Стратегии предприятия на разных этапах жизненного цикла

План Введение

Стратегии для конкуренции в новых отраслях;

Суть стратегии ВлВымпелкомаВ»;

Общая характеристика;
Маркетинговая стратегия ВлВымпелкомаВ»

Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости;

2.1 Анализ поведения компании ВлВим-Биль-ДаннВ» на стадии зрелости;

Стратегии для фирм находящихся в состонии спада;

3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО ВлЗингерВ»); 4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла. Заключение Список используемой литературы Введение Современная российская действительность уже породила немало недобрых отзывов в свой адрес, но несмотря на это, многие предприятия продалжают развиваться, получать прибыль. В настоящее время очень остро встаёт вопрос тАУ как хорошо применяется теория на практике. Основной задачёй моей работы, яляется анализ действия российских предприятий, в условиях их жизненного цикла. Ведь существуют эталонные стратегии поведения на стадиях жизненного цикла, и в работе будет показано какими предпочитают пользоватся российские предприяти. В качесте предприятий для примеров мной были отобраны следующие:

ОА ВлВымпелкомВ»;
Холдинг компаний ВлВим-Биль-ДаннВ»;
ОАО ВлЗингерВ».

В качестве примеров не фигирирует российская металлургия, нефтехимия, нефтепереработка, добыча нефти. Все эти компании являются экспортёрами, а я хотел рассмотреть действие именно тех предприятий которые ориентированны только на российский рынок. Каким образом им удалось поднятся, сохранить свои позиции на рынке и просто нормально развиватся в этих нечеловеческих условиях. В период после кризиса, российские прдприятия получили второе рождение, но как они до него шли. Какие из них смогли воспользоватся благоприятной коньюнктурой? Как они подошли к кризису? Во те вопросы на которые необходимо ответить. Ведь если на рынке складывается благоприяное положение, а у вас на заводе всё либо разворовали, либо всё находится в таком состоянии, что ничего производить нельзя. Все рассмотренные в работе предприятия, привязаны к эталонным стратегиям развития. То есть прежде чем давать пример идёт описание эталонных стратегий, а лишь затем идёт анализ предприятия. С моей точки зрения, это очень вожно показать различия между теорией и практикой. Работа соостоит из четырёх разделов. Первые три описывают теорию и практику российского бизнесса, а четвёрьый является аналитической частью, в которой я попытался указать все недостатки которые существуют. 1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях

Новая отрасль тАФ это отрасль, находящаяся в ранней стадии сущеВнствования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отВнрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенВнциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемаВнми, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли стаВнвят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.

тАв В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. НедосВнтаток статистической информации не позволяет четко опреВнделить тенденции его развития в будущем.

тАв Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательВнно охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

тАв Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю, Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара тАФ типичное явВнление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

тАв Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищуВнщие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.

тАв С ростом объемов производства эффект кривой опыта позвоВнляет существенно снизить производственные издержки.

тАв Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассоВнциации, собирающие и распространяющие информацию.

тАв Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потреВнбителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.

тАв Большинство потребителей предполагают, что первое покоВнление товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.

тАв Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками наВндежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной меВнре запросы отрасли).

тАв Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследоваВнний и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растуВнщий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являютВнся: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкуВнрентные преимущества использовать для завоевания лидируюВнщих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоВнить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые заВнтруднения, является создание стратегических союзов или совмеВнстных предприятий с другими фирмами для получения необхоВндимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должВнна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать приВнзнанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности.

Сиюминутную выгоду от изначальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста и рыночной доле фирме неВнобходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуязВнвимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно встуВнпившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендуюВнщие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менедВнжеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на наВнчальных стадиях их становления и развития, концентрируя усиВнлия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ресурсной базы.

СУТЬ СТРАТЕГИИ ВЫМПЕЛКОМА

Общая характеристика

Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации" (далее - АО тАЬВымпелкомтАЭ, тАЬВымпелкомтАЭ) является крупнейшим провайдером услуг сотовой связи в России, предоставляющим эти услуги под торговой маркой "БИ ЛАЙН". АО "Вымпелком" является членом группы компаний, включающей в себя:

Открытое Акционерное Общество "Вымпел-Коммуникации";
Закрытое Акционерное Общество "Макроком";
Открытое Акционерное Общество "КБ Импульс";
Ряд дочерних предприятий, а также совместных предприятий, в которых группа владеет пакетами акций.

