Подготовка и повышение квалификации кадров
Министерство образования Украины
Кировоградский институт регионального управления и
экономики
РЕФЕРАТ
По предмету: Вл Организация работы с кадрами В»
На тему : " Подготовка и повышение квалификации кадров"
Выполнил : студент гр. ПР-97-2 з
Рындыч Антон
Кировоград 1998
ПЛАН:
Введение
1.РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1 Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
1.2 Подготовка кадров
1.3. Оценка результатов деятельности
1.4 Подготовка руководящих кадров
1.5. Управление продвижением по службе
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Без людей нет организации. Без нужных людей
ни одна
организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и
практики
управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
раб
отников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы
такие специалисты могли активно содействовать реализации целей
организации, им
нужны не только знания и компетенция в своей конкрет
ной области, но и
осведомленность
о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если
руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его
механизма,
возможностей и недостатков, то о
ни не могут в полной мере воспользов
аться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, что
бы все руководители
знали и понимали способы и методы управления людьми
.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребно
стей в людских ресурсах.
2. На
бор персонала
: создание резерва потенци
альных
кандидатов по
всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучш
их из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохра
нения служащих.
5.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от
него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудов
ым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. По
вышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещен
ия работников на должности с большей или
с меньшей ответственностью, развития их
профессионального опыта путем перемещения на другие должности или учаВнстки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе
: разраВнботка программ, направленных на развитие способ
ностей и повышение эффекВнтивности труда руководящих кадров.
1. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору
и от
бору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужны
х лю
дей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в ко
то
рых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих л
юдей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижает
ся посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и
должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного
блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над
всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей
силы о
бладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнени
ю задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к рост
у производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов
организации. Если, например, в результате реализации такой программы
производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводско
й стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие л
юд
ских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
1.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно
более производительным, является профессиональная ориентация и
социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересова
но в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда пом
нить, что организация тАФ это общественная система, а каждый работни
ц это л
ичность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с
собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не
вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был
человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет
считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хот
я новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
1.2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обесВнпечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способВнностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда
служащего назначают на новую должВнность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыко
в для эффективного выполнения своей работы.
Обучение тАФ это большая, специализированная область. СпециВнфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно пр
испосаблиВнвать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эфф
ективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для
обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворен
ие своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подраВнзумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, подВндержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. НекотоВнрые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник
программы долже
н и
меть в
озможность отработать на практике навыки,
приобретен
ные на к
аждо
м
этапе о
буч
ения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащи
еся долж
ны почувст
вовать обратную связь по отношению к
результатам обучения,
необходимо о
беспечить положительное закрепление пройденно
го материала.
Это может п
ро
исход
ить в форме похвалы или признания
успехов
со стороны пр
еподавателя, л
ибо, в случае компьютеризированных
современных с
истем обучен
ия, в виде непосредственной обратной связи при правильном
решении з
адач, предложенных программой.
1.3. Оценка р
езультатов
деятельности
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в
коллек
тиве и получил необходимую подготовку для эффективного
выполнени
я с
во
ей ра
боты, будет определение степени эффективности труда. В
этом зак
люч
ается
цель
оценки результатов деятельности, которую
можно пр
едставить с
ебе как пр
одолжен
ие функции контроля. Процесс контр
оля пр
едусматривает учрежд
ение стандартов и измерение результа
тов для оп
редел
ен
ия
отклонения от установленных норм и при необходимости принятие
корректирующих м
ер. Аналог
ичным образом, оценка результатов деятельности т
ребует,
чтобы руководители собирали информац
ию о том, насколько эффективно
каждый работник выполняет
делегированные ему обязанности. Сообщая эти
сведения своим подчиненным руководитель
информирует их о том, как хорошо они
справляются со своей работой и дает им
возможность исправить свое поведение, если оно
не соответствует принятому
. В
месте с т
ем, оценка результатов деятельности позвол
яет руководству определить наиболее
выдающихся работников и реально поднять
уровень
их достижен
ий, п
ер
еводя
их на более привлекательные должности.
