Роль конфликта в менеджменте

Министерство высшего и профессионального образования РФ

Государственный Университет Управления Кафедра менеджмента

Курсовая работа по дисциплине ВлМенеджментВ»

Тема курсовой работы:

ВлКонфликт и его роль в менеджментеВ»

Выполнил: студент ИНиМЭ

группы НЭ 2-4 Глущенко А.В.

Проверила: Москва-1999

Содержание.

Введение.

1.Конфликт как социальное противоречие.

1.1.Структура конфликта.

1.2.Конфликтная ситуация.

2.Функции конфликта.

2.1.Конструктивные функции.

2.2.Дисфункции.

3.Особенности организационно-управленческого конфликта.

3.1.Виды конфликта в сфере Влорганизационного императиваВ».

3.2.Конфликт в сфере целеполагания.

4.Типология организационно-управленческого конфликта.

5.Причины организационно-управленческого конфликта.

6.Специфика проявления организационно-управленческого конфликта.

7.Управление конфликтной ситуацией.

7.1.Структурные методы.

7.2.Межличностные стили разрешения конфликтов.

Заключение.

Приложение.

Список литературы.

Введение.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармонического функционирования организации. По мнению из авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации тАУ условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике.

1.Конфликт как социальное противоречие.

Обобщая многообразие определений конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение. Конфликт тАУ это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. И в данном, и во многих других определениях, конфликт прежде всего связывается с противоречием или одним и его моментов тАУ борьбой противоположностей. Одним из существенных признаков конфликта является противоположность интересов, которые в свою очередь сопрягаются с ценностями, целями и ориентациями. Таким образом, интересы тАУ главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

1.1.Структура конфликта.

Любой конфликт характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметом противоборства. Структура конфликта также включает конфликтное действие в той или иной форме и направляющее его сознание, средства и методы действия, поле конфликта. Кроме того, ни один конфликт невозможен без сложившейся до его появления конфликтной ситуации. Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные сообщества. Субъекты конфликта не остаются неизменными в процессе противоборства. О зрелости конфликта можно судить по степени формирования субъектов. Чем более развит конфликт, тем выше зрелость субъектов. Динамика конфликта прямо связана с развитием его субъектов, и наоборот. Если конфликт перерастает в иное качественное состояние, соответственно качественно изменяются противоборствующие стороны.

Маскировка подлинного субъекта конфликта тАУ частое явление во внутригрупповых столкновениях. Например, провоцирующий напряженность в трудовом коллективе или в каком-то подразделении госуправления стремится скрыться за действиями других, недовольных поведением управляющего лица, официального лидера. Проблема субъекта конфликта имеет еще один аспект. Для анализа конфликта, его динамики важно различать субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Причем, это не всегда один и тот же субъект. Агент, спровоцировавший конфронтацию, зачастую оказывается не ведущей, не определяющей, а ведомой, определяемой стороной. Изменение соотношения противоборствующих сил тАУ одна из закономерностей конфликта, в особенности классового, да и международного. Для военных конфликтов тАУ это правило, хотя в истории было немало войн без победителей.

Материальный или духовный объект общественной жизни, в отношении которого формируется противоположная направленность активности людей, составляет предмет конфликта. Им могут быть экономические и социальные блага, материальные и духовные ценности, политические режимы, юридические институты, политические и общественные лидеры, их программы, идеологические доктрины, религиозные верования, права и свободы человека, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и многое другое, что составляет элементы цивилизованной социальной жизни. В конфликте наряду с реальным предметом конфронтации может фигурировать мнимый, так сказать, квази-предмет. Действительный предмет нередко скрыт до поры до времени. Предмет конфликта тАУ его источник. В зависимости от глубины проникновения анализа в суть общественных процессов, исследователем фиксируется определенный уровень основы конфликта. Предмет конфликта тАУ это та переменная, которая характеризует любой конфликт. Ее анализ всегда необходим, каким бы ни были конфликтные отношения.

Поведение и действия субъектов направляются конфликтным сознанием. Его образует особое состояние общественного сознания, специфика которого заключается в осознании противоборствующими сторонами противоположности своих интересов, ценностей, целей и превращения их в мотивацию активности.

