Этика бизнеса

Введение

Этика предпринимательства служила объектом изучения изВндавна. Еще  Аристотель приравнивал прибыль к ростовщичеству. Бизнес трактовался как одна из сфер человеческой деятельности. Во все времена особое внимание уделялось ключевому элементу предпринимательства тАФ бизнесмену, тем этическим устоям, на коВнторых он базирует свое дело. Но, прежде всего, охарактеризуем базовые понятия и определения того, что является предметом расВнсмотрения в данном издании.

Бизнес тАФ инициативная хозяйственная деятельность, осущеВнствляемая как за счет собственных, так и заемных средств на свой риск и под свою ответственность, целью которой является становВнление и развитие собственного дела для получения прибыли и решения социальных проблем предпринимателя, трудового коллекВнтива, общества в целом.

Иными словами, бизнес тАФ это профессиональная экономичеВнская деятельность, построенная на инициативе и постоянных инноВнвациях, направленная на увеличение капитала, получение прибыВнли, используемой на расширенное воспроизводство и качественное совершенствование предприятия, своего дела, удовлетворение собВнственных и общественных потребностей. Цель бизнеса в России сеВнгодня тАФ не только получение прибыли и рост хозяйственных обоВнротов, но и способность выжить в условиях перманентного кризиса.

Этика бизнеса тАФ деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функВнционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.

То обстоятельство, что результаты предпринимательской деяВнтельности в условиях рынка предопределяются, прежде всего, каВнчеством работы бизнесмена с человеческим материалом, находяВнщимся в его распоряжении, предопределяет особую значимость психологических факторов. Психология бизнеса становится фундаВнментом, на котором строится ныне здание делового успеха.

Психология бизнеса тАФ сфера науки, занимающейся психолоВнгическими проблемами и специфическими особенностями управлеВнния. Объектами изучения здесь выступают взаимоотношения люВндей между собой, в коллективе. Основные психологические проблемы: структурно-функциональный анализ управленческой деятельВнности; психологический анализ построения и использования автоВнматизированных рабочих мест руководителей и специалистов, авВнтоматизированных систем управления; социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимоВндействия и взаимоотношений в них людей, факторов формироваВнния благоприятного морально-психологического климата; исследоВнвание психологии руководства и лидерства, личности и деятельноВнсти руководителя, отношений между руководителем и подчиненВнными, психологических аспектов подбора и расстановки руководяВнщих кадров, вопросов подготовки кадров руководителей, психолоВнгических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управленческих решений.

Состояние современной этики бизнеса в России

Проще что-то сделать сразу хорошо, чем потом объяснять,

почему это сделано плохо.

Лонгфелло

В бизнесе обычно выделяют три составные части: предприниВнматель, условия предпринимательства, этика бизнеса. Несомненно, главная фигура современного бизнеса тАУ предприниматель, постоВнянно готовый идти на риск, с неуемной энергией, настойчивостью, умением преодолевать трудности, любые преграды на пути к намеВнченной цели, с его свободой в принятии управленческих решений, с нестандартностью мышления. В нашей стране в настоящее время идет активный процесс становления предпринимательского слоя. На смену прежним партийно-хозяйственным руководителям приВншли новые люди, свободные от авторитета традиций и лишенные инерции мышления. Именно они и стали реализовывать возникшие в ходе перестройки новые возможности в сфере экономики. СоциВнальный портрет российского предпринимателя противоречив, многолик, сложен и неоднозначен. Этот новый класс сформировался из разных социальных слоев: из предпринимателей прошлых лет, в большинстве своем функционировавших в теневых структурах; из представителей номенклатуры, прошедших социальную конверсию и нашедших свое место в новом экономическом пространстве; из производственников и творческой интеллигенции, которым уже за 30 и которые отчаялись занять достойное положение в своей проВнфессии; из молодых людей, еще не успевших приобрести профессию, но уже постигших азы бизнеса.

На состояние этики в обществе, в бизнесе России накладываВнют свой отпечаток многообразные, порой противоречивые изменеВнния в самых различных сферах жизни страны. Так, не секрет, что в России ныне очень активно развиваются религиозные факторы.

Предприниматели жертвуют на строительство храмов огромные средства. Духовные принципы, проповедуемые церковью, способны сыграть огромную роль в нравственном перерождении российского бизнеса, в формировании новых этических ценностей. Как известВнно, религия всегда была и остается хранительницей тех принципов человеческого общежития, которые опираются на объединение люВндей, на взаимовыгодное, справедливое их взаимодействие. ВспомВнним "золотое правило" Моисея тАУ поступай по отношению к другим так, как хочешь, чтобы поступали по отношению к тебе.

Заметим, что нравственные принципы во всех мировых релиВнгиозных системах во многом совпадают.

Независимо от того, объявляется ли человек атеистом или веВнрующим, в его интересах соблюдать эти принципы. Исследования показывают, что независимо от страны и культуры, на западе и на Востоке верующие предприниматели добиваются более существенВнных успехов. Все чаще они становятся образцами для подражания, формируют новую культуру бизнеса. Моральные принципы, почерпВннутые из религии, не мешают в делах, а то и помогают.

Известно далее, что российское общество сегодня очень криминализировано. Теневая экономика по официальным данным ныне объемлет не менее сорока процентов экономики страны. Связанные с преступными миром люди рвутся не только в бизнес, где они в ряде сфер уже имеют господствующие позиции, но и в органы влаВнсти. Поэтому для россиян при оценке этических основ предприниВнмательства очень важно принимать во внимание действие тех этиВнческих норм, на которых держится криминальное сообщество, которое очень жестко организовано, но на основе неформальных заВнконов. Заметим, что криминальный бизнес функционирует часто более эффективно, чем легальный, поскольку соблюдение приняВнтых обязательств обеспечивается в нем угрозой смерти. Интересно, что когда честные люди ведут друг с другом дела, то нередко поВндозревают друг друга в жульничестве. А жулики обычно исходят из того, что другой жулик - "порядочный" человек. Многие предВнставители преступного сообщества надеются, что их дети станут респектабельными гражданами "нормального", а не воровского обВнщества. Тем не менее, воздействие "воровской" этики на этику бизВннеса вообще недооценивать нельзя тАУ многие поплатились за это жизнью.

О социальной роли богатых в нашем обществе мнения разоВншлись, и очень полярно: от надежды и будущего нации до тюрьмы. "Дорожки" социального назначения богатого слоя населения предВнставлены так: инициаторы процветания страны в будущем, локоВнмотив реформ, те, на ком уже сегодня держится экономика страны, неизбежное зло, воры и мироеды, те, по кому тюрьма плачет.

Такой колоссальный разброс мнений о социальной роли богаВнтых в России свидетельствует, что она еще абсолютно не определиВнлась. К тому же жизнь новоявленных крупных капиталистов у нас отнюдь не сладка. Богатые живут и работают в России под угрозой террора. Больше всего они опасаются действий со стороны кримиВннальных структур. Второй по значимости источник опасности - угроза со стороны конкурентов. Реально и возмездие со стороны народных масс и притеснения со стороны государства.

Конечно, многие из новых русских считают, что в обстановке неуверенности и страха главное - выжить. И тут не до сантименВнтов, не до соблюдения этических требований. Но на деле это - глубокое заблуждение. Если в России создается цивилизованный рынок, а не криминальный, то без соблюдения этических норм и подходов не обойтись. Без этого деловых успехов не добиться, а имеющийся капитал легко растерять.

Сегодня в зарубежных деловых кругах убеждены, что российВнский стиль поведения отличается необязательностью и неаккуратВнностью, неумением держать слово, стремлением что-то выгадать для себя. Даже лучшие представители нашего нарождающегося делового мира нередко оказываются в проигрыше в работе с потенВнциальными зарубежными партнерами, поскольку просто не умеют себя вести. Хотя наши деловые люди обычно представляют свои собственные компании, авторитета пока им, как правило, не хватаВнет. За рубежом ценят проверенных временем деловых партнеров, а к новичкам относятся очень осторожно. Новоиспеченным предприВннимателям, попирающим элементарные основы современной делоВнвой этики, надеяться на успех бесполезно.

Во всем мире имеется конкретное понятие деловой этики и обязательности. В США, например, в ходу понятие "техасское руВнкопожатие", когда стороны просто договариваются о каком-то деле. Если кто-то нарушил условия договора, никто не будет больше весВнти с ним бизнес.

В России необходимо формирование бизнесменов иного плана, ответственных профессионалов, сознающих свою миссию, формиВнрующих свой имидж. Не торгаш, склонный к выпивке и разгульноВнму образу жизни, а подтянутый, хорошо воспитанный джентльмен, умеющий "подать" себя и свою фирму в лучшем виде, чувствуюВнщий себя уверенно, потому что за ним тАФ знание бизнеса и его этики. Этого требует веление времени. В XXI веке конкуренция станет беспощаднее. Будет создана новая культура бизнеса, позвоВнляющая двигаться вперед быстрее, облегчить общение, улучшить обслуживание все более разборчивого клиента, а значит, усиливать позиции на рынке.

Этика бизнеса позволяет наращивать прибыль. В частности, она помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам спеВнциалистов, удержать старых партнеров в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Поэтому вся фирма ориентируВнется на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал приходится затратить немало денег, времени и сил на формиВнрование этики и культуры фирмы, соответствующую подготовку ее работников.

Деловой мир, как известно, тесен. У каждого бизнесмена имеВнется много друзей, знакомых, их можно приобрести в качестве поВнтенциальных клиентов. Здесь все определяется честностью, вежливостью, умением быстро ориентироваться. Если ты не прав и извиВннился, признав свою ошибку, это сослужит хорошую службу, покаВнжет клиенту, что с тобой можно иметь дело. В бизнесе установлено правило: постоянно заботься о своих клиентах и сотрудниках, а рынок позаботится о тебе.

Очень важна профессиональная репутация производителя. Такую репутацию трудно приобрести, на это уходят годы, утраВнтить же ее можно мгновенно, зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, котоВнрого ждут, проявив невоспитанность. Для репутации важны и кульВнтура речи, и манеры, одежда, интерьер офиса и многое другое. Для наших предпринимателей, желающих работать с партнерами на долговременной основе, это важно вдвойне. Опыт убеждает тАФ конВнтакты обрываются сразу, как только обнаруживаются некомпетентВнность, непорядочность, рвачество наших предпринимателей.

