Контроллинг и управление затратами

Содержание

		Стр.
	Введение	2
1.	Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия	3
2.	Использование контроллинга для эффективного управления предприятием	14
3.	Контроллинг и управление затратами: применение в реальном секторе производства	18
	Заключение	29
	Использованная литература	30
	Приложение	31

Введение

В последнее время современная экономика неразрывно связана с таким понятием как "управленческий учет". Один из подходов к определению этого понятия является термин "контроллинг". В настоящее время управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что приближает его к термину "контроллинг", при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения "внешней отчетности" предприятия.Ва Термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом "контроль", это подчеркивает связь учета с управлением.ВаУпрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия "контроллинг", реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления затратами как зарубежных, так и российских предприятий. Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:

раскрытия положительных аспектов в использовании контроллинга,
выявления основных особенностей процесса контроллинга в деятельности предприятий,
рассмотрения практического примера применения контроллинга в управлении затратами предприятия.

В написании работы будут использоваться публикации следующих российских изданий: "Бухгалтерский учет", "Экономика и жизнь" и т.д. Кроме этого, в работе будут применяться справочные материалы из компьютерной сети Интернет, в частности GAAP - библиотека по тематике "Управленческий учет" и пр.

1. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия

Общеизвестно, что в зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:

Как система движения товарно-материальных ресурсов;
Как социально-технологическая система;
Как система движения финансов и т.д.

Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления на предприятии. В настоящее время в мире используется комплекс консалтинговых услуг по созданию методики учета и управления крупным предприятием с точки зрения движения финансов, который называется "контроллинг".

Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления:

Низкая платежная дисциплина структурных подразделений;
Неконтролируемая дебиторская задолженность;
Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности;
Неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;
Нехватка оборотных средств;
Уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты.

Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.

Технологическое управление делегируется соответствующему руководителю среднего уровня и, тем самым, локализуется в рамках тех подразделений предприятия, которые ведут определенную технологическую деятельность. Области бизнеса, где применение контроллинг наиболее эффективно-многопрофильные холдинги, разветвленные финансово-производственные структуры. То есть те виды бизнеса, где можно достаточно естественно разделить финансовое и производственное управление. /1,2/

Есть виды бизнеса, где дистанцироваться от текущих производственных проблем не всегда удается. Это растянутые во времени процессы типа стройки электростанции, стадиона или судна на верфи (технологический процесс длится несколько лет и переструктурировать затраты без прерывания технологического процесса не всегда просто). Здесь наиболее велика вероятность изменения производственных планов. Производственный процесс может разворачиваться не всегда так, как предполагалось - финансирование может прерываться и выход на прибыль происходит в непрогнозируемый момент времени. Или же, например, уже по ходу строительства периодически возникает возможность сделать что-то не так, как было запланировано - купить комплектующие у нового производителя или внести усовершенствования в конструкцию. В таких областях проведение контроллинга наименее эффективно. /7/

Основные этапы работ по постановке системы контроллинга

Диагностика

Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:

Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;

Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании;

Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы

внутренней финансовой отчетности;

Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;
Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.

Формализация бизнеса компании

Формализация организационно - функциональной структуры - описание основных структурных подразделений каждого филиала и дочерней компании, участвующих в бизнесе, их функциональных обязанностей и вертикально-горизонтальных связей. В результате этого процесса разрабатывается схема управления и распределения функций между службами подразделений.

Формализация финансовой схемы компании - описание услуг, оказываемых линейными подразделениями компании друг другу и внешним контрагентам; построение схем. При этом получают разработанную схему движения услуг.

Формализация платежной системы - описание основных финансовых потоков между подразделениями и за пределы компании.

Результат: схема движения финансовых ресурсов.

Формализация системы учета - характеристика организации учетного документооборота первичной информации, используемого плана счетов и типовых хозяйственных операций, применяемой информационной системы.

Результат этого - описание учетного документооборота, таблица плана счетов, альбом типовых хозяйственных операций, характеристики используемых информационных систем./1,2,7/

Формализация системы учета затрат и финансовой модели компании - определение основных принципов учета, группировки и калькуляции затрат по направлениям деятельности и видам бизнеса.

Результат: описание существующей системы учета затрат и калькуляции

себестоимости.

Формализация системы внутренней отчетности - характеристика документов внутренней отчетности, используемых для принятия управленческих решений.

Результат: описание форматов, процедур подготовки и предоставления документов внутренней отчетности.

Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур

Система учета затрат - исследование возможности управления затратами с целью повышения прибыльности компании.

Организация учета - изучение соответствия системы требованиям подготовки внешней и внутренней отчетности, оперативности и достоверности используемой информации, необходимого уровня аналитики.

Система планирования доходов, расходов и финансовых потоков - оценка ее эффективности с точки зрения контролируемости, обеспечения ресурсами, подготовки планов и т.п.

Результат: определение проблем и их взаимосвязи ("дерево проблем") по каждому из направлений.

Разработка предложений и рекомендаций:

На основе проведенных исследований разрабатываются следующие документы:

1.1. Рекомендации по выделению внутри компании Центров финансового учета,

основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре./5,6,7/

1.2. Концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков.

1.3. Варианты предложений по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры Информационной системы) и их обоснование.

1.4. Развернутый план мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций, развитию информационной системы и корпоративной системы учета (на следующие этапы работы).

1.5. Оценка экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов.

Все предложения и рекомендации должны представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в компании.

Проектирование организационно-функциональной структуры

Oрганизационно-функциональная структура компании - распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности).

Для эффективного достижения целей деятельности в компании должны существовать адекватные целям функциональная и организационная структуры.

Требование адекватности означает:

полноту (выполнение всех необходимых для достижения целей компании функций);
целостность и непротиворечивость (соответствие организационной структуры функциональной, отсутствие дублирования функций).

Разработка организационно-функциональной структуры компании предусматривает:

проект нормативной организационно-функциональной структуры компании;

рекомендации по оптимальному распределению функций между подразделениями и сотрудниками внутри подразделений;
определение "функциональных портретов" должностей, требований к отдельным рабочим местам;
анализ и рекомендации по оптимизации методов реализации функций;
описание процесса внедрения нормативно спроектированных функциональной и организационной структур.

Должностная инструкция ( описание рабочего места: задачи, подчиненность, права и обязанности, выполняемые функции, методы реализации функций, процедуры отчетности, процедуры работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. /3,4/

Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику организации по их выполнению. Здесь придерживаются принципа: "Точное и полное описание организационных процедур деятельности каждого сотрудника компании может обеспечить ее надежное высокоэффективное функционирование". Целью этого процесса является повышение управляемости деятельностью компании.

При этом используют следующие методы по управлению:

системный анализ;
методный анализ;
тренинги-семинары.

В результате реализации этих методов организационно-функциональная структура и система и должностных инструкций сможет позволить:

наладить четкий механизм взаимодействия подразделений;
создать у каждого сотрудника организации точное представление не только о его должностных обязанностях, но и методах их выполнения, что позволит экономить время на их выполнение;
благодаря точному и детальному описанию каждой процедуры сотрудника снизить субъективность трактовки своих обязанностей и тем самым объективизировать весь процесс организационной деятельности;
снизить вероятность возникновения непредвиденных (нештатных) ситуаций благодаря точному выполнению должностных инструкций;
адекватно и эффективно реагировать на возникающие нештатные ситуации благодаря механизму адаптации, являющемуся неотъемлемой частью спроектированной системы управления.

Разработка Методики учета затрат и определения финансовых результатов

Ключевым этапом работ по построению системы контроллинга на предприятии является разработка документа под названием Методика учета затрат и определения финансовых результатов (МУЗ). Этот документ закладывает основу построения корпоративной системы учета. В рамках его разработки выполняются следующие работы:

построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат;
определение методики нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные;
создание методики расчета себестоимости продуктов и услуг компании;
разработка методики определения финансового результата (прибыли) в разрезе структурных подразделений, видов бизнеса, услуг.

Для того чтобы построить такую методику и дать ее в руки руководителей предприятия, проводится предварительное обследование предприятия с различных точек зрения. Естественно, методика учета затрат не возникает на пустом месте - в качестве основы используется то лучшее, что уже наработано в Activity Based Costing, Direct Costing и пр. и апробировано в условиях отечественного хозяйствования.

В основе построения методики учета затрат для конкретного предприятия лежит подход, состоящий, несколько упрощенно, в следующем: предприятие делится на единообразно управляемые части - центры финансового учета (ЦФУ).

При этом вводятся в рассмотрение: центры прибыли, центры затрат и центры инвестиций.

Проявляется связь между различными видами деятельности и их долей в себестоимости продукции.

