связей руководитель должен хорошо знать управляемую систему, представлять себе ее идеальный оргаВннизационный проект. Если же этого проекта нет, то при подготовке и повышении квалификации руководителя необходимо формироВнвать у него идеальный ВлобразВ» хорошо организованной системы, к созданию которого ему следует стремиться в своей деятельности.

Для бригадира, например, важно прежде всего досконально знать технологию работ, осуществляемых его бригадой, вплоть до отдельных операции. Но эффективные решения по установлению внутрибригадных и внешних связей (со смежными бригадами и участками) как технологиВнческих, так и трудовых и управленческих, он сможет принимать, лишь хорошо зная всю систему бригадной организации и стимулирования труВнда, ее возможности, положенные в ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии положения, нормативы, стандарты, реглаВнментирующие порядок планирования, учета, нормирования, оплаты труда членов бригады, права и обязанности бригадира и т. п.

Установление внутрибригадных связей для бригадира означает прежде всего распределение работ, обеспечение эффективного разделения и коВноперации труда в бригаде. Для этого необходимы знания состава работ (и в частности, технологических возможностей разделения их на отдельВнные операции), трудоемкости, технико-технологических возможностей совмещения операций, профессий, многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того, нужно знать квалификационные и профессиВнональные возможности каждого члена бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, возможности морального и материального поощреВнния, связанные с применением коэффициента трудового участия (КТУ), морально-психологический климат в коллективе и др. Перед бригадиром стоит также задача установления внешних связей со смежными бригадами или участками, обслуживающими и управляющими подсистемами. Для этого ему необходимо иметь представление о системе более высокого порядка, в которую данная бригада входит, о действующей структуре связей и возможных способах их реализации. Содержание функций рукоВнводителя зависит и от характера основных экономических связей (подряд, аренда и др.).

Вторая функция руководителя тАФ управление процессами реализации связей тАФ требует знания, по существу, всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

Третья функция тАФ управление организационным развитием системы. Сюда входят: совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершенВнствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов и т. п. Все это требует от руководителя нахоВндить пути повышения эффективности производства, анализироВнвать влияние различных факторов на производительность труда, себестоимость продукции.

Между тремя основными организационными функциями упВнравления (установление связей, обеспечение их реализации, оргаВннизационное совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их соверВншенствованию, что приводит к необходимости внесения изменеВнний в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д.

Функции руководителя связаны между собой в рамках цикла организационного развития производственной системы. А так как составляющей этого цикла являются задачи организационного соВнвершенствования, то каждый раз этот цикл, по существу, должен возобновляться на новом уровне развития. По этой ВлспиралиВ» орВнганизационного развития производства идет и процесс усложнения задач и повышения требований к качеству принимаемых решений, а соответственно и требований к профессиональным знаниям и навыкам менеджеров.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалифиВнкации руководителя. Прежде всего, он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социальВнной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и внешних связей по отношению к данному объекту управления: технологических, кооперационных (координационных), обслужиВнвающих, экономических, социальных, информационно-управленВнческих. Их параметры: субъект и объект, предмет (содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации; уровень и порядок планирования, способы контроля; возможности регулироВнвания; механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию).

Такие знания нельзя приобрести раз и навсегда. Их содержание динамично, адекватно динамике самой структуры связей, что треВнбует непрерывного обновления знаний. Не все связи в производстВнвенной системе реализуются в форме технологических процессов. Значительная их часть носит формальный характер, регламентируВнемый соответствующими плановыми, распорядительными и норВнмативными документами, или обусловлена прямыми указаниями руководителя. Качественная и своевременная реализация таких связей во многом зависит от исполнителей. Поэтому руководитель должен уделять большое внимание работе, связанной с инструктаВнжем подчиненных.

Важно, чтобы руководитель умел дать правильную установку, верно сориентировать исполнителя, пробудить заинтересованность и инициативу, подобрать формы общения и психологического возВндействия на подчиненного, сформировать у него правильную соВнциальную позицию, основанную на экономическом мышлении, хорошем знании системы и своего места в ней. В этом, по сути, и состоит формирование определенной организационной культуры.

Например, исполнитель получает задание изготовить данную деталь в определенном количестве соответствующего качества к конкретному сроВнку. Это же задание можно поставить иначе: своевременно обеспечить (обеспечивать) данной деталью такого-то члена бригады в определенном объеме нужного качества. В первом случае исполнитель сориентирован только на результат собственного труда, а во втором тАФ на бесперебойное обеспечение необходимой связи для достижения результата совместного труда. И дело тут не только в формулировке задания, но и в том, что планируется и как оценивается работа бригады и ее отдельных членов. Если планирование работы бригады осуществляется не в нормо-часах или других объемно-валовых показателях, а в показателях конечного результата коллективного труда, выраженного в бригадокомплектах, количестве гоВнтовых изделий или узлов, то, естественно, что вторая форма задания будет точнее ориентировать на достижение цели. Кроме того, она оставляет исполнителю некоторую свободу для самоорганизации и авторегулироВнвания между членами бригады: обеспечение бесперебойной работы на смежной операции за счет временного увеличения численности или переВнстановки работников на предыдущей, частичного совмещения или паралВнлельного выполнения операций и т. п.

