Стратегическое планирование

Bвeдeниe

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множеВнство проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платойВ» способного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работниВнков службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытоВнвой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта та продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают перехоВндить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производВнственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоеВнние новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостояВнтельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с ноВнвыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым канаВнлам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным воВнпросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта проВндукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутВнренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с выВнсоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспоВнсобность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельноВнсти предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недосВнтатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

В своей работе я хочу отразить теоретические аспекты того, что назыВнвается стратегическим планированием, что оно включает в себя и в качестве примера стратегии привести стратегию компании "HIТАСНI".

Глава 1. Понятие стратегического планирования.

Планирование тАФ процесс определения целей, стратегий, а также мероВнприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, котоВнрая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их досВнтижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управВнленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентиВнрованы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегиВнческого планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического плаВннирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жестВнкую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их досВнтижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются це-

ли развития организации, формируются стратегические хозяйственные едиВнницы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим рукоВнводством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управлеВнния. Стратегический план должен обосновываться обширными исследоваВнниями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегоВндняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и друВнгих факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуВнальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлеВнкает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуВнществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстаВнновка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей

корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы моВнжет себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стра- ^ тегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения наВнмеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенВнциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данВнными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огВнромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме опредеВнленность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенВнные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. СтратегичеВнские планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибВнкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняюВнщейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство сниВнжает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоВнверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

]^ис. 1. Выработка целей деятельности в компании.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие комВнпании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, тАФ это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияВнния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, праВнвительственные учреждения, местные органы управления, общественные орВнганизации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значиВнмость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учиВнтываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей) окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного аналиВнза часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием Вл8^0Т (СВОТ)-анализВ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в поВнследующих разделах плана маркетинга VCTанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркеВнтинга.

Схема 1. Процесс стратегического планирования

Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осущестВнвляться стратегическое планирование (схема 1).

Глава II. Процесс стратегического планирования. 2.1. Миссия предприятия

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленчеВнских решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернаВнтивы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориВнентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать ВлкритиВнческиеВ» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей.

Основными вопросами, на которые необходимо получить ответ при определении миссии должны быть следующие:

- Что есть наш бизнес? - Чем должен быть наш бизнес? Эти вопросы являются основой для миссии. Формирование миссии включает в себя:

тАв^ Выяснение какой предпринимательской деятельноВнстью занималась и занимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою историю, те задачи и стратегии котоВнрые стояли в прошлом, свои ошибки и победы. И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна все проВнанализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое.

тАв> Определение рабочих принципов фирмы под давлеВннием внешней среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживать развитие. Поэтому фирма должна опреВнделить все факторы окружающей среды перед разработкой миссии.

<тАв Выявление культуры фирмы. Культура фирмы опреВнделяется как ее положительная работа. То есть, это то, что органиВнзация делает хорошо. И культура фирмы дает ей преимущества среВнди аналогичных организаций. Организация культуры фирмы полВнностью лежит на плечах менеджеров.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребВнностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиенВнтуры в поддержидко-кристалическиху фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получеВнние прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребВнность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать приВнбыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезВнвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые VCTановили шесть ценно-

стных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленче-ских решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

1. Обще фирменные цели формируются и VCTанавливаются на осВннове общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

2. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую баВнзу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

3. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть досВнтигнут результат).

4. Достижение цели (служит повышению эффективности организаВнции); VCTановление же трудно достижимой цели может привести к катастВнрофическим результатам.

5. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходиВнмые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

6. Цели будут значимой частью процесса стратегического управлеВнния только в том случае, если высшее руководство правильно их сформуВнлирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стиВнмулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организаци-

онных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать сле-

дующее: ^^ 1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий,

его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулироВнвании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидВнной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыВнли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она являВнется существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предВнприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то поВнтребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необхоВндимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функВнционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выВндающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допVCTимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и поВнследующие решения могли привести к низкому уровню эффективности оргаВннизации.

2.2 Организационные цели

Общефирменные цели формулируются и VCTанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки проВнграммного заявления организации к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. ВыраВнжая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно VCTанавливаются на длиВнтельные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет гориВнзонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эфВнфективности организации.