1.2.Конфликтная ситуация.

Любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации. Последняя тАУ неотъемлемая сторона конфликта, существенный элемент его структуры. Конфликтная ситуация включает, в первую очередь, острую форму противоречия, образующего основу конфликта; именно такую, при которой обе противоположности или одна из них уже не могут существовать в рамках прежней взаимосвязи, единства. Одну сторону или обе не удовлетворяют, к примеру, социальный статус, уровень участия в системе власти, возможность доступа к распределению благ и т.д. Наличие конфликтной ситуации свидетельствует о сформировавшихся конфликтогенных факторах, говорит о появлении инициатора конфликта (лидера, группы, организации), а также о готовности поддержать его со стороны других субъектов со сложившейся установкой на конфликт. Конфликтная ситуация стимулируется кризисными явлениями. Кризисы в обществе могут выступать условием возникновения конфликтной ситуации, либо являться фоном, на котором развертываются конфликты.

2.Функции конфликта.

2.1.Конструктивные функции.

Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наВнличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности восВнпринимаемых людьми фактов. Конфликт стимулиВнрует познание интересов, ценностей, позиции, сталВнкивающихся в противоборстве субъектов; высвечиВнвает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта. РазВнногласия, дискуссии как формы конфликтного поВнведения способствуют поиску истины. В ходе и в реВнзультате взаимных столкновений социальные агенВнты лучше узнают друг друга, усваивают полезный с точки зрения каждой стороны опыт, находя, при желании, возможные точки соприкосновения их взглядов и интересов. В процессе конфликта расВнкрывается подлинная картина того, что представВнляет из себя каждая сторона, какие ценности (и ценВнности ли) она отстаивает.

Другая всеобщая функция конфликта тАФ интегративная. Казалось бы, имеет место парадокс: конфликт способствует интеграции, объединению людей, а стало быть, установлению равновесия, стаВнбильности в обществе. Однако такова реальная диВналектика социума, где конфликт и интеграция неразрывно взаимосвязаны и поВнстоянно меняются местами. Доминирование одноВнго сменяется доминированием другого. Возникновение, развитие, я главное, разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гарВнмонизации общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а тем самым соВндействует формированию необходимого равновесия в общественном организме.

Одна из общих функции конфликта тАФ функция стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде. Обществу, социальным группам, индивидам, партиям и другим объединениям, идеологиям, культурным системам приходится постоВнянно сталкиваться с новыми условиями и новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями. Отсюда необходимость адаптации, приспособления к новой ситуации путем преобразования форм и методов деятельности и отношений, переоценки ценностей, критики устаревших образцов поведения и мышления. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Если общественная система или какие-то подсистемы (экономические, политические и др.) не справляются с возникающими конфликтами в процессе адаптации, они уходят в небытие.

2.2.Дисфункции.

Конструктивные функции конфликта неотделимы от разрушительных последствий, от дисфункции. Любая позиВнтивная функция конфликта имеет негативную стоВнрону. Та и другая проявляются в определенной сиВнтуации, на определенной стадии конфликта, в результате целенаправленных действии противоборВнствующих субъектов. Объективные последствия конВнфликта (конструктивные либо деструктивные) завиВнсят от многих переменных и, в значительной степеВнни, от средств борьбы. Насильственные средства ведут к расколу общества, а не к его интеграции. Насильственный конфликт может перерасти в хроническую форму, стать конфликтом антагонистическим, даже если ранее он таковым не был. ПоследоВнвательная серия насильственных конфликтов дроВнбит общество, дезорганизует и препятствует его духовной и практической консолидации. В итоге обВнщество оказывается в тупике. Так что, говоря о поВнзитивных функциях конфликта, следует иметь ввиВнду противоречивую возможность ее реализации. ПоВнследствия любой революции тАФ тому пример.

Позитивные (конструктивные) функции конфликВнтов не реализуются, если

а) они не регулируются соВнвместными усилиями противоборствующих агентов;

б) подавляются одной из сторон;

в) загоняются внутрь общественного организма.

