Управление торговым персоналом

DIМЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ ЭКОЛОГО-ПОЛИТОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Факулет менеджмета, финансов и гос.управления V курс, 2 группа

РЕФЕРАТ на тему: ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ТОРГОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА
	ДИiИПЛИНА: Корпоративное управление ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: проф. ИСПОЛНИТЕЛЬ:

МОСКВА

1999

ПЛАН:

1.ВВЕДЕНИЕ 3

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА 5

2.1 Цели системы сбыта 5

2.2 Стратегия системы сбыта 7

2.3 Структура службы сбыта 8

2.4. Масштабы системы сбыта 8

3.Система вознаграждения торговых работников 10

4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА 12

4.1 Найм и отбор торговых представителей 12

4.2 Как найти хорошего торгового представителя? 12

4.2.1 Процедуры найма на работу 13

4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу 13

4.3. Обучение торговых представителей 14

4.4.Контроль деятельности торговых представителей 15

5. Мотивация торговых представителей 19

5.1 Торговые квоты 21

5.2.Дополнительная мотивация 22

6. Оценка деятельности торгового персонала 23

6.1. Источники информации 23

6.2. Формальная оценка производительности 24

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28

Список используемой литературы. 29

1.ВВЕДЕНИЕ

ЦЕЛИ:

Исследования системы стимулирования сбыта и рекламы позволяют выявить как, когда и помощью каких средств лучше стимуВнлировать сбыт товаров, повысить авторитет товаропроизводителя на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия. В каВнчестве объектов выступают: поведение на рынке поставщиков, посредников, покупателей; эффективность рекламы; контакты с покупателями. Полученные результаты позволяют выработать поВнлитику Влпаблик рилейшнзВ»; создать благоприятное отношение к предприятию, его товарам; сформировать имидж предприятия; определить методы формирования спроса населения, воздейстВнвия на поставщиков и посредников; повысить эффективность комВнмуникационных связей, в том числе рекламы.

Спрос на любой товар тАФ результат существования двух комВнпонентов: платежеспособного потенциального покупателя и его желания разрешить свою проблему с помощью предлагаемого тоВнвара, то есть удовлетворить свою потребность. В итоге человек принимает решение, стать ли ему действительно покупателем или отказаться от покупки, если потребность не слишком активна. Это означает, что лица, принимающие решение о покупке и влиВняющие на такое решение должны быть информированы о поВнтребности, которую удовлетворяет данный товар, а также о качеВнстве такого удовлетворения, то есть потенциальные покупатели нуждаются в информации о потребительских свойствах товара.

ЗАДАЧИ:

Поскольку на рынке присутствует одновременно несколько конкурирующих между собой товаров, каждая фирма стремится повлиять на выбор покупателя в свою пользу. Инструментом таВнкого воздействия традиционно является реклама, коммерческая пропаганда потребительских свойств товара. В последние десяВнтилетия широко применяется комплексное воздействие на покуВнпателя с помощью не только рекламы, но и других средств, объВнединенных термином ФОССТИС.

В комплекс ФОССТИС входят: реклама, продвижение товара, обеспечение связи с общественностью. Эти элементы влияют не только на формирование спроса (ФОС), но и на стимулирование сбыта (СТИС). Мероприятия ФОС обращены к потенциальному покупателю, когда его знакомят с новым, только вводимым на рынок товаром. Применяемые методы тАФ Влвводящая рекламаВ», участие в выставках и ярмарках. Цель тАФ создание в сознании потенциальных клиентов образа товара и показ того, что именно этот товар лучше других удовлетворяет данную потребность или комплекс потребностей. Поскольку ФОС имеет целью воздейстВнвие на поведение неосведомленного о товаре и его потребительВнских свойствах человека, то реклама и иные методы ФОС решаВнют информационную задачу. К числе таких методов относят не только воздействие прессы и других органов массовой информаВнции, но и передачу образцов товара на испытание потенциальноВнму покупателю, публикацию некоммерческих статей, демонстраВнцию изделий в некоммерческих частях телепрограмм и др. Таким образом покупателю сообщают аргументы в пользу покупки, наВнпример. Сведения об испытании товара независимой организаВнцией.