В самой ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. ПознаВнвая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения конкретных результатов деятельности колВнлектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является важным требованием к менеджеру как организатору производства.

Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организаВнционных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и

принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие техВннологию принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, праВнвильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в Влдереве целейВ» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при приняВнтии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последстВнвиями и т. п. Бели такие связи нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К числу знаний и навыВнков, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования произВнводственных систем, следует отнести владение приемами и метоВндами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей являются важным этапом организационного проекВнтирования.

Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с примеВннением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специалиВнстом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработВнной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организаВнционно-экономического мышления: умение видеть (отличать) суВнщественные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недоВнстающие или лишние связи в предложенном ему проекте организаВнции труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информироВнванным о достижениях науки и передового опыта в этой области.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта тАФ это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структуВнры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.    

Если по отношению к руководителю высшего уровня управлеВнния рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп решаВнемых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинакоВнвыми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и возВндействие как на внешние, так и на внутренние связи системы.

Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму орВнганизации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется зараВнботная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную реВнализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью деталиВнзации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей ниВнзового звена и с помощью специалистов. При этом структура оргаВннизационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организациВнонное совершенствование. Однако установление связей осущестВнвляется ухе не между отдельными исполнителями, а между проВнизводственными участками, бригадами, обслуживающими и обслуВнживаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний рукоВнводителя среднего звена соответственно должен быть более высоВнким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать реВншать задачи установления, реализации и совершенствования свяВнзей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответВнствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных подВнразделений решают ВлсвоюВ» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рациоВннальные с точки зрения технологов, без учета требований бригадВнной организации труда. Или создаются новые бригады без одноВнвременного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели плаВннирования, учета, порядок обслуживания, технического и материВнального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта.

Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами реВншений как в пространстве, так и во времени тАФ одна из важных организационных функций менеджера, определяющая комплексВнность организационного совершенствования системы. Для этого необходимы и широта специальных знаний (технологии, эконоВнмики, управления), и системное мышление, и хорошее знание объекта управления, и организаторские способности. Менеджер сам непосредственно не занимается организационным проектированием. Чаще всего он принимает в нем участие в качестве своеобВнразного заказчика и лица, ответственного за реализацию проекта. Эффективность работы тех, кто разрабатывает, и тех, кто непосредВнственно осуществляет организационный проект, во многом зависит от того, насколько глубоко менеджер умеет анализировать состояВнние системы, определять проблему, ставить цель и формулировать задачи, т. е. насколько хорошо он владеет основными моментами технологии принятия решения. Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня управления тАФ директорам предприятий. Но на этом уровне появляются такие важные и сложВнные задачи, как организация работы аппарата управления, структуры связей управления, инфрасвязей и, наконец, внешних связей предВнприятия. Все это требует от руководителя данного уровня более обширных знаний и профессиональных навыков.

Стержневым процессом управленческого труда являются подгоВнтовка и принятие решений. Для этого руководителю необходимо определить главную проблему и ее составляющие, цели и подцели, сформулировать задачи и выбрать критерии. А это зависит от его умения анализировать ситуацию, улавливать симптомы проблемы, ее частные проявления, строить Влдерево целейВ», устанавливать связи между отдельными его элементами и анализировать их влияние на конечный результат. Координацию между подразделениями (отВндельными специалистами, службами), участвующими в процессе подготовки решения, берет на себя тот руководитель, на которого возложено принятие интегрированного решения.

Не менее важна роль менеджера в организации процесса реалиВнзации решения. Сюда относятся подбор и инструктирование исполВннителей, оформление принятого решения в приказ, распоряжение, утвержденный проект, программу или план мероприятий и т. п., организация разъяснительной работы, контроля и стимулироваВнния. Менеджеру необходимо также хорошо знать жизненный цикл организационного совершенствования, уметь вовремя выявлять и формулировать возникающие задачи, знать методологию програмВнмно-целевого планирования и управления развитием системы. ВажВнным профессиональным качеством менеджера является умение управлять процессом внедрения организационных нововведений. Для этого надо распознавать характерные проблемы инновационВнного процесса (в том числе активное и пассивное сопротивление, неприятие Нового на всех стадиях его внедрения и адаптации в коллективе), обладать способностью убеждать, разъяснять, вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе, осваивать новые идеи и доводить их до других работников. Таким образом, требования к организационным качествам менеджера хотя и специфичны, но неотделимы от общих требований к нему как руководителю трудового коллектива.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам менеджеВнров на каждом уровне управления адекватны тем задачам, которые им приходится решать, а также тем задачам, решение которых находится у них под контролем. На любом уровне эти задачи могут быть сгруппированы по функциям управления процессами (устаВнновление связей, их реализация, организационное совершенствоВнвание). По мере возрастания уровня управления объем и сложВнность этих задач, а соответственно и требований, увеличиваются. Удельный вес тех или иных организационных задач, стоящих перед менеджерами, может быть неодинаковым. Например, у мастера может оказаться большой удельный вес задач в сфере организации труда по функциям установления и реализации связей; у начальника цеха тАФ по реализации связей в сфере организации материально-вещественной части производства и управления; у руководителя высшего уровня тАФ в области совершенствования организации управления и организационного развития системы в целом.