АО "Вымпелком" является держателем лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, а также в восьми областях европейской части России: Самарской, Тверской, Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, а также в республике Карелия, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионов человек (19% населения Российской Федерации).

28 апреля 1998 года конкурсная комиссия, образованная Госкомсвязи РФ, подвела итоги рассмотрения предложений операторов сотовой связи относительно создания сетей стандарта DCS-1800 (GSM-1800). В соответствии с решением комиссии, компании группы "Вымпелком" получают лицензии на работу в следующих регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-Кавказский регион, Сибирский регион. Таким образом, АО "Вымпелком" будет владеть операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти из восьми регионов России, на территории которых проживают 68% населения России.

Надо сказать, что в Московском и Центральном регионах компаниям группы "Вымпелком" будет противостоять ЗАО "Росико", за которым стоит известная московская финансовая корпорация АФК "Система", контролирующая, в частности, компанию "Мобильные ТелеСистемы".

В конце первого полугодия 1998 года число абонентов обеих сетей (DAMPS, GSM-1800) АО "Вымпелком" составило 135400, число абонентов совместного предприятия (АО "Вымпелком" владеет 50% акций, одним из учредителей является АБ "Инкомбанк") компании только в Самаре возросло до 89001.

АО тАЬВымпелкомтАЭ является владельцем торговой марки "БИ ЛАЙН", которая стала первой широко признанной торговой маркой в сфере сотовой связи в России.

Кроме того, тАЬВымпелкомтАЭ это:

крупнейший провайдер услуг сотовой связи в России: по данным компании число абонентов на конец первого полугодия 1998 года составляло 135 400, а рыночная доля АО "Вымпелком" составляла 53% от всего рынка сотовой связи в Москве.
обладатель права на использование частотного спектра полосой 2Х30 Мгц с оценочной технической емкостью, достаточной для обслуживания 1,2 млн. абонентов в городе Москве.
держатель лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в восьми областях европейской части России, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионов человек (19% населения Российской Федерации).
один из победителей конкурса Госкомсвязи на право операторской деятельности в стандарте GSM-1800 в регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально- черноземный регион, Поволжский регион, Северо-Кавказский регион, Сибирский регион, на территории которых проживают 68% населения России.
имеет крупнейшую дистрибьюторскую сеть для распространения услуг сотовой связи в Москве: три офиса продаж и более 29 независимых дилера; свыше 136 точек реализации. По состоянию на декабрь 1997 года абоненты московской сети стандарта DAMPS могли пользоваться услугами роминга в 44 регионах России и 5 странах СНГ, а также в США и Канаде. Абоненты сети стандарта GSM-1800 имеют возможность пользоваться услугами роминга в странах Европы и прочих регионах, где функционируют системы стандартов GSM-900 или GSM-1800. На конец 1997 года заключено 10 международных роминговых соглашений.
АО тАЬВымпелкомтАЭ - первая российская компания, акции которой включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи в ноябре 1996 года.
В настоящее время является единственной сотовой ком-панией в России, которая осуществляет роуминг на территории США.

1.1.2 Стратегия развтия компании

ВымпелкомВ» вышел на сотовый рынок с совершенно неперспективным на первый взгляд американским стандартом. ВлВымпелкомВ» первым, когда для этого не было никаких тактических предпосылок, исВнпользовал на этом рынке агрессивный марВнкетинг, ВлВымпелкомВ» первым вышел на Нью-Йоркскую фондовую биржу. ВлВым-пелк.омс первым начал эксплуатировать сеть самого современного стандарта тАФ С5М-1800. Наконец, ВлВымпел комВ» перВнвым решился работать с по-настоящему массовым рынком.

Так в чём же в действительности заключалась стратегия компании, сделавшая её лидером рынка?

Сотовый бизнес подобен земледелию. Для того чтобы им заниматься, необходимо иметь надел тАФ право на работу в какой-то части эфира. Вот за это право тАФ лицензию на эксплуатацию определенных частотных диапазонов тАФ и шла в течение долгих лет жесточайшая борьба между конкурентами, именно в тот момент, когда встала задача получения лицензии, в руководстве стали стремительно пониВнмать, что такое современные коммуникаВнции.