На этом же этапе формализуется финансовая схема организации: кому какие услуги оказываются (в том числе и внутри холдинга), каковы финансовые потоки. На основе анализа выполняется оптимизация финансовой схемы с точки зрения налогообложения при соблюдении всех требований законодательства за счет устранения налогооблагаемых внутренних оборотов и других методов./7/

Разработка Процедур подготовки и сдачи финансовой отчетности

Это логическое продолжение предыдущего пункта. Кроме процедур и регламентов для создания первичных финансово-значимых документов, всегда есть необходимость в отчетах, справках, выборках, по различному агрегированных вторичных документах. Все необходимые для принятия решения документы и первичная информация должны поступать те места и тем людям, которые в них нуждаются.

Далее на основе методики учета затрат и определения финансовых результатов разрабатываются Регламент составления Бюджета Доходов и Расходов, Регламент составления и исполнения Бюджета Движения Денежных Средств и Процедура ценообразования компании. Разработка и последующее внедрение этих документов позволяет:

планировать доходы и расходы компании для обеспечения ее безубыточности и прогнозирования финансового результата (что важно для оптимизации налогообложения);
обеспечивать проведение разумной ценовой политики;
на основании прогноза доходов и расходов планировать финансовые потоки
предприятия и наладить платежную дисциплину.

Прокомментируем наиболее важные упомянутые выше документы и методики.

Разработка методики составления Бюджета доходов и расходов (БДР)

Разрабатывая Бюджет доходов и расходов, можно отталкиваться от той идеи, что из рыночных соображений бывает целесообразно планировать как безубыточность бизнеса предприятия на некоторый промежуток времени, так и убыточность (сводя ее, естественно, к минимуму). Цель БДР - связать доходы от возможной (прогнозируемой) реализации и расходы на создание продукции в необходимом количестве.

При создании БДР надо предварительно определить:

нормы затрат по видам бизнеса;
для центров затрат - минимальный уровень затрат (не связанный с размером бизнеса - для поддержания функционирования);
объем реализации (в денежном выражении)

Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться:

процедурами определения норм затрат по каждому виду деятельности;
процедурой разработки плана по реализации;

процедурой определения сметы затрат по видам деятельности;

другими необходимыми методиками и процедурами (вспомогательными).

Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат. При этом, имея БДР, можно принять решение о перераспределении ресурсов или скорректировать уровень того или иного вида бизнеса предприятия (ранжировать их по вложениям). Разработка методики составления Бюджета движения денежных средств (БДДС)./7/

Бюджет движения денежных средств создается на основе Бюджета доходов и расходов.

Бюджет движения денежных средств - это, в определенном смысле, - способ исполнения Бюджета доходов и расходов. В БДДС освещается решение вопросов с приоритетами оплаты, связываются входящие и исходящие платежи. БДДС, будучи составленным по определенной методике, включает в себя:

график движения денежных средств;
процедуру прохождения платежей.

Бюджет движения денежных средств позволяет в любой момент управлять ликвидностью предприятия, определять наличие и сроки появления свободных денежных средств, освобождает руководителя от работы с плановыми финансовыми документами (работа с внеплановыми, разумеется, остается).

Проектирование Методики ценообразования

Это определение (на основе Методики учета затрат и Бюджета доходов и расходов) экономически обоснованных цен, которые принесут предприятию при заявленном объеме производства и реализации требуемые (запланированные) доходы.

Проектирование системы оплаты труда

На этом этапе предполагается выполнение следующих процедур:

Возможен пересмотр или разработка штатного расписания;
Перераспределение объемов работ между сотрудниками исходя из вновь утвержденного регламента учетного документооборота;
Разработка и утверждение системы материального поощрения и нематериального стимулирования эффективного труда сотрудников.

Проектирование Плана счетов и Типовых хозяйственных операций

Следующим шагом к построению четкой модели бизнеса предприятия является разработка корпоративного плана счетов головной компании и планов счетов филиалов, которые позволяют получать данные в соответствии с Методикой учета затрат. Под планом счетов здесь понимается непосредственно классификация счетов и субсчетов, аналитический учет по счетам, типовые хозяйственные операции. Вполне возможно одновременное использование нескольких планов счетов, по-разному обслуживающих потребности предприятия в учете. В рамках работ по данному этапу все параметры производственно-хозяйственных операций классифицируются и находят свое отражение на счетах, субсчетах, в аналитике.