Вместе с тем в силу органической взаимосвязи всех сфер и функций организационного управления трудно теоретически обосВнновать какую-либо закономерность в неравномерном распределеВннии организационных задач на каждом уровне. Всякого же рода эмпирические выводы едва ли можно считать достаточно обосноВнванными. Чаще всего они отражают практику, сложившуюся под влиянием специфических особенностей обследуемых производстВнвенных систем, традиций и главным образом индивидуальных качеств, профессиональных возможностей и наклонностей конВнкретных руководителей.

Иногда возникает необходимость сосредоточить внимание на Влузком местеВ», направлении, допустим, на преодолении отставания уровня организации труда от уровня технического развития на участке или в целом на производстве. А руководитель предпочитает заниматься совершенствованием технологии, так как он в этом больше разбирается. Но если руководитель занимается только тем, в чем лучше разбирается или к чему чувствует профессиональную наклонность, то он упускает из виду другие направления, при этом неизбежно нарушается необходимая комплексность организационВнной перестройки и развития системы. Вот почему так важна широВнкая подготовка менеджеров в области организации производства, труда и управления, системной методологии организационного проектирования.

Один из выводов, который можно сделать из сказанного выше, заключается в том, что менеджер производства любого уровня долВнжен иметь подготовку в области организации производственных систем. Базовая подготовка менеджера наряду с другими общестВнвенными, техническими и экономическими дисциплинами должна включать изучение таких вопросов, как: организация технико-техВннологической части производства; научная организация труда; организация управления; организационное проектирование и моВнделирование производственных систем; технология принятия реВншений; применение программно-целевых методов в управлении развитием производственной системы; управление инновационВнными процессами; социальная психология и производственная педагогика в организации труда и управления производственным коллективом; работа с кадрами и ее особенности в условиях новоВнвведений. Такая подготовка может являться основанием для занятия должности руководителя любого уровня при наличии соответстВнвующих моральных качеств, организаторских способностей и псиВнхофизиологических данных, позволяющих возглавлять трудовой коллектив и выполнять в нем роль социального лидера. В дальнейВншем профессиональный рост менеджера происходит по мере наВнкопления производственного и управленческого опыта, а также непрерывного повышения квалификации.

Для менеджеров высшего звена, обеспечивающих внешние свяВнзи, а также руководителей малых предприятий, самостоятельных арендных коллективов и т. п. очень важно владеть также знанием маркетинга. Чувство рынка и умение прогнозировать его тенденВнции в связи с научно-техническим прогрессом помогут руковоВндителю успешно решать задачи своевременной организационной перестройки производства и определять перспективы развития предприятия.

3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и специалистам функциональных служб)

Выше уже отмечалось, что руководитель предприятия осуществВнляет свои организационные функции по отношению к объекту управления с помощью штаба управления и его функциональных служб. Собственно выполнение каждой из этих служб своей функВнции заключается в обеспечении и реализации определенного рода внутрисистемных связей. Как правило, это обслуживающие или управленческие связи: ремонтное, инструментальное, энергетичесВнкое, транспортное обслуживание; обеспечение технической и норВнмативной документацией, основными и вспомогательными матеВнриалами; выдача заданий, планов; учет и контроль; подготовка и повышение квалификации кадров и т. п. Вместе с тем сложившиеся формы разделения труда, характер планирования и учета деятельВнности функциональных служб, а главное, содержание профессиоВннальной подготовки руководителей и специалистов соответствуюВнщих подразделений не всегда ориентируют их на выполнение орВнганизующей роли в производственной системе. Чаще всего они ориентированы на решение специальных задач (технических, экоВнномических и др.) без учета их функционального предназначения.

В результате складываются устойчивые установки на решение сугубо ВлведомственныхВ» задач и узкоспециализированное мышлеВнние. Это проявляется и в организации работы указанных подраздеВнлений, и в методах управления ими, и в показателях планирования, учета их деятельности, а также в стимулировании работников.