Проблема заключалась в том, что план развития рынка уже существовал. МинисВнтерство связи решило, что будет развивать сотовую телефонию в двух диапазонах: 450 МГц, где будет использован недорогой стандарт NMT, и 900МГц, под который предназначался широко распространенВнный в Европе GSМ. Первый тАФ для бедных, второй тАФ для богатых. Зимину1 очень совеВнтовали заняться NMТ. Поскольку сам он все еще мечтал об инженерных разработВнках, он отправился на прием в ВлМосковВнскую сотовую связьВ» (МСС), которая влаВндела лицензией на NVТ, с предложениям о сотрудничестве. Оттуда его послали по изВнвестному адресу прямо с порога. Позднее один из руководителей МСС сетовал: ВлЧто же вы к нам тогда не прорвались, история могла бы повернуться по-другомуВ». Второй стандарт GSМ, и вовсе оказался недостуВнпен. Права на него уже получила МТС, акВнционером которой был Deutsche Telecom.

Нужно было либо отказываться от проекВнта, либо искать дырку в эфире. Зимин выбВнрал второе. Он провел исследование часВнтотного диапазона и обнаружил, что своВнбодное место есть на частоте 800 МГц, где может быть использован американский стандарт АМРS. Воспользовавшись своими связями в военных кругах, он уговорил воВненных освободить этот диапазон и, заруВнчившись поддержкой компании Епскяоп, поставляющей оборудование на этот рыВннок, с готовым решением пришел в Минсвязи. После нескольких месяцев хождеВнний по кабинетам Зимину удалось полуВнчить лицензию на создание в Москве комВнмерческой сети АМРS, в успех которой никто не верил.

Сложившаяся уже было конструкция рынка была разрушена. В первый, но не в последний раз. Естественно, это привело к конфликтам с конкурентами.

Как оператор сотовой связи ВлВымпелкомВ» изначально находился в очевидно проигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренгы, МСС и МТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские стандарВнты, развитие которых изначально поддерВнживалось Министерством связи. Однако ни одно из этих преимуществ в годы стаВнновления сотового рынка не сработало. ВлВымпелкомуВ» же, да и не ему одному, но и всем компаниям, продвигавшим америВнканский стандарт, удалось реализовать все те немногие конкурентные преимущества, которыми они обладали.

У Зимина было какое-то потрясающее техническое чутье, которое позволило ему на базе АМРS создать самую совершенную по тем временам техническую систему. У АМРS оказалось два неожиданВнных преимущества. Во-первых, он был гоВнраздо старше GSМ, поэтому его оборудоваВнние дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились гоВнсударственные же предприниматели тАФ обВнластные тАЮЭлектросвязи", городские телеВнфонные сети, только-только прошедшие приватизацию и обладавшие всеми недосВнтатками госучреждения. Они оказались меВннее оперативными, чем операторы АМРS тАФ молодые голодные компании, не успевшие к государственному пирогу и вынужденные подбирать крохи. Однако эти кроки оказаВнлись вкуснее самою пирога. В девяносто пяВнтом году операторов АМРS уже было больВнше, чем операторов GSM, что удивительно. И еще более удивительно тАФ их было чуть ли не больше, чем операторов NМТ.

Сам Зимин успех первых лет тоже объясВнняет энтузиазмом и профессионализмом:

В компаниях-конкурентах работали в осВнновном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набираВнли сотрудников, которым сами же не довеВнряли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом, У нас таких понятий не быВнло. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, раВнботавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать тАФ поставить баВнзовую станцию в нужном месте, тАФ могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем.

Кроме того, в Вымпелкоме с самого начала работаВнли действительно профессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях городВнских агломераций, тАФ это было их, и инжеВннерная часть работ, с самого начаВнла была вне конкуренции.

В других компаниях этими вещами вообВнще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультанВнтов, которые рисовали ляповатые проекВнты. У МГС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС. Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в принВнципе невозможноВ».

Специалисты говорят, что Зимину удаВнлось создать одну из лучших в мире сетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, своВнбодный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с анаВнлоговым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только это стало техничесВнки возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничать с цифровой сетью GSМ.