Разработка Регламента учетного документооборота

Для запуска методики учета затрат в работу, необходимо создать "Регламент учетного документооборота". То есть определить, кто, чем и когда отчитывается, куда эти документы стекаются и что содержат. Понятно, что спроектировать и запустить систему документооборота, обслуживающую методику учета затрат заранее, то есть до формирования самой методики, нельзя.

Спроектировать систему документооборота означает погрузить учитываемые параметры в нужные документы, установить регламент создания и прохождения этих документов, сроки их сдачи, формы документов, а также определить круг лиц, которые ответственные за заполнение или принятие решения по этим документам.

Далее Регламент учетного документооборота утверждается руководством. После обучения специалистов желательно введение регламента приказом по предприятию. /5,6,7/

Создание концептуального проекта информационной системы

Одним из результатов системы контроллинга, кроме создания финансово прозрачной системы управления, является формулирование требований к Корпоративной Информационной Системе (КИС). Для адекватной автоматизации приведенных выше методик и процедур КИС должна отвечать, по крайней мере, следующему набору требований:

Поддержка многофилиальности;
Поддержка многих независимых планов счетов;
Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром;
Возможность отражения в системе БДР и БДДС.

Кроме того, нельзя забывать об особенностях работы крупных предприятий нашей страны (большое количество сотрудников, многопрофильность бизнеса, сложная схема учредительства и получения дивидентов, широкая номенклатура товаров и услуг, большое количество поставщиков, потребителей, субподрядчиков, практика взаимозачетов и бартера и пр.). Более того, выбираемая КИС должна иметь возможность подстраиваться (конфигурироваться) под реалии будущего (законодательные, производственно-хозяйственные и иные), чтобы не стать тормозом в совершенствовании бизнеса завтра.

Краткая схема основных операций контроллинга представлена в приложении 1./7/

2. Использование контроллинга для эффективного управления предприятием

Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом может быть обращен в сторону совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведет к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одной из таких подсистем образует функция контроля эффективности бизнеса. Контроль является завершающей стадией единого планово-управленческого цикла, особенностью которого является проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставления этих условий с итоговыми показателями деятельности фирмы. Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получившей в международной практике название ВлконтроллингВ». Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов.

Назначением и задачами контроля является:

констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в развитие предприятия;
структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или иную сторону). Для обеспечения поиска перспективных направлений деятельности предприятия (что свойственно контроллингу) необходимо сопоставить полученные результаты со сложившимися на момент контроля рыночными условиями. Для этой цели в рамках контроля предусматривается проведение ситуационного анализа. /6/

Анализ рынка, заключающийся в выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия, нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся потребители. В отдельных случаях повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка - поставщиков, посредников. Для анализа используются данные, полученные с помощью маркетингового исследования и собственные материалы фирмы, в частности, данные службы сбыта, отдела маркетинга, рекламы и другие. Объектом анализа случают рынки и рыночные сегмент, на которые ориентировалась деятельность предприятия в контролируемом периоде, а также возможности для иной сегментации рынка, которая может в большей степени соответствовать концепции маркетинга. Анализ должен не только исследовать структуру рынка, но и определять возможные тенденции и перспективы.

Контроллинг как самостоятельная управленческая функция имеет сложную организационную структуру. Она включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру. Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую логике и направлению планово-управленческого цикла. В ней можно выделить:

стратегический контроль;
тактический контроль;
оперативный контроль.

Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как не только анализирует достигнутые результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений. /3,6/

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом. Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для бизнеса, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов./6/

Оперативный контроль направлен на оценку промежуточных результатов деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать как постоянное отслеживание результатов деятельности фирмы - мониторинг промежуточных результатов. Горизонтальная структура контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности. Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и показатели, характеризующие отдельные аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает реализацию обеих функций контроллинга.