В основном, оц
ен
ка результатов деятельности служит трем целям:
административной,
информационной и
мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая
организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принят
ия административных
решений о повыш
ен
ии, переводе и прекращении
трудового договора. Продвижение по службе помогает орган
изации, поскольку позволя
ет ей
заполн
ить ваканс
ии
служащими, котор
ые уже прояв
или свои способности. Оно помогает
е служащим,
поскольку
удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и
самоу
важ
ен
ию. Про
дв
ижение по
службе тАФ отличный способ признания
выдающегося исполн
ения работы.
Однако при принятии решений о продвижении по службе
руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают
тех работников, которы
е хорош
о
исполняют свои нынешние обязанности, но не расп
олагают потенц
иалом для эффект
ивной р
аботы в новой должности. Очень многие отде
лы сбыта впадали в ошибку,
выдвигая отличного продавца на должность заведующе
й. В результате они теряли хорошего продавца
и приобретали посредственного завед
ующего.
Перевод можно
использовать, чтобы расширить опыт работника, а также
в тех случаях, когда
руководство считает, что он или она будут работать более эффе
кт
ивно на другой должности. И
ногда п
еревод используется и в тех случаях, когда
человек работает
неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или
прошлыми з
аслугами
руководство
считает, что пр
екращение трудового договора с ним
было бы не
этичным. В тако
й с
итуац
ии п
еревод представляет собой понижение в
должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут
приносить какую-то пользу, но н
е будут блокировать карьеру способному молодому
работнику или фактич
ес
ки
препятствовать реализаци
и целей организации.
В тех
случаях, к
огда
работнику соо
бщили оценку результатов его труда
и предоставили достаточные
возможности для ее улучшения, но работник не хочет
или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним
должен быть рас
торгнут во имя реализации целей организаци
и. Какова бы
ни была администраВнт
ивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки р
езультатов д
еятельно
Внсти невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка р
езультатов деятельност
и нужна
и для
того, чтобы можно было информировать людей об
относительном уровне их раб
от
ы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хо
рош
о он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком
направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив си
льВнных работников, администрация может должным образом вознаград
ить их бла
годарВнностью, зарплатой или повышением в должности. Системат
ическое положит
ельно
е подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, дол
жВнно вести к аналогичному поведению и в будущем. Ин
форВнмационные, административные и
мотивационные функции оценки трудово
й деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному р
еш
еВннию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к
хорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности. В одном иссл
еВндовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оц
енк
и определяется несколькими факторами. Для начала отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальниВнком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основыВнвая свою оценку на личном от
ношении к подчиненному. Он должен также ум
еть довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выстуВнпать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме ВлДженерал ЭлектрикВ» привели к ряду важных выводов
. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о н
едоВнстатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. По
дч
иВнненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью пробл
емы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, Влдля достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимном
у общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию
В». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановВн
ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с р
езультатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабоВн
ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторонВн
нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так,
например, вместо того, чтобы сказать: ВлПоследние два месяца ты работал отвр
атиВн
тельноВ», можно сказать: ВлДжон, наша норма на отходы составляет 2% от используеВн
мого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты дума
ешь,
почему это случилось
?В». Обратите внимание, что такая формулировка позволя
ет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или
тут сказалось действие каких-то других факторов.
Второй вывод исследования ВлДженерал Электр
икВ» заключается в том, что м
етод
выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы
неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух
официальных сесс
ий по оц
енке результат
ов деятельности. Вместе с тем оценку
необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как
этого тр
ебует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проек
ту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не
уверен в своих способностях, руковод
итель может обсуждать его успехи с ним раз в
несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным
и
проверенными работниками руководитель может беседовать по мере
необходимости для поддержания контроля над ними.