Этика предпринимательства, имеющая глубинные корни в росВнсийском обществе, в новых условиях как бы заново формируется. Это же относится и к культуре бизнеса. Облик нового русского, который сколотил свой капитал на спекулятивных операциях, на обмане людей и государства, наложил свой отпечаток и на формиВнрование особой предпринимательской культуры, которую можно назвать спекулятивной. Ее характерные особенности тАФ стремлеВнние к быстрому финансовому успеху, для которого любые пути и средства хороши, высокий риск, максимальное использование отВнкрывающихся шансов. Проповедуют эту культуру в основном моВнлодые бизнесмены, девиз которых: "Быстрые сделки тАФ быстрые деньги". У такого делового человека ускоренно развиваются бойцовские, агрессивные качества. Чувства, эмоции остаются в стороВнне. Главное тАФ быстрый и крупный финансовый результат любой ценой и любыми методами. Интересно, что такие бизнесмены обычВнно более суеверны, больше уделяют внимания разным приметам и т. д.

Спекулятивная деловая культура не нацелена на производстВнво и реализацию высококачественных продуктов, налаживание соВнвременного обслуживания потребителей, на увеличение числа раВнбочих мест, на развитие общества. Здесь ориентация тАФ на максимальную прибыль по возможности без производительного труда. Упор делается на сделки с ценными бумагами, платежными средВнствами, сырьевыми ресурсами и т. п. Но по мере продвижения РосВнсии в современную рыночную экономику постепенно меняется само представление о характере и целях бизнеса, его общественном наВнзначении и ноше, вновь проявляются на новом качественном уровВнне старые добрые российские традиции в предпринимательстве. Бизнесмены России все активнее приобретают новые черты, новые, более современные ценностные ориентиры. Постепенно возникает и расширяет свои границы обновленная деловая культура, нацеленная на удовлетворение требований рынка, на приоритет общестВнвенных, а не личных ценностей. Происходят кардинальные изменеВнния в этических оценках и подходах наших предпринимателей, что свидетельствует о том, что процесс приобщения их к требованиям и условиям современного рынка форсируется, появляется новая основа для выкристаллизации совершенно иной этики бизнеса, что является залогом будущего процветания нашего отечества.

Бизнесмен, как известно, в первую очередь тАФ руководитель. И особое, приоритетное значение этика бизнеса имеет в управлеВннии. Экономическая цель предпринимательства тАФ опосредование личного интереса каждого сотрудника предприятия, которое обесВнпечивает интеграцию коллектива для достижения общей цели, созВндает основу для нравственного менеджмента. Сегодня наиболее эффективно такое управление, которое направлено на повышение роли человеческого фактора. Нацеленное на человека, на личность управление обеспечивает свободное развитие каждого работника, удовлетворение его личных интересов, замыслов, чаяний, раскрыВнвает инициативу, творческие способности каждого члена коллектиВнва. Такой менеджмент именуется нравственным, поскольку базиВнруется на нравственных основах, на совокупности интересов, ориВнентирован на развитие человеческих отношений, в фундаменте коВнторых заложены культура, свобода и инициатива.

В каждой компании формируется своя "философия" управлеВнния, отражающая уровень управленческой этики и культуры. Если сегодня в центре внимания менеджмента находится человек, его личное достоинство, признание заслуг, максимальное использоваВнние его потенциала, то такое управление тАФ самое современное, нравственное, этически корректное.

Управленческая этика

Слово, идущее от сердца, проникает в сердце.

Г. Низами

Особое значение имеет этика, соблюдение этических норм в отношениях руководителей и их подчиненных. Роскошь делового общения не менее важна, чем "роскошь человеческого общения", вообще столь блистательно воспетая Антуаном де Сент-Экзюпери. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

Управленческая этика тАУ совокупность правил и форм деловоВнго общения с людьми, позволяющая выразить им уважение, споВнсобствующая установлению между руководителем и подчиненныВнми атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу.

В последнее время в России проблемам служебной и админиВнстративной этики, принципам и нормам нравственного поведения лиц, участвующих в управлении, уделяется особое внимание. ВыВнделился такой вид профессиональной этики, как управленческая этика. Как известно, суть управленческой деятельности тАФ цепочка постоянно принимаемых ответственных решений, которые должны быть нравственно обоснованными и исключать любые моральные потери. Осознание всего значения нравственной ценности бизнеса становится достоянием все большего числа менеджеров и коммерВнсантов. Скажем, в России уже давно поняли, что надо производить то, что покупают; производство призвано предвосхищать то, что хочет потребитель. Значит, на переднем плане обозначено не господство частного интереса, а приоритетное признание интересов людей, утверждение их потребительских вкусов, ценностных ориВнентации.

Этика менеджмента в последнее время начинает претерпевать существенные метаморфозы. Это связано с серьезной переоценкой ценностей, с осознанием того, что проблемы настоящего и будущего нельзя решать с помощью рецептов прошлого. В настоящее время уходят в тень такие общепризнанные ценности, как послушание, иерархия, дисциплина, карьера, власть, централизация и другие. На самый передний план приходят такие ценности как самоопредеВнление, коллектив, участие, ориентация на потребности, личность и ее раскрытие, творчество, инновации, способность к компромиссам, децентрализация.

Изменение ценностных ориентиров привнесло радикальные изменения в этику бизнеса, в теорию и практику менеджмента. Значение этики, строжайшего соблюдения этических норм и предВнставлений резко возросло. Этические правила играют в условиях современной России особую роль, причем не только при общении людей в рамках бизнеса, но особенно во взаимоотношениях в труВндовых коллективах, прежде всего в контактах между собой руковоВндителей, а также в рабочих и неформальных взаимоотношениях руководителей с подчиненными им сотрудниками. Во многом это связано с особенностями состояния сегодняшней отечественной экоВнномики.

В обстановке неопределенности (когда неизвестно, что можно и что нельзя) предпринимателю функционировать очень сложно, намного труднее, чем в условиях обычного рыночного хозяйства. Многие хозяйственные действия могут быть признаны незаконныВнми, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что практически невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные и конкретные управленВнческие решения, которые естественны в условиях открытого рынВнка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района или региона, не говоря уже о более высоких инстанциях.

Именно в этих сложнейших условиях использование колосВнсального потенциала менеджмента тАУ науки о наиболее рациональВнной организации и управлении трудовым коллективом тАУ играет особую роль. Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала используемых приеВнмов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и техноВнлогические изменения, совершенно новые подходы к человеку труВнда, развитие творческой индивидуальности и многое другое.

Все чаще использование еще далеко не до конца раскрытых возможностей менеджмента приносит компаниям огромный хозяйВнственный и моральный эффект при относительно небольших заВнтратах, менеджмент выступает и в качестве важного фактора реВншения социальных проблем трудовых коллективов. Поэтому интеВнрес к нему в нашей стране стал просто необычайным. Однако хоВнзяйственные условия сегодня у нас настолько отличны от условий в странах развитого капитализма, что использование его возможВнностей должно носить творческий, новаторский характер при макВнсимальном учете особенностей и традиций, этических установок каждого региона, каждого трудового коллектива.

В нашей печати и даже научной литературе дается представВнление о менеджменте, как о какой-то панацее от всех бед и, с другой стороны, как о чем-то устоявшемся, строго конкретизированВнном определенными порядками в данной области. На деле все соВнвершенно иначе. Современный менеджмент тАУ это тысячи возможВнных вариантов и нюансов управленческих решений. Причем управВнленческие решения, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже очень опасными для другой. Многовариантность решений меВннеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, уникальный характер каждого управленческого решения в конкретВнной специфической ситуации составляют основу управления. ПоВнэтому в деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные ходы и решения, а на способность быстро и правильно оценивать реальную хозяйственную ситуацию и находить тот единВнственно возможный в данном положении подход, который является в конкретных условиях оптимальным.

Что же должен уметь предприниматель-менеджер? В первую очередь тАУ проводить экспресс-анализ хозяйственных ситуаций в фирме, формировать оптимальный бизнес-план, диагностировать наиболее целесообразную организационную структуру предприятия. Он обязан уметь формулировать задачи и ставить их перед подчиВнненными, принимать решения и нести за них ответственность, орВнганизовывать совместную деятельность и руководить ею, вести деВнловые переговоры, использовать различные средства мотивации и гасить конфликтные ситуации в коллективе. Иными словами, это современный специалист по управлению производством, работой предприятия. В его руках находятся судьба фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

Что же необходимо менеджеру для обеспечения эффективной работы компании? Прежде всего, четко определять цели, которые ставятся перед ней, ее подразделениями, согласовывать их иерарВнхию, координировать деятельность людей по их достижению, во-вторых, создавать активную рабочую атмосферу, обеспечивающую предпосылки для творческого и высокопроизводительного труда всех сотрудников фирмы и, наконец, реализовать себя как руководитеВнля и как личность, творчески трудиться, налаживать и поддержиВнвать обратную связь с людьми, извлекать уроки из результатов своей деятельности и деятельности подчиненных, знать свои полВнномочия и объем личной ответственности.

Предприниматель, руководитель тАУ это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффективВнно работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности, иначе говоря, от его манеры поведения по отношеВннию к подчиненным, от его способности оказывать на них свое возВндействие.

Существуют два основных направления в стиле руководства. Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руковоВндитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая никакого (или минимум) доверия сотрудВнникам. Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от автоВнритарного до либерального, а во втором тАУ от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.

Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью, навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители такого типа исходят из того, что все работники при первой возможВнности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они стреВнмятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, а в необходимых случаях тАУ защищали. При таком взгляде на подчиненных очевидно: чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший контроль, угВнрозу наказания. Авторитарный руководитель максимально центраВнлизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление. Но не исключено, что он и проявляет заботу о подчиненных, их благополучии.

Демократический лидер думает о своих подчиненных иначе. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть отВнветственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причастВнность к делам фирмы и тем более охотно используют самоуправлеВнние и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознаВннию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед фирВнмой. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями фирмы. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудниВнки знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственноВнсти за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда.

Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, характерны высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в выработке и приняВнтии решений. Создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достойной и престижной. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают больВншую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для пракВнтической реализации такого стиля руководства необходима длиВнтельная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудоВнвом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уважеВнния и поддержки.

Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выполВнняется больший объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на шефа. Такие предприятия дерВнжатся на сильном лидере, но основная часть сотрудников постоянВнно испытывает тревогу, находится в зависимом положении и поВнкорна лишь до поры до времени.