В рамках первой (относительно пассивной) функции предусматривается простая фиксация величин результирующих показателей, которая характеризует степень их отклонения в ту или иную сторону. Вторая функция связана с активной деятельностью по раскрытию причин возникновения таких отклонений и разработки мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических действий, анализирующих закономерности разнообразных рыночных процессов, прогнозных разработок. Эта функция несет в себе стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской деятельности в обозримой перспективе. Обобщая выше изложенное, важно подчеркнуть, что контроль результативности бизнес опирается на показатели и характеристики, обусловленные процессом целополагания. Он является итоговым звеном в планово-управленческом процессе, рассматривающем последовательность следующих действий:

постановка целей;
разработка мероприятий, обеспечивающих их достижение;

контроль полученных результатов;
формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период.
Внедрение функций контроля в систему управления бизнесом позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятий в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции./6/

3. Контроллинг и управление затратами: применение в реальном секторе производства

В странах с развитой рыночной экономикой предприятия имеют большой опыт рациоВннальной экономической работы в условиях рынка. Несомненный интерес представляет сисВнтема контроллинга, широко используемая на многих ведущих фирмах ФРГ.

В теории и практике управления немецкиВнми предприятиями важнейшей составной частью контроллинга является управленческий учет, хоВнтя это понятие используется редко. Бухгалтерия подразделяется на финансовую и производственВнную. Из английского языка немцы заимствовали слово "controlling" (от "to control" в значении "управлять, руководить") и обозначили им качеВнственно новое явление в теории и практике управления предприятием (das Controlling).

Схему контроллинга, функционирующую в Германии, нельзя "перелоВнжить" один к одному на наши условия. Учетно-аналитические школы двух стран различны и, несмотря на общие черты, опираются на собстВнвенные традиции и опыт. Отличается и менталиВнтет счетных работников, управленцев, предприВннимателей. Но нашему предпринимателю не обойВнтись без контроллинга уже сейчас, на нынешнем этапе развития рынка.

Нужно отметить, что и на Западе, в частности в Федеративной Республике Германии, нет четВнкого и общепризнанного представления о том, что тако е система контроллинга, каково ее содержаВнние. Дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давно в пользу контроллинга. Еще в 1974 г. более 90 % крупных немецких предприятий (свыше 5000 занятых) располагали институционально обособленным подразделением контроллинга. На сегодняшний день все большее и большее число средних и мелких предприятий ФРГ также вводит у себя соответствующие службы. Различается используемый практически инструментарий контроллинга, на разных предВнприятиях по-разному построена эта служба орВнганизационно./1/

Контроллинг не следует отождествлять со словами контроль и ревизия. Несмотря на опреВнделенное созвучие, эти слова - не синонимы и имеют друг с другом мало общего. Вводит здесь в заблуждение, быть может, не слишком удачный русский перевод. Но нельзя забывать и то, что контроль тАФ это одна из функций контроллинга, причем последний далеко не ограничивается конВнтрольными задачами.

Известно, что управление предприятием - это сфера задач менеджмента. Без контроля, прежде всего финансового, говорить о реальном управлении предприятием невозможно. Путать менеджмент и контроллинг, однако, недопустимо, так как контроллинг управленческую функцию не выполняет, работник службы контроллинга (предлагается назвать его "контроллер") управВнленческих решений не принимает и руководство предприятия заменить 'не может.

Созданная на большинстве крупных и средних немецких предприятий служба контроллинга заВннимается прежде всего учетом и анализом затрат и результатов хозяйственной и финансовой деяВнтельности предприятия. Фактические данные для анализа поставляются контроллеру бухгалтерией. Статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений поВнказателей с плановыми величинами контроллер получает из плановой и финансовой служб предВнприятия. На основании проведенных расчетов главный контроллер предлагает высшему рукоВнводству фирмы рекомен дации по сокращению затрат и увеличению прибыльности и рентабельВнности производства и сбыта. Эти рекомендации служат обоснованием для выбора управленческих решений.

Очень широко контроллинг используется при прогнозировании цен на продукцию и услуги, для определения нижних допустимых границ цен и тарифов, расчета ожидаемых прибылей, налогоВнвых платежей и создаваемых резервов. В рамках контроллинга проверяется эффективность разВнличных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления, моделируются условия реализаВнции проекта. Информация, поставляемая службой контроллинга руководству предприятия, незамеВннима для оперативного и стратегического управВнления./1/

Рассмотрим практический пример внедрения концепции контроллинга. В акционерном обществе "Континенталь" (ФРГ) этот процесс начался уже около двадцати лет назад. За это время и рыночная конъюнктура, и структура предприятия неоднократно менялись, но развитие шло в цеВнлом под знаком перманентного роста. АО "КонВнтиненталь" ~ один из крупнейших в мире проВнизводителей автомобильных шин и большой ноВнменклатуры изделий из синтетических каучуков. На сегодняшний день концерн включает около 90 промышленных, сбытовых и торговых предВнприятий в нескольких странах Европы и Северной Америки, обеспечивает почти 50000 рабочих мест, годовой консолидированный оборот составляет примерно 10 млрд. немецких марок.

