Как ужиться в коллективе

Министерство образования Украины

Криворожский технический университет

Кафедра инженерной педагогики

Реферат на тему

ВлКак ужиться в коллективеВ»

(опыт американских компаний)

Сдал

Студент группы СУА-00-1

Китица Алексей

Кривой Рог

2001г.

УМЕНИЕ УЖИТЬСЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

По данным ВлУолл-Стрит джорнелВ», 80% работающих американцев не справляются со своей работой. Дэвид Берч приводит данные о том, что 20 млн. американцев ежегодно оставляют свои рабочие места, причем половина из них тАФ добровольно. Еще 10 млн. меняют свою карьеру. Но все это большей частью потому, что им приходится слышать от своего начальника те же самые слоВнва, что Л. Якокка слышал от Генри Форда, а именно; ВлТы мне не нравишься!В». Для американца этого уже достаточно, чтобы задуматься о смене работы, даже если в действительности ему ничто еще не угрожает. Удовлетворение от работы многие ставят выше заработка. По этому поводу Поль Хаукен замечает также: ВлПримерно 37% мужчин и 50% женщин, работающих по найму, хотят или собираются начать свой собственный бизнес. Будущее американского бизнеса тАФ стоять у порога нового начинания, а не просиживать штаны в комнате для заседаний совета директоровВ». Вступая в 90-е годы, можно с уверенностью говорить, что в любом случае американцы ждут от своей компании много большего, нежели просто возможности заработать. Проблемы мотивации работника в быстрорастущей компании (работника, а не руководителя) поэтому не менее важны, чем верная рыночная стратегия или удачный продукт.

Принцип Влпроизводительность от человекаВ» четко усвоен большинством преуспевающих фирм. Всемерное акцентирование внимания на успехе каждого работника, на предоставлении ему лишней возможности с гордостью заявить: ВлЯ сделал это сам!В» тАФ вот что необходимо знать и иметь в виду в первую очередь предпринимателю, начавшему новое дело.

Недаром один из руководителей быстрорастущих компаний говорил: ВлЧто вы, черт вас побрал, имеете в виду под понятием Влуправляющий человеческими ресурсами?В» Если вы понимаете под этим непосредственную работу с людьми, то мы все здесь занимаемся этим!В».

Запомните, что лишь очень немногие управляющие быстрорастущих компаний говорят о своих подчиненных как о кадрах, персонале или работниках. Обычно они просто называют их ВллюдиВ».

В некоторых компаниях даже выдумывают новые наименования для своих работников. Например, в компании ВлАналог дивайсизВ», обороты которой выросли с 60млн. до 400млн. дол. с 1972 г. по настоящее время, ведущих инженеров и специалистов называют не иначе как Влребята корпорацииВ». (Как в любой наукоемкой компании США, инженерно-технические работники здесь составляют более половины занятых.) За всю историю в этой компании не было массовых увольнений. А руководство компании свято верит в еще не до конца раскрытый творческий потенциал своих рабочих и служащих. Гарри Квадраччи, основатель и президент ВлКвад графиксВ» в Пивоки (шт. Висконсин), делит своих работников на ВлстудентовВ», ВлспонсоровВ» и ВлменторовВ». Здесь вы не услышите слово ВлперсоналВ» и не увидите таблички Влотдел кадровВ» или Влдепартамент человеческих ресурсовВ». Это полиграфическое предприятие увеличило свои обороты с 11 млн. дол. в 1977 г. до 261 млн. дол. в 1986 г., а число занятых тАФ со 140 до 2200 человек за то же время. Как это ему удалось сделать? ВлЛюбой мог бы купить те же самые печатные машины, прессы и здания, но никто не смог бы с точностью воспроизвести породу людей, которые сделали продукцию ВлКвад графикеВ» уникальным произведением искусстваВ»,тАФ говорит Квадраччи. Его планы тАФ достичь оборота в один миллиард долларов для своего предприятия. При сохранении нынешних темпов сделает он это через четыре года. Каковы же сегодня основные стимулы? Что нужно людям, чтобы добросовестно трудиться?