Третий вывод исследования ВлДженерал ЭлектрикВ» заключался в том,
что не следует обсуждать
вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одно
временно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с
ним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Дуглас
МакГрегор настоят
ельно выступает в пользу оценки трудовой деятел
ьности, ориентированной на результаты
труда. Он утверждает, что
традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных
чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, над
ежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным
,
а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие
отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она
делает не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает
МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели,
которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные
цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному
информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства
характера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точности
оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы соб
еседование носило
двусторонний характ
ер. Работник долж
ен иметь возможность свободно обсуждать, п
очему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной
этого и что будет предпринято для исправления
положения.
И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчин
ен как можно более объективно.
Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным
по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и ГІ.Гд.), то в
рейтингах проявляется эффект ВлореолаВ», т.е. какое-то лицо получает одни и те же
оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а
какие-то нет.
Было также отмечено, что одни руководители имеют тенд
енцию давать всем высок
ие оценки, другие же, наоборот, тАФ низкие, что еще больше снижает точность и полезВнность оценок работы.
1.4. Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитию
навыков и умений, н
еобходимых служащим для эффективного
выполнения своих дол
жностных
обя
занностей или производственных задан
ий в будущем. На практ
ик
е систематические программы подготовки на
иболее часто испол
ьзуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для усп
ешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения
вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности орга
низация прежде
всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на осно
ве
анализа со
держания работы, руководство должно установить тАФ какие способ
ности и на
выки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и
штабных должностях
в организаВнции. Это позволяет организации выяснить, кто из руко
водит
ел
ей об
лада
ет на
иболе
е подходящей квалификацией для занятия тех ил
и ин
ых дол
жност
ей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработ
ать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможно
му продв
ижению по службе
или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров и мотивация. Под
готовка руко
воВндящих кадров в основном ведется для того, чтобы руковод
ящ
ие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Друг
им соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовл
етвореВнния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытаВнния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответстВнвенности и продвижения по службе. Исследования показ
али, что выпускники миниВнстерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение м
ежду их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоВнставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека боль
шое значение, то он обычно увольняется с такой работы
. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в с
илу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Методы подготовки управленческих кадров. Подгото
вка управленВнческих кадров может проводиться путем организации лекций, д
искуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуац
ий, чтен
ия литературы, делоВнвых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко пр
именяеВнмым методом является ротация по службе. Пере
мещая руковод
ител
я низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одн
ого года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отд
елов, уясня
ет необходимость коорВндинации, неформальную организацию и взаимосвязь между цел
ями различных подВнразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней упВнравленческой иерархии.
Друг
им
важным приемом я
вля
ется подготовка руководящих кадров в
процессе их работы.
Некоторые фирмы пору
чают но
вым руководителям столь тривиальную
работу,
что они разочаровываются в ней. ВлСознавая эту проблему отдельные
компании, такие как ВлАйТи энд ТиВ»
,
ВлПр
октер
энд
ГэмблВ», ВлФордВ» разработали программы
, в соответствии с которыми перспективным
новым руководителям с самого
начала поручают достаточно отвестсвенную работу, являющуюся испытанием их способностей,
но
пр
едпо
ложит
ельно
, пр
иходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью
, а примерно
через год пред
усматр
ив
ает руководство постоянным подразделениемВ».
В одном из
исследований была установлена тесная связь между уровнем
требований в проц
есс
е о
буче
ния
новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Т
е л
ица, п
ер
ед которыми с самого начала ставились более трудные зада
чи, выработали в с
ебе бол
ее
высокие рабочие качества и оказались лучше
подготовленными к будущ
им задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа м
ен
ед
жер
ов и по службе продвигалась тоже быстрее
.
1.5. Управление продвижением по службе
В развитие пр
ограмм по подготовке руководящих кадров в начале
70-х годо
в
многие
компании и консультационные фирмы разработали про
Внграммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.
Один
из а
второ
в опре
дел
яет понят
ие управления карьерой как официальную программ
у продвиж
ен
ия работ
ников по слу
жбе, которая помо
гала бы раскрывать все
свои способности и пр
име
нять их
наилучшим, с точки зрения организации, образом.
