Внедрение стратегии

Реферат.

ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ.

Глава 1. Необходимость предпринимательских качеств.

Суть проблемы.

В середине 1950тАУх годов американская промышленность столкнулась с крупными неприятностями. Спрос на продукцию некоторых компаний стабилизировался его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые мероприятия. Другие тАУ просто сокращали производство, потому что появились новые товары тАУ продукты передовых технологий. Началось наступление заграничных конкурентов.

Не помогал ни один из приёмов, ранее прекрасно зарекомендовавших себя в менеджменте тАУ ни построение долгосрочных бюджетов, ни финансовый контроль, ни долгосрочное планирование. Многие фирмы занялись разработкой новых управленческих подходов к решению вставших задач. Некоторые, в том числе консультационные компании, пришли в конце 50-х к одному выводу: необходимо стратегическое планирование.

Прошедшие 30 лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается в том, что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практики компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает Влсопротивление планированияВ», своего рода организационная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами.

И снова пришлось проявить изобретательность тАФ менеджмент начал поиски ВлвакциныВ», которая помогла бы сделать стратегическое планирование приемлемым и вкусным процессом. Прежде всего, был сделан вывод о необходимости участия в разработке стратегических планов высшего руководства фирмы: стратегическое планирование будет работать, если оно исходит от первых руководителей, если заслужит внимание и поддержку всех должноВнстных лиц.

Найденное решение принесло лишь временный эффект. Да, начальный энтузиазм исполнительного директора подВнстегивает внедрение стратегического планирования в фирме. Но стоит ему переключить внимание на другие задаВнчи, как организационный пыл тут же затухает.

Печальный пример ненадежности такого подхода тАФ усилия Роберта Макнамары внедрить в министерстве обоВнроны США улучшенную версию системы стратегического планирования PPBS. Пока он сам проявлял инициативу и пользовался поддержкой президентов Дж. Кеннеди и Л. Джонсона, система, хотя и неохотно, но использовалась, но после ухода Р. Макнамары сдерживаемая инерВнтность выплеснулась наружу, стала изменять планироваВнние, превращая его в политический, поэтапный процесс, который не имел никакого отношения к стратегии.

Можно сказать, что первый опыт стратегического планирования показал наличие серьезных проблем с его внеВндрением:

тАв Влпаралич анализаВ», когда выполнение стратегических планов приносит незначительные результаты;

тАв организационное сопротивление стратегическому планированию;

тАв отказ от стратегического планирования при отсутствии поддержки высшего руководства.

Некоторые руководители и ученые отстаивали мнение, что стратегическое планирование в принципе непродуктивно, что оно органически неспособно привести к желанВнным результатам.

В течение последних двадцати лет проводилось, несколько исследований, каждое из которых было посвящено поиску ответа на вопрос: улучшает ли систематическое стратегическое планирование финансовые показатели деятельности компаний?

Первое из таких исследований привело к статистически достоверному выводу: правильное использование стратегического планирования способно, значительно улучшить деятельность фирмы.

Проведенные исследования показываю, что стратегическое планирование может быть весьма эффективным, однако они не объясняют, как справиться с перечисленными выше тремя проблемами: параличом анализа, сопротивлением и отказом от планирования.

Забегая вперёд, можно сказать, что объяснения эти заключается в следующем. СтратегиВнческое планирование должно применяться в комплексе с планированием возможностей руководства и управление общим процессом стратегических изменений. Только тогда оно по-настоящему эффективно. В совокупности эти три тесно связанных между собой процесса называются стратегическим менеджментом.

Повторное возникновение предпринимательского поведения

Как говорилось, компания двояким образом связана с внешней средой. Во-первых, через оперативные действия, когда фирма старается извлечь выгоду из обмена товарами/деньгами со средой. Для этого она старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых, через стратегическое поведение, заключаюВнщееся в замене устаревших товаров/услуг на новые, имеВнющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности, исслеВндует рынок и представляет на нем новые товары.

Существует два вида стратегического поведения:

постепенное, при котором товары и рынки развиваВнются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы;

прерывистое, изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации

Говоря об оперативном поведении, следует отметить, что оно тоже может, быть постепенным, то есть цены, количество производимых товаров, качество изменяются медленно, поэтапно. Но как и стратегическое поведение, оно может быть и прерывистым, и свидетельство тому тАФ пример компаний, которые устраивали ценовые войны, решительно снижая цены, и современная революция в производстве (использование компьютеров в производственном процессе), которая значительно изменила технологии изготовления продукции.

Тип поведения	Тип изменений
Постепенные	Прерывистые
Оперативное	Конкурентное
Стратегическое		Предпринимательское

Рис. 1 Разновидности стратегического и оперативного поведения

Как видно из рис. известны четыре основных разновидности поведения фирмы . Для простоты изложения, мы сравним две противоположные стороны: оперативное постепенное и стратегическое прерывистое поведение. На рис. 1 первое названо конкурентным поведением, а второе - предпринимательским. (В микроэкономике эти два определения практически не различаются).

Так как конкурентное поведение направлено на получение прибыли, а предпринимательское на её использование, можно ожидать, что компании будут стремиться к первому, пока потенциал существующих рынков сбыта позволяет поддерживать целевые темпы роста производства прибыли. Данный тезис согласуется и с историческими данными. Во время Промышленной революции - в период с 1820 г. по приблизительно 1900г. тАФ началось формирование крупных компаний. Дальновидные предприниматели отвечали на вызов нарождающегося спроса внедрение новых технологий, что социальному, феномену тАУ появлению коммерческой фирмы. Основной упор во время Промышленной революции делался на предпринимательскую деятельность - создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не существовало.

К началу ХХ в. компании имели определенные технологические и товарные позиции на растущих внутренних рынках. К этому моменту большая часть предпринимательской работы была уже проделана, и основное внимание уделялось конкурентному поведению. Так продолжалось в течение следующих пятидесяти лет.