Люди хотят внимания и признания. Конечно, в ВлФедерал экспрессВ» об этом были прекрасно уведомлены, почему и стали классическим образцом для теории Т. Питерса и Р. Уотермена, названной Влуправление путем хождения повсюдуВ». В разговоре о его опыте работы в качестве главного руководителя в 70-е годы, в период быстрого роста ВлФедерал экспрессВ». Пит Уиллмотт сказал: ВлМы гораздо больше узнали и поняли, что же принесет вам успех, когда опускались на самый нижний уровень управления, общались с нашими механиками в ремонтных ангарах, нежели просиживая у себя в конторе и вникая в отчеты и доклады. Мы настаивали на том, чтобы наши управляющие постоянно выбирались из своих кабинетов, встречались с людьми, которые куда больше знают о том, что действительно происходит в бизнесе и как его следует вести, чем наши бухгалтерыВ». Поначалу, конечно, механики компании были немало удивлены, когда Пит впервые снизошел к ним с корпоративных небес. Но затем уже все прекрасно узнали его и звали только по имени. Карсон Пири Скот, специалист по транспортировке и безопасности грузов на новом предприятии ВлФедерал экспрессВ» в Чикаго, отмечает, что П. Уиллмотт, пробыв в Чикаго очень короткое время, тем не менее уже лично знал едва ли не всех работников предприятия. Обычный работник ВлФедерал экспрессВ», естественно, очень тронут тем вниманием, которое ему оказывает руководство в лице П. Уиллмотта или Фреда Смита, основателя компании. И это подчеркнутое внимание тАФ часть специальной программы фирмы по Влгарантированию прекрасного отношения к работникамВ». Действительно, за всю историю фирмы, в которой сегодня занято более 30 тыс. человек, здесь не было ни одного локаута, как бы ни складывалась экономическая конъюнктура.

Конечно, важно также не забывать и о других формах поощрения. В компании ВлГарден уэйВ», в период ее стремительного роста с оборота в 30 млн. дол. в начале 70-х годов до 130 млн. в начале 80-х, все ключевые исполнители получали солидные премии. Не было ничего необычного в том, чтобы хороший торговый работник, добившийся значительного прироста в реализации продукции, получал в конце года премию в размере. 25% от годового оклада. В то же время любой работник компании получал по итогам года премии в размере от трех- до пятинедельного жалованья. Кроме того, на них распространялась политика в определении отпусков по принципу Влдве за однуВ», что означало предоставление двухнедельного оплачиваемого отпуска каждому, кто уже заработал право на отпуск продолжительностью в одну неделю. Философия компании была проста: ВлЕсли вы не можете заработать все эти поощрения, вам просто здесь не местоВ».

Сэм Уолтон, превративший ВлУолмартВ» в одно из ведущих предприятий розничной торговли в США с оборотом 5 млрд. дол., свято верит в разного рода системы участия работников в прибыли. В компании участие работников в прибыли осуществляется в форме выдачи им в виде премий по итогам года акций своего предприятия. Общая стоимость акций, принадлежащих работникам и выданных им в виде премий за все время действия программ по участию в прибыли, возросла с 4,4 млн. дол. в 1977 г. до 158,3 млн. в 1984 г. В среднем размер годовых премий, выплачиваеВнмых работникам в форме акций, составляет 8,4% от всех выплат работнику за год.

Многие компании уделяют особое внимание премированию своих торговых работников за высокие результаты, прежде всего за увеличение объемов продаж продукции компании. Лиман Вуд не устает повторять своим рабочим и служащим, что такой подход вещь абсолютно необходимая и никому из них не стоит обижаться, если какой-то торговый работник получит крупное вознаграждение. ВлНичего не случится, пока что-то не будет проданоВ» тАФ этот принцип помогает Буду преодолевать порой сильное сопротивление внутри компании его политике в отношении работников сбытовых и торговых подразделений.

В ВлКоллморгенВ», быстрорастущей и сильно диверсифицированной корпорации, занимающейся производством электроники в Стэмфорде (шт. Коннектикут), с числом занятых 5 тыс. человек и объемом продаж 250 млн. дол., руководство премирует своих работников за личный или коллективный вклад в создание продукта, над которым они работают. В случае, если продукт имел коммерческий успех и обеспечил прибыль (определенную по величине условно чистой прибыли, то есть до уплаты налогов), то все, кто участвовал в создании этого изделия, получают премию в размере до 33% от величины условно чистой прибыли, полученной фирмой при реализации продукта.