Однако эту совершенную услугу еще наВндо было продать.

1.1.2 Маркетинговая стратегия АО тАЬВымпелкомтАЭ

ВлЗимин повел себя потрясающе грамотВнно. Типичный тАЮсовок", инженер, он дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в соверВншенной западной манереВ», тАФ делился своВними наблюдениями один аналитик. ДейВнствительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.

Были снаряжены несколько команд, которые поехали и посмотрели, как работаВнют сотовые компании ВлтамВ». Обнаружили, что операторские компании на Западе усВнтроены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции занимали технаВнри, то в западных две трети работали в абоВннентской, маркетинговой службах и службе продаж.

Абонентская служба в ВлВымпелкомеВ» стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не было тактиВнческой необходимости. НемногочисленВнных клиентов можно было обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым отделом, технические с техническим, вопросы продаж тАФ с продавВнцами. Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компаВннии не возникало.

Задачей создаваемой абонентской служВнбы было сделать так, чтобы сам оператор службы мог ответить на все вопросы клиенВнта. В компании появились новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у финансового департамента, вот эти тАФ у технического. Недовольство старых структур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованы очень быстро и очень жесВнтко. И с 1995 года ВлВымпелкомВ» стал слаВнвиться исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень доброжелаВнтельности и оперативности решения цсех возникающих у абонента проблем, котороВнго достигла сетв ВлБи ЛайнВ», до сих пор ми-кому превзойти не удалось.

Вторым ноу-хау службы маркетинга стало создание дилерской сети. Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть опВнределенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые продаВнжи тАФ это когда вы приходите в офис и покуВнпаете телефон прямо там. косвенные продаВнжи тАФ через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме через дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, гоВнтовый купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к подъезду.

Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное сопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем отВндавать деньги дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу 1995 года ВлВымпелкомВ» превзошел все компании вместе взятые по количеству тоВнчек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу ВлБи ЛайнВ» и тут же за углом можеВнте приобрести аппарат.

Следующим шагом была раскрутка торВнговой марки. На этой стадии борьба пошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть офорВнмлен ваш офис, вот такой должна быть ваВнша реклама. Эффект превзошел все ожидаВнния, После того как дилеры стали выстуВнпать под маркой ВлБиЛайнВ», затраты на рекламу самого ВлВымпелкомаВ» неуклонно падали, а количество рекламы только росВнло, Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу ВлБиЛайнВ».

Агрессивный маркетинг принес свои плоды, К 1995 году еВымпелкомВ» имел саВнмую известную в России торговую марку, а продажи стали расти лавинообразно. Если за весь 1994 год было продано всего четыре тысячи аппаратов, то только за один деВнкабрь 1995 года тАФ столько же. Каждые два из трех сотовых телефонов, продаваемых на рынке, принадлежали ВлБи ЛайнВ».

Несомненно, если говорить о детализации стратегий применяемых Вымпелком, на стадии рождения, то здесь можно выделить очень грамотно проведённую стратегию тАУ дифференциа-ции. Причём, предложив сразу несколько отличительных характе-ристик своей услуги, а именно: быстроту обслуживания клиентов и просто восхитительное качество связи; Вымпелком, не стал устанавливать повышенную цену на услуги сотовой связи. И конечно, агрессивня маркетинговая компания, позволили захватить компании значительную долю рынка, и оставатся лидером рынка на протяжении пяти лет.

2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно слрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, моВндернизации товара и проведения других мероприятий по подВндержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к суВнщественным изменениям в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуВнренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые споВнсобы переманивания клиентов у своих конкурентов. ПриВнобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. КоВнгда потребители освоили товар и ознакомились с аналоВнгами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия поВнкупки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители наВнчинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотВнношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производстВнвенных мощностей. Снижение темпов роста отрасли ознаВнчает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиВнях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска ноВнвых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддержиВнвать заинтересованность потребителей.