Предпринимательское поведение не исчезло, но его форма и значение серьезно изменилось. В начале века многие компании-лидеры организовали отделы исследований и разработок и вывели создание новых технологий на международный уровень. В результате появились новые товары и процессы, способные удовлетворить растущие потребности покупателей и расширить рыночные горизонты.

Но даже в самых активных компаниях исследовательская деятельность оставалась второстепенной. В большинстве фирм конкурентное поведение вытеснило предпринимательское. Связи с внешней средой развивались, как продолжения успешных в прошлом продуктов. Основные же связи воспринимались как естественные границы компании во внешней среде. Сталелитейные компании занимались Влсталелитейным бизнесомВ», нефтяные - ВлнефтянымВ» и т. д. Такую позицию оправдывали существовавшие в то время перспективы роста рынков и технологические возможности.

Начиная с середины 1950-х годов, относительное значение этих| двух типов поведения стало изменяться. Масштабы рынков выросли до глобальных, появились новые агрессивные конкуренты, а правительство, защитники окВнружающей среды и потребители стали предъявлять все большие требования к руководству корпораций.

Даже успешное конкурентное поведение более не гарантировало устойчивые темпы роста производства и прибыли. В некоторых отраслях первого поколения спрос достиг уровня насыщения. В других смена технологии заставила компании, которые имели репутацию традиционных лидеров, оставить когда-то завоеванные позиции. Новые технологии и быстрое развитие сферы услуг привели к появлению очередного поколения отраслей.

Предпринимательское поведение стало таким же, если не более важным фактором успеха и выживания фирмы, как поведение конкурентное. Перед менеджментом встала двойная задача:

тАв придание первостепенного значения предпринимаВнтельскому поведению;

тАв обеспечение мирного сосуществования предпринимательской и конкурентной деятельности.

Начиная с 1970-х годов, приходит понимание, что предпринимательское и конкурентное поведение в значительВнной степени различаются между собой, что каждое требуВнет собственных управленческих структур. Мы сведем эти , различия в несколько таблиц.

В табл.1 представлены характеристики факторов внешней среды, требующие конкурентного или предприВннимательского поведения. Конкурентные факторы связаВнны с прошлым опытом фирмы, в то время как предприВннимательские тАФ устремлены в будущее.

Из табл. 2 следует, что необходимые для поддержаВнния соответствующего типа поведения цели, информация, стили лидерства, организационная структура и процесс решения проблем не только совершенно различны, но и зачастую несовместимы.

Из таблицы следует, что профили менеджеров-ВлпредпринимателейВ» и менеджеров-ВлконкурентовВ» должны быть различны. Эти различия показаны в табл.3. Правомерно сделать три важных вывода.

| 1. Когда компания, традиционно ориентирующаяся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджВнмента, новых систем и структур. Стратегическое планирование является лишь одним из элементов этого вектора. Будучи применено отдельно от осВнтальных составляющих, оно не способно изменить поведение фирмы.

2. В дополнение к изменению способностей по разрешеВннию проблем, фирма должна создать новую предВнпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска. Если предприниВнмательская культура отсутствует, укоренившаяся за долгие годы конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам. ПриВнчем сопротивление будет оказано не только стратегическому планированию, но и основной идее предВнпринимательского поведения.

3. Предпринимательские способности и культура отВнличаются и несовместимы с культурой конкурентВнной. Поэтому компания должна позаботиться об их гармоничном и взаимодополняющем сосуществоваВннии.

Все это объясняет, почему попытки внедрить стратегиВнческое планирование в компаниях, ориентированных на конкуренцию приводили к синдрому отторжения, по анаВнлогии с отторжением органов при их пересадке от одного человека к другому.

Сотрудникам таких компаний не хватает мотивации, навыков и расположенности к риску не только для внеВндрения стратегического планирования, но и для того, чтоВнбы дополнить его необходимыми действиями. Культура организации направлена на получение прибыли в блиВнжайший момент времени, а не на создание долгосрочного потенциала развития. Все системы и структуры приспособВнлены к конкурентной деятельность и способны к быстрым реакциям, характерным для предпринимательства. ПостуВнпающая в компанию информация абсолютно непригодВнна для организации поиска насущных стратегических альтернатив. Система поощрения и штрафов представляет собой ВлкнутВ», о каких-либо ВлпряникахВ» за предпринимательское отношение к риску не может быть и речи.

Неудивительно, что ориентированные на конкуренцию организации встречают Влв штыкиВ» стратегическое планирование. Более того, непонятно, как руководству компании иногда всё-таки удаётся насильно привить его ростки, невзирая на сопротивление подчинённых.

Глава 2. Определение общих способностей к управлению.

Агрессивность поведения.

Мы рассматривали только два типа поведения компании: предпринимательское и конкурентное.

Но, как было отмечено, на практике у каждого типа поведения существуют свои разновидности. Оперативное поведение варьируется от решительного и агрессивного сопротивления конкуренции до бюрократического пренебрежения к покупателям, свойственного устоявшимся монополиям. Стратегическое изменяется от вынужденного подражания товарам конкурентов до непрерывного потока нововведений.

Аксиома стратегического менеджмента такова: чтобы преуспеть в какой-либо отрасли, компания должна придерживаться агрессивного оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае ей удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям. В дальнейшем степень этой изменчивости мы будем называть уровнем турбулентности внешней среды.

Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов:

непостоянство рыночной среды;
скорость изменений;
интенсивность конкуренции;

технологические возможности;

тАв покупательские предпочтения;

тАв давление со стороны правительства и отдельных влиятельных групп.

Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее долВнжно быть поведение фирмы. Но, как показывает опыт, некоторые компании полностью используют предостаВнвляемые им возможности, а другие отзываются на внеВншнее воздействие с опозданием. К числу факторов, влияюВнщих на поведение компаний, относятся прошлая история, размер, накопленная организационная инертность, соотВнветствие навыков потребностям внешней среды и, в осоВнбенности, побуждения и способности руководства фирВнмы.

На рис. 2 показано, как распределяется поведение компаний в отрасли по степени агрессивности. Поведение небольшого числа фирм характеризуется минимальным уровнем агрессивности (Влна уровне банкротстваВ»), при котором еще возможно получение прибыли, что связано с таким же низким уровнем менеджмента. На противопоВнложной стороне (Влэффективное руководствоВ») находятВнся агрессивные компании, чья реакция соответствует уровню турбулентности среды. Такие фирмы имеют наиВнбольшие шансы на успех.

Расположение области успешных компаний говорит о том, что внутриотраслевая среда очень нестабильна. Например, в 1980-е годы в компьютерной индустрии сложилась ситуаВнция, когда появилась возможность замены больших вычисВнлительных машин настольными. Этой возможностью-проВнрывом и воспользовались изобретатели компьютера Аррlе, положив тем самым начало наступлению персональных комВнпьютеров.

Рис.2. Типичное распределение компаний отрасли по типу поведения

Но, как показывает крайняя правая часть рисунка, менеджеры, склонные переоценивать будущую турбулентность среды, быстро попадают в беду. Так, Генри Дж. Кайзер, директор American Kaiser Aluminum Со., предВнставивший публике малолитражный автомобиль за двадВнцать лет до того, как среда оказалась подготовленной к его восприятию, поплатился за свою ошибку, став ВлпавВншим героемВ» тАФ менеджером, уровень агрессивности коВнторого превзошел турбулентность среды

Отметим, что хотя в представленной на рис. 2 отрасВнли область успешных фирм характеризуется высоким уровнем агрессивности (турбулентностью среды), аналоВнгичные взаимосвязи характерны и для отраслей с низкой турбулентностью. Так, Генри Форд оставался лидером автомобильной промышленности с 1906 по 1929 г., хотя его действия отличались самой низкой стратегической агВнрессивностью, но соответствовали потребностям рынка в стандартном, дешевом и надежном автомобиле.

Агрессивность и управленческие способности компании

Мы имеем все основания предположить, что между агрессивностью внешнеВнго поведения фирмы и ее внутренними управленческиВнми способностями существует, как показано на рис.3, взаимосвязь.

Агрессивность поведения

Рис.3. Управленческие способности компании и степень ее агрессивности

Пересечение вертикальной и горизонтальной пунктирВнных линий обозначено как Влсредняя фирмаВ» тАФ компания, имеющая средние по отрасли темпы роста и прибыль.

ВлЛиния сбалансированного поведенияВ» показывает, что какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания. Поэтому, например, ВлнеповоротливойВ» фирме, расходы которой на продвижение, рекламу и сбыт товара не велики, не требуется такой же крупный отдел маркетинга, как ВллидеруВ», отдающему предпочтение агрессивной сбытоВнвой политике.

С другой стороны, компания тАФ средний конкурент/ новатор, может быть ВлпереразвитаВ»: она имеет потенциВнальные способности для проведения гораздо более агресВнсивной политики, но этот потенциал не реализуется, сдерВнживается самодовольным, пассивным руководством. Прямая противоположность этому тАФ ВлнедоразвитаяВ» фирма, в коВнторой сотрудники ВлразрываютсяВ» пытаясь совершить нечто, явно превышающее их возможности.

Другой тип несбалансированного поведения присущ компаниям, расположенным на горизонтальной пунктирВнной линии. Их агрессивность может быть и выше, и ниже среднего уровня, но управленческие способности достаВнточны для получения средних, сбалансированных резульВнтатов.

Типы поведения, представленные на рис.3, подскаВнзывают нам и объяснение, и подход к стратегическим проВнблемам. Компания должна стать более агрессивной, либо для того, чтобы не отстать от конкурентов (когда среда еще подает надежды), либо для того, чтобы не упустить благоприятные перспективы (когда текущие возможносВнти теряют привлекательность, как истощенное месторожВндение). Эта проблема связана со стратегическим планиВнрованием .

Другое объяснение неспособности компании приспоВнсобиться к окружающей обстановке может находиться в ней самой: стратегическая агрессивность настроена на буВндущую среду, но способности компании не соответствуют избранной стратегии.

Третье объяснение идет еще дальше: необходимо изменить и стратегическую позицию, и управленческие способности. Если компания следует этому рецепту и конВнцентрируется только на стратегическом планировании, она, зачастую, игнорирует потенциально более насущВнную потребность в трансформации внутренней культуВнры, знаний, чтобы фирма могла выжить в новых условиВнях среды.

Нам требуется методология, позволяющая осторожВнно изменить стратегию фирмы и ее управленческие споВнсобности, в соответствии с запросами будущей среды. В первой части мы обсуждали вопросы изменения стратеВнгии. Теперь мы обратимся к деловым способностям комВнпании.

Определение окружения

Прежде всего, обратим внимание на среду, или окружеВнние фирмы и рассмотрим его конкурентные и предприниВнмательские характеристики.

Столбцы табл. 4 представляют четыре различных типа конкурентного окружения. В строках приведены одиннадВнцать ключевых характеристик, вызывающих турбулентВнность, которые могут изменяться независимо друг от друга.

Отметим также, что в зависимости от уровня турбулентВнности изменяются и оценки альтернатив. Оценки из столбца (1) тАФ ВлстабильногоВ», относятся к спокойной, не турбулентной конкурентной среде. Столбец (4) (ВлиниВнциативныйВ») тАФ среда с высоким уровнем турбулентВнности.

