Деловая стратегия

Введение

Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает планирование и проведение в жизнь геВннеральной линии, связанной с основной целью {или с осВнновными целями), с помощью использования и комбиВннирования всех доступных средств и методов ( тактики.) В общем смысле это понятие употребляется для обознаВнчения широких долговременных мер и подходов.

Данное понятие вошло и в словарь делового управВнления и признается необходимой составляющей делового общения. Рассмотрим основные аспекты стратегии деВнлового общении. Многие из них являются общими с деВнловым управлением. В целом к стратегическим принциВнпам делового общения относятся способы управления Процессом коммуникации. В их числе выделяются пять элементов.

Первый тАФ это умение моделировать ситуацию. В это понятие входит целостное представление о ситуации. Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся ситуацию с высоты Влптичьего полетаВ». Такой подход позволяет увидеть связи данной ситуации с другими, обо

зреть историческую переменную, формирование ситуаВнции, проанализировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные и привходящие условия, факторы, способствующие улучВншению или ухудшению сложившегося положения дел:

Второй элемент стратегического анализа тАФ споВнсобность выявить необходимость изменений. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способВнностей:

1) готовности реагировать на тенденции, возникаюВнщие из известных факторов в данной ситуации;

2) интеллекта и творчества, дозволяющих на основе учета комбинаций известных и неизвестных факторов и тенденций эффективно проводить свою линию и осущеВнствлять гибкое реагирование в непредвиденных обстояВнтельствах, находить ресурсы и возможности упрочения собственной позиции, .выигрыша, достижения успеха.

Третий элемент тАФ это способность разработать общую стратегию изменений. Определение и формулиВнровка стратегии представляют поиск наиболее приемлеВнмого варианта.

Четвертый элемент связан со способностью исВнпользовать в ходе изменений наиболее надежные метоВнды, выбирать оптимальные пути и решения, опираться на корректные оценки и рационально предпочитать лучВншие из возможных альтернативы.

Пятый элемент - это способность воплощать страВнтегию в практику, в конкретное действие, в контекст коммуникации, в систему доводов и аргументов доказаВнтельства, в соответствующее построение речи, в органиВнзацию делового общения

ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Цель деловой (коммуникативной) стратегии состоит том, чтобы добиться долговременных деловых преимуВнществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

Процесс разработки такой стратегии включает в себя В»

1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы.

2. Квалификацию субъектов коммуникативного проВнцесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными положениями.

4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям.

5. Формулировано основной и резервных (дополниВнтельных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей.

6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми вышеназванными пунктами.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегии этого сорта необходимы для распределеВнния ресурсов по достижению основной цели между всеВнми субъектами взаимодействия. Такие стратегии можно назвать стратегиями координации средств.

Функциональные стратегии внутренний ресурс увеВнличения степени эффективности и надежности собственВнной позиции. Используя их, можно путем перераспреВнделения ресурсов на разных этапах усилить собственВнную позицию.

СТРАТЕГИЯ тАУ ЭТО ТАКТИКА

Стратегию можно описать, как вид рациональной деВнятельности. Элементарными действиями такого вида деВнятельности будут принятие предложений или отказ от ранее принятых предложений. Тот или иной способ приВннятия предложений можно условно назвать ВллогикойВ» стратегии. ВлЛогикаВ» стратегии определяется системой ранее принятых предложений. Тогда тактика представВнляет собою вид правил, методов и предписаний, приниВнмаемых для расширения класса существующих описаний. Способ предписаний, выраженный в языке, называется ВлметодомВ», а принятие любого предложения в языке ' В»того метода называется ВлдопущениемВ». В терминах данного языка метод состоит из разрешений, запрещений и предписаний подобного типа. Так, на каждом этапе коммуникативной деятельности А разВнрешается, если не оговорено противное, рассматривать новое действие В, в котором принимается каждое допуВнщение А. И коль скоро в В не принято никаких других допущений, кроме тех, которые приняты в А, и принято допущение С, то разрешается принятие нового допущеВнния типа Влесли А, то СВ».

Всякий класс предложений (допущении и описании) условно можно назвать ситуациейВ». Ситуация Т содержит в себе достаточное условие для реализации дея-- тельности А. Если положение дел таково, как описываВнется ситуацией Т, то можно говорить о том, что сущестВнвует определенная степень точности реконструкции (предвидения и достижения) ситуации.