Програм
мы
управления прод
вижени
ем по службе помогают организациям использова
ть
способности с
во
их
работников
в полной мере, а самим работникам дают возможно
сть наиболее полно пр
именить с
вои способности.
Официаль
ная програм
ма упра
вления продвижением по службе дает людям
возможность
воспринимать их раб
оту в организации как Влсерию перемещений по
разл
ич
ным должн
остям, способст
вующую развитию как организации, так и личностиВ»
. Это имеет бол
ьшое з
начен
ие, поскольку исследования говорят о том, что люди
обычно относятся к с
воей
карьере достаточ
но пассивно. Они склонны к тому, чтобы ва
жные решения об их карь
ере инициировались бы другими людьми, а не их собствен
ными интереса
ми, потр
ебностями и ц
елями
. По мнению авторов публикаций и
исследователей, работающ
их в этой област
и, р
езультатом программ продвижения
по службе явл
яется больша
я пре
данность
инт
ересам организации, повышение мотивации
производительности труда, умень
шение текучести кадров и более полное использова
ние способ
ност
ей
работников
.
Женщины тАФ резерв управленческих кадров. Многие
организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по
службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения
управленческих кадров. Как говорит профессор Уэдделл Френч, Влоснов
Внные причины
непропорционального представительства женщин среди рукоВнвод
ителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по от
ношению к женщ
иВннамВ». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предполож
ения: 1)
женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у н
их маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а
когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины тАФ ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудВнках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их ил
и с
тавят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руковод
итеВнлей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в так
их с
тимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения
. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руко
водителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких осоВнбых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами
.
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания Влсети поддержкиВ» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.
Заключение
Объ
ем
проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательны
х в
ыводо
в о результативности программ по реорганизации условий труда, но
уже имеющ
иеся данные показы
вают, что такие программы способствуют развитию
чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадр
ов и по
выш
ению качества продукц
ии
. Вместе с тем было установлено, что во
многих слу
чаях повышения произ
вод
ительности труда не отмечалось, что, видимо, было
обусло
влено крайн
ей степенью его специализации.
Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения
организации труда способствуют повышению эффект
ивности деятельности организаций, нахо
дятся спец
иалисты, критикующие такие прогр
аммы. Некоторые критики
утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по
со
обра
жен
иям эко
номич
еской эффективности. ВлЕсли уж изменять технологию
и оборудовани
е для улуч
шения условий труда, тАФ говорят они, тАФ то это следует
делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль
В». Другие же
говорят, что Влмног
ие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не
хот
ят большей ответственности или привязанности к работе
В». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую
разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций,
требований к срокам пр
еб
ывания в должности, нормативных актов по ряду
специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие
. Таким образом,
руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения
некоторых программ рабочим дали бол
ьше самостоятельности, чем они того желали. Результ
ат тАФ
плохая работа и раздраженность работн
иков
. Ведущаяся в последнее время
критика идеи реорганизации услов
ий труда поддерживает такие взгляды
. Тем не
менее, при должной проработке программы совершенствование организации и
условий труда способствует раз
витию чувства удовлетворенности работников,
повышению качества труда, с
ни
жению количества прогулов и текучести кадров.
Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.
Список использованной литературы:
- .Травин В.В., Дятлов В.А. ВлОсновы кадрового менеджментаВ», М-95
- Шекшля С.В. ВлУправление персоналом современной организацииВ», М-96
- Кричевский Р.Л. ВлЕсли Вы тАФ руководитель..В», М-96
- Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : Управление в системе цивилизованного предпринимательства : Учеб. пособие. - М.:ИНФРА-М, 1996. - 224 с.
- Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. - С-Пб.:ЯНИС, 1992. - 126 с.
Вместе с этим смотрят:
Подход к положению предприятия на рынкеПонятие о конкурентных преимуществах высокого и низкого порядкаПрактическое применение управления капиталомПринятие краткосрочных управленческих решений