Иллюстрацией важности грамотной системы премирования работников за достижение конечных результатов работы всего предприятия является опыт компании ВлРемингтонВ», сумевшей под руководством Виктора Кайма утроить за 1979тАФ1985 гг. свой объем продаж и вдвое увеличить дол.ю рынка. Как же В. Кайму удалось сделать это? По его словам, главным фактором успеха стали участие в прибыли и привлечение работников к управлению. В зависимости от роста производительности труда (число занятых в ВлРемингтонеВ» не увеличилось, несмотря на рост объема продаж) размер заработка работника мог возрасти до 40% за счет премий. В. Кайм создал также специальный фонд в 25 тыс. дол. для немедленного премирования работников, добившихся наилучших результатов в труде, как только их непосредственные руководители информируют его об этом. В. Кайм вызывает таких работников прямо к себе в кабинет и вручает им чеки на 200тАФ500 дол. Естественно, что не только сами по себе деньги стимулируют рабочих и служащих фирмы к высокопроизводительному труду, но и та форма, в которой это премирование производится. Каждому лестно получить признание своих заслуг непосредственно от президента компании.

Помимо признания людям необходимо постоянно ощущать доверие руководства к себе. И не пытайтесь их при этом обманывать. Люди прекрасно чувствуют, когда им действительно доверяют, а когда нет. Не надо делать вид, что вы всецело полагаетесь на своих работников, а сама только и делаете, что контролируете каждый их шаг. Так, в компании ВлДоннеллиВ», выпускающей комплектующие, изделия для автомобилей, был ликвидирован почасовой график работы, и все рабочие и служащие стали получать фиксированное вознаграждение, независимо от количества человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Все работники в ВлДоннеллиВ» разбиты на бригады по 10 человек в каждой. Им доверено вести весь учет и контроль за состоянием дел на своих рабочих местах, но при; этом каждый член бригады полностью отвечает за действия всех остальных. Если вы пришли на работу слишком поздно из-за того, что кто-то в вашей семье заболел, вашу работу дол.жен обязательно выполнить другой член бригады. Подобный подход приносит свои плоды. Объем, продаж ВлДоннеллиВ» вырос с 3 млн. дол. в 1965 г. до, 75 млн. в середине 80-х.

Людям также нравятся низкие расходы на управление и высокая производительность труда. Люди, непосредственно занятые на производстве, первыми чувствуют, когда начальников или конторских служащих над ними становится слишком много. Наиболее преуспевающие фирмы поэтому стремятся вообще избегать какого бы то ни было секретарского персонала, обеспечивая каждого, кто нуждается, персональным компьютером с текстовым процессором. Таким образом, им предоставляются дополнительные возможности по реальному самоуправлению. В широко известной сегодня компании ВлТэндиВ» каждый управляющий или специалист, например, сам поднимает трубку и отвечает по телефону. Здесь не существует, к примеру, такой вещи, как составление секретаршами списков позвонивших тому или иному управляющему. В компании ВлЭпплВ» вам не удастся найти машинисток. |Даже руководители печатают свои письма и деловые бумаги на своих персональных компьютерах марки ВлЭпплВ». |Не в этой ли особенности организации управления причина того, что ВлЭпплВ» столь быстро перепрыгнула из |списка Вл500В» наиболее быстрорастущих компаний США журнала ВлИнк.В» в список Вл500В» крупнейших американских корпораций журнала ВлФорчунВ» менее чем за пять лет.

Люди любят получать удовольствие. Об этом также нужно помнить тем, кто мечтает об успехе в бизнесе. В 1977 г. компания ВлДрейер айскримВ», расположенная в Окленде (шт. Калифорния) и изготовляющая мороженое, имела оборот 6 млн. дол. После того как ее купили Гарри Роджерс и Уильям Кронк, началась рекламная программа особого рода. Ребятишки, живущие по соседству, могли лакомиться банановым мороженым ВлДрейерВ» (лучшей маркой фирмы) только в павильоне, расположенном на первом этаже штаб-квартиры компании. Работники компании каждую среду здесь же могли есть это же мороженое бесплатно. Спустя несколько лет ВлДрейерВ» с легкостью перешагнула рубеж 100 млн. дол. в объеме продаж. Вот что значит доставить людям и их детям истинное удовольствие. Лучшей рекламы, пожалуй, и не придумаешь.