4. Чтобы^ быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необхоВндимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулиВнрует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управВнления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности рукоВнводства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и VCTанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели 1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рента-бельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распреде-ления, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продук-ции, технологический уровень);

- производство (издержидко-кристалическихи, качество, экономия маВнтериальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения); Если цели сформулированы верно, то они :

> Могут быть трансформированы. > Обеспечивают направления развития для всей организации, т.е. на базе целей организации разрабатываются более специфичеВн ские и детальные цели низших уровней организации. В этом случае, каждый менеджер знает как его цели связаны с целями более высоВн кого уровня. > Обосновывают приоритеты организации на перспективу. > Могут облегчить менеджменту контроль, т.к. они обеспеВн чивают стандартами, которые позволяют оценить достижения оргаВн низации. Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять на достижения и долговременную VCTойчивость предприятия.

2.3. Стратегия организации

Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели организация опреде-лила куда она желает направляться.

Следующая управленческая задача разработать план как двигаться, т.е. направление уже выбрано. Этот план лежит в основе стратегии организации.

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкуВнрентную позицию.

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать VCTановление приоритетов, расВн пределение ответственности, временной и производственный графики, под- держидко-кристалическиху продвижения и потребности в обучении персонаВн ла.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделены на диВн зайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать боВн лее четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть -^ увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлеВн кательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечеВн ния 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучВн шения его внешнего вида без увеличения издержек.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более воз^оз^ых варианВнтов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординиВнровать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для марке-тологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длиВнтельных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окруВнжающей среды.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии: 1. Поглощения. 2. Слияния. 3. Открытия филиала в стране или за рубежом. 4. Приобретение акций других компаний.

5. Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями.

6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (на-/ пример, поставщиков, дилеров).

Из этих обших стратегий вытекают стратегии по отношению к конВнкретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использоВнвание четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка тоВнвара и диверсификация (рис. 2)

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможноВнсти компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на сущестВнвующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательВнного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает

сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных поВнтребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стреВнмится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демоВнграфических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо изВнвестной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремитВнся увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребиВнтелей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проВнникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существуюВнщие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для сущестВнвующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыВнта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределеВнния, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратеВнгий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда.

2.4. План-портфель.

Хозяйственный портфель тАФ совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля тАФ инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своВней хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее приВнбыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направВнлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать стратеВнгические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, поВнтребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществВнляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данВнной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы Влскорость роста рынка тАФ рыночная доляВ» (матрица Бостонской консультационной фирмы тАФ БКГ); второй тАФ решетки планирования СХЕ (матрица корпорации ВлСепега1 Е1ес1псВ» или

Мак-Кинзи). Матрица Влскорость роста рынка тАФ рыночная доляВ» предназнаВнчена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: отВнносительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста тзынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 3). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они назыВнваются ВлзвездамиВ», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ харакВнтеризуются высоким значением параметра Х и низким тАФ У, то они называВнются Влдойными коровамиВ» и являются генераторами денежных средств оргаВннизации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

Рис. 3. Матрица Бостонской консультационной группы высоком тАФ У СХЕ называются Влтрудными детьмиВ», их надо специальВнно изучать, чтобы VCTановить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в ВлзвездыВ». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются ВлнеудачникамиВ», от них надо по возВнможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помоВнщью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночВнной доли, а может быть тАФ снятия с производства какого-то продукта. Решетка планирования СХЕ (рис. 4) используется при оценке привлеВнкательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У тАФ привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Рис. 4. Решетка планирования СХЕ Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудВнников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеот-раслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых заВнтрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересече

ние линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимальВнно возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обВнладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на теВнкущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основыВнваются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планироваВнния. В России в настоящее время также применяется стратегическое планиВнрование, но его сущность сводится к одному: Влнаша стратегия и все связанВнное с ней должно нести прибыльВ». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем миВнре уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

Вместе с этим смотрят:

Стратегия маркетинга фирмы
Сущность и основные принципы маркетинга
Сущность маркетинга
Телевизионная реклама