Мероприятия СТИС содействуют расширению продажи товаВнров, уже не считающихся новинками. О таком товаре у покупатеВнлей уже сложилось некоторое представление благодаря меропВнриятиям ФОС, либо собственному опыту использования. Задача СТИС тАФ побудить к повторным покупкам, а также в соответстВнвии с фазами жизненного цикла товара на рынке и ценовой политикой предприятия, распространить товар среди новых сегВнментов покупателей, завоевывая все большую долю рынка. Для покупателя безразлично, благодаря какому мероприятию ФОС-СТИС он приобрел товар. Но для руководства фирмы, выделяюВнщего деньги на ФОССТИС, это имеет важное значение: можно более Точно определить аудиторию воздействия (адресность информации), найти более эффективные формы, содержание текстов и иллюстраций, оптимизировать аргументацию в пользу товара, грамотнее выбирать каналы массовой коммуникации, слоВнвом, получать более высокую отдачу от вложенных в ФОССТИС средств.

Исследование рекламы предполагает предварительное ее исВнпытание, сопоставление фактических и ожидаемых результатов от рекламы, оценку продолжительности воздействия на потребиВнтелей. Изучение практики позволяет принимать решения по проВнведению рекламных компаний, вести поиск средств воздействия на потребителей, повышения его интереса к продукции его предВнприятия. В то же время эти исследования направлены на рациоВннализацию и уменьшение издержек, связанных с проведением рекламной компании.

Стимулирование продвижения товаров на рынок касается не только рекламы, но и других сторон сбытовой политики предВнприятия. Необходимо проанализировать эффективность конкурВнсов, скидок, премий награждений и других льгот, которые могут применяться во взаимодействии с поставщиками и покупателяВнми, посредниками. Необходимо рационализировать сбытовую политику предприятия для того, чтобы доводить товары до потреВнбителя в том месте, того количества и качества, которое требуетВнся для быстрой реализации производимых товаров, уменьшения издержек обращения, быстрой оборачиваемости вложенных средств и тем самым увеличения прибыли предприятия.

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБЫТА

Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и потребитеВнлями. В сознании большинства покупателей торговый представитель является по сути лицом компании, ее материализованным образом. Именно он приносит компаВннии основную информацию о потребителях. Поэтому компании необходимо удеВнлять как можно больше внимания вопросам системы сбыта, а именно разработке ее целей, стратегии, структуры, размера и вознаграждения.

2.1 Цели системы сбыта

Компания должна поставить перед службой сбыта конкретные задачи. ЗначиВнтельное распространение получило мнение, что торговый персонал должен ВлпроВндавать, продавать и продаватьВ», поэтому многие компании определяют нормы проВндаж, и чем лучше работник выполняет их, тем выше оценивается его работа. Впоследствии появилась концепция, утверждающая, что торговый представитель должен быть подготовлен к квалифицированному решению проблем потребиВнтелей, уметь анализировать их и предложить покупателю подходящее решение. В последние годы многие компании настаивают на необходимости включения перВнсонала службы сбыта в Влпродажу отношенийВ». Данная концепция предполагает, что торговые представители не только пытаются продать конкретный продукт или предложить решение определенной проблемы, а разъясняют потенциальным потребителям, что стабильные отношения с компанией позволяют ее партнерам увеличить свою прибыль. Таким образом торговый представитель стремится объеВндинить две компании в Влпартнерство ради прибылиВ».

К основным функциям персонала службы сбыта относятся:

тАв Оценка перспектив тАФ поиск новых перспективных направлений сбыта продукции.

тАв Постановка целей тАФраспределение времени между актуальными и потенциальныВнми потребителями.

тАв Коммуникации тАФ квалифицированное распространение информации о товарах и услугах компании.

тАв Продажи тАФ практическая реализация искусства торговли тАФ подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки.

тАв Услуги тАФ оказание различных услуг потребителям тАФ консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопроВнсов и обеспечение доставки товара.

тАв Сбор информации тАФ участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании.

тАв Распределение тАФ решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.

Обычно компания устанавливает торговому персоналу конкретные задачи. Предположим, она требует, чтобы 80 % рабочего времени работники службы сбыВнта уделяли работе с клиентами, а 20 % тАФ разработке перспективных направлений;

или 85 % времени тАФ продаже основной продукции компании, а 15 % тАФ новым товарам. В противном случае, торговые представители, скорее всего, основную часть рабочего времени будут заняты продажами хорошо зарекомендовавших себя товаров текущим потребителям, пренебрегая новыми продуктами и перспекВнтивными клиентами.

Комплекс задач торгового представителя зависит от состояния экономики. В периоды ее роста и высокого спроса торговые представители не имеют никаких проблем с продажами, и некоторые компании приходят к поспешному выводу, что они обойдутся и меньшим число работников службы сбыта. ОднаВнко они упускают из вида, что торговые работники выполняют и ряд других функций: распределение продукции, обслуживание недовольных покупателей, коммуникация планов компании по устранению нехватки товаров, продажа не пользующихся особым спросом товаров компании.