Процедура определения турбулентности среды заклюВнчается в том, чтобы по каждой характеристике найти (и обВнвести кружочком) наиболее подходящую оценку. Если мы поставили цель определения способностей компании, обвеВнденные значения должны отражать условия среды, ожидаемые в следующие пять-семь лет. За более короткий период времени изменить способности не удается.

В табл. 4 будущая конкурентная турбулентность будет находиться где-то между третьим и четвертым уровВннями. Пример таких условий тАФ производство персональВнных компьютеров в период с 1987 по 1990 г.

Предпринимательскую турбулентность можно опреВнделить с помощью табл.5. Для этого используются те же четыре уровня нестабильности, однако на этот раз в таблице указывается ожидаемая стратегическая изменчиВнвость среды. Нужно отметить, что в первой строке имеетВнся в виду не жизненный цикл товара, а основной цикл спроса, характеризующий любой рынок. В дополнение к этому используются такие показатели интенсивности предпринимательской деятельности, как уровень изменеВнния технологии, социальное давление и темп роста спроВнса. Определение характеристик среды происходит анаВнлогичным образом тАФ обводятся наиболее подходящие значения. Если еще раз обратиться к компьютерной инВндустрии, табл. 5 показывает, что, скорее всего, предприВннимательская турбулентность будет соответствовать уровВнням 2-3.

Объединив характеристики конкурентного и предприВннимательского окружения, можно с помощью рис. 4 опВнределить область вероятной будущей турбулентности.

Определение деловых способностей

Табл. 6 и 7 позволяют нам определить общие споВнсобности руководства компании. Первая связана с кульВнтурой управления фирмой. Сюда относятся подходы и стремления определенного типа поведения организации: превалирующие ценности, фокус внимания руководства, реакция на изменения. Эти показатели меняются при пеВнреходе от стабильного поведения, какое встречается во многих ВлбюрократическихВ» фирмах, к активному, инициВнативному поведению, характерному для ВлпредпринимаВнтельскихВ» компаний. Заметим, что в целях сравнения в табл. 6 и 7 мы используем те же заголовки столбцов, что и при определении окружения, однако теперь они отВнносятся уже к внутренним характеристикам фирм.

Таблица 7 описывает способности руководства к эффективной реализации соответствующих типов поведения, вытекающих из предрасположенности к разрешению проблем, структуры власти, организационной структуры и т.д.

Как видно из этих рисунков, с помощью различных типов способностей и культуры (стабильная, реагирующая и т.д.) руководство фирмы может эффективно отреагировать на соответствующие типы окружения, приведённые в табл. 4 и 5.

Более того, чтобы способности кампании были действительно эффективными, характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того же столбца если одна или несколько характеристик не соответствуют способностям, организационная эффективность падает.

В данном случае мы дело с общей способностью руководства к такому направлению деятельности фирмы, чтобы она в наибольшей степени отвечала требованиям среды . Необходимая способность определяется будущим уровнем турбулентности среды.

В дополнение к этой общей способности руководства фирме не обойтись без функциональных способностей соответствующего уровня: навыков и знаний персонала оборудования и площадей для организации исследований и разработок, производства, маркетинга, закупок и т.д.

Вернемся к табл. 6 и 7, описывающим общие споВнсобности руководства. Теперь мы должны построить проВнфиль общего руководства фирмы, используя ту же проВнцедуру выделения значений характеристик, что и при определении турбулентности.

Во многих фирмах и конкурентное, и предпринимательВнское поведение олицетворяет один и тот же руководитель. В таких случаях стратегический ВлдиагнозВ» ставится тольВнко один раз. В децентрализованных организациях, когда группы управления, занимающиеся конкурентными и предВнпринимательским поведением, могут быть различны, анаВнлиз нужно проводить раздельно в соответствующих групВнпах.

Последний случай проиллюстрирован на рис.5 , реВнзультаты определения способности добавлены к резульВнтатам, отраженным на рис 4. В качестве примера исВнпользуется компьютерная индустрия. У воображаемой фирмы уровень предпринимательских возможностей траВндиционно равнялся 4, уровень маркетинга тАФ 2. Такая ситуация типична для компаний, в которых главенствуВнет технология, в которых исследования и разработка тоВнвара преобладают над маркетингом и производством.

Рис. 5

Стрелка, направленная внутрь области вероятной буВндущей турбулентности, отражает измерения будущих заВндач фирмы, при условии сохранения ее строго конкуренВнтного характера.

1. Предпринимательская способность должна быть уменьшена с уровня 4 до 2-3. Это означает, что фирВнма должна прекратить частые технологические улучВншения продуктов (чем она традиционно занималась). Ей следует сократить частоту нововведений и перейти к постепенному улучшению характеристик продукции.

Соответственно, предпринимательская способность долВнжна уменьшиться до уровня 2-3, что означает, например, что основное влияние должно перейти от технологов к меВннеджерам, работающим с рынком. (Живой пример такого перемещения - компания Арр1е Computer, один из основаВнтелей которой, ВлпредпринимательВ» Став Джобс был замеВннен Джоном Скулли, пришедшим из компании Pepsi-Cola).

2. Агрессивность конкурентной способности, наоборот, должна быть увеличена до уровня 3-4. Например, это может означать ,что рыночная культура, которая раньше лишь реагировала на изменения, должна стать агрессивной, предчувствующей потребности покупателей и направленной на творческое создание способов их удовлетворения.

Глава 3. Сопротивление переменам .

Феномен сопротивления.

Внимание ученых и руководителей-практиков привлекают два аспекта стратегического управления:

логика и техника стратегического анализа ( то, что называют формулированием стратегии);
разработка систематизированного процесса изменений (стратегическое планирование), в ходе которого руководители и формулируют долгосрочные цели и пути их достижения.