6. Усиление международной конкуренции. Растущие нациоВннальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация товаВнра и распространение ноу-хау в области технологий сниВнжают входные барьеры и дают возможность предприимВнчивым иностранным компаниям стать серьезными соперВнниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых геограВнфических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изоВнщренные покупатели и периодически возникающий избыВнток производственных мощностей оказывают свое негаВнтивное влияние на размер прибыли в-оз-расли. Самый тяВнжелый удар испытывают слабые фирмы с низкой произВнводительностью.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглоВнщений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасВнли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со слаВнбыми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов проВндаж. Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных конкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих поВнзиций среди конкурентов.

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положиВнтельно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценоВнвая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модиВнфикаций товара не дает возможности фирмам достигать эконоВнмии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаВнров не всегда могут покрыть реальные производственные затраВнты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержВнки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуВнренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукВнции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деяВнтельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиВнков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проВнводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увелиВнчению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продукВнтовые магазины увеличили средний объем продаж одному покуВнпателю путем организации пунктов проката видеокассет, исВнпользования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда склаВндывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности произВнводства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобреВнтенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями явВнляются те, которые существенно усиливают конкурентные позиВнции фирмы-покупателя.

Выход на международные рынки. По мере того как нациоВннальный рынок переходит в стаВндию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежВнные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкуВнрентов. Некоторые производитеВнли из развитых промышленных стран находят стратегию интерВннационализации весьма привлеВнкательной, так как производстВнвенное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть исВнпользовано на предприятиях менее развитых иностранных госуВндарств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе На зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую угВнрозу и не в состоянии следовать в производстве последнему сло ву техники. Стратегия интернационализации приобретает осоВнбый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может соВнвершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фоВнкусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертво-вании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темВнпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

2.1 Анализ поведения компании ВлВим-Биль-ДаннВ» на стадии зрелости

За семь лет существования компания тАЬВимм-Билль-ДаннтАЭ из маленькой фирмы, производящей сопи в картонной упаковке, превратилась в огромВнную холдинге образную структуру. Внешние наблюдатели называют тАЬВимм-Билль-ДаннтАЭ государВнством в государстве. Сегодня группа состоит из семи заводов по производству молочных проВндуктов, расположенных в Москве, Подмосковье, Новосибирске, Нижнем Новгороде и ВладивосВнтоке, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми крупВннейших городах России, нескольВнких компаний, занимающихся поставками и продвижением проВндукции. тАЬВимм-Билль-ДаннтАЭ имеВнет свой филиал в Нидерландах и недавно зарегистрировал филиВнал в Израиле. Оборот компании в 1998 году составлял 800 млн долларов, а в 1999 году по предВнварительным оценкам, должен составить 40 0-430 мпн долларов. В Московском регионе компания занимает около 70% рынка моВнлочных продуктов и 15% рынка очков. В России ее доля,естестВнвенно,существенно меньше одВннако как только компания выходит в регион, ее присутствие на реВнгиональном рынке быстро увелиВнчивается.

Еще в девяносто восьмом гоВнду тАЮБимм -билль- Данн" на питерВнском рынке был не очень заметен. Однако начиная с девяносто деВнвятого года его доля стала быстро увеличиваться. Основа тАУ мощная рекламная компания. Наши производители, как правило, не имеВнют таких средств на продвижение своей продукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое качество продукции и есть проВндукты, которых просто мало на наВншем рынке тАФ например, йогурты ВлЧудоВ».

Помимо хорошо раскручиваеВнмых торговых марок и большого асВнсортимента продукции к чисто экоВнномическим конгурентным преиВнмуществам компании,как правиВнло, относят: изначально доминируВнющее положение на московском рынке, аккуратную работу с поставВнщиками (хорошие цены, немедленВнная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

Существует еще одВнно важное конкурентное преимуВнщество компании тАФ создание коВнпируемой системы управления. По мнению специалистов,столь мощная структура не могла бы суВнществовать, если бы каждое ноВнвое подразделение не было бы жестко встроено в уже существуВнющую систему управления. СеВнгодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в региоВнны, управленческая эффективВнность "Вимм-Билль-ДаннаВ» стаВннет особенно важной.