В рекламном агентстве ВлБарнеттВ» тоже существует незамысловатая традиция, обеспечивающая тем не менее успех компании. Всем работникам компании каждый день просто дарят по яблоку. Столь примитивный на первый взгляд способ тем не менее привел к тому, что компания, по существу, не знает, что такое текучесть кадров.

Людям все больше и больше нравится работать в хороших условиях и в хорошем месте. Все большее число преуспевающих фирм поэтому размещают свои предприятия и конторы в тех местах, где людям просто нравится бывать. Людям нравится, чтобы вокруг их места работы была красивая природа, чудный воздух, отсутствие бедствий мегалополисов с их толпами народа перед началом и после окончания работы, автомобильными ВлпробкамиВ» и прочими ВлпрелестямиВ».

Моррис Сигел, основатель компании ВлСелестиал сизонингВ», выбрал для своего предприятия местечко Боулдер (шт. Колорадо) только потому, что, как он выразился, люди, которые будут жить и работать здесь, могут быть по-настоящему счастливы. Теперь это место привлекает многие фирмы, включая ВлНеодэйтаВ», ВлСпектрум калорВ» и др. ВлСелестиал сизонингВ» присущи и другие атрибуты грамотной системы мотивации людей. Каждый работник по случаю своего дня рождения получает чек на 25 дол., по праздникам все получают по 50тАФ100 дол. Здесь также, как и в ВлДоннеллиВ», нет почасового графика работы.

Другой аспект этой же проблемы тАФ организация рабочего места. Компания ВлХерман МиллерВ» из.Холланда (шт. Мичиган) в свое время была пионером в разработке так называемой ландшафтной планировки конторских помещений. Неудивительно поэтому, что штаб-квартира самой компании также организована по ландшафтному принципу. Все конторские помещения здесь размещены просторно, открыто и доступно каждому. Здесь нет дверей. Только воздух, свет и простор. Все, что есть, должно работать прямо на ВлХерман МиллерВ». Обороты компании выросли с 40 до 400 млн. дол. спустя 10 лет после внедрения ландшафтной планировки конторских помещений.

Люди также любят волнующую атмосферу на своем рабочем месте. Ощущение всеобщей приподнятости, порыва, движения, действия. Дон Дион так говорит о своей компании ВлПаттенВ»: ВлЭто просто вливает в вас дополнительную энергию, новые силы, когда вы ощущаете себя частью молодой агрессивной компании, растущей динамичными темпами. Мы сделаем 120 млн. дол. в этом году, а это означает огромные возможности для каждого человека в компанииВ». Также поступают и в ВлФедерал экспрессВ». Работа здесь не рутина, ей постоянно присущ дух приключений, связанный с быстрыми изменениями, происходящими в компании по мере ее стремительного роста. Люди здесь работают очень усердно и неизменно горды этим.

Людям нравится ощущать себя частью единой семьи. В крупной компании добиться на работе семейной атмосферы чрезвычайно трудно, если она не разделена на небольшие самостоятельные и независимые в хозяйственном отношении подразделения. Размер таких подразделений, где люди могут чувствовать себя достаточно свободно и независимо в своих решениях и поступках, меняется от компании к компании и зависит от специфики ее коммерческой деятельности. В одних компаниях наиболее оптимальным может быть бригада из 10 человек, в другой тАФ подразделение со 150 занятыми. В корпорации ВлТаймВ», например, с начала 70-х годов применяют такой подход к организации производства, который представляет собой разделение всех операций по принципу формирования мелкого бизнеса внутри корпорации. Подразделение с объемом продаж от одного до 10 млн. дол. получает хозяйственную самостоятельность в рамках компании.

Главным преимуществом атмосферы единой семьи в компании является постоянная готовность работников прийти на помощь друг другу, чувство взаимовыручки. Но, как показывает опыт ВлГарден уэйВ», ВлХоллмаркВ» и других быстрорастущих компаний, ставших крупными корпорациями, без соответствующих изменений в организации хозяйственной деятельности, без формирования мелких фирм внутри крупных не обойтись.

