Что такое реинжиниринг

мОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

РЕФЕРАТ

по дисциплине

Вл стратегический менеджментВ»

НА ТЕМУ:

ВлреинжинирингВ»

ВЫПОЛНИЛ Лисовая А.В.

гр. 405-м

ПРОВЕРИЛ Годин А.М.

г.Москва 2002г.

Содержание

Введение. 3

Что такое реинжиниринг. 5

Реинжиниринг в действии. 9

Реинжиниринг в России. 18

Заключение. 22

Список литературы: 25

Введение.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура тАФ более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей. Вот о нем то (реинжиниринге бизнеса) и пойдет речь дальше.

Что такое реинжиниринг.

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу ВлРеинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесеВ». Авторы определили реинжиниринг как Влфундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативностьВ».

Раскроем использованные в данном определении ключеВнвые понятия:

ВлФундаментальныйВ»: Должны быть получены ответы на наиВнболее существенные вопросы о деятельности предприятия: ВлПоВнчему мы должны делать то, что мы делаем?В», ВлПочему мы должВнны делать это тем способом, которым мы это делаем?В» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем тАФ КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
ВлРадикальныйВ»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность озВнначает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.
ВлКардинальныйВ»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков треВнбует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенноВнго улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется тольВнко тогда, когда есть острая нужда во ВлвзрывномВ» воздействии.
ВлПроцессыВ»: Это понятие тАФ самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не является ВлпроцессоориентированнымиВ»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

Реинжиниринг тАУ это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования тАФ департаменты, отделения, группы и так далее тАФ утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности тАУ если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга тАФ один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанВнностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазВнма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутВнренней энергией.

Второй участник тАФ управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласоваВнния интересов различных рабочих команд и решения конфВнликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий операВнтивное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиВнниринга. Функции, им выполняемые, тАФ разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация влаВндельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов тАФ руководители, кажВндый из которых ответственен за обновление отдельного делоВнвого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данВнного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга тАФ группа работников фирВнмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отлиВнчающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который поВнзволил бы ликвидировать Влочаги заболеванияВ», к реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информациВнонных ресурсов структурных подразделений компании и создаВнние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материВнальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирВнмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможВнность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Реинжиниринг в действии.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: Влбудущий образ фирмыВ» и Влмодель бизнесаВ». Будущий образ фирмы тАУ упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса тАУ это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки тАУ реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин ВлпроизводствоВ», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

"разработка продукта" тАФ от выработки концепции до создания прототипа;
"продажи" тАФ от выявления потенциального клиента до получения заказа;
"выполнение заказа" тАФ от оформления заказа до осуществления платежа;
"обслуживание" тАФ от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит переВнпроектирование текущего бизнеса тАФ прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технолоВнгии (в том числе информационные) и способы их применения;
Формируются новые функции персонала. ПерерабатываВнются должностные инструкции, определяется оптимальная сиВнстема мотивации, организуются рабочие команды, разрабатыВнваются программы подготовки и переподготовки специалистов;
Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одВнновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
Производится тестирование новой; модели тАФ ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реВнальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплоВнщаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переВнход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность переВнхода во многом определяется степенью тщательности подготоВнвительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое усВнкорение реакции предприятия на изменения в требованиях поВнтребителей (или на прогноз таких изменений) при многократВнном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентВнной ситуацией:

резкое снижение используемого времени, числа работниВнков и других затрат на выполнение производственных функций,
глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в году,
повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала,
работа не только на настоящее, но еще более тАФ на будуВнщие потребности клиента, ускоренное продвижение новых техВннологий,
реализация указанного выше с опорой на творческое приВнменение информационных технологий.

Приведем несколько примеров реализации на практике возВнможностей реинжиниринга, в которых отражены основные осоВнбенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль инВнформационных технологий. В компании Форда (Ford Моtог Соmрапу) действовала масштабная служба оплаты поставок, в которой работало 500 человек. Сравнение с аналогичной служВнбой в японской компании Мазда показало, что размеры служВнбы должны быть в четыретАФпять раз меньше. Кроме того, при столь избыточном числе работников допускалось много ошиВнбок в оформлении документов. На основе реинжиниринга был разработан и внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поВнручения на покупку,
поставщики доставляли товар без предоплаты,
сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных,
был ликвидирован такой документ, как счет на оплату. Оплата производилась после получения товара, для чего тАФ с использованием компьютерной поддержки тАФ хватало и резко уменьшенного числа персонала.