Области приВнменения контроллинга разграничены по подразВнделениям с учетом технологической цепочки проВнизводства продукции (например, изготовление шин для легковых и грузовых автомобилей, производство различного рода изделий из синтеВнтического каучука, линии технического обслужиВнвания производс тва и т. д.). Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществВнляется правлением, которое функционирует в тесной взаимосвязи с правлениями дочерних обществ. В ходе процесса децентрализации уп равВнления ответственность за конечные финансовые результаты и функции оперативного управления делегированы дочерним предприятиям, а внутри последних распределены между центрами прибыВнли. Так, процессы производства и сбыта шин для легковых и грузовых автомобилей находятся в ведении центральных служб, а предприятие по производству изделий из синтетического каучука разделено на самостоятельные центры прибыли. В ведении центра находятся также денежные потоки, инвестиции, развитие информационных систем, стратегические цели общества и контроль за их исполнением. Перед службой контроллинга стоит задача обслуживания менеджмента, котоВнрая заключается в решении отдельных управленВнческих проблем в ближайшей перспективе, а также в представлении правлению акционерного общества данных о затратах, результатах и фиВннансовом состоянии дочерних предприятий и центров прибыли. Поскольку финансовая политиВнка дочерних предприятий иногда может расхоВндиться со стратегическими задачами всего общеВнства в целом, необходима корректировка планов и контроль за их выполнением на соответствуюВнщих уровнях ответственности, затрат и прибылей.

Например, в процессе управления в АО "Даймлер Бенц" (объединяет ряд крупных дочерних фирм, таких, как "Мерседес Бенц", "АЕГ", "Дойче аэро-спейс") составляются целевые планы (стратегичеВнское планирование), планы реализуются на пракВнтике (оперативное управление), полученные реВнзультаты сверяются с заданными целями (сравнение фактических показателей с плановыВнми), отклонения анализируются, принимаются соответствующие решения по устранению недосВнтатков и корректировке планов. Таким образом сами предприятия оптимально развиваются./1/

В АО "Континенталь" развитие контроллинга началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исклюВнчительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллинг развился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться со стратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга. Так, контролВнлер не отвечает за ведение финансовой и произВнводственной бухгалтерии, процессы финансироваВнния, управление денежными потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятельВнностью. Иная картина наблюдается на средВнних предприятиях, выпускающих промышленную продукцию и оказывающих широкий спектр усВнлуг. Например, в АО "Шеринг", ООО "Фесто", ООО "Штиль" (Штутгартский промышленный район) производственная бухгалтерия по сущест ву стала составной частью службы контроллинга. В АОЗТ "Хьюлетт Паккард" вообще отказались от центрального регулирования и создали сеть служб контроллинга в подразделениях предприВнятия в рамках процесса децентрализации./1/

В АО "Континенталь" контроллер обладает правом "вето" при принятии многих управленчеВнских решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на продукцию и услуги, новых инвестициях, калькулировании себестоимости продукции, принятии решений тиВнпа "производить или покупать", определении ассортимента продукции и т. д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.

Краеугольными камнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.

В АО "Континенталь" внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют задаВнчу передачи плановых и отчетных данных ответВнственным менеджерам. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются на предприВнятии по объемам и ассортименту выпуска проВндукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подгоВнтовке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором анаВнлизируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оц енка готовящихся мероприятий.

Отчетная информация сод ержит описание фактических данных по всем показат елям ( финанВнсово-хозяйственной деятельности и ликвидности АО "Континенталь", результаты анализа отклоВннений фактических в еличин показателей от плаВнновых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффективВнности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению заВнтрат и повышению рентабельности. Собственные системы внутренней отчетности разработаны, в частности, также в концерне "Фольксваген", АО "Бертельсман", АО "Порше", АОЗТ "Марквардт".

Отчетность и информация в системе стратеВнгического контроля охватывает данные перепроВнверки стратегии названных предприятий в свете текущих изменений как первый шаг к составлеВннию годового финансового плана. Тут же приниВнмаются к сведению данные анализа независимых экспертов и аудиторов.

