Анализ внешней среды

МОСКОВСКИЙ

ЭКОНОМИКО - ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

РЕФЕРАТ

На тему:

ФАКУЛЬТЕТ: " ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ "

Работу выполнила : студентка 3 курса

Любишина Е.В.

МОСКВА

2000 г.

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение. Общие сведения и понятия. стр. 3

2. Анализ состояния внешней среды стр. 4

3. Цель и классификация прогнозов

состояния внешней среды. стр. 6

4. Объекты и методы качественного

прогнозирования состояния внешней среды. стр. 7

5. Техника разработки сценариев. стр. 8

6. Анализ и управление в нестабильной внешней

среде на примере кредитного учреждения (банк) стр. 10

7. Список используемой литературы стр. 18

1. Введение. Общие сведения и понятия.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. Факторам внешней окружающей среды в системе управления в нашей управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованной и особенно такие ее факторы, как:

значение внешней среды для управления;
определение внешней среды;
взаимосвязь факторов внешней среды;
сложность внешней среды;
подвижность внешней среды;
неопределенность внешней среды;
среда прямого воздействия;
среда косвенного воздействия;
международное окружение.

Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

2. Анализ состояния внешней среды

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.
бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение "лучших из лучших" в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.
анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.
классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.
сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно. Так, например, компания "Даймлер-бенц", в своем анализе внешней среды успешно использует анализ полей бизнеса, классический сравнительный анализ и сравнительный отраслевой анализ, что позволяет фирме контролировать изменения на рынке, чувствовать тактику конкурентов, влиять на ценообразование на своем сегменте рынка. Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия.

3. Цель и классификация прогнозов состояния внешней среды.

Общая цель прогноза состояния внешней среды - создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, поскольку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние внешней среды.

Специальная цель - выявить шансы и риски предприятия и его развития во внешней среде.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.

Например, объектами прогнозов могут быть следующие сферы внешней среды или их сегменты:

экономическая
социально-культурная
демографическая
технологическая
политико-правовая
экологическая
международная

Для каждого региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней среды. Прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количественные, есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. Самое простое, что можно посоветовать начинающему предпринимателю в анализе внешней среды - обратиться к историческим показателям. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики. Анализ рождаемости и смертности, дохода на душу населения, темпы развития той или иной отрасти региона и коэффициенты их соотношений по сравнению с другими отраслями, внутриотраслевая статистика - все это может составить основу анализа внешней среды и исходя из этого предприниматель будет сам решать какие данные для анализа ситуации на рынке ему нужны динамично, т.е. с одинаковой периодичностью, а какие можно получать раз-два в год и тем самым контролировать собственное производство и собственное влияние на рынок, конкурентов и потребителей. Если предприниматель установит закономерность возникновения тех или иных показателей, уловит периодичность с которой они появляются, тол общий прогноз в целом будет зависеть от правильности этого предположения.

4. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды.

Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве. Например, закон о налогах, закон об акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и некоммерческими предприятиям, закон о местном самоуправлении, тенденции государственной политики в области транспорта, энергообеспечения, защиты окружающей среды, труда и занятости и т.п.

Все это тесно связано с деятельностью предприятий, влияет на их развитие. Однако, мировой опыт показывает, что политическая ситуация всегда представляет для предприятий трудно прогнозируемую область и является зоной финансовых и социальных рисков. К специальным объектам прогнозирования состояния внешней среды относятся технологическое развитие, характер и сроки развития рыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на рынке. Легко наблюдать последние 1,5 - 2 года на рынке сотовой связи Москвы, как компании пытаются привлечь новых клиентов, предлагают новейшие технологии и гибкие планы пользования сотовой связью, снижают тарифы и улучшают сервисное обслуживание. Прогнозирование состояния внешней среды для предприятий сотовой связи говорит о том, что в ближайшее 2 года услуги сотовой телефонии не только упадут в цене, но и будут параллельно представляться за минимальную плату такие еще требует достаточных вложений. Исходя из этого, можно предположить, что навряд ли появятся новые компании представляющие услуги сотовой связи, произойдет экспансия московских компаний в регионы и освоение новых рынков сбыта.

Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различных видах опроса. дополнительные, как интернет, голосовая почта, мини телеконференция, что в данное время все

Первая группа методов опроса - одноступенчатые методы - базируется на прямых опросах. При данном методе требуется точных подход к анализу выборок и вероятностей. Данный метод помогает спрогнозировать вид и сроки изменения рыночной активности, как конкурентов, так и потребителей. Все чаще можно столкнуться в Москве с опросом потребителей по телефону, молодыми людьми, стоящими на улицах города и предлагающих продукцию в обмен на интервью о товарах подобных предлагаемому. Это наиболее простые и яркие способ иллюстрации одноступенчатого метода опроса. Провидениями и финансированием подобных акций занимаются почти всегда сами предприятия.

Вторая группа методов опроса - многоступенчатые методы - основаны на обращении к определенному кругу экспертов (Метод Дельфи):

разработка опросника и передача его экспертам
свод отдельных анонимных ответов в один групповой ответ
информирование участников о содержании группового ответа и проведение нового, уточненного опроса
подведение итогов опроса

Таким образом, информация поступающая имеет "обратную связь", что приводит к более точным данным.

Техническое развитие внешней среды может быть спрогнозировано на уровне отрасли.

Методы прогнозирования могут применяться как в комбинации, так и по отдельности, как макро, так и мини методами.

5. Техника разработки сценариев.

К "технике разработки сценариев" относятся методы, при помощи которых можно составлять картины будущего, отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственную связь между ними и ключевыми параметрами, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учитываются характеристики внешней среды и специфические для предприятия аспекты.

Наряду с наиболее вероятным сценарием будущего предприятию следует составить и альтернативные сценарии, в частности и экстремальные. Порой приходится обрабатывать до 20 сценариев с разной точной отсчета, чтобы наиболее верно спрогнозировать будущие события.

В зависимости от постановки вопроса можно рассматривать трендовые и нормативные сценарии. Трендовые сценарии носят прогностический характер, в то время как нормативные сценарии задают цель, к которой должно предприятие прийти.

МОДЕЛЬ iЕНАРИЯ

Настоящее время Будущее время

Экстремальный сценарий

Линии развития возможных сценариев

Трендовый сценарий

Возмущающее событие Момент принятия решения

Техника разработки сценария - многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования.

Независимо от подходов можно отметить общие моменты в технике разработки сценариев:

процесс не имеет постоянной структуры, так как в нем учитываются все возмущающие события
дает возможность обработать количественную и качественную информацию
является гибким с точки зрения постановки проблемы, применяемых решений, методов и видов анализа

При разработке сценария применяются следующие методы:

построение дерева проблем
мозговой штурм
морфологический анализ
имитационные игры
статистический анализ
ситуационное моделирование
метод Дельфи

При решении задач стратегического характера наряду с проблемной областью определяют еще и проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Анализируют и обратную связь этого влияния. Строят различные альтернативные сценарии взаимодействия. Рассматривают существующие связи между предприятием и окружающей средой и прогнозируют как и на основании каких действий они могут изменяться. Поскольку сценарии направлены на будущее, то ситуации, проигрываемые в настоящем, проецируются на какой-то определенный момент в будущем.

6. Анализ и управление в нестабильной внешней среде на примере кредитного учреждения (банк)

Как мы уже определили, а теперь повторим по определению к банку, внешняя среда характеризуется:

Сложностью - числом и разнообразием факторов, на которые банк должен реагировать.
Взаимосвязанностью факторов - силой, с которой изменение одного фактора воздействует на изменение других факторов.
Подвижностью - скоростью, с которой происходят изменения на финансовых рынках, в социально-политической ситуации в окружении банка.
Неопределенностью - степенью полноты и достоверности

информации о факторах среды и тенденциях их изменений.

Совокупное действие всех факторов внешней среды формирует уровень ее нестабильности и определяет целесообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящие процессы.

В свою очередь, степень нестабильности внешней для банка экономической и политической среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, направленные на устойчивое функционирование банка, чтобы правильно оценить конъюнктуру, складывающуюся в том или ином сегменте финансового рынка.

Степень нестабильности финансовых рынков и социально-политической ситуации должна оцениваться для того, чтобы определить возможное направление возникновения кризисной ситуации для банка и выбрать технологию управления, определить необходимые ресурсы для ее реализации, силу мероприятий, а также возможный эффект от проведения. При этом необходимо соблюдать следующий порядок оценки степени нестабильности внешней среды:

1. Определить наиболее уязвимые направления и условия деятельности банка ("узкие места"). 2. Определить для выбранных проблемных направлений:

уровень привычности, допустимости изменений во внешней среде банка;
темп их изменения;
предсказуемость;
пороговое значение индикаторов, превышение которых препятствует нормальному ходу развития, ведет к формированию негативных, разрушительных тенденций.