Это описание можно сделать более точным путем присоединения к Т новых допущений об обстановке или новых параметров цели. Всякий набор правил для расВнширения класса при описании сложных действий назыВнвается ВлхарактеромВ». Следовать ВлхарактеруВ» тАФ значит выполнять хотя бы одно предписание, при этом не наВнрушая ни одного. Если ВлхарактерВ» выражен в языке тАФ он становится методом.

Метод всегда должен стремиться к полноте. Обычно встречаются в основном два вида неполноты методов:

1. Наличие для некоторых ситуаций многих предпиВнсаний без указания, какими из них и в каком порядке надлежит пользоваться.

2. Отсутствие предписаний для отдельных поступков. Для пополнения методов существуют определенные -

правила-предписания:

а) если в методе М поступок А при условии Т не заВнпрещен, то он разрешен (ВллиберальныйВ» режим стратеВнгии);

б) если в методе М поступок А при условии 1 не разрешен, то он запрещен (ВлдеспотическийВ» режим страВнтегии).

В результате получается новый пополненный метод.Причем первое правило используется, когда мы ищем средств для достижения цели, а второе " когда стреВнмимся достичь цели уже известным способом, рискуя в противном случае не достичь цели вообще. Тактика выбора наиболее оптимальных тактик называется ВлстраВнтегиейВ» Стратегия, выбранная для некоторой цели, называется Влнеуклонной стратегиейВ». Менять однажды выВн бранную стратегию можно лишь тогда, когда! а) цель достигнута; б) если возможна безысходная ситуация, т. е. ситуация, при которой цель не может быть достигВннута средствами и методами данной стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ iЕНАРИИ

Под стратегическим сценарием предполагается описание возможного хода событий в коммуникативном конВнтексте. Он включает в себя следующие параметры:

1. Целевые характеристики общения.

2. Ресурсные характеристики общения (определение средств, обеспечивающих указанные цели).

3. Технологические характеристики коммуникации поэтапное воспроизведение реализации главной цели поВнсле достижения второстепенных.

4. Функционально-ролевая характеристика процесса общения. Здесь определяются ответы на вопросы слеВндующего рода: а) кто участвует в процессе обсуждения? б) кто и кого представляет в деловом общении? в) каВнкие роли играют участники общения в реальных процесВнсах? г) какие роли участники делового общения могут играть в коммуникативном контакте?

Сценарий тАФ это форма прогнозирования, предвидеВнния, аналитического подсчета вариантов, учета альтерВннатив, вероятного хода развития событий. Он может формулироваться как прогноз, аналитический проект, гиВнпотеза, предположение.

Обычно выделяют оптимистические и пессимистичеВнские стратегические сценарии. Название их говорит за себя. Но Для того, чтобы стратегический сценарий был трезвым и практичным, нужно надеяться на лучшее, а рассчитывать на худшее.

ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ

Формирование цели является важной стратегической характеристикой делового общения. Во многом от того, как найти и поставить цель, выделить главные и второстепенные цели, подобрать средства их реализации, заВнвисит весь исход коммуникативного контакта.

В принципе возможны две исходные позиции. Первая это та, в который вы находитесь и с которой, учитыВнвая свои возможности, можно попытаться заглянуть в будущее, делая своего рода прогноз-пожелание. Исходя из наличной базы, мы задаемся вопросом, какой резульВнтат при имеющихся средствах можно получить за опреВнделенное (или отведенное для этого) время. На следуюВнщей схеме (рис. 1) дана линейная зависимость между результатом (А) и временем (В).

В-ВРЕМЯ

Рис. 1

В этой схеме угол определяет имеющиеся возможноВнсти.

В самом общем виде в процессе коммуникации можВнно ориентироваться на шесть простых шагов при постаВнновке цели:

Шаг 1. Начните разговор с партнером 'и назовите причину (повод) обсуждения.

Шаг 2. Сформулируйте цель, поясните исходное положение и обоснуйте необходимость изменений.

Шаг 3. Убедитесь, что цель понята, и дайте возможВнность задать вопросы. Спросите о возможных возражеВнниях. Разъясните позицию.

Шаг 4. Найдите соглашение по способам реализации цели, срокам, условиям.

Шаг 5. Зафиксируйте результаты обсуждения, догоВнворитесь об условиях соглашения.

Шаг 6. Зафиксируйте основание сотрудничества, выразите партнеру доверие.

В этой общей канве коммуникативного процесса треВнбуется ряд уточнений. Они связаны с принципами реализации целей.

Принцип 1. К успешному результату ведут тольВнко ясные целиВ».