Существуют также промежуточные методы руководства, соВнчетающие в себе и тот, и другой стили. Выделяют четыре метода управления: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авВнторитарный, консультативно-демократический и групповой.

Первый метод характеризуется тем, что руководитель не доВнверяет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все проВнблемы он решает сам, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют мало, в лучшем случае он разъВнясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение таВнкого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное изВнвне. Поэтому они критически обсуждают это решение даже в том случае, если оно правильно. Выполняют его вяло, а если руководитель еще и ошибся, то злорадству нет предела. В коллективе склаВндывается негативная атмосфера. Некоторые из сотрудников ожиВндают ошибок руководителя, чтобы продемонстрировать свою проВнзорливость и компетентность в делах фирмы.

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный меВнтод руководства, подчиненные считают себя обиженными, так как их мнение, опыт, знания игнорируются руководителем. ПодчиненВнные привыкают быть только исполнителями, в их сознании закреВнпляются стереотипы "наше дело маленькое", "моя хата с краю". Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные его негативные последВнствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной тАФ экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

Второй метод руководства тАУ благожелательно-авторитарВнный тАУ определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенВнно, к своим подчиненным относится снисходительно. Угроза накаВнзания хотя и присутствует, но не преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает отдельные мнения подчиненных, готов под строгим контролем предоставить им определенную самоВнстоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Но такое отношение к подчиненным не исключаВнет недоверия к ним руководителя. Он интересуется их мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное превосходство, что создает в коллективе конфликтВнную ситуацию.

Третий метод тАФ консультативно-демократический. РуководиВнтель в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую позиВнцию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовВнлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется моВнральной поддержкой подчиненных. Однако главные решения приВннимаются исключительно высшими эшелонами власти. В методах воздействия на подчиненных предпочтение отдается поощрениям, крайне редко применяются наказания.

Четвертый метод тАФ групповой. Он характеризуется тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Опытные руководители первостепенную роль отводят человеВнческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, продуВнманно разделяют своих подчиненных на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям подчиненных, которые ждут от руководителя помощи и поддержки во всех вопросах.

Каждый из названных выше методов руководства может быть направлен либо на работу, либо на человека. Руководитель, ориенВнтированный на работу, ищет решение задачи в соответствии с техВнническими принципами и вознаграждает работников за превышеВнние предписанных результатов. Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего заботится о людях, стремится к повышеВннию производительности труда путем совершенствования человеВнческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах фирмы, избегает мелочной опеки, в полной мере считается с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, поскольВнку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто забывает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отрицательно сказываВнется на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.

Приверженцы демократического стиля руководства, ориентиВнрованного на человека, убеждены, что он обеспечивает максимальВнную производительность труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Искусственное навяВнзывание людям того, как работать и что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует улучшеВннию дела.

К правилам эффективного руководства, проверенным на пракВнтике за рубежом и в нашей стране, можно отнести следующие:

• передача (делегирование) соответствующим структурам полномоВнчий и ответственности за результаты использования предоставленВнной власти;
• планирование основных направлений работы с людьми;
• неуклонное стремление к достижению цели; соотнесение возможВнностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
• формиВнрование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразВнделениях фирмы; поощрение за лучшие показатели в работе и исВнключение карательных мер и санкций за упущения;
• гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);
• строгий контроль за физическим и психологичеВнским состоянием сотрудников;
• материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;
• регулярные контакты руВнководителей с подчиненными и т. д.

Менеджер, руководитель должен быть влиятельным человеВнком. Потеря влияния на подчиненных тАУ это крах для руководитеВнля. Без этого он не в состоянии реализовать предоставленную ему власть. Благодаря своему авторитету менеджер направляет повеВндение человека на осуществление поставленной задачи, достижеВнние заданной цели. Руководитель избирает тот путь воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату.

Однако в практической работе руководитель, формально остаВнваясь полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависиВнмости от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия,  руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые знаВнкомых и т. д. Менеджер нуждается в услугах этих людей. Иногда без их содействия руководитель не в состоянии выполнить стоящие перед ним задачи.

Если руководитель не сможет эффективно взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, то он будет не в состояВннии исполнять свою работу. Менеджер имеет власть над подчиненВнными, потому-то решает такие важные вопросы, как уровень оплаВнты труда, характер выполняемой работы, степень загруженности работника, его продвижение по службе и т. д. Но абсолютной влаВнсти не существует, как не бывает и универсальных способов влияВнния на людей в любых условиях. Руководитель должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараться не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативную реакцию у подчиненных.

Важным фактором влияния руководителя является его споВнсобность ощущать главное в делах фирмы. Он должен держать под своим контролем весь бизнес предприятия, но, прежде всего то, что имеет решающее значение для выполнения подчиненными своих обязанностей, что создает ситуацию зависимости каждого сотрудВнника от результатов общего дела.

Влияние руководителя увеличивается прямо пропорциональВнно тому, насколько полно выполняет он данные людям обещания, удовлетворяет их потребности, способен предвидеть возникновеВнние негативных тенденций и эффективно противодействовать им.

Следовательно, наиболее эффективной является система руВнководства, в основе которой лежит поощрительная практика. ДобВнросовестное, инициативное выполнение распоряжений руководства, интенсивная и творческая работа в этом случае оказываются в заВнвисимости от системы вознаграждения. Стимулирование должно быть весомым для исполнителя и посильным для фирмы. РуковоВндитель обязан правильно определить, что для подчиненного предВнставляет действительную ценность, обеспечить ему это вознагражВндение с учетом ресурсов фирмы. Обещать можно все что угодно, исполнить обещанное гораздо труднее. 06 этом необходимо всегда помнить.

Заметим, что эффективность руководства зависит от квалиВнфикации исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в решении конкретных задач. В соответстВнвии с уровнем зрелости исполнителей выделяются четыре вида руководства. Для подчиненных с низким уровнем квалификации применим такой вид, как "давать указания", поскольку руководиВнтель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не споВнсобны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, постоянное руководство и строгий контроль. Руководитель в этом случае должен ориентироваться в большей степени на выполнение задачи и в меньшей тАФ на человеческие отношения.

Для сотрудников, которые обладают средним уровнем квалиВнфикации и желают брать на себя ответственность, но еще не вполВнне могут это сделать, практикуется руководство, ориентированное и на задачу, и на человеческие отношения. Менеджер дает подчиВнненным конкретные указания и в то же время поддерживает их желание, энтузиазм самостоятельно выполнить работу.

Третий вид руководства применяется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладаВнют достаточной для этого квалификацией. В этом случае главный упор делается на участие подчиненных в принятии решений, потоВнму что они знают, что и как надо делать. Менеджер должен выВнзвать у подчиненных чувство причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставить им возможность участвовать в принятии реВншений и оказывать помощь, не навязывая указаний.

Четвертый вид руководства применяется при высоком уровне квалификации подчиненных, когда они могут и хотят нести ответВнственность. Руководитель делегирует полномочия. Подчиненные сами знают, что и как делать, осознают свою ответственность за решеВнние задачи.

Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям фирмы и быть осуществимым, за его невыполнение следуют санкции, а за выполнение тАФ поощрение. Необходимо в понятной форме изложить, что должен сделать подчиненный, к какому сроку. В ситуациях, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения задаВнния, его формулировка может быть общей, оставляющей для раВнботников возможность проявить самостоятельность.

Руководитель, освобождая себя от второстепенных проблем и рутинных операций, сосредоточивает свои усилия на стратегичеВнских направлениях деятельности фирмы и решении принципиальВнно важных вопросов. В этих целях он может предоставить определенные полномочия своим сотрудникам, при необходимости фиксиВнруя в документальной форме их новые права и обязанности.

Какие же обстоятельства способствуют эффективному делегиВнрованию полномочий руководителя подчиненным? Прежде всего, высокий рейтинг руководителя, его умение представлять полномоВнчия в качестве поощрения для подчиненного и высокого доверия начальства. Наделение подчиненных дополнительными обязанноВнстями может быть составным элементом системы руководства и осуществляться на фирме регулярно. Имеет значение и фактор дейВнственного стимулирования работников, которые принимают на себя дополнительные полномочия.

К числу важнейших качеств руководителя относится его умеВнние загрузить всех подчиненных посильной, но интенсивной рабоВнтой, осуществить необходимый контроль за их деятельностью. РуВнководитель, не доверяя подчиненным из-за их "молодости", "нерасторопности", "несерьезности", тем самым стимулирует их неВнуверенность в работе. Да и подчиненные далеко не всегда готовы принять на себя полномочия от шефа.

Руководитель, который стремится работать максимально эфВнфективно и рассчитывает использовать все возможности своих подВнчиненных, должен быть разносторонней личностью. Так каков же он, современный руководитель?

Для активного руководителя характерно то, что он принимает во внимание всю совокупность отношений внутри фирмы и ее свяВнзей с другими фирмами, оперативно вырабатывает и корректирует принципы действий должностных лиц, делегирует значительную часть ответственности и полномочий подчиненным, прибегает к конструктивной критике. Пассивный руководитель осуществляет принВнципы действия, выработанные другими, старается все держать в своих руках, действует по стандартной схеме, заинтересован в своВней карьере, стремится чужие идеи преподнести как собственные, ограничивается мелкими проблемами, решая их с рутинных позиВнций, его критика неконструктивна, он боится риска.

Современного руководителя отличают глубокие знания дейстВнвительности, понимание целей фирмы или своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять из них наиболее существенные, восприимчивость к новизне и изменениям, предвидение результатов, которых необходимо достичь. Он должен обладать умственныВнми способностями выше среднего уровня, уметь логически мыслить, творчески решать проблемы и с минимальными затратами идти на риск, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение. Руководитель должен обладать и крепким здоровьем, устойчивой психикой, быть энергичным, решительным, терпимым. Важным качеством современного руководителя является его споВнсобность находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, учиться у них, находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Современный руководитель должен занимать принципиальную позицию по всем вопросам, быть справедливым и честным, благоВнжелательно относиться к коллегам, проявлять готовность к сотрудВнничеству с ними, уметь противостоять давлению, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, постоянно обогащать свои знания, не соглашаться даже из вежливости на все сомниВнтельные просьбы окружающих.