Отчетность и информация в системе операВнтивного контроля на вышеперечисленных предВнприятиях базируется на таком огромном коВнличестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ и специального проВнграммного обеспечения для ее обработки. Для составления отчетности используется специальВнный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, опВнределение ценовой политики, анализ взаимосвяВнзей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д./1/

На основе немецкого опыта для отечественных промышленных предприятий можно предложить многоступенчатую схему с формирования сумм поВнкрытий, а в конечном итоге и прибыли предприВнятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управВнления в формирование производственного резульВнтата становится более наглядным.

Составленная отчетность ежемесячно предВнставляется контроллером менеджеру предприВнятия. В АО "Континенталь" она включает в себя статистику объемов выпуска и реализации проВндукции, расчет издержек производства и обращеВнния, исчисление финансовых результатов по разВнным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабельВнности и ликвидности, статистику движения рабоВнчей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.

Краткосрочный обзор прибылей и убытков акционерного общества разбит на те же статьи, что и его финансовый план. Отчетность движется "снизу вверх" и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внутВнренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра приВнбыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др. (См. приложение 2)

Полная внутренняя отчетность АО "КонтиненВнталь" обрисовывает общехозяйственный резульВнтат развития всего предприятия в целом и его дочерних фирм на основе консолидации их отчеВнтов, анализа производственной, сбытовой и фиВннансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка каВнждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутренВнней отчетности сведений несет служба центральВнного контроллинга и контроллеры на местах.

Процесс стратегического планирования в АО "Континенталь" проходит следующим обраВнзом: ежегодно с марта по май происходит накоВнпление и подготовка материалов, которые затем непосредственно переходят в составление годовоВнго финансового плана (бюджета). Этот этап начиВннается в июне с постановки задач, стоящих перед предприятием, продолжается в течение лета и осени детальной проработкой и обсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в ноябре слияние всех частей плана в единое целое. В декабре правление акционерного общества рассматривает и приниВнмает финансовый план (бюджет) на следующий финансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку и исполнение оперативных планов. В настоящее время годоВнвое планирование на предприятии расширяетВнся до трехлетнего. Особое внимание при этом. уделяется планированию инвестиций, введению инноваций и технологическому перевооружению производства.

Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры АО "Континенталь" и его дочерних предприятий. Им помогают контроллеры всех уровней. Если страВнтегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планироваВнние является прерогативой службы контроллинга. Нередко к проблемам стратегического планироваВнния привлекаются также внешние консультанты./1/

Интенсивность операций контроллера по надВнзору за исполнением планов заметно преобладает в оперативной области. Это характерно для многих крупных предприятий, в частности, для коммандитного товарищества по акциям "Хейн-кель", выпускающего химическую продукцию, АО "Т.Гольдшмидт" и др. По данным контроля в АО "Континенталь" ежемесячно составляется отВнчет о выполнении отдельных проектов и достиВнжении заданных величин показателей хозяйстВнвенной деятельности. Оперативный контроль соВнстоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

Сначала происходит представление фактичеВнских данных, которое в значительной степени ноВнсит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота (по возВнможности разовый выпуск первичного документа, обрабатываемого затем средствами электронно-вычислительной техники), а также четкую рабоВнту производственной и финансовой бухгалтерий. Главное требование на этом этапе - минимальВнный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операци ей и моментом ее обработВнки на ЭВМ.

Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового плаВнна (бюджета), например обороты, суммы покрыВнтий (маржинальный доход), прибыль (убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируются и анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производится операВнтивный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показаВнтелей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по окончаВннии проекта. Прогноз готовится ежемесячно.

Наконец, на последней стадии годовой и трехгодичный планы корректируются. В зависиВнмости от текущей рыночной ситуации определяВнются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления вложения средств.

Стратегический контроль, проводимый в акциоВннерном обществе "Континенталь", также состоит из отдельных элементов. Прежде всего в выпускаемых ежеквартально стратегических ревю освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем сведения стратегических ревю переВнрабатываются в единую прогнозно-плановую карВнтину наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако осВнновная линия развития АО, как правило, остается неизменной. Наконец, в ряде случаев даже с возможным привлечением внешних консультантов проводится стратегический аудит. Это понятие включает основополагающе е переосмысление страВнтегии как концерна в целом, так и его дочерних фирм. Решение о проведении стратегического ауВндита принимается правлением акционерного общеВнства или правлениями дочерних обществ.