Люди любят дополнительные дни отдыха. В сущности, современные тенденции в организации и стимулировании труда характеризуются направленностью на увеличение доли свободного времени у работников. Так, фиксированВнная оплата труда, не зависящая от времени, проведенноВнго на своем рабочем месте, в сочетании с премиями по итогам работы всего предприятия за полгода или за год, гибкий график работы и прочее стимулируют работников к экономии прежде всего рабочего времени, причем в саВнмых разных формах тАФ от времени технологической обраВнботки деталей (за счет повышения скорости технологичеВнских процессов, сроков переналадки, убыстрения материВнальных потоков и т. п.) до сроков доставки готовой проВндукции потребителю (за счет лучшей организации и размещения производства).

Многие быстрорастущие и преуспевающие компанВнии США уже давно восприняли эту идею, стремясь так поВнстроить производственный процесс и организацию труда, чтобы непосредственно заинтересовать своих работников в экономии рабочего времени и тем самым в получении дополнительных выходных.

При этом вариантов сокращенной рабочей неВндели, сокращенного рабочего дня (особенно наВнкануне обычных выходных и праздничных дней) здесь множество.

На предприятии издательства ВлРидерс дайджестВ» в Плизантвиле (шт. Нью-Йорк) нескольВнко десятилетий назад была введена система, по которой в летнее время третьим выходным днем в неделю становилась пятница. В ВлГарден уэйВ» в течение всего года по пятницам продолжительность рабочего дня сокращена наполовину. На заводах и в штаб-квартире компании ВлГролиерВ», находящейся в Денбюри (шт. Коннектикут) ввеВнден 10-часовой рабочий день, а пятница объявВнлена третьим выходным днем в неделю. В ВлМэрион лэбораторизВ» (Канзас-сити, шт. Миссури) существует сокращенный рабочий день по пятниВнцам в летние месяцы. Вместо обычного рабочего дня с 7.00 до 15.30 по пятницам люди работают с 6.00 до 12.15. По все эти выгоды обязательно должны быть отработаны (как правило, за счет повышения производительности). Так, в ВлМэрионВ» объем продаж с 1980 по 1984 г. удвоился и продолжает расти быстрыми темпами.

Люди любят получать такое вознаграждение, какое обычно сами себе они позволить не могут. Существует множество вариантов поощрения хороших работников подобным образом. Например, приглашение работника вместе с семьей отобедать в лучшем или самом дорогом ресторане за счет 100-долларового сертификата, выданВнного на эти цели компанией. Многие работники не в соВнстоянии позволить себе такую роскошь никогда в жизни, хотя бы им этого и очень хотелось. Руководство компаВннии СИБАР, изготовляющей программное обеспечение для ЭВМ с элементами искусственного интеллекта (Вильямстаун, шт. Массачусетс), приглашает весь свой персоВннал на праздники в загородный отель. Помимо еды и разВнных развлечений за счет фирмы, желающие могут остатьВнся в отеле еще на одну ночь. В ВлКвад графикеВ» все управляющие, занимающие ключевые посты в компании, имеют право каждый год совершить полностью оплаченВнную компанией поездку в Нью-Йорк на двоих. Их селят на 57-й улице Нью-Йорка, рядом с местным представиВнтельством компании. И помимо чисто развлекательных мероприятий, данная поездка предоставляет управляюВнщим фирмы прекрасную возможность познакомиться поВнближе с главными потребителями продукции фирмы.

В компании ВлНорман косметиксВ» (шт. КалиВнфорния), выпускающей косметику и увеличивВншей свои обороты за 1978тАФ1983гг., с 30 до 90 млн. дол., все работники каждый день получают питание стоимостью 25 дол. за счет фирмы. МноВнгие компании куда более практичны в своих меВнроприятиях такого рода. Например, многие предВнприятия практикуют организованную доставку работников от места жительства на работу и обВнратно. Иногда, как в случае с ВлРидерс дайджестВ», речь может идти о доставке нескольких тысяч людей на расстояние в несколько десятков миль. Подобное транспортное обслуживание не бесплатВнное. Не то что отдельному работнику, не каждой группе людей по карману собственный микроавВнтобус. Поэтому не так давно в ВлРидерс дайджестВ» внедрили такую систему транспортного обслуживания своих рабочих и служащих. Для перевозки пассажиров используются 104 микроавтобуса, плата за которые вычитается у работников компании из заработной платы. А спустя три года, живущие по соседству сотрудники издательства становятся совладельцами микроавтобуса.