По мере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оценивают способности своего торгового персонала по удовлетворению потребиВнтелей и обеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь анализировать данные по результатам продаж, измерять потенциал рынка, собиВнрать рыночную информацию, разрабатывать стратегии и планы маркетинга. ТорВнговые представители нуждаются в аналитических маркетинговых навыках, приВнобретающих особую значимость на высших уровнях торгового менеджмента.

2.2 Стратегия системы сбыта

Компании конкурируют за получение заказов от потребителей следовательно они должны уделять особое внимание тому, чтобы торговый персонал обращался к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. Выделяют несколько способов работы торговых представителей с потребителями.

тАв Торговый представитель с покупателем: беседа с возможным потребителем или актуальным покупателем лично или по телефону.

тАв Торговый представитель с группой потребителей: работа с группой потенциальВнных покупателей, с целью привлечения внимания к продукции компании.

тАв Торговый коллектив с группой потребителей: команда работников сбыта тесно сотрудничает с группой по закупкам компании-покупателя.

тАв Проведение конференции: торговый представитель приглашает потенциальных клиВнентов и, участвуя в обсуждении проблем, демонстрирует решение с помощью продукВнтов его компании.

тАв Проведение семинара: работники компании организуют образовательный семинар по представлению и обсуждению новинок.

Таким образом, современные торговые представители часто действуют как ВлменеджерыВ», организующие контакты между полномочными сотрудниками в покупающих и продающих компаниях. Процесс продажи становится все более колВнлективным, так как требует поддержки разнообразного персонала, например высВншие менеджеры все чаще вовлекаются в процесс продажи; технические работниВнки обеспечивают потребителей необходимой информацией и услугами до, во время и после приобретения продукта; работники компании-поставщика, осуществляют установку оборудования , его обслуживание и предоставляют другие услуги поВнкупателям; служащие компании, включая аналитиков сбыта, агентов по оформлеВннию заказов и секретарей поддерживают документооборот и т. д.

После того как компания выберет один из подходов к осуществлению продаВнжи, она может использовать прямой или контрактный торговый персонал. ПряВнмой торговый персонал (торговый персонал компании) состоит из занятых на полной или неполной ставке служащих компании. Такой персонал состоит из внутреннего торгового персонала, который осуществляет деятельность, не выВнходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей, а также из полевых торговых работников, специализирующихся на поездках для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей комВнпании-производителя, торговых агентов и/или брокеров, которым выплачиваетВнся комиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.

2.3 Структура службы сбыта

Стратегия системы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если компания продает один тип продукции предприятиям одной отрасли с потребителями, разВнбросанными по большой территории, она предпочтет использовать территориальВнную структуру системы сбыта. Если компания поставляет разнообразную проВндукцию различным покупателям, ей следует выбрать товарную или рыночную структуру системы сбыта. В табл. 1 представлены наиболее часто используеВнмые структуры системы сбыта. Компании должны пересматривать свою структуВнру системы сбыта по мере изменения рынков и экономических условий.

2.4. Масштабы системы сбыта

Как только проясняются стратегия и структура системы сбыта, компания готоВнва к тому, чтобы определить ее масштаб. Торговые представители тАФ один из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их количества приведет к возрастанию как уровня продаж, так и накладных расхоВндов.

Для определения численности торгового персонала компания может испольВнзовать метод трудозатрат. Он состоит из следующих этапов.

1. Покупатели разбиваются на классы по годовому уровню сбыта.

2. Для каждого класса определяется надлежащая частота контактов (число телефонВнных звонков в год).

3. Численность каждого класса покупателей перемножается на соответствующую часВнтоту контактов, что после суммирования дает общие трудозатраты по стране в телеВнфонных звонках за один год.

4. Определяется среднее количество звонков, которые осуществляет один торговый представитель за год.

5. Требуемое количество торговых представителей вычисляется путем деления общих трудозатрат на среднее количество звонков одного представителя.

Таблица 1.

ВАРИАНТЫ СТРУКТУР СИСТЕМЫ СБЫТА

Структура Описание

Территориальная Каждый торговый представитель назначается на определенную территоВнрию, в которой он представляет весь ассортимент товаров компании. Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых, она привоВндит к четкому определению обязанностей работника. Как единственный представитель, обслуживающий данную территорию, он несет на себе всю ответственность за продажи. Во-вторых, территориальная ответВнственность увеличивает заинтересованность торгового представитеВнля в налаживании деловых местных связей. В-третьих, затраты на переезды относительно невелики, поскольку каждый торговый предстаВнвитель перемещается внутри небольшой территории.