Признаки нестабильности среды: -привычность (привычные, в

пределах опыта, неожиданные)

-темп изменений (медленный,

сравнимый с реакцией банка,

быстрый)

-предсказуемость (по аналогии с

прошлым, путем экстраполяции,

частично предсказуемая,

непредсказуемая)

В соответствии с этой характеристикой событий можно определить степень нестабильности среды и возможность возникновения кризисной ситуации в тех или иных направлениях банковского бизнеса.

Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор технологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возникновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии управления ситуацией:

Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестабильности.
Управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности.
Управление на основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении нестабильности среды.

Ввиду значительного уровня неопределенности современной экономической, политической ситуации в России и на финансовых рынках рассмотрим технологии управления, характерные для умеренного и существенного уровня проявления нестабильности внешней макроэкономической среды.

Управление на основе предвидения изменений представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством банка, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь банку в достижении своих целей. В процессе управления на основе предвидения изменений решаются четыре основных задачи:

Распределение ресурсов.
Адаптация к внешней среде.
Внутренняя координация.
Организационное стратегическое предвидение.

В системе управления на основе предвидения изменений отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.Поэтому применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами. В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:1.Анализ перспектив финансовых рынков. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.2.Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах финансового рынка, которыми банк занимается.3.Выбор стратегии. Сравнение перспектив банка в различных видах банковской деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.4.Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (банковских услуг) и определение новых видов, которые банку следует развивать.5.Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Краткосрочные (текущие) программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения банка в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).

показан в таблице: Системы мобилизации возможностей (ресурсов) банка в расчете на ожидаемый ход событий непригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.Чтобы справиться с такими быстро меняющимися ситуациями, обусловленными поведением субъектов макро- и микро - среды, можно применить управление путем ранжирования задач.Оно предусматривает следующее:

Устанавливается постоянный мониторинг всех тенденций во внешней среде: финансовых, общеэкономических, социальных, политических, международных.
Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству банка регулярно, а также по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей их преодоления.
Высшее руководство банка вместе с соответствующими службами делит все задачи на четыре категории:

Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения.
Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены без ущерба в ближайшем будущем.
Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля.
Задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения подразделениям банка, либо в случае необходимости - специально созданным оперативным группам.
Принятие решений контролируется соответствующим подразделением с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
Постоянно пересматриваются и обновляются проблемы и их приоритетность

Ранние, неточные признаки, по которым были выявлены проблемы, принято называть слабыми сигналами о кризисной ситуации. При существенном уровне риска возникновения кризисной ситуации принятие мер необходимо уже при поступлении из внешней среды слабых сигналов о такой возможности. Порядок действий в таких ситуациях

Уровни сигнала	Характер мер по нарастанию их действия
	Наблюдение за внешней средой	Опред. силы или слабости сигналов	Снижение внешней стратег. уязвимости	Повышение гибкости внутри банка	Разработка подготов. планов и осуществ.	Планы практических мероприятий и их осуществл.
1. Опасность или осознается
новая возможность
2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны
3. Масштабы новой опасности или новой возможности принимают конкретные очертания
4. Пути решения проблемы определяются
5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы

В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой опасности. Вначале (уровень сигнала 1) известно, что во внешней среде зарождается какая-то опасность. На уровне 5 информации уже достаточно чтобы подсчитать прибыли и убытки, как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер.

На уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность, даже если банк еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений. По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые состоят в обследовании той области, в которой возникает или может возникнуть препятствие поступательному развитию банка, а самые сильные заключаются в применении прямых контрмер в ответ на возникающую опасность.

Условия неожиданности характеризуются следующей ситуацией:

опасность возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту работы банка;
неумение принять оперативные контрмеры приводит к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению условий функционирования банка;
контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в банке порядок принятия и реализации решений этого не позволяет.