Хороший менеджер умеет правильно использовать свое рабоВнчее время, бороться с текучкой и инерцией. Залогом этого являютВнся его способность отделить существенное от несущественного, умеВнние сосредоточить усилия, прежде всего на важной работе, резервировать время на достижение ключевых целей. Он должен активВнно бороться с собственными недостатками, формировать у себя поВнложительное отношение к жизни и работе, заботиться о своей сеВнмье, в которой он черпает основные жизненные ценности и мотивы, уметь отдыхать, находить время для общения с друзьями.

Особое значение имеют личностные взаимоотношения работВнника и руководителя. Руководитель должен быть доступным подВнчиненным, но не навязчивым, не подсказывать им на каждом шагу что делать. По мере роста возможностей подчиненных он ослабляет контроль за ними, постепенно предоставляет им все больше полноВнмочий, четко объясняя, что от них требуется.

Для успешного осуществления руководства менеджер должен хорошо знать своих подчиненных. С этой целью практикуются реВнгулярные отчеты подчиненных о своей деятельности за конкретВнный период времени. Если подчиненный не сможет вовремя представить руководителю толковый отчет, то менеджеру придется поВндумать о перемещении такого сотрудника на другую должность.

У любого руководителя существует несколько основных наВнправлений его деятельности. Составляя и регулярно обновляя проВнграмму действий, руководитель анализирует их и определяет те, выполнение которых должно наверняка обеспечить успех. На них и следует сконцентрировать свое внимание и усилия фирмы, а осВнтальные отбросить. Руководитель не может сам решить все проблеВнмы. Он поручает подчиненным решение некоторых из них, освобоВнждая свое время для такой работы, которую никто за него выполВннить не сможет.

Руководитель призван в полной мере обеспечить сопричастВнность сотрудников к задачам фирмы: убедить их в том, что верит в их возможности, ждет надежной и компетентной работы; изыскать такие приемы и методы, чтобы превратить даже неинтересную раВнботу в увлекательную игру, хотя бы и с элементами риска, найти нестандартные пути к активизации деятельности всех сотрудниВнков. Крайне важно также, чтобы решаемые задачи максимально отвечали интересам каждого сотрудника, побуждали людей увелиВнчивать отдачу от работы, но не в ущерб качеству.

Поскольку интересы всех людей всегда останутся различныВнми, руководитель должен обеспечить максимальное взаимопонимаВнние между подчиненными, создать равновесие между полномочияВнми работников. Он обязан стремиться превратить любое дело в средство мобилизации усилий всего коллектива, постоянно искать пути активизации людей.

В задачу руководителя входит и такая обязанность, как изВнбавление от работников, "не вписывающихся" в фирму, ее струкВнтуру или в какое-то направление работы.

Руководство тАФ это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей. Элементами этого искусства являются: постоянное соверВншенствование самого лидера, доскональное знание подчиненных и умение поставить себя на их место, знание собственных достоинств и недостатков, умение анализировать ситуацию, предвидеть последствия своего воздействия на других до начала действий, способВнность вселять в людей уверенность.

Многие у нас утверждают, что менеджмент тАУ это искусство. Научить руководителей фирм эффективно управлять людьми и организовывать свое дело невозможно. Для этого нужно иметь осоВнбые способности. Но менеджмент тАУ это не только искусство, но и опыт. Сами по себе способности к организации и деловому общеВннию еще ничего не значат. Они развиваются только в практической деятельности с приобретением опыта.

Опыт можно набирать годами, путем проб и ошибок. Но сущеВнствуют методы быстрого интенсивного освоения опыта тАУ это метоВнды обучения. Учитывая все это, можно окончательно вывести слеВндующую формулу: менеджмент тАУ это искусство плюс обучение плюс опыт.

Наиболее сложными для наших руководителей практическиВнми вопросами современного менеджмента являются: методы управВнления командой тАУ работниками, коллективом; проблемы осущестВнвления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и споВнсобы управления ими. Опыт показывает, что здесь важно следуюВнщее:

тАв уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;

тАв составить подробный план с выделением основных мероприяВнтий для выполнения поставленной задачи;

тАв установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;

тАв распределить задания в зависимости от квалификации и споВнсобностей сотрудников;

тАв осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Дадим еще несколько советов:

тАв отведите для каждого дела определенное время, работайте стабильно, без срывов и "пиковых нагрузок";

тАв не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня:

завтра у вас появятся другие дела и вы не выполните намеченное;

тАв цените не только свое, но и чужое рабочее время, воспитыВнвайте в себе привычку уважать время; помните, что психологами установлен тот факт, что человек, имеющий хорошие внутренние часы, обладает, как правило, высоким интеллектом;

тАв не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллекВнтива;

тАв вечером, перед уходом с работы, составьте детальный план того, что надо сделать завтра, чтобы с утра можно было сразу приВнступить к работе;

тАв избегайте длительных телефонных переговоров, ведите беВнседу только на деловом уровне, следите за громкостью своего голоса, не раздражайтесь, помните, что нервность и раздражение отниВнмут у вас время и силы;

тАв помните, что всегда есть возможность намного увеличить свое производительное время, полнее использовать его; время поездок, ожиданий можно занять просмотром записок, чтением и другими полезными делами; в конце рабочего дня можно выполнять какую-либо техническую работу, не требующую высокой интеллектуальВнной активности;

тАв всегда имейте под рукой предметы, которыми постоянно польВнзуетесь; всегда кладите их на место;

тАв не делайте то, что может сделать ваш подчиненный или секВнретарь, не тратьте время впустую, цените себя как профессионала.

Руководителю важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на саВнмоуправление коллектива. Методы управления основаны на убежВндении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выраВнжается и в том, что руководитель знает, какие требования и в каВнкой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуаВнции и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не придается должного внимания, возможно возникновение осложВннений во взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. конВнфликты.

Практика показала, что хорош тот руководитель, который споВнсобен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать необходиВнмым авторитетом. Как известно, авторитет тАФ это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллекВнтивом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что возВндействие авторитета может быть эффективнее чисто администраВнтивных мер.

Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопроВнтивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энерВнгию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится стаВнвить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации разВнвитие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы веВнлика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осущеВнствляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определенВнную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эфВнфективен применительно к работникам, имеющим высокий интелВнлектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня подВнготовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

Не менее важный момент тАУ внушение, нацеленное на то, чтоВнбы собеседник принял сообщение без каких-либо доказательств, на веру. Сообщения внушающего характера будут приняты, если у руководителя имеется авторитет, он популярен, его уважают. Прибегающий к методу внушения должен иметь соответствующие данВнные: выразительный голос, впечатляющую внешность, хорошую дикцию.

Главное, что помогает успешно применять метод внушения, тАУ умение  руководителя передавать ощущение силы, авторитета, увеВнренности в себе, высокой организованности. Этим методом, целесоВнобразно пользоваться в стрессовых ситуациях, при жестком лимиВнте времени. Он имеет успех в общении с людьми эмоциональными, склонными к подчинению. Метод неэффективен в общении с интелВнлектуальной элитой, с людьми, имеющими выраженные способноВнсти к лидерству.

Руководитель может выступать и как образец для подражаВнния. Подчиненные почти всегда перенимают его стиль работы, умеВнние держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Отсюда важен постоянный контроль за своим поведением и внешВнним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств.

Метод принуждения основан на использовании руководитеВнлем своей власти и выражается в приказах, распоряжениях. В меВннеджменте данный метод эффективен при нарушениях трудовой дисциплины, невыполнении заданий и т. д. Но неоправданно жесткий административный стиль управления способен вызвать конВнфликты в коллективе, повышенную текучесть кадров, безразличВнное отношение работников к своему делу.

Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдать этические требования основывается на следующих десяти факВнторах:

• способность управлять собой;
• четкие личные цели;
• упор на постоянный личный рост;
• умение решать проблемы;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность воздействия на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способность руководить персоналом;
• умение обучать и развивать подчиненных;
• формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные треВнбования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечиВнвают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям, предъявляемым к их работе.

К менеджеру же предъявляются большие требования, котоВнрые можно удовлетворить только, если руководитель будет постоВнянно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение деВнлать все по-новому. Задача менеджера тАФ найти способ проаналиВнзировать свои подходы и способности, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте. ЦелеВнсообразно составить личный план действий, состоящий из нескольВнких основных пунктов:

1) выявить ограничения;

2) оценить и обдумать их;

3) преодолеть препятствия;

4) внедрить новые методы работы.

Главное для руководителя тАФ поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наибольВншей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудноВнсти, заключается в следующем:

• он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них;
• руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем;
• если сотрудник не может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот отложил ее на время или побужВндает его подумать об этой проблеме с другой стороны;
• если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтуюВнщие стороны могли бы наладить взаимодействие.

Следует заметить, что работники, испытывающие значительВнное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.

Начальник, обладающий определенными этическими подходаВнми, способен стать опорой для своего подчиненного. Но правда такВнже и то, что руководитель с неправильными этическими представВнлениями может причинить значительный вред своему работнику.

Этика деловых контактов

Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том,  что люблю я, а о том, что любит рыба.

Д. Карнеги

Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значеВнние имеет безупречное с точки зрения этики и культуры проведеВнние деловых контактов, взаимоотношений. Особенно много на этом теряют российские предприниматели, менеджеры. Менеджер фирВнмы тАФ человек, представляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, способности осущестВнвить бизнес тАФ деликатно, строго соблюдая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотношений с партнерами, а, слеВндовательно, и финансовое благосостояние компании. Как показала практика, для российских менеджеров особое значение приобретаВнет умение наиболее рационально вести любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением всех установленных этичеВнских порядков и в то же время производя на партнеров максимальВнно благоприятное впечатление, формируя тем самым имидж свой собственный и компании, представителем которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейкером менеджера являетВнся он сам.

В деловых отношениях очень многое зависит от характера личных встреч, бесед, переговоров, совещаний. Деловая этика явВнляется своеобразным посредником, позволяющим быстрее найти оптимальное решение, сглаживая при этом острые углы, с достоинВнством выходить из затруднительных ситуаций. Искусству деловых контактов обучаются во всем мире. Многие российские предприниВнматели никогда не обучались процессу ведения переговоров, не имеют серьезного опыта участия в них.

Любые деловые встречи, переговоры носят оригинальный хаВнрактер: каждый раз иной предмет для обсуждения, новые условия и участники. Общее, что отличает их от других видов рыночной деятельности тАФ их предварительная организация, соблюдение усВнловий, принятых в деловом мире, во взаимоотношениях участников делового общения.