В результате могут образоваться следующие дисфункциональные последствия:

Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
Представление о другой стороне как о ВлврагеВ»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьВншения взаимодействии и общения.
Смещение акцента: придание большего значения ВлпобедеВ» в конфликте, чем решению реальной проблемы

3.Особенности организационно-управленческого конфликта.

Организационно-управленческий конфликт тАФ это конфликт между членами управляющей организаВнции, руководителями и исполнителями, образующиВнмися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управВнленческой и организационной деятельности, а такВнже ее результатов и социальных последствий.

Как и другие типы конфликта, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречиВнвыми позициями, целями, ценностями и представВнлениями об общественном процессе жизни людей, наций, государства и т.д. Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целеВнвой группы (части управляющей системы) или ее с другими частями.

Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня - будь то, скажем, апВнпарат местного самоуправления, департамент обВнластной администрации или управленческий орган федерального уровня тАФ можно разделить на две сферы. Первая тАФ обеспечение организационных усВнловий внутри себя для выполнения предписанных функции (реализация Влорганизационного импераВнтиваВ»). Это тАФ процесс самовоспроизводства органиВнзации; он продолжается до тех пор, пока существуВнет и реально действует организация. Поскольку меняются условия деятельности, набор задач, - модифицируются и функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей. Вторая сфера тАУ целеполагающая деятельность, составляющая содержание управленческого процесса. Это тАУ сфера взаимодействия с объектом управления: конкретной общностью людей, видом их деятельности. Суть управления, как известно, состоит в разработке, принятии и реализации управленческого решения. Характер конфликтов в одной сфере деятельности и в другой различен.

3.1.Виды конфликта в сфере Влорганизационного императиваВ».

1. Конфликт, связанный с распределением стаВнтусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В оргаВннизации создается иерархия должностей и соответственно имеет место делегирование власти от вышестоящих звеньев руВнководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегированная, имеет тенденцию к саморасВнширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем иерархичВнность построения организации и управления внутВнренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими (большинства пеВнред меньшинством), что приводит к административВнному произволу, казенному равнодушию к правам и нуждам рядовых членов организации, пренебреВнжению к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при неВнумелом руководстве в междоусобную неприязнь, в подсиживание одними сотрудников других и приВнводит в конечном итоге к развалу организации как единого целого. Относительная автономность подВнразделений организации, обусловленная специфиВнкой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью тАФ нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если ВлнаВнчальствоВ» подразделения превышает свои полномоВнчия, притязает на часть власти руководства оргаВннизации как целого. И наоборот, если это руководВнство стремится лишить положенных властных полномочий подразделение и в любом вопросе наВнвязывать свою волю.

2. Конфликт, порождаемый проявлением разноВнобразных дисфункций в организации, обусловленВнных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных - ситуация соВнциального изменения. Организация функционирует в определенных условиях - внутренних и внешних (социальная и политическая среда). Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционироваВнния, происходит определенная дезорганизация сисВнтемы. Социальная дезорганизация тАФ неотъемлемая часть процесса социального изменения. Дисфункциональное состояние характерно для кризисных сиВнтуаций.

Возможны случаи спровоцированной дисфункциональности, в частности, преднамеренным создаВннием ситуации, при которой организация вынужВндена (или ее вынуждают) заниматься не свойственВнными ей делами. В системе государственного управления это происходит чаще всего, когда вмесВнто административного управления той или иной структуре приходится заниматься политическими вопросами.

3. Конфликт, обусловленный неадекватным разВнделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой колВнлектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. Непрофессионализм тАУ непосредственное проявление и причина такого конфликта.

4. Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, Влправил игрыВ». Любая норма предполагает возможность отклонеВнния от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становится конфликтом в случае отклоняющегося поведения. Причины конфликта многообразны. В их числе личВнностные тАФ одни из главных. ВлАтмосфера безличноВнстиВ» устанавливает границы допустимого отклонения от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.

5. Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и стиВнмулов труда, принятой и используемой в организаВнции. Любые классификации сотрудников как база оплаты труда не могут быть идеальными и удовВнлетворить притязания каждого. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно. Субъективное начало делает его реальным. СубъекВнтивизм в понимании меры стимулирования труда, как со стороны руководителей, так и исполнителей вызывает ту или иную остроту конфликта. НегативВнные стимулы и санкции сами по себе свидетельствуВнют о проявлении конфликта между членами оргаВннизации тАФ подчиненными и руководителями.

6. Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции, и антистимулами указанного процесВнса тАФ один из существенных видов в типологии конфликтов, свойственных реализации Влорганизационного императиваВ».

3.2.Конфликт в сфере целеполагания.

Организационная работа внутри управленческоВнго коллектива не отделена красной чертой от деяВнтельности по выработке, принятию и реализации решений. Напротив, одно переходит в другое, перВнвое является предпосылкой второго. Поэтому конфВнликты в организационных отношениях проявляютВнся в процессах, связанных непосредственно с управВнленческими решениями. Тем не менее, деятельность по выработке и реализации решений специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого рассмотрения.

Острые конфликтные ситуации, возникающие в процессе принятия, а также в ходе реализации реВншений, обусловлены диалектикой целей и средств, целей и результатов. Цель оправдывает средства тАФ вариант волюнтаристского действия, как правило, связанного с большими, а может быть даже опасВнными, потерями для организации и общества. СредВнства должны соответствовать конструктивному раВнциональному содержанию цели и обеспечить оптиВнмальный результат при минимальных потерях и затратах ресурсов. Это тАФ другой вариант, противоВнположный первому, конфликтный по отношению к нему ВлОпределенная цель тАФ определенные средВнстваВ» тАФ вариант последовательно продуманного реВншения. ВлОпределенная цель тАФ неопределенные средВнстваВ» тАФ вид решения при отсутствии достаточной информации о ситуации и т.д. Результат реализоВнванного решения в основном соответствует его цели тАФ ситуация бесконфликтная. И напротив, конфликт очевиден в случае их несоответствия.

Конфликтность или бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случае возникновения конфликтных сиВнтуаций при принятии и реализации решении в огВнромной степени зависит от качеств лидера, ответВнственного за этот важнейший процесс. Ведь речь идет о выборе и реализации такого проекта дейВнствий, который бы обеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достижения ожидаемого общего результата. Искусство руководВнства включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех формах.

4.Типология организационно-управленческого конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия этого типа аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может приниВнмать различные формы. Одна из самых распространенных форм тАФ ролевой, конфВнликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценноВнстями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенноВнстью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распроВнстраненный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время испольВнзования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Даже если этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар тАФ изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис.1). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться ВлрассчитатьсяВ» с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов Влна местоВ». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

5.Причины организационно-управленческого конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Описывая межгрупповой конфликт, я привел пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместе того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях тАУ весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

6.Специфика проявления организационно-управленческого конфликта.

В жизнедеятельности организации как коллектиВнва постоянно возникают и преодолеваются многоВнчисленные сиюминутные коллизии в общении люВндей. Разумеется, не все из них подпадают под опреВнделение ВлконфликтВ» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конфВнликта судят по свойственным для конфликтной сиВнтуации проявлениям, присущим ей признакам. Они специфичны для управленческой организации.

На бытие рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы. Общей формой проявлеВнния преимущественно объективных по природе конВнфликтов можно считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону необходиВнмых изменений. Дезорганизация - такое состояние, при котором групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят в несоответствие с новыми потребностями. НачинаетВнся поиск новых процедур действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого состояния характерны противоречия по поводу споВнсобов деятельности в изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает старые образцы поведения и реализации управленВнческих обязанностей. Формируются группы-инициВнаторов изменений и их противников. АктуализируВнется проблема взаимоотношений поколений в колВнлективе и оценки опыта старших сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в криВнтической ситуации тАФ и формальных носителей высВншей для организации административной власти.