Первые цели экспансии тАФ юг и северо-запад России.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ВлВим-Биль-ДаннВ», обощел все ошибки которые возникают при переходе на стадию зрелости. Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производи гель молочной продукции и соВнков группа предприятий ВлВимм-Билль-ДаннВ» продолжает диверсифицироваться. Московское ОАО ВлЛианозовский молочный комбинатВ» приобрело у Дальнсвос-точного морского пароходсгва конгрольный пакет акций ОАО ВлПивоиндустрии ПриморьяВ» (Владивосток). Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеВнса, каким является произиодство пивобез- алкогольной продукции.

Предприятие в Приморье являВнется вторым лианозовским приВнобретением такого рода, первым был пивной завод в Нижнем НовВнгороде. Вновь купленная ВлПивоиндустрии ПриморьяВ» является крупнейшим производителем в своем регионе, чем и заинтересо-вала покупателя.

Конечно, компания ВлВим-Биль-ДаннВ», не является единствен-ной компанией, которая успешно работает на стадии роста. К таким компания можно отнести и уже рассматриваемый Вымпелком. Хотя сейчас в дело вступает все таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, хотя пока победителя трудно определить, но как эту борьбу ведёт Вымпелком, можно сказать лишь одно тАУ банкротства не предвидится.

3. Стратегии для фирм находящихся состоянии стагнации или спада.

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль неприВнвлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а моВнжет быть и нет, прекращение деятельности тАФ это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стаВндии медленного роста или спада, должны принять суровую реВнальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможВнностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличВнности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абВнсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход поВнследних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. РынВнки в стадии стагнации или падения спроса, как и все друВнгие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегВнментов или путем завоевания большего доверия у покупатеВнлей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конВнкуренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыВнли и доход от капиталовложений путем постоянного соВнкращения текущих расходов и увеличения производиВнтельности. Фирмы могут достичь сокращения уровня изВндержек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельноВнсти, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних проВнцессов; 3) консолидации неиспользованных производстВнвенных мощностей; 4) использования большего количеВнства сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО ВлЗингерВ»)

По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М, И, Калинина, он же ОАО ВлЗингерВ» (Россия) В середине 90-х российский ВлЗингерВ» был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленные и бытовых швейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочи'1 ал импорт тАФ либо очень качественную и дорогую продукцию европейского образца, либо дешевую китайВнскую технику Объемы производства стремиВнтельно сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора завоВндов. входящих в ОАО ВлЗингерВ» (Завод бытоВнвых швейных машин, Завод промышленных швейных машин, Литейный завод), не откаВнзались от попыток его оживить.

Но дело в том, что ситуация на рынке швейных машин складывалась крайне тяжело для российсего производителя, иными словами, он был никому не нужен. Но не смотря на это руководство зпвода ни в коем случае не хотело.

Конечно, руководство брало кредит, даже у самой настоящей компании ВлЗингерВ» (США), но пользы это не принесло. Но тратили их не просто так, в машинки было внесено около 300 изменений, но и этого оказалось недостаточным для достижения конкурентноспособности.

В стремлении сохранить предприятие во что бьпо ни стало руководство стало деВнлать вполне рациональные с экономической точки зрений шаги. Заслуга руководства состоит не только к привлечении иностранных партнеров, но и в решении разделить завод на самостоВнятельные экономические единицы. В результате, следуя примеру лягушки, поВнпавшей в молоко, заводы начали барахтатьВнся в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и пошла диверсификация.

Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации тАФ литье стаВнни и деталей для швейных машин, В периВнод малой востребованности по прямому назВнначению завод начал лить все подряд декоВнративные вазы решетки, детали для автомоВнбилей, нефтяного оборудования. В частносВнти. обновленная к 850-летию Москвы ограВнда Бульварного кольца тАФ подольский проВндукт, часть продукции Литейного идет на экВнспорт в Германию для нужд тамошнего машиностроения. Последнее характеризует поВндольское литье положительно: немцы знают толк в качестве индустриальной продукции. Попутно, благодаря помощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и освоВнили новые ноу-хау; так что теперь и для коВннечного продукта российского ВлЗингераВ» ЛиВнтейный завод может выпускать более качесВнтвенные детали и, главное, более экономичВнным способом.

Аналогичная история случилась и с цеВнхом пластмасс в составе Завода бытовых машин: изначально предназначенный исВнключительно для изготовления корпусов для машин, теперь за счет непрофильной продукции (от мисочек до автомобильных деталей) он зарабатывает оборотные средВнства для основного производства.