Успех переговоров зависит от того, насколько тщательно они будут подготовлены. От этого же зависит не только конечный реВнзультат, но и сам процесс: длительный, конфликтный, или быстВнрый и без особых помех.

Российские бизнесмены считают ненужным специально готоВнвиться к деловым встречам и переговорам, рассчитывая на свой опыт и интуицию. Однако это совершенно неоправданно. ПодготовВнка к переговорам включает в себя решение организационных вопросов и проработку самого процесса переговоров.

Организационные аспекты включают составление программы приема партнеров; формирование группы участников переговоров;

определение их места и времени; составление ежедневной повестВнки дня каждого заседания; согласование с заинтересованными стоВнронами касающихся их вопросов и т. д.

Программа приема партнеров, особенно иностранных, требует значительных затрат сил и времени. Определяются: порядок встречи коллег, состав встречающих, участие представителей прессы, раВндио и телевидения, приветственные речи, размещение в гостинице, деловая часть программы (встречи, беседы, переговоры), приемы, завтраки, обеды и др., посещение промышленных и других объекВнтов, культурные мероприятия, поездки по стране, проводы.

Подготовка к основному процессу переговоров включает: анаВнлиз существа проблемы, учет интересов участников переговоров в ее разрешении, формирование подходов к переговорам и уточнеВнние собственной позиции на них, оценка возможных вариантов результатов переговоров.

Исследование проблемы связано с поиском путей ее решения при наименьших затратах. В процессе анализа изучаются возможВнные альтернативы решения проблемы.

Важно обратить особое внимание на учет интересов сторон, для чего вообще нужны данные переговоры. Обычно главное, что волнует российских участников тАФ установление долговременных партнерских отношений.

Подготовка к переговорам связана с рассмотрением числа ваВнриантов решений, которые ранжируются в зависимости от степени их приемлемости. Целесообразно подготовить ответы на вопросы:

тАв Какая основная цель поставлена перед участниками?

тАв Как отнесется к просьбе о встрече партнер?

тАв Готов ли он к обсуждению предполагаемой темы?

тАв Уверены ли стороны в благополучном исходе переговоров?

тАв Что нужно уяснить для себя?

тАв Какой исход устроит обе стороны?

тАв Какие методы воздействия на собеседников следует испольВнзовать?

тАв Какие вопросы могут задать собеседники?

Необходимо составить программу партнерских связей. ПрежВнде всего, в нем выделяют также коммерческие намерения, аргуменВнтацию своей позиции, пути нейтрализации возможных возражеВнний, варианты решений, подведение итогов переговоров.

Подготовительная работа включает в себя подготовку докуВнментов к переговорам. Сюда относятся заявления, проекты соглаВншений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов. Важно удеВнлить особое внимание точности формулировок, хорошей аргументированности предложений.

Особое значение имеет подготовка к беседе. Нужно тщательно охарактеризовать все аспекты намечаемой деловой акции. Лучше всего идти на встречу с подготовленным проспектом или папкой со справочными материалами на языке партнера, чтобы он мог поработать над ними. Должное внимание необходимо уделить изучению юридических аспектов предстоящей сделки тАФ законодательству и подзаконным актам о совместных предприятиях и экспортно-имВнпортных сделках, соответствующим решениям региональных влаВнстей и т. д. Иностранных партнеров обычно интересуют самые разВннообразные детали, и к этому нужно быть готовым.

Нельзя не учитывать еще один важный момент: благотвориВнтельность нельзя путать с бизнесом. Если, скажем, даются какие-то авансы от иностранного партнера, надо реально представлять, за что они даются, с какой целью и чем за все это придется расплаВнчиваться.

В переговорах должны участвовать не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаВнниями эксперты.

До встречи с партнером необходимо определить тактическую позицию. Для этого применяются различные приемы, которые меВнняются в процессе переговоров. Так, эффективен прием "ухода" или "уклонения от борьбы". Когда затрагиваются вопросы, нежелаВнтельные для обсуждения или для того, чтобы не предоставлять партВннеру какую-то информацию, партнера просят перенести рассмотВнрение вопроса на другое заседание. Это необходимо, когда, наприВнмер, нужно согласовать вопрос с другими организациями, оценить новые моменты, связанные с предложениями партнера. ИспользуВнются и другие тактические приемы: "затягивание", "выжидание", "салями" (которые идут в ход, когда желательно растянуть процесс переговоров, получить дополнительную информацию от партнера и т. п.}.

Интересный тактический прием тАФ "пакетирование", когда к обсуждению предлагается не один вопрос, а сразу несколько. НеВнредко в один "пакет" складываются привлекательные и не столь интересные для партнера предложения. Партнер, будучи заинтеВнресованным в определенных предложениях, может принять и осВнтальные. Иногда путем уступок во второстепенных предложениях добиваются принятия главных.

Еще один прием тАФ "завышение требований". В состав обсужВндаемых проблем включают пункты, которые потом можно снять, объяснив, что это является уступкой, и надеяться на аналогичные шаги со стороны партнера.

Другой эффективный прием тАФ "расстановка ложных акценВнтов в собственной позиции". Партнеру демонстрируют заинтересоВнванность в решении определенного вопроса, который на деле являВнется второстепенным. Сняв этот вопрос с повестки дня, можно поВнлучить положительное решение по другому, имеющему первостеВнпенное значение, вопросу.

Весьма действенным является прием "выдвижения требоваВнний в последнюю минуту", когда в конце переговоров один из партВннеров вдруг выдвигает новые требования. Если другая сторона заВнинтересована в контракте, она может принять эти предложения. Реакция, правда, может быть и обратной.

Практика показывает, что обычно успех переговоров тАФ на той стороне, которая лучше к ним подготовлена. Основная задача переВнговоров тАФ убедить партнера делать то, что нужно вам. Однако пеВнреговоры должны проходить в вежливых тонах, нетактичные и груВнбые методы должны быть исключены. Но иногда слишком официВнальная манера проведения переговоров неэффективна. Никогда не стоит стремиться к достижению односторонних выгод. Кто ищет для себя слишком большую выгоду, рискует потерпеть фиаско. Прежде всего, важно заинтересовать партнера. Нужно так повести дело, чтобы партнер сам высказал то, что вы бы хотели услышать от него. Для этого надо взглянуть на вещи под его углом зрения

Во время переговоров бывает нелегко отстоять свою точку зреВнния. Но делать это надо только с помощью такта, действительного намерения понять точку зрения другого.

Не следует начинать беседу с вопросов, по которым вы заведоВнмо расходитесь во мнениях. Обычно разговор начинают с общих тем. Это облегчает контакт при переходе к деловой части контакВнтов. Относитесь с пониманием к высказываниям других. Это важное условие делового сотрудничества в бизнесе.

Нельзя обижать партнеров, указывая на их ошибки, допущенВнные ими неточности и т. п. Следует очень осторожно подбирать слова и выражения Целесообразно говорить неприятные слова тольВнко после похвалы Критика должна быть деловой и обязательно сочетаться с конструктивными предложениями. Критические замеВнчания необходимо формулировать корректно, не оскорбляя достоВнинство партнера.

Если атмосфера переговоров накалилась, желательно испольВнзовать все, чтобы ее разрядить. Шутливое замечание, сказанное вовремя, способно достаточно разрядить обстановку. Важно вызвать смех, но не показаться при этом смешным. Если шутка касается вас, нельзя показывать обиду. Лучшая реакция тАФ ответить такой же шуткой. Но можно и просто посмеяться над собой вместе со всеми.

При любых переговорах важно учитывать, что в работе приВннимают участие разные люди, хотя и представляющие одну стороВнну. Более того, имея дело всего с одним человеком, не забывайте о многогранности личности, благодаря чему можно договориться с партнером, управляя ходом переговоров.

Правильнее начать переговоры со взаимовыгодных для обеих сторон вопросов, обсудить наиболее простые из них, а затем приВнступать к более сложным.

Деловые переговоры тАФ неотъемлемая часть практики менеджВнмента. Один из самых эффективных методов их проведения тАФ меВнтод принципиальных переговоров. Он основывается на поиске таВнкого результата решения проблем, который был бы обоснован спраВнведливыми нормами независимо от воли и желания каждой из стоВнрон, участвующих в переговорах. Принципиальные переговоры поВнказывают, как достичь того, что полагается по праву, оставаясь при этом в рамках приличий.

Обычно стороны в рамках спора занимают конкретные позиВнции, которые стараются отстоять. Однако переговоры эффективны только в том случае, когда достигнуты разумное соглашение, эфВнфективность во времени, улучшение отношений между сторонами. Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они сами ограничивают себя этими позициями. Чем больше человек проясняет свою позицию и защищает ее от нападок, тем больше он себя с нею связывает.

Позиционное взаимодействие превращается в состязание. Каждая сторона принуждает другую сторону изменить позицию. Распри ведут к напряженности в отношениях, а иногда и к их разВнрыву.

У всех деловых партнеров есть эмоции, приверженность к определенным ценностям, различные жизненные основы и взгляВнды. Человеческий фактор переговоров может быть полезным. ПроВнцесс выработки соглашения призван стимулировать решимость получить взаимоприемлемый результат. Отношения доверия, поВннимания и уважения способны превратить последующие переговоВнры в более спокойный и эффективный процесс.

Каждый участник преследует две цели: по существу дела и относительно взаимоотношений партнеров. Каждый участник заВнинтересован в определенных отношениях с другой стороной, стремится, как минимум, поддерживать деловые контакты, благоприятные для приемлемого соглашения с учетом интересов каждой из сторон. Переговоры, как правило, ведутся с надеждой на продолВнжение. Каждый раунд переговоров нужно вести так, чтобы отношеВнния развивались. Продолжение отношений важнее, чем результат конкретных переговоров, если речь идет о стабильной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах-профессионалах.

Люди редко сознают, что толкование событий другим человеВнком столь же законно, как и собственное. При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношеВнниями участников. Сведение переговоров к борьбе с целью достигВннуть победы осложняет все аспекты процесса. Решение вопроса и поддержание хороших отношений не обязательно должны протиВнворечить друг другу. Если ваши ощущения неясны, ищите возможВнность узнать больше; если страсти накаляются, найдите способ "выВнпустить пар". Всегда надо постараться наладить деловое общение.