Размер территории. Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать либо соизмеримый потенциал продаж, либо загрузВнку торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможноВнсти по получению заработка и дают компании возможность сравнивать производительность работников. Устойчивые различия в уровнях продаж по территориям, скорее всего, отражают различия в способностях или усилиях торговых работников. Однако так как плотность потребителей варьируется от территории к территории, территории с равным потенВнциалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант, терВнритории могут определяться таким образом, чтобы уравнять загрузку работников. Сегодня компании могут использовать компьютерные проВнграммы для того, чтобы разрабатывать сбытовые территории, оптимиВнзируя такие показатели, как компактность, соизмеримость торгового потенциала или загрузки работников, минимальное время переездов.

Товарная Важность информированности торгового представителя о номенклатуВнре своих продуктов привела многие компании к структурированию своВних систем сбыта по товарному принципу. Такая структура особенно удобна, если продукция является технически сложной, сильно различаВнется или разнообразна. Например, Kodak использует одних работников для сбыта своих фототоваров, которые нуждаются в интенсивном расВнпространении, и других тАФ для продажи сложной продукции, которая треВнбует технических знаний.

Рыночная Компании часто специализируют свой торговый персонал по отраслям или группам потребителей. Отдельные торговые коллективы могут быть организованы для различных отраслей и даже отдельных потребителей. , Наиболее очевидное преимущество рыночной специализации тАФ в том, что торговый работник может стать специалистом по особым запросам тех клиентов, с которыми он работает. Главные проблемы возникают, когда потребители разбросаны по всей стране, что требует от каждого торгового работника частых деловых поездок.

Сложная Когда компания продает широкий спектр продуктов различным потребиВнтелям на обширной территории, она часто комбинирует различные принВнципы структурирования системы сбыта. Торговые представители моВнгут специализироваться по территории-продукту, территории-рынку, продукту-рынку и так далее. Торговый представитель может подчинятьВнся менеджеру по направлению или по персоналу.

3.Система вознаграждения торговых работников

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компаВннии следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цель менеджмента тАФ устаноВнвить контроль за выполнением ее условий, добиться экономии, обеспечить пониВнмание системы подчиненными. Некоторые из этих целей, в частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты труда варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутри одной отрасли.

Менеджмент определяет уровень и компоненты эффективной системы вознагВнраждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать Влтекущую рыночВнную ценуВ» на работников данной специальности и требуемой квалификации. НаприВнмер, средний заработок типичного американского торгового представителя составляет $ 50 тыс. Если Влрыночная ценаВ» на торговых представителей четко определена, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать обВнщепринятой практике. Оплата труда ниже сложившегося уровня приведет к падеВннию квалификации претендентов на работу, а заработная плата его превышающая нецелесообразна.

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда торгоВнвого персонала тАФ фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребВнность работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионВнных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулироваВнния и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

Торговый менеджмент должен определить относительную важность указанВнных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % тАФ распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь ориентировочВнные цифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.

Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы материальноВнго поощрения работников тАФ фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация. Только четверть всех фирм использует первые две системы, а осВнтальные применяют комбинацию двух методов.

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньВншей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состоВнят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.

Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гибВнкая системы, компании получают возможность увязать переменную составляюВнщую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию тАФ снижение значения количественных показателей при оценке эффективности трудовой деятельности и возрастание роли показателей, связанных с достижением стратегических целей тАФ например, повышением доходности отдельных сбытовых территорий. Недавно проведенное исследование показало, что все большее число компаний используют для опредеВнления размера заработной платы эффективность работы подразделений и/или отдельных коллективов работников. Доля компаний, осуществляющих вознагВнраждение эффективной деятельности подразделений, выросла с 13 % в 1991 г. до 22 % в 1994 г. Кроме того, все большее число компаний делают акцент на удовВнлетворении потребителей как составной части улучшения качества работы и одВнновременно стремятся использовать этот показатель при определении размера вознаграждения. ^

4. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА

После того как компания определила цели, стратегию, структуру, размер и систеВнму вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, треВннингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей.

4.1 Найм и отбор торговых представителей

Залог успешной системы сбыта тАФ выбор эффективных торговых представиВнтелей. Различие в производительности между средними и высококлассными торВнговыми представителями может быть весьма существенным. Одно исследование показало, что 27 % торгового персонала компания осуществляют 52 % продаж. Средний уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %. Когда торВнговый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, вместе с ущербом от незаключенных сделок, составляют $ 50-75 тыс. К тому же служба сбыта в которой преобладают новички малопродуктивна.