Таким образом, дезорганизация на субъективВнном уровне проявляется в виде нарушения согласоВнванных действий членов группы, т.е. несогласия. Если согласие характеризует способность индивиВндов координировать друг с другом свои действия на основе признанных в организации норм и общих представлений о функциях системы, то несогласие означает нарушение оснований совместных дейВнствий отдельными группами организации (сектораВнми), складывающимися во фракции (обособленные группировки). Поведение членов организации завиВнсит от понимания ситуации, от реакции на происхоВндящее или ожидаемое изменение, соотнесения с нею своих частных интересов и позиций. При наличии согласия сотрудники понимают ситуацию весьма сходно, их интересы в основе совпадают с общим интересом организации и ее линией поведения в изВнменяющихся условиях. В таком случае каждый инВндивид представляет себе деятельность организации в целом и предъявляет другим предсказуемые и сходные ожидания-требования. Организованное поведение посредством общих представлений и групповых институционализированных норм проявВнляется в доминирование определенных сходных умонастроений, создающих благоприятную для коллективного скоординированного действия атмосВнферу.

Несогласие как форма проявления конфликта тАФ это нечто большее, чем расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то частВнным вопросам, не имеющим значения для органиВнзации. В контексте конфликтной ситуации разноглаВнсие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к ней, как действовать скоордиВннировано, чтобы осуществлять свои функции. НеВнсогласие тАФ это отказ образовавшейся внутри оргаВннизации первичной группы от предписанных шабВнлонов, норм поведения, это тАФ неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность (обоснованность) в измеВнняющейся ситуации. При наличии несогласия как проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и нефорВнмальной структур отношений. Теряется идентифиВнкация образующихся частных групп с ценностями всей целевой группы-организации.

Типичным конфликтом, связанным с необходимыВнми изменениями, а значит и ситуацией несогласия, является конфликт между консерваторами и новаВнторами. Он закономерен, ибо новое инициируется всегда отдельными членами организации, будь то лидер или рядовой. Первичная форма проявления такого конфликта тАУ несогласие с устаревшими элеВнментами в структуре или деятельности организаВнции. Сначала момент несогласия фиксируется в чаВнстных высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией ряда индивидов, объединяюВнщихся в группу. Предмет несогласия расширяется, включая в себя действия большинства коллектива, поддерживающего старое и связанные с ним форВнмы организации управленческих отношений. НесогВнласие перерастает в противоборство новаторов с консерваторами; вероятность того или иного исхоВнда зависит от способности организации, ее руководВнства к конструктивным действиям в соответствии со сложившейся ситуацией.

Углубляющееся несогласие порождает напряВнженность в коллективе организации тАФ форму проВнявления более высокого этапа возникающего конфВнликта. Напряженность как момент дезорганизации, связанной с необходимыми изменениями, выступаВнет в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудовВнлетворенности состоянием дел в организации, завеВнденным порядком, стилем руководства и т.п., остВнрой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подраздеВнлений, выражающих осознание необходимости обВнновления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состоВнянии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетом новой сиВнтуации и может быть охарактеризована как констВнруктивная. Негативная форма напряженности проявляется многолико, включая в конечном счете девальвацию норм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграцию и формироВнвание дисфункционального, кризисного состояния. Негативная напряженность подрывает устои адмиВннистративной власти, ее авторитет; деятельность упВнравленческой организации теряет целенаправленВнность; дезорганизация не уходит, а углубляется. На первый план выходит не конструктивная мотивация поведения руководства и коллектива, а стремление как-нибудь выжить, сохраниться во имя своих частВнных интересов. Конечный итог негативной напряВнженности тАФ агония организации.

Конфронтация членов организации тАФ неотъемлеВнмый элемент напряженности на высоком уровне ее развития и форма проявления внутреннего конфВнликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе тАФ жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, дискуссий, нацеленных на разгром оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии и др. В конфронтационном поведении используются разнообВнразные средства и методы, доступные чиновничеВнству: от организации групповых протестов до травВнли Влидущих не в ногуВ» со всеми, от конструктивных выступлений и практических действий до дрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и увольнений конфликтантов. В управВнленческих организациях конфронтация проявляетВнся в форме агрессивного и конформного поведения, в виде ухода от конфликта и поведения, склонного к подчинению, к принятию позиции противоположВнной стороны. Бюрократическая психология служаВнщих не исключает и анархистские поступки.