Как известно, существо переговоров заключается не в конВнфликте позиций, а в конфликте между интересами сторон. СоглаВнсование интересов, а не позиций, обеспечивает успех по двум моВнментам. Как известно, для удовлетворения любого интереса обычно имеется несколько позиций. Примирение интересов вместо достиВнжения компромисса между позициями полезнее, так как за каждой позицией стоит намного больше интересов, чем это кажется на перВнвый взгляд. Здесь следует обратить особое внимание на основопоВнлагающие потребности, которые мотивируют поведение людей. Среди них: безопасность, благосостояние, стремление к власти и т. д. ОбъВнясняя свои интересы, надо показать их жизненную важность. ЧтоВнбы ваши интересы произвели впечатление на партнеров, следует обосновать их законность. Кроме того, чтобы другая сторона уваВнжала ваши интересы, надо начать с демонстрации того, что вы цеВнните ее интересы.

Часто разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются путем дейВнственной защиты ваших интересов. Когда каждый партнер усиленВнно отстаивает свои интересы, это стимулирует творческую энергию для обдумывания взаимовыгодных вариантов решений.

В бизнес-контактах приоритетное значение имеют деловые переговоры, где этика взаимоотношений выходит на самый передВнний план.

В практике подобного общения сложился ряд этических норм, знание и использование которых обеспечивает плодотворные реВнзультаты. Вот некоторые из них.

Подавать руку следует в последний момент, когда подходите здороваться, а не идти с протянутой рукой к встречающему. ЭнерВнгично сжимать руку при пожатии неприлично. При рукопожатии мужчине необходимо снимать перчатку (женщине не обязательно). Здороваясь с женщиной за руку, следует снять головной убор. Не рекомендуется первому подавать руку женщине. Если женщина не подала руки, можно обойтись без рукопожатия. Если женщина воВншла в помещение, мужчина должен, здороваясь, встать. Подать женщине пальто тАФ норма вежливости для мужчины. Мужчина гоВнловной убор снимает первым, а надевает последним. Входящий в комнату здоровается первым.

При разговоре не следует перебивать говорящего, указывать на что-то пальцем. Обращение "вы" должно быть ко всем. Важно постоянно следить за собой, не вмешиваться в чужой разговор. БуВндучи приглашенным на встречу, никогда не опаздывайте, а если пришли с опозданием, не следует ни знакомиться, ни подходить к сидящий с рукопожатием. Поздоровайтесь общим поклоном и слеВндуйте на предложенное место.

Большое значение имеют жесты, манера поведения. ЖесВнты тАФ не только движения рук, но и любое телодвижение для подВнчеркивания значения произносимых слов.

Рекомендуется руководствоваться следующими правилами:

• жесты должны быть естественными и сдержанными, к ним можно прибегать только по мере надобности;
• жестикуляция не должна быть непрерывной; не каждая фраза нуждается в подчеркивании жестом;
• никогда жест не должен отставать от подкрепляемого им слова;
• вносите разнообразие в жестикуляцию, нельзя пользоватьВнся одним и тем же жестом;
• жесты должны отвечать своему назначению.

Главное во внешнем облике тАФ корректность, непринужденВнность, воодушевление, дружеский тон. Важна правильная поза, соВнчетающая хорошую осанку и легкость движений. Жесты тАФ это любые движения, усиливающие впечатление от высказываемых идей. Применение жестов является проявлением настроений и мысВнлей говорящего.

Важно всегда соблюдать правила ведения разговора:

• то, что сообщается, должно быть истинным;
• все необходимое партнеру для понимания должно быть соВнответствующим образом ему представлено;
• говорящий предполагает, что собеседник верит ему;
• вопрос задается с надеждой на ответ;
• просьба предполагает выполнение действия.

Однако переговоры с иностранными фирмами выходят за рамВнки правил ведения разговора, так как цели и задачи переговоров другие, чем в разговоре. В них заложена другая сущность тАФ достиВнжение наилучших условий контракта.

Есть одно общее правило: для того, чтобы завоевать внимание и оказать воздействие на другого человека, нужно говорить с ним о предмете его желаний и настроений.

Способность встать на точку зрения собеседника и увидеть все под его углом зрения очень важна. Она должна привести к взаиВнмопониманию.

В переговорах основная задача тАФ убедить собеседника, побуВндить его захотеть сделать то, что нужно вам. Но нетактичные и грубые методы нежелательны. Подчеркивание каких-либо качеств собеседника всегда должно быть тактичным. Лесть всегда оказываВнет отрицательное воздействие. Это тАФ подделка, она фальшива и вызывает презрение.

В разговорах необходимо честно и искренне признавать хороВншее в других, быть щедрым на похвалы.

Чтобы овладеть принципами ведения бесед и переговоров, необходимо ими руководствоваться, применять на практике при всяком благоприятном случае. Трудно применять подобные рекоВнмендации во всех случаях, но необходимо постоянно их учитывать. Надо быть способным поставить себя на место партнера, понять его образ мышления. Законы психологии и этики должны всегда исВнпользоваться в коммерческой работе. Если во время переговоров у вас появилась какая-то идея, попробуйте дать партнеру возможВнность представить ее как свою собственную.

К правилам убеждения относятся:

• проявление уважения к мнению других; никогда не говориВнте партнеру, что он не прав;
• стремление увидеть ситуацию глазами партнера;
• проявление симпатии к мыслям и интересам партнера;
• изменение мнения партнера на основе ориентации его на разумные мотивы.

Вот чисто психологический момент тАФ отношение человека к своему имени. Если вы запомнили имена собеседников и при новой встрече, обращаясь к ним, сразу произносите имя, вы делаете приВнятный и производящий выгодное впечатление комплимент. В делоВнвой жизни и специальных контактах способность вспомнить нужВнное имя очень важна.

Хорошие манеры требуют жертв. Одним из важных принциВнпов ведения деловых переговоров является внимание к партнеру. Собеседник на переговорах будет хорошо воспринимать присутстВнвие терпеливого и сочувствующего ему слушателя, который будет ждать, пока партнер выскажет все свои проблемы, исчерпает свои эмоции. Отсюда следует: чтобы стать приятным собеседником, неВнобходимо, прежде всего, стать хорошим слушателем.

Чтобы расположить партнера к себе, нужно начинать разгоВнвор о предметах, его интересующих.

Сказать человеку, что он не прав, можно и взглядом, и тоном, и жестом, причем так же красноречиво, как и словом. Но не нужно унижать в партнере чувство собственного достоинства, гордости. Иное может быть расценено как вызов, порождая чувство протеста. Лучше начинать иначе: "Но, конечно, я могу ошибаться. Надеюсь, вы меня поправите, если я что-либо напутал". Допуская возможВнность погрешности со своей стороны, вы никогда не окажетесь в затруднительном положении. Мы легко извиняем себя, если соверВншаем ошибку. Но, руководствуясь чувством такта и благожелательВнности, необходимо признавать право ошибаться и за другими. ОпВнравдать свои ошибки способен любой человек, но чтобы добровольВнно признать свои ошибки, необходимы благородство и честность.

Акцент нужно делать на вопросах, с которыми вы согласны. Часто во время переговоров, чтобы убедить партнера в своей точке зрения, много говорят сами тАФ это неправильно. Дайте возможность говорить партнеру и не перебивайте, если несогласны с ним.

Мы обычно предпочитаем поступать соответственно нашим желаниям и мыслям. Каждый человек думает и поступает тем или иным образом в силу определенных причин. В разговоре важно постараться понять движущие мотивы собеседника. Поняв причиВнну, вы более справедливо будете относиться к точке зрения друВнгого.

Многие исследователи полагают, что российский стиль делоВнвого общения значительно отличается от западного, для которого характерны напористость, агрессивность. Отличительная черта росВнсийского подхода в том, что мы обращаем внимание в основном на общие цели, а не на то, как их можно достичь. В то же время вопроВнсы, как добиться конкретной цели, тАФ ключевые для иностранных участников переговоров. Это нередко затягивает выработку совмеВнстных договоренностей, тормозит процесс деловых контактов.

Российские бизнесмены предпочитают действовать осторожВнно, особо не рисковать. Если есть выбор между более или менее рискованным вариантом решения, обычно выбирается последний. Боязнь риска ведет за собой и ограничение инициативы.

По мнению западных коллег, российские бизнесмены предВнставляют компромисс как сближение позиций на основе взаимных уступок. Отсюда попытки искать решения в рамках этих позиций.

Как правило, российская тактика ведения переговоров харакВнтерна и тем, что в начале переговоров мы стремимся занять позиВнцию завышения требований. После длительных дискуссий происВнходит сближение позиций сторон. Уступки нашими бизнесменами делаются весьма неохотно. Если, скажем, два немецких предприниВнмателя обсуждают деловое предложение, они стремятся объедиВнниться, чтобы увеличить размер пирога, и тогда каждый получит больше. У российских менеджеров подход иной: размер пирога изВнвестен, и главное тАФ отхватить себе кусок побольше. Обычно это свидетельствует о некомпетентности, отсутствии культуры перегоВнворов.

Особенностью поведения российских участников переговоров является также неожиданная смена подходов в отношении партнеВнра: то дружеское расположение, то официальность, исключающая личные симпатии. Иногда в ходе переговоров наши соотечественВнники ведут себя просто непорядочно, отказываясь от уже достигнуВнтого.

Сошлемся на такой пример. Российская сторона предложила перспективный проект в автомобилестроении. Одна из американВнских компаний была готова выступить в качестве партнера. В ВаВншингтоне были проведены переговоры с потенциальным российВнским партнером и его банком. Российские участники были проинВнформированы, что отношение американской компании к предложеВнниям весьма позитивно, но неожиданно в офис юридической фирВнмы, которая вела переговоры, позвонили и информировали из штаб-квартиры американской компании, что два российских господина, ни один из которых не говорит по-английски, находятся у них и делают им прямое предложение, причем то, о преждевременности которого их предостерегали. Компания поняла, что "русские пытаются войти через заднюю дверь". Поскольку такой шаг свидетельВнствует об отсутствии доверия, возможность для дальнейшего соВнтрудничества была утеряна.

Законы бизнеса гласят, что информация о подготовке соглаВншения, его существо не могут быть утаены ни от кого из участниВнков переговоров. На Западе никому не позволяется нарушать деВнловую этику. Для всех ведущих корпораций, чьи акции котируютВнся на фондовых биржах, последствия недобросовестных действий могут оказаться весьма плачевными. Помимо потери репутации, привлечения к ответственности через суд возможны санкции со стороны правительственных органов, регулирующих рынки ценВнных бумаг.