Стратегическое планирование основано на 3-х основных предположениях:

Первое звучит следующим образом: ВлРазумные люди будут делать разумные вещиВ».Подразумевается, что менеджеры должны приветствовать новые способы мышления и способствовать их развитию. Когда же стратегическое планирование столкнулось с сопротивлением планированию, это посчитали отклонением. Твёрдая поддержка высшего руководства должна была устранить это недоразумение.

Второе предположение состояло в следующем: ключеВнвая проблема стратегии тАФ принятие правильных решеВнний. Существующие оперативные системы должны легко переводить стратегические решения в конкретные дейВнствия.

И третья посылка: формулирование стратегии и внеВндрение стратегии тАФ последовательные и независимые дейВнствия. Следовательно, способы реализации стратегии опреВнделяются только после принятия стратегических решений.

Накопленный за последние двадцать лет опыт застаВнвил усомниться во всех трех предположениях. Переход компании к новым рынкам, новым технологиям, затраты на подобные предприятия обычно превосходят оценочные, возникают непредвиденные задержки, а организация окаВнзывает сопротивление новым начинаниям.

Поддержка, которую оказывает внедрению стратегиВнческого планирования высшее руководство компании, воспринимается сотрудниками как временное принуждение. Пока высший менеджмент ВлдавитВ» на персонал фирмы, подчиненные вынуждены исполнять решения. Как только поддержка ВлверховВ» исчезает, внимание высших руковоВндителей переключается на новые проблемы, ростки страВнтегического планирования затаптываются ВлснизуВ».

Что касается слияния и приобретения компаний, то в и этой сфере деятельности одно разочарование сменяется другим. Приобретаемые предприятия, которые до этого приносили прибыль, таинственным образом становятся убыточными; ключевые менеджеры, пришедшие в фирму при слиянии, стремятся покинуть ее, несмотря на все маВнтериальные выгоды; синергетические эффекты, которые должны были проявиться при объединении, так и не возВнникают.

Когда высшее руководство решает поставить принятие стратегических решений на систематизированную основу, вводя стратегическое планирование, организация сопроВнтивляется новой системе, что ведет к Влпараличу анализаВ», инновации Влумирают в столахВ», планирование чахнет, а стратегии так никогда и не доходят до конечного рынка. Более того, отмечена тенденция к ВлвыдавливаниюВ» новых систем и возврату к старым, проверенным временем метоВндам принятия решений.

Подводя итог, можно сказать, что, как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации комВнпании, как бы они не проводились тАФ формально или неВнформально тАФ неизбежно сталкиваются с сопротивлением внутри организации.

Из этого можно сделать следующие выводы:

1. ВлРазумные люди не делают разумные вещиВ», если под словом ВлразумныйВ» мы понимаем Вланалитичный, логичныйВ». Сопротивление планированию, отВннюдь не внешний феномен, как может показаться, у него есть своя логика, только призывами высшего руководства от него не избавиться.

2. Реализация стратегии не следует автоматически за ее формулированием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по ее планированию.

3. Представление о последовательности и независимоВнсти планирования и реализации стратегии - искусВнственное построение, отрицающее тот факт, что проВнцесс планирования определяет осуществление всех решений.

4. Сопротивление переменам не связано исключительВнно с противостоянием стратегическому планироваВннию. Сопротивление возникает всегда, когда изменеВнния не связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Значительные изВнменения стратегии вызывают сопротивление не тольВнко планированию, но и всему процессу изменений.

Сопротивление тАФ не простое отклонение, а фундаВнментальная проблема, которая заслуживает не меньВншего внимания, чем само формулирование стратегии.

Определение сопротивления

Под сопротивлением мы будем понимать многоликий феномен, который приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен.

Сопротивление возникает в ходе проведения изменеВнний. Во время этого процесса появляются:

тАв промедление с началом процесса изменений;

тАв непредвиденные задержки при реализации стратеВнгии, замедляющие изменения, увеличивающие свяВнзанные с ними издержки;

тАв действия работников организации направленные против перемен, попытки втянуть их в общий круВнговорот других задач.

После введения изменений:

тАв наблюдается неизбежный разрыв в показателях деятельности компании, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам;

тАв в организации возникает движение за возвращение к прежнему положению.

В табл. 8 приведены замечания, которые часто выВнсказывают работники американских компаний при ввеВндении прерывистых (то есть не связанных с прошлым) изменений, демонстрируется их истинный смысл и покаВнзывается как подобное отношение может сказаться на стратегических переменах.

Таблица 8. Симптомы сопротивления

Замечание

Подход/эффект

ВлНет ничего страшного в том, что не удается избавиться от спада производства..В»
ВлЗавтра мы все организуем и спланируем..В»
ВлМы парализованы анализом..В»

ВлЧем больше новых товаров мы продаем, тем больше денег теряем..В»
ВлТо, чего руководитель не знает, не может ему/ей повредить..В»
ВлДавайте займемся настоящей работой!В»
ВлСмерть в столеВ»

Отклонение

Промедление
Недостаточный контроль исполнения мероприятий по реализации стратегии

Стратегическая неэффективность

Саботаж

Возврат к прежнему состоянию

Отказ от планирования

В тех случаях, когда компания коренным образом пеВнресматривает стратегию, она обычно испытывает дефицит внутренних способностей, что негативно сказывается на ее деятельности. Стратегическая реакция фирмы улучшитВнся, если вместе со стратегией будут развиваться и способВнности, необходимые для ее поддержания. Но даже если после приобретения новых способностей показатели деяВнтельности компании повысятся, сам процесс их наработки более чем вдвое (по сравнению с реализацией новой страВнтегии) увеличивает нагрузку на организацию. УгрожаюВнще большие различия в культуре и структуре власти приВнводят к росту сопротивления.

С точки зрения анализа стратегии сопротивление тАФ выражение ВлиррациональностиВ» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов.