В этой ситуации в банке возникает необходимость перехода к новой -антикризисной - структуре управления. Эта упрощенная организационная структура предназначена для оперативного разрешения проблем в чрезвычайных ситуациях и обеспечивает выполнение следующих действий:

При возникновении стратегических неожиданностей начинает работать сеть прямых коммуникационных связей между соответствующими подразделениями банка.
На время кризисной ситуации создается сеть оперативных групп для принятия мер по конкретным проблемным направлениям деятельности банка. Этим группам делегируется часть полномочий руководства: контроль, координация, поддержание обычной работы с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер.
Проводятся тренинги взаимодействия между оперативными

группами и подразделениями, ответственными за безопасность в банке. Описанные выше технологии управления банком в условиях существенного риска возникновения кризисной ситуации нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому банк должен быть готов к вводу в действие любой технологии в зависимости от складывающихся в тот или иной период обстоятельств. Готовность банка к использованию в той или иной ситуации адекватной технологии управления определяется кадровым потенциалом, ресурсами организационной системы управления и наличием компьютерных систем моделирования кризисных ситуаций.

Эффективность управления банком в условиях финансового кризиса требует учета и анализа существенных (базисных) макроэкономических факторов, влияющих на развитие финансово-экономических процессов.

Удобным инструментом исследования нестабильности макроэкономической среды является познавательная структуризация, которая способствует лучшему пониманию существующих в среде проблем, выявлению противоречий и качественному анализу макроэкономических процессов. Суть познавательного моделирования состоит в том, чтобы сложнейшие проблемы и тенденции развития макроэкономической ситуации отразить в упрощенном виде в модели, исследовать возможные сценарии возникновения кризисных ситуаций, найти пути и условия их разрешения в модельной ситуации. Использование когнитивных (познавательных) моделей качественно повышает обоснованность принятия управленческих решений в сложной и быстроизменяющейся обстановке, избавляет руководство банка от интуитивного блуждания, экономит время на осмысление и интерпретацию происходящих событий на финансовых рынках и в социально-политической ситуации.

Построение когнитивной модели процессов, происходящих в кризисной экономике, начинается с выделения базисных факторов, в терминах которых описываются экономические процессы:

Валовый внутренний продукт (ВВП) - совокупный объем продукции (совокупный доход), произведенный на территории страны.
Совокупный спрос - совокупные расходы на товары и услуги, осуществляемые резидентами.
Инфляция - повышение общего уровня цен.
Сбережения - часть совокупного дохода, предназначенная для удовлетворения потребностей в будущем.
Потребление - совокупность приобретаемых потребителями товаров и услуг.
Инвестиции - совокупность приобретаемых экономическими агентами товаров, предназначенных для увеличения собственного капитала.
Государственные закупки - совокупность приобретаемых государством товаров и услуг.
Безработица - явление, когда часть экономически активного населения не может применить свою рабочую силу.
Предложение денег - совокупный объем денежной массы, находящейся в обращении.
Государственные трансфертные платежи - безвозмездные выплаты гражданам, например, по социальному обеспечению.
Государственные расходы - совокупные расходы государства.
Государственные доходы - совокупные доходы государства.
Дефицит государственного бюджета - превышение государственными расходами величины бюджетных поступлений.
Налоги - платежи, взимаемые государством с физических и юридических лиц в обязательном порядке.
Налоги - платежи, взимаемые государством с физических и юридических лиц в обязательном порядке.

Ставка процента - цена использования сберегаемых на будущее ресурсов.

Спрос на деньги - совокупная потребность экономики в денежной массе, необходимой для обслуживания товарооборота.

Таким образом, обобщенная познавательная модель кризисной экономики содержит 17 факторов. Для отображения характера взаимодействия указанных выше базисных факторов используются позитивный и нормативный подходы, строятся сценарии и прогнозы.

Мы лишь на одном примере рассмотрели все многообразие подходов и решений, с которыми сталкивается предприятие в своих отношениях с внешней средой. На практике ситуация динамична и требует гибких подходов каждый день. Само понимание того, что знание и умение управлять влиянием внешней среды на предприятие все четче входит в деловую жизнь России, приводит к новому взгляду на стратегическое планирование в целом.

7.Список используемой литературы:

"Банковские технологии", №3 1999г.

"ПиК. Планирование и контроль: концепция контроллинга"

"Финансы и статистика" 1997г.

Ансофф И. "Стратегическое управление"

М.: Экономика, 1989

"Семь нот менеджмента"

М.: ЗАО "Журнал Эксперт" 1997г.

Вместе с этим смотрят:

Анализ деятельности предприятия
Анализ затрат на качество продукции
Анализ и совершенствование управления деятельностью компании
Анализ применения различных организационных структур предприятия