В последние годы тысячи российских и западных бизнесмеВннов садились за стол переговоров, но безуспешно. В этой связи инВнтересны рекомендации крупного американского банкира, президента ряда компаний Питерса И. Палмса. Прежде всего, не следует говоВнрить американцам, что вы что-то от них хотите. Расскажите, что вам нужно, а после этого слушайте, что они вам предложат. АмериВнканцы особенно заинтересованно относятся к возврату инвестиций. Каждый вложенный доллар должен ежемесячно приносить деньги, которые могут быть использованы инвестором. Если вы хотите, чтобы доллары были инвестированы в Россию, но реального дохода не будет, ваше предложение заведомо неприемлемо. Капитал должен обеспечивать ежемесячный доход в долларах, как если бы он проВндолжал быть инвестированным в экономику США.

Очень важно прежде всего правильно организовать бизнес-контакты. По содержанию переговоры обычно делятся на следуюВнщие этапы: уточнение интересов, точек зрения, позиций участниВнков; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сблиВнжение, согласование позиций, выработка общего соглашения. Характерны определенные стадии деловой беседы: начало переговоВнров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и устаВнновление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к ведущему переговоры и фирме, которую он представляет; демонстВнрация выгод сделки; формирование стремления удачно ее заверВншить и принятие решения о заключении сделки.

Переговоры, как правило, начинаются с представления стоВнрон друг другу, обмена визитными карточками и размещения за столом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места. Далее следует небольшая вступительная часть, чтобы снять психоВнлогические барьеры и создать непринужденную дружелюбную атВнмосферу. Эта часть деловых переговоров не должна недооцениваться. В это время стороны изучают, оценивают друг друга (одежду, маВннеры, реакцию, психологическое состояние), делают первые вывоВнды. Позже переходят к взаимным уточнениям интересов, точек зреВнния, изложению своих позиций и предложений. Происходит обмен не только устной, но и письменной информацией. Главное тАФ пробуВндить интерес партнера. Для этого используются: показ новой проВндукции, демонстрация преимуществ своего товара, ссылки на благоВнприятные отзывы других фирм и т. д. Завоевание доверия партнеВнра по переговорам достигается, если на предлагаемую ему продукВнцию имеется надлежащим образом оформленный сертификат качества. Весьма эффективно бесплатное предоставление в пользоваВнние образцов продукции. Сравните характеристики продукции и условия сделки с тем, что партнер может получить, если он прибегВннет к услугам конкурентов.

При выдвижении партнером искренних возражений обычно, прежде всего, демонстрируется их понимание, а также следует усиВнлить аргументацию своих предложений, прибегнуть к новым докаВнзательствам.

Возражения могут быть и надуманными, что свидетельствует или о недостаточной компетентности партнера в вопросах обсужВндаемой сделки, или о его стремлении сознательно создать трудноВнсти в ведении переговоров. Можно попытаться убедить партнера. Здесь эффективны следующие приемы:

Уклонение от переговоров применяется для выжидания смеВнны сложившейся неблагоприятной ситуации, а также ухода от конВнфликтов в надежде на то, что интересы партнера заставят его пойВнти на уступки. В качестве повода для перерыва может использоваться необходимость дополнительных консультаций.

Преувеличенные первоначальные требования тАФ фактор созВндания поля для маневрирования. Предлагая завышенные (или заВнниженные) цены, партнер создает ситуацию, когда он может деВнлать уступки, не ущемляя собственных интересов.

Блеф тАФ введение партнера в заблуждение относительно своВних реальных намерений и возможностей. Блефуют обычно начинающие бизнесмены, чтобы приукрасить свой имидж, создать виВндимость прочных позиций в бизнесе.

"Тупиковая ситуация" появляется при выдвижении заведоВнмо неприемлемых требований. Расчет делается на то, что дополниВнтельные трудности сделают партнера более сговорчивым. Срыв переговоров свидетельствует, что одна из сторон вступила в них просто для получения необходимой информации.

Затягивание переговорного процесса происходит, когда одна из сторон воздерживается от активного участия в нем, не раскрыВнвает свою позицию. Но при этом у партнера может сложиться впеВнчатление, что вы просто не располагаете соответствующими полноВнмочиями для переговоров.

Иногда имеет место имитация ухода с переговоров тАФ одна из сторон делает вид, что она хочет уйти с переговоров, хотя в дейстВнвительности этого желания нет. Расчет делается на получение усВнтупок. Имитация ухода несет с собой определенный риск. УльтиВнматум демонстрирует реальную готовность партнера уйти с переВнговоров, если его условия не будут приняты. Более эффективно выдвижение компромиссных предложений тАФ основывающихся на взаимных уступках. Хорошие результаты дает нередко выдвижеВнние требований в последнюю минуту, цель которых тАФ вырвать у партнера дополнительные уступки. Выдвигающий дополнительные требования ничем не рискует, поскольку в случае отказа он может их снять.

Главным результатом деловых переговоров должно быть приВннятие решений. При сложных переговорах бывает несколько вариВнантов решений. Иногда практикуются компромиссные решения, достигаемые путем поэтапных уступок партнеров друг другу.

Очень важное место занимает подведение итогов переговоров. Оценка результатов включает: выявление факторов, способствоВнвавших успеху, анализ поведения партнера, что препятствовало переговорам, каковы основные выводы.

Особое значение имеет этика переговоров и разрешение конВнфликтных ситуаций. Этика переговоров тАФ морально-нравственная категория, выражающая кодекс правил общения партнеров в процессе переговоров, создающих определенный морально-психоВнлогический климат в предпринимательской деятельности. Этика рыночных отношений отражает социальную ответственность предВнпринимателей, их общественную миссию. В отличие от кодексов юридических норм этика основывается на культуре, общественном мнении, традициях и привычках. В последнее время в России этиВнке, деловому этикету уделяется больше внимания. Считается, что в условиях рыночной экономики 15 % успеха менеджера зависит от профессиональных знаний и 85 % тАФ от искусства общения, владеВнния приемами собственной презентации.

Существуют, как известно, общие правила поведения предВнпринимателя, которые предусматривают: ответственность перед обществом, честность и соблюдение законов, верность слову, обесВнпечение высокого качества своей продукции и услуг, соблюдение норм безопасности продукции и труда, честность и правдивость рекламы, справедливое отношение к работникам, соблюдение всех финансовых и производственных обязательств перед партнерами, защиту окружающей среды, участие в благотворительности и соВнциально-экономическом развитии страны, региона, где расположеВнна фирма, отказ от подкупа и взяток, доступ общественности и государства к информации о реальных делах фирмы. Эти правила контрастируют с характерными чертами значительной части соВнвременных российских предпринимателей, к которым относится безответственность, ненадежность в бизнесе, обман, эгоизм, неуваВнжение к закону. Правда, соблюдение этических норм и правил циВнвилизованных рыночных отношений в России затрудняется эконоВнмической нестабильностью, юридической неопределенностью, росВнтом преступности, особенно таких ее форм, как коррупция и рэкет, агрессивной налоговой политикой властей. Встает проблема возВнвращения к традициям российского купечества: склонность к честВнному ведению дела, коммерческая компетентность, демократичеВнская ориентация, разумный риск, надежность в делах, контактВнность, деловитость. Девизом российских предпринимателей раньВнше было: "Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли".

В рамках норм предпринимательского поведения действуют специальные рекомендации для лиц, участвующих в переговорах. Среди них: внешний вид и привычки; порядок представления и знакомства; требования к визитным карточкам; умение держать себя на визитах, в обществе, в гостях; организация официальных и неофициальных приемов и встреч.

В рамках основных требований делового этикета: пунктуальВнность и обязательность, бережное отношение к своей репутации, проявление внимания и уважения к партнеру, настрой на компроВнмисс, немногословность. Деловая этика помимо общей культуры поведения включает в себя также специальные приемы, способствующие успеху делового общения, основанные на психологии.

Эффективность деловых коммуникаций в современной пракВнтике связана с выполнением следующих требований: не перебиВнвать партнера, проявлять заинтересованность и терпение, всегда сдерживать себя, не критиковать партнера, задавать вопросы, созВндавать свободную атмосферу, устранять раздражающие моменты (постукивание по столу, перелистывание бумаг и т. п.).

Не рекомендуется слишком громко говорить, иначе у партнеВнра по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается определенное мнение. А слишком тихая речь создает убежденность в неуверенности и слабости позиции. Основные предложения рекомендуется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формулиВнровать. Заметим, что короткие предложения воспринимаются лучВнше, чем длинные.

Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах означает столкновение противоположных интересов. Конфликты всегда считаются нежелательными, поВнскольку они накосят ущерб людям, ухудшают отношения, связи.

Иногда конфликты желательны, поскольку они позволяют выявлять различные точки зрения, альтернативы и находить наиВнлучшие решения.

Причинами возникновения конфликтов бывают различия цеВнлей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если обе стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потерь. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы его разрешеВнния, что обычно зависит от причины.

Нередко конфликт возникает из-за неудовлетворительных коммуникаций тАУ непонимания друг друга. Здесь оптимальный меВнтод тАФ разъяснение своих позиций.

Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это реально, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно быВнвает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают предложения, вызывающие конфликт. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой. Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному поВнводу. Подавление конфликта связано с предъявлением ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров.

Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предВнлагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом исВнпользуется посредничество тАФ участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговоВнрам. Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической их несовместимостью.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разВнрешения конфликтов является важнейшим условием формироваВнния в России цивилизованной рыночной экономики.

Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых контактах, поэтому на этом следует остановиться подробнее. Этика менеджмента играет главную роль в разрешении многих возникающих проблем в сфере управления, в частности, и при возникновении конфликтных ситуаций. Конфликт тАФ это отВнсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку он разрушает делоВнвые взаимоотношения, негативно сказывается на результатах соВнвместной работы. Но в тоже время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтерВннатив. Процесс выработки решения становится более эффективВнным.