На предприятиях ВлМакдональдсВ» в штате Флорида также организована доставка работников автобусом фирмы. Некоторых перевозят на расстояние до 75 миль. При этом началом рабочего дня у всех считается время посадки в автобус.

Важное значение в быстрорастущих компаниях уделяется подбору кадров. Это особенно важно для новых, начинающих предприятий. Крупный предприниматель и владелец венчурного капитала Уильям Янгер на конфеВнренции по предпринимательству в Стэнфордском университете говорил, что для создания эффективной команды управляющих и специалистов на новом предприятии нужно придерживаться следующих правил:

1) нанимайте только людей, имеющих опыт работы;

2) подбирайте только самых квалифиВнцированных работников, особенно в тех случаях, когда им самим придется впоследствии принимать на работу других людей;

3) постарайтесь выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу сотрудников организационной культуре, системе ценностей вашей компании;

4) постарайтесь отыскать людей, с коВнторыми вы уже работали в прошлом;

5) старайтесь, чтобы ваша управленческая команда была как можно меньше;

6) считайте получше деньги, ведь прибыль тАФ цель любого предприятия.

Следует заметить, что эти советы исходят от человека, который участвовал в ряде выдающихся проектов по созданию новых предприятий или давал средства на их осуществление. Многое в его оценках и суждениях базируВнется на личном опыте, на том, что ему пришлось наблюдать лично.

Джек Райнхарт, президент компании ВлАмерикен компьютер профешионелзВ» (Колумбия, шт. Юж. Каролина), рассказывал, что самой острой проблемой при создании их предприятия было объединение в одну команду, в одВнно целое управляющих и торговых работников, сбытовой персонал. Особенно тяжело было сделать единомышленВнниками руководства компании торговый персонал. ВлНаВнчать дело,тАФ продолжает Райнхарт,тАФ без организации люВндей, которых вы знаете и понимаете, которым доверяете, делает реализацию любого плана действий чрезвычайно трудным делом. В итоге вы должны быть готовы к тому, что будете сталкиваться с высокой текучестью кадров до тех пор, пока не сумеете должным образом организовать, объединить в одно целое даже самые блестящие таланты, какие сможете привлечь к себе на службуВ». Фирма Райнхарта, занимающаяся консультированием по проблемам компьютерного обслуживания, достигла объема продаж в 6 млн. дол.

Высокая текучесть кадров тАФ проблема, с которой в перВнвые дни своей деятельности сталкиваются многие быстроВнрастущие компании. Некоторые компании теряют от до тех работников, с которыми начинали свой бизнес, по мере того как уточнялись цели и направления деятельноВнсти предприятий, подбирались новые люди, способные обесВнпечить их достижение, достигалась нужная слаженность в работе кадров управляющих и специалистов. Одной из серьезнейших причин высокой текучести кадров в первое время существования предприятия было отсутствие или нехватка у части работников видения перспектив развиВнтия нового предприятия, его потенциальных возможностей, а значит, и собственных перспектив роста (служебного или профессионального) у самих работников. В случае со спеВнциалистами и управляющими этот фактор особенно важен. Позднее, когда цели и задачи становились яснее, подобные проблемы не были уже столь острыми. В новой быстрораВнстущей компании, потерявшей в первый год половину своВних служащих, к концу третьего года текучесть кадров обычно снижается до 25%, пятого года тАФ до 10%. ВпоследВнствии же из каждых 35 человек лишь по одному в год теВнряет компания.

Конечно, проблема организации хорошей команды упВнравляющих не исчерпывается на старте. По мере роста предприятия роль подготовки и переподготовки кадров руВнководителей и специалистов постоянно возрастает.

Помните: большинство быстрорастуВнщих компаний следуют правилу: лучше провести переподготовку и профессиоВннальную переориентацию собственных кадров, чем нанимать их со стороны, из других компаний.

Многие фирмы в обязательном порядке проводят переВнподготовку 99% своих служащих.

Сочетание молодых и опытных кадров на среднем уровВнне управления обычно достигается следующим образом.

Молодым управляющим поручают здесь ключевые должности, а старые руководители, с большим опытом рабоВнты, выполняют при них функции консультантов, коордиВннаторов конкретных проектов, учителей-наставников и т. п.

Молодые руководители получают возможность постоВнянно учиться у более опытных управляющих, не испытыВнвая при этом жесткой зависимости от них. Молодое покоВнление целиком и полностью самостоятельно в принятии решений, входящих в сферу его компетенции.