Конечно, целые корпуса сдаются в аренВнду, не без этого. Но в подборе арендаторов есть определенная система, отвечающая осВнновной цели: сохранить профиль предприВнятия. Дело идет к созданию тсхнопарка на избыточных в новых условиях площадях. На щадящих условиях уже предоставлено помеВнщение одной инновационной фирме; она может быть весьма полезна основному проВнизводству. поскольку обладает технологией изготовления качественных пластмасс, приВндающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид.

Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что для отечественной промышленности о целом кризис стал в неВнкотором роле манной небесной, сведя конВнкуренцию импортной продукции к минимуВнму. К этому благоприятному моменту росВнсийский ВлЗингерВ» оказался подготовленным: модернизированным, с несколькими реконВнструированными цехами, с новой организаВнцией труда и трудовой моралью.

Самое большой событие послекризисного 1999 года: ожил Завод проммашин. ВосВнпрявшая отечественная швейная и кожга-лантерсйная промышленное предъявила наконец свой спрос. В течение прошлого гоВнда выпустили 2100 машин, хотя планироваВнли на треть меньше, В 2000 году предполагаВнется произвести около 4 тысяч. Среди покуВнпателей примерно 60% тАФ компании, созданВнные уже в пореформенный период.

Экспортные поставки ОАО ВлЗижерВ» планиВнрует начать с литья для промышленных швейных машин. Затем тАФдополнить их посВнтавками деталей после механической обра-богки. Всего на экспорт предполагается проВндавать до 25% выпускаемой продукции.

Шанс получила и бытовая швейная маВншинка ВлЧайкаВ», модернизированная, конечВнно. Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая имноржая, около полутора тысяч рублей. Делать может все, что. в принципе, нужно средней российской семье.

В принципе это один из лучших примеров того как выживали российские предприятия в условиях, когда невозможно выйти на рынок со своей основной продукцией.

Причём, данный пример не единственный. Например многие тракторные заводы шли примерно по такому же пути. То есть на первое место у них выходила стратегия диверсификации бизнесса и стратегия снижения затрат. Зарабатывая деньги и проводя модернизацию и создание новых товаров, многие заводы дождались свого звёздного часа. На ВлЗингерВ» потекли заказа от швёйной и кожгалантерейной промышленности, а на тракторные заводы потекли заказы от золотодобытчиков, шахтёров, нефтянников.

4. Анализ выбора стратегий российскими предприятиями на стадиях их жизненного цикла

В середине 80-х годов представитеВнли Гарвардской школы бизнеса под руководством Брюса Скотта провели исследование, наиболее сенсационным выводом котороВнго было следующее утверждение: важнейВншим фактором снижения конкурентоспоВнсобности американской промышленности на мировых рынках является слабая идеолоВнгическая работа в американских компаниях. Исследователи рекомендовали заказчикам Влв полной мере осознать значение идеолоВнгического фактора для экономической эфВнфективности национального хозяйстваВ».

Оказалось, что в фирме, как, впроВнчем, и в любой другой организации, идеоВнлогия отвечает на главный вопрос: ВлЗачем мы всем этим занимаемся?В», тАФ придавая орВнганизационной деятельности смысл. УдаВнлось нам выделить и четыре важные функВнции идеологии фирмы:

тАФ она определяет цель, к которой всем неВнобходимо стремиться;

тАФ мобилизует персонал;

тАФ задает четкий критерий принадлежносВнти к данному коллективу (принцип разделеВнния ВлмытАФониВ», или, в более конкретной формулировке из военного лексикона, ВлсвойтАФчужойВ»);

формирует систему ценностей, котоВнрая, в свою очередь, позволяет выбрать доВнпустимые методы для достижения поставВнленной цели.

Возьмем, к примеру случай уже описанный в данной работе с Вымпелкомом. Фактически компания захватила рынок благодоря тому, что у них существовала, хоть и не в полном понимании смысла, но всё же идеолгия. В принципе у всех сотрудников компании существоваля цель, они были полносью мобилизованы, и т.д. И только благодоря этому они и дабились успеха в отрасли, с минимальными шансами на успех. Этот случай очень широко показывает необходимость формирования идеологии компании, как одного из основных средств для достижения успеха. Причём идеология должна существовать всегда, просто со временем она должна изменятся в соответствии с целями, и приоритетами компании.