Однако с позиции поведенческой теории сопротивлеВнние есть естественное проявление различных понятий о разумном, согласно которым группы и отдельные люди взаимодействуют между собой.

Сопротивление и скорость перемен

Основные характеристики сопротивления как нельзя лучше определил Н. Макиавелли:

ВлСопротивление переменам пропорционально степени отличия новой культуры и/или структуры власти от преВнжнейВ».

При данном уровне прерывности сопротивление будет обратно пропорционально времени, в течение которого проводятся изменения.

Говоря о Вл культуреВ» компании обычно имеют в виду ориентацию руководства или его ментальность. ПроизводВнственной ориентация, которая превалировала в первой поВнловине нашего столетия, привела к тому, что ключевой норВнмой культуры стала эффективность производства, успех компании зависел прежде всего от способности предложить надежный недифференцированный продукт по наименьшей цене. В 1930-40-х годах, когда производственная ориентаВнция начинает сдавать позиции, ей на смену приходит маркетинговый подход, однако большинству руководителей была свойственна прежняя ментальность. Они цеплялись за методы, традиционно приносившие успех, сопротивляВнлись новой модели реальности, основанной на концепции маркетинга.

Сопротивление подкреплялось еще и тем, что переход к маркетинговой (рыночной) ориентации сопровождался коренными изменениями структуры власти в компании, влияние производственных подразделений сокращалось, на первый план вышел отдел маркетинга. Естественно, что когда изменения в культуре сопровождаются устаВнновлением нового баланса власти, приверженцы перемен сталкиваются с удвоенным сопротивлением.

Что касается скорости изменений, необходимо отметить, что при постепенном их осуществлении в каждый момент времени затрагивается только одна часть организации. Сопротивление носит местный характер и не находит поддержки со стороны подразделений, чьи функции и задачи остались неизменными.

Далее, отдельные люди и группы будут сопротивляться переменам пропорционально степени дискомфорта, вызыВнваемой проводимой в настоящее время перестройкой. То есть, сопротивляясь переменам, люди обычно рассматриВнвают их последствия с точки зрения краткосрочного эфВнфекта, и лишь некоторые задумываются об их комплексВнном долговременном воздействии.

В табл. 9 приведены различные типы культурного и политического сопротивления. Как видно, не все страВнтегические изменения обязательно вызывают сопротивлеВнние: те люди и группы людей, чья культура выигрывает от изменения, и/или те, кто ожидает получить власть, приВнветствуют перемены и оказывают им поддержку. Как гоВнворил Н. Макиавелли, они обычно Вложидают выиграть от нового порядкаВ», однако оказывают изменениям ВлвялуюВ» поддержку. Далее мы рассмотрим причины такого подхоВнда, поговорим о том, превратить сотрудников ожидаюВнщих выигрыша, в активных сторонников перемен.

Табл. 9 можно выразить одной формулой:

где и обозначают соответственно культурное и политическое сопротивление, вызванные изменениями;тАФ период времени, в течение которого осуществляютВнся изменения. (Знак ВлВ» означает ВлпропорциональноВ»).

Таблица 9. Влияние изменений власти и культуры

на поведенческое сопротивление

Виды изменений	Политически угрожающие	Политически нейтральные	Политически благоприятные
Изменения на '1М	Наибольшее	Зависит	Зависит
в культуре	сопротивление	от величины	от величины
		культурных	культурных
		изменений	изменении
Приемлемые с	Зависит от величины	Наименьшее	Позитивное усиление
т. з. культуры	угрозы	сопротивление	изменений

Показательный пример

Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планироваВнние (ДП) тАФ метод экстраполяции прошлого компании на ее будущее. Создаваемая в ДП историческая модель дейВнствительности и культуры является продолжением проВншлого развития.

Политически последствия этого метода несущественВнны, так как он по сути своей неисчерпаем и не представляВнет угрозы для устоявшейся структуры власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требоВнвания, а слабые группы так и остаются слабыми.

ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследоваВнния показали, что эта система применяется в большинстве средних и крупных (американских и канадских) компаний.

Иная история развития у стратегического планироваВнния (СП). Несмотря на то что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось повышенВнное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; тольВнко в 1970-е годы крупные компании начали вводить сисВнтематические процедуры стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП, введенВнное руководителями энтузиастами, либо приводило к ВлпаВнраличу анализаВ», либо саботировалось работниками и отВнторгалось организацией.

В конце 1980-х годов несмотря на то что обращение к СП в крупнейших компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья какого-ниВнбудь профессора колледжа или раздраженного профессиВнонала, взывающая к отказу от СП.

Причина такого драматического различия в восприяВнтии двух, казалось бы сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое планирование, как правило, воздействует и на культурный, и на политичеВнский порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене исторической модели дейВнствительности, оно нацелено на ограничение властных полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель развития.

Индивидуальное сопротивление

Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных людей, а с другой тАФ в групповых дейВнствиях.

И опыт, и психологическая наука показывают, что чеВнловек сопротивляется изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:

тАв Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности изменений;

тАв Он вынужден принимать на себя риск;

тАв Менеджер чувствует, что в результате происходяВнщих изменений он может оказаться ненужными;

тАв Он считает, что он не справится с новыми обязанноВнстями;

тАв Человек чувствует, что теряет ВллицоВ»;

тАв Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому поведению.

Человек будет оказывать сопротивление, когда под угВнрозу ставится его позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:

тАв Когда руководители ожидают, что их доля в дохоВндах компании уменьшится;

тАв Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании уменьшится;

тАв Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами организации;

тАв Когда изменение подрывает его репутацию.

Но не все руководители одинаковы. Некоторые увеВнрены в себе, другие склонны к беспокойству, одни горды, другие тАФ нет, одни активно ищут власти и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рожВндаются руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения отличаются редкой целеустремВнленностью и никогда не изменяют намеченному курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.