Характеристика ясности цели предполагает следуюВнщие компоненты. Во-первых, это осмысленность цели, ясное понимание ответов на такие вопросы, как Влкакой ситуации нужно добиться?В», Влпочему данная ситуация является приоритетной?В», Влчто необходимо сделать для ее реализации?В» и Влчто произойдет, если данная ситуаВнция не будет достигнута?В»

Во-вторых, ясность цели тАФ это отчетливая ее форВнмулировка, понятная партнерам по команде и возможным оппонентам и противникам. В этой характеристике категоричность и однозначность выражения, стремление избежать образных выражений и разговорных штампов, намеков и двусмысленностей тАФ простые споВнсобы прояснения целей.

Принцип 2. ВлЦели должны концентрироваться на самом главномВ».

Для понимания этого в теории и практике коммуниВнкативного менеджмента вводится пояснение с помощью , Вллуковицы целейВ». ВлЛуковица целейВ» состоит из мноВнжества слоев; снятие, открытие каждого внешнего слоя открывает слой внутренний, более важный и более ценный. Основной целью является достижение центрального внутреннего слоя. Рассмотрим следующую схему ( рис 2 ).

По данной схеме движение идет от слоя 4 к слою 1, ВлСнимаяВ» слой за слоем в этой Вллуковице целейВ», неВнобходимо: а) концентрировать внимание на главном и б) понимать, что цель имеет свои обязательные условия и средства реализации. \

Принцип 3. Необходимо обсуждение целей.

Для достижения поставленной цели требуется, чтоВнбы партнеры не воспринимали ее как скрытый тактичеВнский ход. Внезапные ходы и декларирование той или иной цели даже при рациональном способе ее обосноВнвания порождает чувство недоверия. По своей сути приВннятие целей тАФ это введение ориентиров для сотрудниВнчества и кооперации. А последние обстоятельства обяВнзательно предполагают обсуждение целей. Такой подВнход помогает избавиться от неправильно выбранных ориентиров, устраняет Влузкие местаВ», создает хорошие условия для согласованных действий по их реализации.

Принцип 4. Цели необходимо конкретизировать в мероприятиях.

Стратегия постановки цели и тактика ее реализации должны быть взаимоувязаны. Такой увязкой служит продуманная технология воплощения цели. Элементами этой технологии должны предстать конкретные мероВнприятия, поэтапно реализующие каждый аспект выбранВнной цели. Данная технология предусматривает координацию и субординацию средств достижения каждого этапа. Вся эта схема раскладывается во времени, и тогВнда технологическая цепочка становится моделью деяВнтельности по достижению цели.

Принцип 5. Целеполагание должно содержать в себе постоянное улучшение состояния.

Данный принцип напрямую связан с предыдущим. Но в его основе лежит то, что каждый последующий этап в реализации цели, в продвижении в глубь ВллукоВнвицы целиВ» должен знаменовать улучшение состояния:

большую эффективность, расширение поля сотрудничеВнства, более прочные соглашения и т. п.

Принцип 6. Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации средств и усилий.

Указанный принцип чаще всего используется при реализации долгосрочных целей. По мере достижения тех или иных этапов требуется мобилизация и концентВнрация усилий. Наиболее значимым аспектам цели долВнжны соответствовать более весомые и сильные аргуменВнты. Выход на Влвнутренний слой луковицы целейВ» предВнполагает то, что в этот момент используются наиболее сильные резоны. Учет данного принципа не должен поВнзволить расслабиться, успокоиться. Деловое общение предполагает, что на каждом этапе нужно контролироВнвать успешность достижения тех или иных результатов и вводить необходимые поправки, корректировать цели ; и средства их реализации.

Общие стратегии по Портеру

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратеВнгии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей

Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фирВнмами тАФ производителями легковых автомобилей, достигшими лидерВнства в снижении издержек путем расширения производства и сниВнжения затрат на производство единицы продукции. ВлВольвоВ» можно было бы разместить в квадранте 2, а ВлБМВВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствительВнных к цене, тАФ в квадранте 3В

книге ВлСтратегия конкуренцииВ» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет созВндать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не Влпотерять своего лицаВ». Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальВнное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое вниВнмание на определенной группе покупателей, определенВнной части продукции или на определенном географичесВнком рынке.