Здесь может показатся, да зачем говорить об идеологии, когда необходимо проанализировать стратегии. Но если любая компания будет применять ту или иную стратегию без интузиазма сотрудников, без их поддержки тАУ ничего не получится.

Вообще, говоря об успешности применения тех или иных стратегий, хочется отметь специфику российского рынка, что у него свои парадоксы, которые необходимо учитывать.

И в современных условиях успеха на стадии зарождения добились лишь компании, которые и использовали эту специфику. Невозможно представить ни одну западную компанию, которая бы одиннадцать лет ждала того момента когда её товар опять станет конкурентноспособным. А российский ВлЗингерВ» смог, и в итоге получилась преуспивающая компания, возможно вскоре станет даже лидером европейского рынка.

Многие рооссийские компании расслабились при достижении зрелости, особенно это касается банков. Но кризис расставил всё по своим местам. Теперь нам осталось только понаблюдать, как используют своё преимущество, предприятия получившие шанс после кризиса. Сеёчас и наступает такой переломный момент, ведь многие зарубежные компании оценив последствия кризиса потянулись на российский рынок, и у них появились совершенно другие стратегии, ходы и приёмы.

Хочется сказать немного слов о том, что большинство российских предприятий всё же недожило до кризиса, или не было готово к улучшению коньюнктуры, поэтому предприятий лидеров или просто прибыльных тАУ можно пересчитать по пальцам.

Как это ни странно прозвучит ддя тех, кто привык считать, что экономический рост связан со стимулированием спроса, росВнсийские успешные компании в своих стратегиях, как правило. следуют теории предложения. Суть ее заключается в том, что производитель нового товара или услуги не ждет появлении рынка, а формирует его сам, сначала предлагая товар в небольших объемах и на практике доказывая его полезность для потребителя, потом проводя активную реклам-ную кампанию и фиксируя принадлежность этого товара к определенной торговой марке, а потом, и это самый опасный момент, за счет резкого снижения цены товар предлагается большому рынку. Очевидно, что на этом этаВнпе компания нужкдается в больших кредитах и резком снижении издержек производства. Но если последнее ей удается, она оказываВнется хозяином на уже большом и стабильном рынке, стабильном потому, что от полезной и ставшей привычной вещи потребителю откаВнзаться очень сложно,

Рискуют ли они при этом? Конечно, рисВнкуют, но другого пуги, похоже, и нет, прежВнде всего из-за конкуренции, В том, что этот процесс финансируется кредитом, нет абсоВнлютно ничего страшного: капитал только для того и существует, чтобы создавать новую стоимость, и только пока он пользуется спроВнсом со стороны рискованных предпринимаВнтелей, может быстро расти богатство страны.

Заключение

Успешное развитие рассматриваемых мной компаний свидетельствует лишь об одном тАУ в России есть люди способные управлять. Да тАУ именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможите найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять. Очень многие российские руководители показали себя отличными менеджерами. Чего только стоят примеры с ВлВымпелкомомВ» да ОАО ВлЗингеромВ». Но есть предприятия добившиеся успеха, но прошедшие за рамками данной работы. Из них можно назвать РКП (российские крахмалопродукты), ВлНевская косметикаВ», ВлНижфармВ», АЗБХ (Ангарский завод бытовой хмиии), и очень отрадно говорить о том, что многие встали на ноги ещё до августовского кризиса.

Если же говорить о стратегиях применяемых российскими предприятиями, на стадиях жизнненого цикла, то можно с уверенносью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать её именно такой, чтобы она имела успех именно на российском рынке.

Имеено ос тратегиях на стадии упадка, нам приходится слышать чаше всего. И может быть, с одной стороны это плохо, но с другой стороны, если менеджер смог вывести предприятие из кризиса, когда вся россйская экономика находится в кризисе тАУ это о чём то говорит.

1 Генеральный директор АО тАЬВымпелкомтАЭ Дмитрий Зимин

Вместе с этим смотрят:

Стратегический и инновационный менеджмент
Стратегический менеджмент
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование как функция менеджмента