Поэтому реакция руководителя на изменения зависит от его личных качеств и индивидуальной гибкости.

Итак, при данном изменении культуры и власти соВнпротивление менеджеров будет зависеть от их уверенносВнти в своих убеждениях, их готовности защищать себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обучеВннию и изменениям.

Групповое сопротивление

В свете последних рассуждении реакцию группы на соВнпротивление рассматривают как совокупность убеждений ее членов. Однако, с равной вероятностью, это могут быть и воззрения людей, давно покинувших организацию, ведь культура и власть группы нередко существуют сами но, себе. Далее, для групп характерна стабильность и постоянВнство, превосходящие личные качества отдельных людей. Убрать или переместить одного человека, оказывающего наибольшее сопротивление, гораздо проще, чем изменить культуру группы или лишить ее власти.

тАв У менеджеров, объединенных в группы, но общности обязанностей, работающих над одним и тем же задаВннием, с течением времени развиваются общие взгляВнды, вырабатываются сходные поведенческие нормы.

тАв В таких группах устанавливаются свои нормы и сиВнстемы ценностей, которые поощряют одни типы повеВндения и не одобряют другие. Например, в некотоВнрых фирмах и бюрократических системах идея Влне раскачивать лодкуВ» возведена в ранг бесспорного постулата. В новаторских фирмах, наоборот, Влплохо все, что не новоВ».

тАв В группах вырабатывается общее отношение их члеВннов к информации. Например, в коммерческих фирВнмах долгое время считалось, что социальные и полиВнтические явления не имеют отношения к управлению, потому что Влэто наше личное делоВ».

тАв Группы определяют то, что социологи называют моВнделью реальности тАФ какое поведение приносит жеВнлаемые результаты, а какое нет. Именно поэтому в первой половине XX в. считалось, что максимизаВнции прибыли можно добиться, производя самый деВншевый стандартный продукт.

тАв В группах вырабатывается лояльность к их кульВнтуре, которая совместными усилиями защищается от вторжения и влияния других культур.

Наука о политике, равно как и обычные наблюдения, говорят о том, что группы:

объединяются и ведут себя как центры власти внутри организации;
стремятся к накоплению власти и влияния;
защищают свои позиции.

Подводя итоги, правомерно сделать вывод, что группы будут сопротивляться переменам прямо пропорционально тому, в какой степени оно:

угрожает власти группы;
нарушает принятые ценности и нормы;
базируется на информации, которая считается неуместной;
основано на модели действительности, отличной от принятого в группе мировоззрения.

Литература:

И. Ансофф ВлНовая корпоративная стратегияВ».

Таблица 4. Типы конкурентного окружения

Уровни турбулентности среды

Характеристики

Стабильный (1)

Реагирующий (2)

Ожидающий (3)

Инициативный (4)

Структура рынка

Давление покупателей
Темпы роста спроса

(4) Стадия жизненного цикла отрасли

(5) Рентабельность

(6) Дифференциация товара

(7) Жизненные циклы товаров

(8) Частота появления новых товаров

(9) Эффект масштаба

(10) Капиталоинтенсивность (11) Критические факторы успеха

Монополи

Нет

Медленный и стабильный

Зрелость

Высокая Нет

Длинные

Очень низкая

Большой

Высокая

Контроль рынка

Олигополия

Слабое

Увеличивающийся и стабильный

Ранний рост

Высокая Низкое

Длинные

Низкая

Большой

Высокая

Доля рынка и производственные затраты

Олигополия

Слабое

Замедляющийся/ колеблющийся

Поздний рост

Умеренная

Умеренное

Короткие

Умеренная

Умеренный

Умеренная

Подход к покупателю

и уровень сервиса

Конкуренция

(большое число

конкурентов)

Очень сильное

Быстрый/

Колеблющийся

Возникновение

Низкая Высокое

Короткие

Высокая

Низкий

Низкая

Предвидение потребностей и возможностей

Таблица 5. Типы предпринимательского окружения

Уровни турбулентности среды

Характеристики

Стабильный (1)

Реагирующий (2)

Ожидающий (3)

Инициативный (4)

Стадия жизненного цикла спроса
Темп роста спроса

Изменчивость технологии
Изменчивость структуры рынка
Вероятность прорывов
Социальное давление
Разнообразие технологий
Потребность в капитале