Так, нередко на предприятиях в качестве основного показателя деяВнтельности и стимулирования работников энергетического цеха используВнется объем произведенного пара, ремонтного или инструментального тАФ объем выполненного ремонта или произведенного инструмента в валовом выражении. Но если исходить из того, что главными для этих цехов являются обслуживающие или обеспечивающие функции, то логика должна была бы подсказать выбор показателей, характеризующих своевременное и бесперебойное обеспечение соответствующими услугами основного проВнизводства с наименьшими затратами на их осуществление.

Задачи, решаемые руководителями и специалистами функциоВннальных служб, можно лишь условно разделить на две группы:

(.специальные (технические, экономические и др.) и функциональВнные, относящиеся к организации производства. Условность делеВнния объясняется тем, что решение специальных задач, по существу, является основой выполнения соответствующей организационной функции любой службы. Так, разработка технологического процесВнса или маршрутной технологии тАФ это составная часть организациВнонного проектирования или установления технологических связей в основном производстве. Вместе с тем есть и сугубо организациВнонные задачи функциональных служб и подразделений. К ним относятся: задачи проектирования систем обслуживания и обеспеВнчения основного производства; управление процессами установлеВнния, реализации и совершенствования инфрасвязей по данной обВнслуживающей или обеспечивающей функции; организация работы службы подразделения, включая организацию труда ее работников.

Разумеется, соотношение специальных и организационных заВндач в различных службах неодинаково. Но даже там, где удельный вес сугубо организационных задач невелик, незнание руководитеВнлем или специалистом организационной роли своей службы в проВнизводственной системе, как и отсутствие соответствующей подгоВнтовки, отрицательно сказывается на эффективности выполнения данной функции. Таким образом, наряду со знаниями, необходиВнмыми для решения специальных задач, работнику функциональВнной службы, в особенности ее руководителю, необходимо обладать также знаниями в области организации производственных систем.

Так, инженер-технолог и руководитель технологической службы предВнприятия кроме технологии производства должен знать основы теории организации производственных систем, научной организации и нормироВнвания труда, управления производством. Более глубокие знания им следуВнет получить в области проектирования и организации технологических потоков, регламентированных систем технической подготовки и обслужиВнвания производства, применения современных средств и методов автомаВнтизации проектно-технологических работ и т. п. Для руководителей и специалистов службы главного механика недостаточно знать оборудоваВнние и технологию ремонта, важно также изучить вопросы, связанные с организацией производства, труда и управления при выполнении ремонтВнных работ, планово-предупредительного ремонтного обслуживания и т. п.

Опыт применения методов матричного управления в крупных производственных объединениях говорит о том, что организационВнные знания руководителя функциональной службы должны быть шире, чем у линейных руководителей производства, так как их организационно-управленческая деятельность, связанная с выполВннением данной функции, пронизывает всю производственную сисВнтему.

Деятельность руководителей и специалистов диспетчерских, планово-производственных и других экономических служб и подВнразделений непосредственно связана с установлением и обеспеВнчением реализации внутрисистемных связей. Поэтому эти специаВнлисты должны обладать определенными знаниями в области орВнганизации производственных систем. Вместе с тем все эти знания необходимы им не только для выполнения организационных функВнций, но и для решения специальных задач. К примеру, с учетом требований НОТ конструктор обязан проектировать оборудование, технолог тАФ технологические процессы, инженер-проектировщик тАФ производственные здания и сооружения; экономист не может реВншать задачи, экономического анализа и планирования без учета влияния основных факторов организации производства, труда и управления.

Для специалистов с высшим или средним специальным образоВнванием необходимы знания основ организации производственных систем и управления производством. А на стадии специализации им необходимо глубоко изучить специальный курс применительно к той специфической сфере деятельности, к котоВнрой они себя готовят. Это может быть организация бухгалтерского учета, организация планирования и отчетности на промышленном предприятии, организация материально-технического снабжения и транспортно-складского хозяйства, организация технического обслуживания производства, организация ремонтного или энергеВнтического обслуживания, организация инструментального обслуВнживания и т. п.

4. Заключение

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения тАУ все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура. Функциональные менеджеры призваны проводить единую организационно тАУ техническую политику развития предприятия. Тем самым они выполняют важную роль в формировании организационной культуры.

Список используемой литературы:

1. Менеджмент: основы организации.    Смолкин А. М.   2000 г.

2. Практический менеджмент.  Казанцев А. К., Подлесных В. И.,

Серова Л. С.      2000 г.

3. Управление персоналом современной организации.

Шекшня С. В.  1997 г.

4. Основы менеджмента.   Майкл Мескон, Франклин Хедоури

Вместе с этим смотрят:

Организационные процессы
Организация и расчет показателей ОНПЛ изготовления платы АРУ
Организация и технология отрасли
Организация производства