Финансовые потери, вызванные текучестью кадров, тАФ только часть всех затВнрат. Если новый торговый представитель получает $ 30 тыс. в год, то еще $ 30 тыс. уходит на дополнительные льготы, осуществление контроля, офисные площади, снабжение расходными материалами и услуги секретарей. В результате продажи нового торгового представителя должны принести чистую прибыль, как минимум покрывающую затраты в размере $ 60 тыс. Если норма прибыли соВнставляет 10 %, торговый представитель должен обеспечить заключение сделок на сумму как минимум $ 600 тыс.

4.2 Как найти хорошего торгового представителя?

Большинство потребителей ждут от торговых представителей честности, наВндежности, информированности и полезности. На эти черты и ориентируется компания при отборе кандидатов. Другой подход состоит в том, чтобы выделить качества, присущие большинству преуспевающих торговых работников, а именно:

оправданный риск, развитое чувство ответственности, склонность к решеВннию проблем, забота о потребителе и аккуратное планирование деловых встреч. Некоторые добавляют к этому списку требование энергичность, самоувеВнренность, неизбывное желание денег, понимание особенностей конкретной отрасВнли и особый склад характера, который заставляет человека воспринимать каждое возражение, сопротивление или препятствие как вызов себе. Те, кому этот список покажется слишком длинным, могут ограничиться двумя основными характерисВнтиками: сочувствием, т. е. способностью чувствовать себя так же, как и потребиВнтель; и эгоистичным стимулом, т. е. сильной личной потребностью в совершении продажи.

При определении конкретного профиля работы торгового представителя неВнобходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем бумажВнной работы, необходимость частых командировок, возможность большого колиВнчества отказов потенциальных потребителей.

4.2.1 Процедуры найма на работу

После того как менеджмент разработал критерии отбора претендентов, начинаВнется стадия приема на работу кандидатов на открывшиеся вакансии. Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами, включая рекомендации своих торговых представителей, агентств по подбору персонала, размещения объявВнлений об имеющихся вакансиях, обращения в учебные центры и т. д. К сожалению, очень немногие студенты соблазняются карьерой торгового представителя. Вот их аргументы: ВлТорговля тАФ это работа, но не профессияВ», ВлТакая работа ненадежна и требует частых путешествийВ». Для того чтобы преодолеть такого рода сомнеВнния, компании необходимо делать акцент на высоком стартовом уровне заработВнков, возможности дополнительного дохода, а также на том факте, что четверть всех руководителей крупнейших американских корпораций начинали свою деяВнтельность с маркетинга и торговли.

4.2.2.Процедуры отбора претендентов на работу

Процедуры найма в случае успеха привлекут большое количество претенденВнтов на работу и компания получит возможность выбирать лучших из лучших. Процедуры отбора варьируются от простого собеседования до продолжительных тестов и интервью, причем не только самих претендентов на работу, но и их супругов. Если они не готовы к образу жизни торгового представителя Влвне домаВ», работа такого сотрудника вряд ли будет успешной.

Многие компании применяют при отборе формальные тесты. И хотя резульВнтаты тестирования тАФ один из элементов в ряду характеристик, отзывов с предыВндущих мест работы и интервью, они довольно высоко оцениваются такими компаВнниями, как IBM, Prudential, Procter & Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет, что практика тестирования претендентов на работу привела к снижению текучесВнти кадров на 42 %, одновременно новые торговые представители компании добиВнлись значительного прогресса в работе службы сбыта компании.

4.3. Обучение торговых представителей

Многие компании привлекают новых работников к процессу продаж практиВнчески сразу после приема на работу. Их обеспечивают образцами товара, бланкаВнми заказов и описанием сбытовой территории, однако чаще всего первые шаги новичков не отличаются эффективностью.

Современные покупатели отличаются требовательностью, работают с большим количеством поставщиков и не будут мирится f. некомпетентными торговыми представителями. Покупатели ожидают от них глубокого знания товара, предлоВнжений по улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и надежВнности. Эти требования заставляют компании серьезно заняться обучением и тренингами торгового персонала.

Современные торговые представители за год проводят на различных курсах от нескольких недель до нескольких месяцев. Средний период начального обучеВнния тАФ 28 недель на предприятиях, производящих промышленные товары, 12 неВндель тАФ в компаниях по оказанию услуг и 4 недели тАФ на предприятиях, занимаюВнщихся потребительскими товарами. Время обучения зависит от сложности процесса продажи и личных качеств работника. Новые торговые представители.