Наибольшую опасность для позитивной деятельВнности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с крисВнталлизацией частных интересов и подменой ими обВнщих.

В условиях напряженности и конфронтации поВнзитивные формы конфликтного поведения могут переходить в негативные. На первый план выходит практика применения негативных санкций; нарасВнтает противоположность формальных и неформальВнных отношений, в ткань нормальных деловых, слуВнжебных отношений проникает подозрительность, взаимное непонимание; нарушается деловое общеВнние. В большей степени подобные явления множатВнся в конфликтных ситуациях, возникающих по приВнчинам исключительно субъективного порядка. Речь идет в первую очередь о культуре коллектива данВнной организации, что в настоящем контексте обоВнзначает совокупность специфических представлений и норм, составляющих основу его поведения и дейВнствия. Правовая культура, уважение власти, закоВнна, профессиональный кодекс, служебная этика тАФ гаранты успешного функционирования организаВнции и предупреждения конфликтов деструктивного характера, их нежелательных последствий. Все эти факторы в конечном итоге сводятся к обеспечению исполнения каждым членом организации своих обяВнзанностей, которые налагаются предписанными ролями, и осуществления своих прав по отношению к другим.

7.Управление конфликтной ситуацией.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуаВнцией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно тАФ лишь одни из фактоВнров, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

7.1.Структурные методы.

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА тАФ это разъяснение требований к работе, использование координаВнционных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Один из лучших методов управлеВнния, предотвращающих дисфункциональный конфликт, тАФ разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигВннут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. ПриВнчем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненВнные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией тАФ это применение координационного механизВнма. Один из самых распространенных механизмов тАФ цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информаВнционные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разВнногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегВнчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организаций, коВнторые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффекВнтивности, чем те, которые не сделали этого.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеоргаВннизационных комплексных целей тАФ еще один структурный метод управления конВнфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели тАФ направить усилия всех участников на достижение общей цели.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использоВнвать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должВнны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфВнликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

7.2.Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕВнШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфВнликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта тАФ это Влне попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. ТогВнда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемыВ».

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убежВндением, что не стоит сердиться, потому что Влмы все тАФ одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодкуВ». ВлСглаживательВ» старается не выпустить наружу приВнзнаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: ВлМожно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: ВлЭто не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодняВ». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятВнность того, что в конечном счете произойдет взрывВ».

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, Влконфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальниВнкаВ». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руковоВндитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стоВнроны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс тАУ это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данныхВ».

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль тАФ признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что Вл..расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьмитАж Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целомВ».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Табл. 1 содержит некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли. Рис. 2 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта, приведенных выше.

Заключение.

Субъективные по природе конфликты в управВнленческом коллективе непосредственно порождаютВнся противоречиями между конвенциональными роВнлями, которые призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклоВннениями от них, выражающимися в нарушении усВнтановленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфере социальной психологии личности и группы.

Вообще взаимодействия в группе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека. И это нельзя оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.

Существуют различные виды поведения в конфликте. Это очень важно учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного менеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельности менеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и обновления.

Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.

Приложение.

Рис. 1. Межгрупповой конфликт.

Рис. 2. Межличностные стили разрешения конфликта.

Таблица 1. Методика разрешения конфликта через решение проблемы.

Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Список литературы.

Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. тАУ М.:ФБК-ПРЕСС,1998.
Менеджмент организации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. тАУ М.:ИНФРА-М,1995.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. тАУ М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: тАУ Ростов-н/Д: ВлФениксВ»,1998.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: тАУ М.:Инжинирингово-Консалтинговая Компания ВлДеКАВ»,1996.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. тАУ М.: ВлДелоВ»,1992.
Яковлева О.Н. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / ГУУ. тАУ М.:ЗАО ВлФинстатинформВ»,1998.

Вместе с этим смотрят:

Рынок ГКО в Беларуси
Рэстек
Ситуационные концепции менеджмента
Совершенствование процесса принятия управленческих решений с точки зрения экономии времени