Производство с низкими издержками тАФ это нечто большее, чем простое движение вниз по Влкривой опытаВ». Производитель продукции должен находить и использоВнвать каждую возможность получения преимуществ в изВндержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары

массового спроса и когда компания располагает сильныВнми распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с проВндукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкуренВнтов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компаВнния стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиенВнтов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запроВнсы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры диффеВнренциации специфичны для каждой отрасли. ДифференВнциация может заключаться в самой продукции, в метоВндах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифВнференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два вида стратегии фокусирования. КомВнпания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усилиВнвает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуВнществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриВнваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство доВнстижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути.

Приведенный ниже отрывок взят из ВлСтратегии конВнкуренцииВ» М. Портера.

ВлТри основные стратегии представляют собой альтерВннативы надежных подходов к конкуренции. Один из отВнрицательных выводов, которые можно сделать из предВншествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпутиВ», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей Влна полпутиВ», почти гарантиВнруется низкая норма прибыли. Либо она теряет многоВнчисленных потребителей, требующих установления низВнких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизВннес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоВнких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей Влна полпутиВ», вероятно, свойственны неВнвысокий уровень корпоративной культуры и противореВнчивость организационного устройства и системы стимуВнлирования.

Фирме, застрявшей Влна полпутиВ», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвесВнтиции в модернизацию и, возможно, необходимость затВнрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каВнком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продажВ».

Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давВнление. Это означает, что лидер должен делать инвесВнтиции в современное оборудование, безжалостно замеВннять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техВнническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности,

невозможно также пользоваться преимуществами эконоВнмии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные моВнменты:

тАв', 1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые . достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или рынка в результате погруженности в пробВнлемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высоВнкий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конВнкурентов или другие преимущества дифференциации.

Риск, связанный с дифференциацией

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностяВнми. Среди них:

1) разрыв в издержках компании, дифференцируюВнщей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предВнложить своим покупателям;

2) потребность покупателей в дифференциации проВндукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Первое обстоятельство настолько важно, что заслуВнживает особого комментария.

Компания может дифференцировать свою продукВнцию, но дифференциация может лишь превзойти разВнницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с измеВннениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма ВлКавасакиВ» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как ВлХарли ДэвидсонВ» и ВлТрайумфВ», суВнщественно снизив цены.

Риск фокусирования

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

1) усиление различий в издержках между компанияВнми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнуВнтой путем фокусирования;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начиВннании.

Многие бизнесмены-практики считают теории ПортеВнра слишком общими для того, чтобы с их помощью объясВннять реальные жизненные ситуации. Тем не менее неВнсомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б.Карлофу

Б.Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придаюВнщих ей специфические свойства.

1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени мисВнсия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осущестВнвления и т.п., и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратеги и в наибольшей степени.

3. Организация бизнеса, характеризующаяся способам деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференВнциацией и интеграцией.

4. Продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности ее сбыта и послепродажнаго обслуживания.

5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестиВнрования в различные сферы деятельности и текущего проВнизводства.

6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результаВнте приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы , в основе которых лежат нетолько географические факторы, но особенности продукции и круг ее потреби гелей.

8. Программы совершенствования производства, расшиВнрения рынков сбыта, повышения деловой активности, разВнвития научных исследований и разработок.

9. Культура и компетентность управления, характеризуюВнщиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способносВнти к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неВнудачам.

К факторам, о которых говорит Б.Карлоф, можно добавить рисВнкованность деятельности, уровень подготовки и квалификации раВнботников, степень зависимости фирмы от внешней среды и приняВнтых ранее на себя обязательств и т.п.

Оглавление:

Введение 1

Деловая стратегия 3
Функциональные стратегии 4
Стратегия тАУ это тактика 4
Стратегический сценарий 7
Шесть принципов постановки цели 8
Общие стратегии по М. Портеру 12
Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б. Карлофу 17

Заключение 18

Список использованной литературы 19

Список используемой литературы:

Ансофф И, ВлСтратегическое управлениеВ», Москва, 1992

Мескон М.Х. Основы менеджментаВ», Москва, 1992
Виханский О.,Наумов А. ВлМенеджментВ», Москва, 1995
ВлМенеджмент организацииВ» под ред.Румянцевой, 1995
Герчикова И, ВлМенеджментВ» , Москва, 1995

Международный Независимый Эколого-Политологический Университет

Курсовая работа

по

стратегическому менеджменту

на тему:

Деловая стратегия

выполнил:

студент ф-т МФГУ

3курса,32 группа

Москва

1998

Вместе с этим смотрят:

Денежная система РФ
Диагностический менеджерский анализ фирмы
Документированный процесс движения кадров
Женщина-руководитель