IBM проходят интенсивное начальное обучение и проводят до 15 % своего ежеВнгодного рабочего времени на дополнительных тренингах.

Программы обучения торгового персонала строятся исходя из того, что торгоВнвые представители обязаны:

тАв Знать историю компании и отождествлять себя с ней: многие компании посвяВнщают первый период обучения описанию истории компании, ее целей и задач, оргаВннизационной структуры, основных руководителей, финансовой системы, основных товаров и объемов сбыта.

тАв Разбираться в свойствах товара: работникам показывают, как производится товар и как он используется в различных ситуациях.

тАв Владеть необходимой информацией о потребителях и конкурентах: изучаются различные типы потребителей, их потребности, побудительные мотивы к покупке, приВнвычки, а также стратегия и политика компании и ее конкурентов.

тАв Уметь проводить эффективные торговые презентации: проводится обучение принВнципам осуществления продаж, рассматриваются аргументы, используемые при продаВнже данного товара и разрабатывается примерный сценарий проведения продажи.

тАв Торговые процедуры и свои обязанности: торговые представители учатся распредеВнлять свое время между актуальными и потенциальными клиентами, вести учет затрат, составлять отчеты и выбирать оптимальные маршруты поездок.

Постоянно возникают новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости. На занятиях широко используется аудио- и видеотехника, обучающие программы и фильмы.

4.4.Контроль деятельности торговых представителей

Компании различаются по тому, насколько жестко они контролируют своих работников. Торговые представители, работа которых оплачивается преимущеВнственно на сдельной основе, обычно подвергаются меньшему контролю, в отличие от тех, кто находится на окладе и должны выполнять определенные нормативы.

Разработка норм контактов с потребителями. В 1980-е гг. количество ежедВнневных личных контактов торговых работников с потенциальными и реальныВнми покупателями уменьшилось с 5 до 4,2. Данная тенденция сохранилась и в 1990- е гг. тАФ увеличение использования телефонов и телефаксов, автоматизиВнрованных систем приема заказов и других технических средств сократило чисВнло непроизводительных встреч при одновременном увеличении общего количеВнства контактов.

Разработка норм контактов с перспективными клиентами. Компании пракВнтикуют установление норм времени поиска новых клиентов для персонала служВнбы сбыта. Так Spector Freight отводит на Влсвободный поискВ» 25 % рабочего времени торговых представителей, при этом запрещается вновь связываться с потенциальными потребителями в случаях, если первые три звонка оказались неудачными.

Эффективное использование времени. Современные исследования доказыВнвают, что торговые представители должны уметь эффективно управлять своим временем. Один из наиболее полезных инструментов планирования тАФ расписаВнние контактов, которое определяет, кому из клиентов или возможных покупатеВнлей необходимо позвонить в текущем месяце.

Другой инструмент тАФ это анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и направления повышения производительности. Например, время торгового представителя расВнпределяется следующим образом.

тАв Подготовка тАФ время, необходимое работнику на получение информации и планироВнвание контактов с потребителями.

тАв Поездки тАФ в некоторых случаях поездки занимают до 50 % времени торгового перВнсонала. Время в пути можно сократить, оптимально используя различные виды трансВнпорта, учитывая, конечно, что это повлечет увеличение накладных расходов.

тАв Питание и перерывы тАФ определенная часть рабочего дня торгового персонала выВнделяется на прием пищи и отдых. Желательно, чтобы перерывы не шли во вред общеВннию с клиентами.

тАв Ожидание тАФ время, проведенное торговым представителем в ожидании приема покуВнпателей. Рекомендуем использовать его для планирования или заполнения отчетов.

тАв Продажа тАФ это время, отведенное на разговор с покупателем тАФ лично или по телеВнфону. Оно делится на ВлсветскийВ» и Влделовой разговорВ». От торгового представитеВнля требуется поддержание баланса между ними.

тАв Управление делами включает в себя время, затраченное на написание отчетов и оформВнление счетов, посещение собраний и беседы с другими работниками компании на темы производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других вопросов. Торговым представителям следует отводить время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые встречи с покупателями наименее вероятны.

Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с покупатеВнлями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего времени! КомВнпании находятся в постоянном поиске возможностей повышения производительВнности торгового персонала: работников учат использовать Влсилу телефонаВ»;

упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для планироваВнния контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для получения информации о потребителях и конкурентах.

Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов тАФ увеВнличение численности ВлстационарныхВ» работников. Внутренний (офисный) торВнговый персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по технической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической инВнформацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют канцелярское обеспечение деятельности полевых работников. Они договариваВнются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговых работников отсутствует. И наконец, третьи занимаются телеВнмаркетингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и заключения догоВнворов купли-продажи телефонную связь. За день такие работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой работник тАФ от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаже прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров; представлении новых товаВнров компании; поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным контактам; в проведении и анализе мероприВнятий по прямому почтовому маркетингу. (Более подробно мы обсудим телемаркеВнтинг в следующей главе).

Офисный торговый персонал освобождает время полевых ВлбойцовВ» для работы с крупными клиентами, нахождения и привлечения новых крупных покуВнпателей, установки электронных систем заказа товара на предприятиях покупатеВнлей и получения большего количества комплексных заказов и контрактов. ВнутВнренние торговые работники уделяют больше рабочего времени проверке уровня запасов, обслуживанию заказы, телефонным контактам с мелкооптовыми покуВнпателями и т. д. Работа торговых представителей Влв полеВ» оплачивается, как правило, по прогрессивному принципу, тогда как внутренние работники получают фиксированную заработную плату с возможной выплатой премий.

Другой значительный прорыв в увеличении производительности торгового перВнсонала произошел с развитием новых технологий тАФ появлением и широким расВнпространением портативных компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков, автоВнматических телефонных аппаратов, электронной почты, факсимильных аппаратов, телеконференций. Торговые работники действительно стали ВлэлектроннымиВ».

5. Мотивация торговых представителей

Да, некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе Влиз любви к искусствуВ». Для таких сотрудников торговля тАФ самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для ВлфронтовиковВ», полевых работников.

тАв Природа работы. Непременный атрибут торговли тАФ масса поводов для разочароваВнний. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью конВнкурирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.

тАв Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.

тАв Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возникаВнют личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.

Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера5. Исследователи предлагают модель, основВн-

ная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками служВнбы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работниВнка. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетвореВнния повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполаВнгает следующее:

1. Менеджер отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данВнная связь отсутствует).

2. Торговые менеджеры должны аргументировано доказать подчиненным, что вознагВнраждение за высокую производительность соответствует или превышает дополниВнтельные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается).

По вопросу о степени важности и роли различных видов вознаграждения маркетологи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул тАФ матеВнриальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможВнности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние окаВнзывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических характерисВнтик работника.

1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

2. Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и уважение, чувВнство выполненной работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими профессиВнональное образование.

Факторы мотивации варьируются в зависимости от страны пребывания комВнпании. Проведенное в 1992 г. в шести различных странах исследование, охвативВншее 2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, что деньги остаются основным стимулирующим фактором для 37 % американских торговых представителей, но в Канаде Влзвон монетВ» поставили на первое место только 20 % торговых работниВнков. Менее всего заинтересованы в Влблеске златаВ» торговые работники в АвстВнралии и Новой Зеландии.

5.1 Торговые квоты

Многие компании устанавливают для своих торговых представителей опредеВнленные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны проВндать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натуральВнных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необВнходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы вдохВнновить торговый персонал на ВлбеззаветнуюВ» работу, устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают проВнгноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подконтВнрольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предполаВнгает установление нормативов превышающих возможности большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что выВнсокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Теория умеренВнных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый перВнсонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных тАФ для других.

Общее мнение таково тАФ квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной терВнритории.

5.2.Дополнительная мотивация

Для стимулирования работы торгового персонала практикуются дополнительВнные средства мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют соВнциальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают возВнможность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. ПоВнбедителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные призаВнми или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники осознавали преВнстижность не только победы, но и участия в нем. На фирме IBM около 70 % торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград. Одна из осВнновных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования тАФ сроки его проведения, так как некоторые хитроумные ВлспортсменыВ» либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.

6. Оценка деятельности торгового персонала

Мы рассмотрели управляющие аспекты контроля торгового персонала тАФ упВнравление торговым представителями и стимулирование их на выполнение поставВнленных менеджерами компании задач. Но качественные менеджмент предполагаВнет установление надежной обратной связи. А устойчивая обратная связь означает регулярное получение менеджерами информации от торговых представителей для оценки эффективности их деятельности.

6.1. Источники информации

Менеджмент компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Основной источник тАФ это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб поВнтребителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми предстаВнвителями.

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о резульВнтатах деятельности. Пример первого тАФ план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагаеВнмые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою деяВнтельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении сотрудниВнков отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых представителей ВлплаВннировать деятельность и работать в соответствии с поставленными целямиВ».