В итоге, штат службы был сокращен на 75%, резульВнтативность действий намного возросла. Главным здесь оказалось использование компьютеризации параллельной деВнятельности тАФ в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных элементов использовалось только 3.

В качестве еще одного примера успешного реинжиниринга авторы приводят IBM Credit, дочернюю компанию, целиком принадлежащую IBM, которая тАФ будь она независимой тАФ заняла бы достойное место в рейтинге журнала Fortune: 100 крупнейших компаний сферы услуг. IBM Credit занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых IBM. Эта область деятельности особенно ценится IBM, поскольку кредитование покупок клиентов тАФ чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто диккенсовском духе. Когда торговые агенты IBM на местах звонили с просьбой о кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник доставлял этот листок наверх, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки тАФ в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия кредитования в бланк запроса тАФ все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумагами попадал в канцелярию на пятый этап.

В канцелярии администратор превращал всю полученную информацию в письмо, готовое к отправке торговому представителю по Federal Express.

Весь процесс отнимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и до двух недель. С точки зрения торгового представителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку давал клиенту целых 6 свободных дней, в течение которых тот мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями другого продавца компьютеров, или же попросту вообще отменить сделку. Поэтому торговому представителю оставалось только постоянно названивать и взывать: ВлГде договор на мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите?В». Естественно, что никто толком не мог ответить на его вопрос, поскольку запрос застревал в одном из звеньев процедурной цепочки.

Пытаясь усовершенствовать этот процесс, IBM Credit предприняла несколько попыток добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на вопросы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло разрешить одну проблему: администрация на контрольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому егоВа требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

В конце концов, два высших менеджера IBM Credit решили провести мозговую атаку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате подобного Влследственного экспериментаВ» обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, то есть всего полтора часа! А остальное время тАФ теперь оно составляло в среднем семь дней тАФ уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство сумело, наконец, взглянуть в корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной палочки производительность каждого работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.

В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки, оформлял его от начала до конца. Никакой поэтапной пересылки!

IBM Credit разработала также в помощь координаторам новую, усовершенствованную компьютерную систему. В большинстве случаев система могла спокойно руководить действиями координаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно сложная ситуация, то сотрудник мог обратиться за помощью к небольшой группе высококвалифицированных специалистов тАФ экспертов по проверке платежеспособности, калькуляции цен и так далее. Но даже и в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе как одна команда.

Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания. IBM Credit урезала время прохождения запроса с семи дней до четырех часов. Причем добилась этого безо всякого увеличения штата тАФ даже, наоборот, появилась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а в сто раз.

То, чего удалось достичь IBM Credit, тАФ 90-процентного сокращения времени прохождения сделки и роста производительности в 100 раз тАФ полностью соответствует данному определению реинжиниринга.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мнеВнния на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

Реинжиниринг тАФ это не автоматизация вообще, в перВнвую очередь тАФ не автоматизация существующих процессов.
Это не программные действия, которые перестраивают существующие информационные системы, переводя их на боВнлее современные технологии. Программные нововведения часто не обеспечивают ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.
Реинжиниринг тАФ это не такие изменения бизнеса, при которых при снижении спроса на продукцию фирмы произвоВндится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, нацелен на производство большего меньшими силами.
Реинжиниринг тАФ это не реорганизация и не построение плоской структуры организации (хотя реинжиниринг может на самом деле продуцировать плоские оргструктуры). ПроВнблемы, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов.
Реинжиниринг тАФ это не движение за постоянное повышение качества. Между программами по улучшению качества работ и реинжинирингом есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что давно уже деВнлается. Бизнес-реинжиниринг удаляет существующие процесВнсы и заменяет их на совершенно новые.

Итак, реинжиниринг тАФ это прямая противоположность проВнмышленной революции, индустриальной парадигме Адама СмиВнта с ее разделением труда, иерархическим контролем, эконоВнмии на издержках за счет роста масштаба производства.