Ответственными лицами за проведение страВнтегического и оперативного контроля являются органы менеджмента и контроллинга как в ценВнтре, так и на дочерних предприятиях, в отдельВнных центрах прибыли. Координируются и управВнляются процессы контроля центральной службой контроллинга АО "Континенталь".

Хотелось бы подчеркнуть, что даже беглое знакомство с системой контроллинга, функциони рующей на предприятиях ФРГ, показывает, что различия между нашей и немецкой бухгалтерияВнми, аналитической, финансовой и плановой служВнбами носят, в сущности, внешний характер. Наши предприниматели и бухгалтеры решают во многом одни и те же проблемы, что и их немецкие кол леги. Однако форма организации труда, проВнизводства и сбыта, культура рыночных агентов, инфраструктура рынка в Феде ративной РеспубВнлике Германии значительно опережают отечестВнвенные. Между тем из-за неудовлетворительной организации производства и управления, не говоВнря уже бесхозяйственности, наши предприятия несут огромные убытки.

Использовать опыт фирм ФРГ в разработке и применении системы контроллинга на российских предприятиях следует, на наш взгляд, постепенно. Это связано с тем, что необходимо учитывать особенности хозяйствования на каждом этапе разВнвития экономики России в условиях рынка.

На первом этапе у большинства предприВнятий важное место занимают проблема выживаВнния, необходимость сохранения квалифицированВнных специалистов, обеспечения им приемлемой заработной платы. В этих условиях должен функционировать упрощенный вариант оперативВнного контроллинга, основанный на принципе макВнсимальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной по прямым затратам продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты.

На следующих этапах возможно использоваВнние более сложных в методологическом отношеВннии вариантов контроллинга, основанных на выВнборе одной из многих альтернатив загрузки мощностей, применения различных систем скидок для обеспечения эффективного сбыта продукции и т. п. Наиболее сложная система контроллинга связана с поиском и обоснованием выбора вариВнанта производственных и финансовых инвестиВнций. Ее практическое использование в российВнских условиях возможно тогда, когда экономичеВнское положение предприятий стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. /1/

Заключение

Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему контроллинга и его использования в целях управления затратами предприятий. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь" современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают или пытаются уменьшить свои затраты на производство и как правило в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Но главным образом в практической деятельности предприятий контролинг реализует себя как аппарат управления затратами. Для этого используется специальВнный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, опВнределение ценовой политики, анализ взаимосвяВнзей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д. На основе этого для предприятий предлагается применять многоступенчатую схему сформирования сумм поВнкрытий, а в конечном итоге и прибыли предприВнятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управВнления в формирование производственного резульВнтата становится более наглядным. Процедура контроллинга не только касается управление издержками производства, но и затрагивает другие сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.

Использованная литература

В.Б. Ивашкевич, С.Н. Зайцев. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет.№10,1996.
С.Н. Колесников. Как организовать управленческий учет. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.
Лия Купчина. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.
В.Нестеров,А.Важнов, Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ "Экономика и жизнь",1998
С.В. Шебек Управленческий учет как средство управления ресурсами предприятия. АКДИ "Экономика и жизнь",1999.
Шейхов М.О. "Контролинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве" Материалы с сайта Информконтакт, 1999
Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. Материалы с сайта Информконтакт, 1999

Приложение 2

Сх ема мног оступ енчатого уч ета сумм покрытий (маржинального дохода), усл. ед.

Вид продукции	1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации	120000	80000	140000	100000	70000	160000	180000	60000
Переменные затраты	24000	18000	50000	36000	22000	46000	84000	16000
Сумма маржинального дохода 1	96000	62000	90000	64000	48000	114000	96000	44000
Постоянные затраты по видам продукции	22000	12000	16000	8000	14000	10000	18000	4000
Сумма маржинального дохода 11	74000	50000	74000	56000	34000	104000	78000	40000
Сумма	124000	130000	138000	118000
Постоянные затраты участков	90000	60000	96000 300	92 000 300
Сумма маржинального дохода III	34 000	70000	42000	26 000
Сумма	104000	68000
Постоянные затраты цехов	76000	62000
Сумма маржинального дохода IV	28000	6000
Сумма	34000
Постоянные затраты предприятия	30000
Производственный результат (+прибыль, - убыток)	+ 4000

Приложение 1

Вместе с этим смотрят:

Контроль
Контроль и оценка деятельности служащих
Контроль над документооборотом в администрации Вологодской области
Лидер в моем представлении