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодВнных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют проВнграммы по расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключенВнным договорам. Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители заносят результаты работы в отчеты о контактах, которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения.

Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых клиВнентах, потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты служат источником определения ключевых показателей сбытовой деяВнтельности, которым относятся: (1) среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника, (2) среднее время контакта, (3) средняя прибыль по одному контакту, (4) средние затраты на контакт, (5) затраты на завоевание расположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловых контактов, (7) число новых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период, (9) затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж. Данные показатели поВнзволяют получить ответы на несколько важных вопросов: установили ли торгоВнвые представители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одного контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов? Находят ли торгоВнвые представители новых клиентов и удается ли им удерживать уже существуюВнщих?

6.2. Формальная оценка производительности

Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценВнки производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки производительности торговых представителей. Во-вторых, они обязывают торВнговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работниВнков. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые предстаВнвители стремятся выполнить установленные для них квоты.

Рассмотрим некоторые подходы к анализу производительности торговых предВнставителей.

Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателяВнми в предшествующий период (табл. 2).

Таблица 2

ФОРМА ОТЧЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результаты деятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж Смита увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно предполоВнжить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, Смит усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $ 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка 8).

Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать! (строВнка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя объясВннить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на что указыВнвает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15).

В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со средВнними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.

Оценка степени удовлетворения потребителей. Джон Смит может быть весьВнма эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетельВнствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствоваВннии. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работВннике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефонВнных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.

Оценка квалификации торговых представителей. Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко оцениВнваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент.

Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель знаВнет и соблюдает законы. Например, по американским законам торговым работниВнкам запрещено обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаров предприяВнтиям торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве получать или использовать технические и коммерческие секреты конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговым работниВнкам запрещено дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложВнных предположений.

Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности торВнговых представителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проинВнформировать об этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким критеВнриям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и ее потреВнбителями. Торговый представитель являет собой образ компании для больВншинства потребителей, и именно он тАФ источник наиболее ценной информации о покупателях.

2. Разработка системы сбыта требует принятия решений относительно ее задач, стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда. Задачи системы сбыта включают в себя поиск перспективных клиентов, постановку целей, коммуниВнкацию, продажу, оказание услуг, сбор информации и распределение. ОпределеВнние стратегии системы сбыта предполагает создание комплекса наиболее эфВнфективных торговых подходов. Выбор структуры системы сбыта влечет за собой разделение сбытовых территорий по географическому, товарному или рыночному принципу (или их комбинации). Оценка требуемой численности торгового персонала заключается в оценке общих трудозатрат и количества торговых часов (а следовательно, и торговых работников). Вознаграждение торгового персонала включает в себя фиксированные и сдельные формы оплаВнты труда, премии, возмещение расходов и пособий.

3. Выделяют пять стадий управления торговым персоналом: (1) найм и отбор торговых представителей; (2) профессиональная подготовка работников, а такВнже изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетвореВнние потребителей; (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени; (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация; (5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала.

4. Торговые работники должны быть не только профессионалами в области проВндаж, их необходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя. Большинство обучающих программ подразумевает, что процесс продажи проходит семь этапов: нахождение и оценка перспективных клиенВнтов; подготовка к контакту; контакт; презентации и демонстрации; преодолеВнние возражений; завершение сделки; последующая работа с клиентом. НемаВнловажным аспектом процесса продажи являются переговоры тАФ искусство достижения условий сделки, удовлетворяющих обе стороны. При завязываВннии контактов с солидными клиентами не стоит забывать о маркетинге отноВншений, который призван обеспечить развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений сторон.

Список используемой литературы.

Завьялов П.С. тАЬФормула успехатАЭ Москва тАЬМеждунар. Отнош.тАЭ 1988г.
Котлер Ф. тАЬОсновы МаркетингатАЭ Москва тАЬРостинтертАЭ 1996г
Лагунов В.Я. тАЬОсновы маркетингатАЭ Москва тАЬМЭИтАЭ 1992г.
Мескон М.Х., М.Альберт, Ф.Хедоури тАЬОсновы менеджментатАЭ Москва тАЭДелотАЭ 1992г.
Рафел М., Рафел Н. тАЬКак завоевать клиентатАЭ Москва тАЬПитертАЭ 1996г.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. 1997 г.
Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. 1998 г.

Вместе с этим смотрят:

Финансы в маркетинге
Формирование имиджа компании
Цели организации ярмарок и выставок
Эффективность рекламы