В практике уже наработана определенная схема реализации бизнес-реинжиниринга. Последний предполагает, как известВнно, некоторый набор работ. Важно, что это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается какой-то ВлалгоритВнмизированнойВ» методики выполнения реинжиниринга. НаобоВнрот, в практике отмечается большое своеобразие каждого случая.

Тем не менее, в бизнес-реинжиниринге характерны некоВнторые работы или приемы. Сошлемся на те, в частности, коВнторые требуют адекватной поддержки со стороны информаВнционных технологий:

Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага проВнцесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиенВнтов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогичВнными функциями и ответственностью.
Работники сами принимают решения. В отличие от пеВнриодических принятий самостоятельных решений, естественВнных в любой реальной работе, в этом случае принятие решеВнний вводится в функциональные обязанности работника. ТаВнкой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.
Шаги в процессе выполняются в их естественном порядВнке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут выВнполняться параллельно.
Процессы имеют множество версий. Это весьма сущестВнвенно для условий, отличающихся от массового промышленВнного производства.
Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (помеВнщениях, зданиях).
Контрольные проверки и объемы управления сокращаВнются. Так как управление не создает прямой добавленной поВнтребительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.
По аналогичной причине минимизируются согласования.
Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель тАФ использовать преВнимущества, имеющиеся у обоих подходов.

Реинжиниринг в России.

Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

Применительно к специфике российской экономики реВнкомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деяВнтельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизаВнции процесса бизнеса приводит к существенным изменениВням в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменеВнниями являются оценка готовности к ним организации и разВнработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. ИниВнциаторы преобразований обязаны иметь полномочия для приВннятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. ВесьВнма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллекВнтиве для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например опреВнделение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаВнты работы конкурентов или опыт других компаний.
Определение масштаба и конечных целей проекВнта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.
Планирование процесса, осуществляемое специаВнлистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длиВнтельности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и конВнтроля за его эффективностью.
Определение структуры организации и кадроВнвой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых проВнцессов. Нужно проанализировать и определить организационВнные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это помоВнжет определить различные структурные единицы, рабочие взаВнимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уроВнвень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.
Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационВнным характеристикам новых технологий и оценивается их возВндействие на работу организации. На основании этого произвоВндится выбор технологий, эффективных для данной организации.
Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (соВнстав, расположение, назначение, функциональные особенноВнсти и др.), согласуются планы и проекты помещений и необВнходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).
Осуществление внутренней политики предприВнятия и оценка влияния действующего законодательства. ОпреВнделяются сферы, где для реализации выбранных решений неВнобходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранВнних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возВнможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.
Мобилизация ресурсов для осуществления проВнекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдаВнчи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том чисВнле капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преВнимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и отВнветственных по каждому направлению. Необходимо испольВнзовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполВннения.
Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренВнными темпами реализовать. Для проверки действенности выВнработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизВннес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных проВндемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых усиВнлий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авториВнтетных представителей организации и внешних консультантов.

В российских условиях стратегическая заВндача предприятия тАФ посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенВнствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрениВнем новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной РосВнсии законотворческая активность настолько велика, что за меВнсяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вноВнсят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инстВнрумент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возниВнкают каждый раз, когда предстоит заключить очередной догоВнвор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются спеВнциальными подразделениями тАФ юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решеВннием этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инВнструментом для многих тысяч специалистов в России и за руВнбежом стала справочная правовая система Консультант, котоВнрая активно используется в ряде российских банков.

Заключение.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
Организационная структура меняется от иерархической к более ВлплоскойВ».
Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может ВлподправитьВ» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужно искать ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:

Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других тАУ нет?
Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга?
Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие от производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?
Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжиниринге будет меньшая нужда в рабочих?
Как быть со стандартами труда и условиями работы тех, кто останется?

Известен опыт большинства американских корпораций, которые не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.

Список литературы:

Уткин Э.А., ВлБизнес-реинжиниринг. Обновление бизнесаВ», ЭКМОС, М-1998;
Материалы сайта " onclick="return false">

Вместе с этим смотрят:

Школы менеджмента
Эволюция управленческой мысли
Экономическая психология, модели экономического поведения, стратегический альянс
Экономические игры