Рональд Дотт, глава компании ВлУотт рупВ» (Кливленд, шт. Огайо), говорит по этому поводу:

ВлЕсли вы хотите, чтобы ваша фирма быВнстро росла и развивалась, то рецепт успеха здесь прост. Подберите хороших люВндей и дайте им возможность поработать на вас, не мешайте им делать это, не водите их на коротком поводке. Будьте готовы оказать поддержку, будьте внимательны, будьте учителем и советчиком, но заставьВнте их почувствовать себя свободными в своих словах и поступках, дайте им понять, что они вольны говорить вам в лицо все, что считают нужным, разрешите им делать то, что они умеютВ».

Это обращение может быть адресовано высшему рукоВнводству любой компании, которая хочет расти и преуспевать, независимо от ее профиля, размера или вида хозяйВнственной деятельности.

Предприниматели рождаются с чувством неиссякаемоВнго оптимизма. В противном случае они обречены на провал. Вести бизнес в современном очень сложном мире, где уроВнвень конкуренции чрезвычайно высок, а в новых отраслях усиливается еще больше, действительно непросто. Тем боВнлее внимательным должен быть предприниматель к тем факторам, от которых сегодня в первую очередь зависит конкурентоспособность фирмы.

Прежде всего, надо думать о поддержаВннии качества своей продукции и уровня обслуживания потребителей.

Президент ВлЭдвансед инпут дивайсизВ» Джон Оверби полагает, и не без оснований, что основными проблемами в создании преуспевающего предприятия является вовсе не способность подобрать за несколько месяцев несколько сот работников или создать хороший продукт.

Помните: главное в бизнесетАФсохранять и поддерживать качество вашей продукВнции и одновременно увеличивать прибыль своего предприятия.

Если же быстрый рост для вас являетВнся самоцелью тАФ берегитесь!

Помните, что чаще всего бурный росттАФВнпервый признак появления раковой опуВнхоли в организме.

Только тогда, когда вы в состоянии одноВнвременно добиваться высокого качества и снижения цен на вашу продукциютАФбыстВнрый рост объемов продаж вашего предприВнятия будет признаком его действительВнного, а не показного здоровья и благопоВнлучия.

Помните, что нет ничего опаснее, как идВнти па крупные капиталовложения в разВнвитие производства в неподходящее время.

Это вдвойне опасно, если вы слабо представляете себе, кому будет предназначаться продукция с новых производВнственных мощностей, не вообще потребителю, а конкретВнным людям, которые действительно ждут ваших изделий или услуг.

Особенно острой для быстрорастущих компаний являВнется проблема диверсификации производства по мере увеВнличения его масштабов. Как показывает опыт, правило здесь всегда должно быть одно: ориентируйтесь на ваших постоянных клиентов или на тех новых потребителей, коВнторых вам удалось привлечь.

Начинайте выпуск только тех новых для вашего предВнприятия изделий, которые с готовностью приобретут потВнребители вашей традиционной продукции.

Помните: внедрение на непривычный для своего предприятия рынок или в соверВншенно незнакомую отрасль, создание совВнместных предприятий с теми компаниями, о деятельности которых вы, в действительВнности мало что знаете и в технологии которых не разбираетесь, неизбежно обречены на катастрофу.

На собственном опыте многие предприниматели уже убедились, что надлежит заниматься только какой-то одВнной сферой бизнеса и не пытаться одновременно проникать во вторую или даже третью сферу. Специализация коммерВнческой деятельности и концентрация на ключевых направВнлениях вашей хозяйственной деятельности тАФ вот ключ к долгосрочному успеху. Недаром президент ВлОриджинел копи сентерзВ» говорит, что ключевым фактором долгосрочВнного успеха и, как ни странно, быстрого роста ее компании была постоянная концентрация на своей нише рынка и нежелание ее покинуть.

Заключение: тема, описанная в этом реферате, как мне кажется, может быть интересна любому человеку. По-моему, те, кто собирается начать свое дело, будут заинтересованы. Также это полезно всем для общего развития.

Вместе с этим смотрят:

Коменский Я. А. и современная педагогика
Комплексный подход к воспитанию и обучению глухих детей
Комплексный проект урока
Компоненты лекторского мастерства