(9)Рентабельность (10) Уровень устаревания технологии

(11) Интенсивность технологии

Угасание роста или фаза зрелости

Медленный

Медленная

Низкая

Нет

Низкая

Высокая Низкий

Низкая

Ранний рост

Ускоряющийся

Медленный

Умеренная

Низкая

Умеренное

Низкое

Высокая

Низкий

Низкая

Завершается

рост

Замедляющийся

Быстрый

Медленная

Умеренная

Сильное

Умеренное

Умеренная

Высокий

Высокая

Возникновение или упадок

Быстрое ускорение или замедление Прерывистый

Прерывистая

Высокая

Очень сильное

Высокое

Очень высокая Низкая Прерывистый

Высокая

Таблица 1. Конкурентные и предпринимательские факторы

Характеристика

Конкурентное поведение

Предпринимательское поведение

Частота

Направление изменений

Изменение по отношению к прошлому

Возможность обращения к традиционным способностям

Знание проблемы

Цена информации

Структура проблемы

Предсказуемость результата

Риск

Серийность и последовательность

Являются продолжениями прошлого

Небольшая

Высокая

Связано с опытом

Низкая

Хорошо структурирована

Риск и неопределённость

Низкий или средний

Случайность, эпизодичность

Большие

Низкая

Новая

Высокая

Слабо структурирована

Частичное и полное незнание

Средний или очень высокий

Таблица 6. Типы организационной культуры

Характеристики культуры	Внутренние характеристики
Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
(1)Ценности руководства	ВлНекраскачивать	ВлБить кулаком	ВлПланировать	ВлМечтать
	лодкуВ»	в грудьВ»	напередВ»	о будущемВ»
(2) Фокус поведения	Повторяющиеся	На эффективности	На синергетической	Глобальная
	операции		эффективности	эффективность
(3) Сигнал, вызывающий	Кризис	НеудовлетворительВн	Ощущение надвиВн	Продолжительный
реакцию организации		ные показатели	гающихся угроз	поиск
на изменение		деятельности	и возможностей
(4) Реакция на изменения	Отвергается	Принимается	Ускорение	Поиск
(5)Источник альтернатив	Случайный	Прошлый опыт	Прошлый опыт	Все будущие возВн
			и экстраполяция	можности, вклюВн
			его на будущее	чая те, что не свяВн
				заны с прошлым
				опытом
(6) Отношение к риску	Отвергается	Принятие известной	Поиск известных	Поиск компромис
		степени риска	рисков	са между риском
				и прибылью
(7) Цели ответа	Восстановление	Минимизация	Улучшение	Максимально
на внешние	статус-кво	нарушений	показателей	возможный
воздействия		организационной	деятельности	потенциал
		эффективности		деятельности

Таблица 7. Типы способностей руководства.

Характеристики культуры	Внутренние характеристики
Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
(1) Разрешение проблем	При появлении проблем, метод проб и ошибок	При появлении проблем, диагностика	Хорошо структурированная организация, направленная на предсказание	Плохо структурированное, творческое
(2) Фокус власти	Производство	Производство/ маркетинг	Маркетинг/ исследования и разработки	Общее управление
(3) Система менеджмента	Руководства по политике и процедурам	Контроль, бюджеты	Долгосрочное планирование и бюджеты	Стратегическое планирование, совместное руководство, планирование способностей
(4) Система управленческой информации	Неформальные прецеденты	Формальная, основанная на прошлой деятельности	Потенциальное будущее при сохранении окружения	Глобальный будущий потенциал
(5) Наблюдение за средой	Нет	Нет	Экстраполированный прогноз	Анализ трендов,построение экономических, технологических,социальных и демографических сценариев
(6) Технология управления	Инженерное искусство	Анализ показателей, анализ инвестирования капитала	Оперативные исследования, компьютерный анализ сделок	"Что еслитАж", анализ приобретений, анализ воздействий, множественные сценарии

Таблица 3. Сравнение профилей менеджеров

Конкурентные	Предпринимательские
Взгляд на мир	Взгляд на мир
Направлен внутрь:	Связан с:
фирмы,	внешней средой,
отрасли,	несколькими отраслями,
страны (региона),	несколькими странами,
культуры	несколькими культурами
Личные ценности	Личные ценности
Экономические стимулы	Экономические стимулы
и власть	И самоотдача
Стабильность	Изменчивость
Подчинение	Отклонения
Навыки	Навыки
Приобретаются с опытом	Приобретаются с карьерой
Популярный лидер	Харизматический лидер, политик
Проявляет участие	Создает видение проблемы
Устанавливает цели	Решает новые проблемы
Решает знакомые проблемы	Решает проблемы творчески
Решает проблемы интуитивно	Берет на себя ответственность за риск
Берет на себя ответственность за известный риск	Его не интересуют причины
Доискивается до сути проблем	встретившихся трудностей
Контролирует деятельность	Контролирует творчество
Планирует, основываясь на	Планирует, основываясь на
прошлом	предпринимательских взглядах

Таблица 2. Сравнение профилей организаций

Характеристика

Поведение

Конкурентное

Предпринимательское

Цель

Задачи

Система ответственВнности

Информация

Проблемы

Стиль лидерства

ОрганизационВнная структура

Система планирования

Решение пробВнлем руководВнством фирмы

(а) Стимулы к действию

(б) Поиск альтернатив

Оптимизация уровня рентабельности

Достижение ранее сформулированных целей

(1) Поощрение стабильной, эффективной работы

(2) Вознаграждение за прошлую деятельность

(3) Штрафы за отклонения

(1) Внутренняя:

показатели деятельности

(2) Внешняя: известные | возможности

Повторяющиеся, знакомые

(1) Популярность среди сотрудников

(2) Призыв к новым значительным усилиям

(1) Стабильная или расширяющаяся

(2) Производственные направления сгруппироВнваны в соответствии с процессом потребления ресурсов

(3) Связи между видами деятельности свободные Долгосрочное планирование

(1) Ориентация на достижение целей

(1) Опора| на прошлый опыт

Оптимизация потенциала рентабельности

Определяются из взаимодействия возможностей и способностей фирмы

(1) Поощрения

за творческий подход

и инициативу

(2) Наказания за отсутствие инициативы

(1) Внутренняя:

способности

(2) Внешняя: новые будущие возможности

Неповторяющиеся, новые

Харизма
Положительное отношение к переменам

(1) Непостоянная, меняющаяся структура

(2) Виды деятельности

сгруппированы

по проблемам

Связи между видами деятельности свободные

Стратегическое планирование

(1) Поиск новых возможностей (1)Созидательные альтернативы

Содержание:

Глава1: Необходимость предпринимательских качеств.

Суть проблемы.

Повторное возникновение предпринимательского поведения.

Глава 2: Определение общих способностей к управлению.

Агрессивность поведения.

Агрессивность и управленческие способности компании

Определение окружения

Определение деловых способностей

Глава 3: Сопротивление переменам .

Феномен сопротивления.

Определение сопротивления

Сопротивление и скорость перемен

Индивидуальное сопротивление

Групповое сопротивление

Литература.

Таблицы.

Вместе с этим смотрят:

Внутренний коммерческий расчет
Внутренняя и внешняя среда организации
Воздействие правительства на стратегию, структуру и соперничество фирм
Выбор конкурентной стратегии при стратегическом планировании