Можно выделить две группы конфликтов тАФ функциональные и дисфункциональные конфликты. Конфликты первой группы веВндут к повышению эффективности бизнеса, вторые приводят к разВнрушению группового сотрудничества. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неВнумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

И в деловых контактах с партнерами, и в рамках руководиВнмого коллектива, и с коллегами-менеджерами точка зрения менеджмента может не совпадать. Люди различны, по-разному восприниВнмают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что люди по определенному поводу не соглашаются друг с другом. Это имеет место, когда ситуация носит конфликтный характер. Поэтому осоВнбое значение приобретает этика действий менеджера в положениВнях, когда возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что поведение одной из сторон (личности, группы, организации в цеВнлом) не соответствует интересам другой стороны. Конфликт, как известно, имеет субъективную природу, и поэтому необходим анаВнлиз всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Возможны различные подходы к минимизации конфликтов, к управлению ими. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности. Конфликт, прежде всего, зависит от особенностей людей, в нем участвующих, их темВнпераментов, уровня культуры, воспитанности. Этими качествами обычно определяются цели конфликта, тактика поведения обеих сторон. В своей жизни человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с ними, зависят социальная комфортность человека, результативность его деятельности.

Менеджер по своему положению обычно находится в центре конфликта в организации и призван разрешать его, умело управВнлять им. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различВнного рода конфликтных инцидентов.

Самое распространенное определение конфликта следующее:

конфликт тАФ это отсутствие согласия между двумя или более стоВнронами (конкретные лица, группы). Одна сторона пытается навяВнзать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Обычно считают, что конфликт тАФ явление, обусловленное агВнрессией, угрозами, спорами, всегда нежелательное. Его, по возможВнности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникаВнет. Однако сейчас все чаще полагают, что и в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но могут быть и желательны. Конечно, в некоторых случаях конфликтование способно препятствовать достижению целей организации, но нередко конфликт помогает выявить точки зрения, обеспечиваВнет дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив. Это дает людям возможность выразить свои мысли, удовлетворить личные потребности.

С точки зрения организационного взаимодействия можно выВнявить следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты.

Первый вид конфликта имеет место в рамках индивида, коВнгда он выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих цеВнлей. Такой конфликт может возникнуть у выпускника вуза при выборе места работы. Человек чувствует себя в этом случае некомВнфортно и стремится выйти из этого состояния за счет устранения такого несоответствия посредством изменения своих ценностей, поведения за счет большего количества информации о проблеме, порождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт связан с несколькими индивидаВнми, находящимися в оппозиции друг к другу. Это тАФ наиболее расВнпространенный вид конфликтов. Проявляется он как столкновеВнние личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственВнном плане. Внутригрупповой конфликт тАФ это столкновение межВнду частями или всеми членами группы, влияющее на результаВнты работы всей группы. Обычно это конфликт между личностью и группой, возникающий, например, при смене руководства, при появлении нового неформального лидера и т. п. Мезжгрупповой конфликт тАФ противостояние нескольких групп. Оно может иметь проВнфессионально-производственную, социальную или эмоциональную окраску. Внутриорганизационный конфликт обычно ассоциируется с противостоянием на почве неудовлетворенности тем, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, или тем, как распределена власть в организации.

Подходы менеджера к разрешению конфликтов во многом зависят от причин, их породивших. Основными причинами конфликВнта обычно выступают: распределение ресурсов, которые нужно деВнлить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различные подходы в представлениях и ценностях; разница в манере поведения, жизненном опыте, а также в уровне образования; и, наконец, плохие коммуникации. Охарактеризуем их подробнее.

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограниченны. НужВнно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и фиВннансы между различными подразделениями для достижения целей организации. Но необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач. Если человек (группа) зависит в выполнении задачи от другого человека или группы, возможен конВнфликт. Все организации тАФ системы, состоящие из взаимозависяВнщих элементов. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфликВнту. Например, линейный персонал фирмы зависит от штабного, поВнскольку нуждается в помощи специалистов. Штабной же персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке при неполадках в производственном процессе. Штабной персонал при внеВндрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. ОтсюВнда тАФ почва для конфликтных положений. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

Отличия в целях. По мере того как организация становится все более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Специализированные подВнразделения, как известно, сами формулируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Нередко для объВнективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, коВнторые, по их мнению, благоприятны для их коллектива и личных потребностей. Так, бывает, что подчиненный считает, что имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчиВнненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спраВншивают, и обязан делать то, что ему приказывают.

Особенности манеры поведения, уровня образования и жизВнненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценВнностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристиВнках снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Низкий уровень коммуникации. Плохо организованные потоки информации служат причиной и следствием конфликта. Это тАУ катализатор конфликта, если мешает работникам, группе правильно оценить ситуацию или точку зрения других. НеодноВнзначные критерии качества, неспособность точно определить должВнностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъВнявление взаимоисключающих требований к работе возникают или усугубляются обычно из-за неспособности руководителей разрабоВнтать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию должВнностных обязанностей.

По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываютВнся в числе конфликтующих субъектов (акционеры, покупатели, слуВнжащие, поставщики и т. д.), каждый из которых может предъявВнлять свои требования. Например, покупатели и персонал конфликВнтуют по поводу качества обслуживания, рабочего времени и т. п. Ранее такие конфликты часто игнорировались, до тех пор, пока не было уже поздно. А ведь можно активно разрешать их посредством тщательного планирования. Управление конфликтами с указанныВнми субъектами обычно идет по следующим направлениям: монитоВнринг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и угрожаюВнщих факторов, переоценка их.

Менеджеры обычно внимательно следят за изменениями внешВнней среды, чтобы новые подходы не стали для них сюрпризом, исВнпользуя различные системы наблюдения за потенциальными измеВннениями. Так, намерения правительства увеличить налог на приВнбыль тАУ одно из возможных изменений окружающей среды, котоВнрое вызовет проблемы. Тщательный мониторинг помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать.

Когда вносятся какие-либо изменения, они должны быть тщаВнтельно проанализированы для выявления благоприятных и угроВнжающих факторов. Обычно существуют возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. Бизнес всеВнгда должен вовремя переоценивать свои позиции, принимая во вниВнмание социальное давление.

Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная стеВнпень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. Точка зрения, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно всячески избегать, подвергается сейчас сомнению. У него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. Глубина конфликта зависит от взаимодействия многих факторов (цели и системы ценностей; конкуренция; статус представителей; профсоюзы и др.). Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от взаимодействия ряда внутренних (цели, структуры, задания, технологии и люди) и внешних (факторы, находящиеся вне организации) переменных.

Конфликт, бесспорно, способен иметь не только разрушительВнные свойства, но и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разреВншения. Различны здесь и этические инструменты, используемые менеджментом. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным. Различия оказываются слишком незначительными, чтобы менять общее решение. Однако они остаются и влияют на эффективность совместной работы.

Управленческое решение, не учитывающее всех позиций, меВннее эффективно с позиции его мотивирующего действия. Конфликт, достигший высокого уровня, нередко сопровождается развитием стрессовых явлений у его участников. Это ведет к снижению сплоВнченности коллектива, разрушаются коммуникационные связи. РеВншения уже не обладают достаточной мотивирующей силой.

Конструктивная сторона конфликтования отчетливее проявВнляется, когда конфликт предопределяет мотивацию людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объВнективно обусловленных характером выполняемой работы, и сопровождаются активным обменом информацией, согласованием разВнличных позиций, желанием понять друг друга. Вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Это приводит к более эффективной работе организации. Нередко такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить положительный эффект для каждого в отдельности и для всей организации в целом.

В управленческой теории и практике имеет место целая совоВнкупность способов разрешения и управления конфликтными сиВнтуациями, в частности, межличностные и структурные способы. Лица, вступившие в межличностный конфликт, располагают следующими возможностями выхода из него:

• уход от конфликта: отсутствие личного желания сотрудВнничать с другими по разрешению проблем (в конфликте проигрыВнвают обе стороны);
• силовые методы: повышенная заинтересованность в разреВншении конфликта, но без учета позиции другой стороны. В отдельВнных случаях силовое давление помогает в достижении индивидуВнальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у коллекВнтива;
• стиль сотрудничества: отличается большим желанием объВнединять собственные усилия с другими для разрешения межличВнностного конфликта (выигрывают все стороны). Здесь особенно важно умение рассматривать конфликт как нормальное явление, ведущее к творческому его решению, если им правильно управлять; способВнность проявлять доверие в отношении других и полагать, что кажВндый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, а точка зрения любого имеет право на существование;
• стремление войти в положение другой стороны, но не утВнруждать себя поисками оптимального решения;
• стремление к компромиссу, когда учитываются интересы всех сторон на основе переговоров и уступок, при этом стиле нет взаимного удовлетворения.

Для разрешения организационных конфликтов в практике досВнтаточно используются структурные методы разрешения конфликВнтов в рамках организации, связанные с применением изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, снижения их интенсивности. В их числе можно отметить, в частности, методы:

• связанные с использованием руководителем своего положеВнния в организации (приказы, директивы и т. д.);
• характерные подробным разъяснениям требований к раВнботе;
• обусловленные "разъединением" участников конфликта или уменьшением их взаимозависимости (усиление автономизации подВнразделений);
• связанные с созданием определенного "задела" а работе взаиВнмозависимых подразделений;
• интересные инновациями в разработке и внедрении специВнальных интеграционных (координационных) механизмов для конВнфликтующих подразделений;
• эффективные благодаря слиянию различных подразделеВнний в рамках общей задачи;
• весьма рациональные за счет использования обновленной системы вознаграждения, предполагающей поощрение тех, кто вноВнсит конструктивные элементы в работу организации.

Конструктивное применение структурных и межличностных методов управления конфликтными ситуациями помогает достиВнжению общих целей, мобилизует работников в единую команду.

В рамках современного менеджмента сегодня появилась спеВнциальная наука тАФ конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношеВнний; указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Главная задача любого менеджера заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития проВнтиворечий, не допускать эскалации конфликта. Когда же к проблеВнмам примешиваются еще и эмоции, людям трудно сохранять объективность, что мешает разработке взвешенного решения, устраиВнвающего все заинтересованные стороны.

Если менеджер действует с учетом этических факторов, то выясняется, что конфликт помогает обнаружить проблемы и реВншить их. Это реально, если понимать под конфликтом разногласия во мнениях и не более того. Проще преодолевать несогласия, вовреВнмя устранять недоразумения, не допускать стычек и напряженноВнсти во взаимоотношениях, решать проблемы до возникновения серьВнезных столкновений, никогда не допускать оскорблений, переводяВнщих конфликт в серьезную ссору, конфронтацию, вражду. Что в основном мешает решать проблемы в конфликте:

• каждый участник конфликта уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;
• кажется, что подходы противников в споре настолько несоВнвместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно;
• в конфликте обычно полагают, что лишь одна сторона моВнжет быть права. Увидеть взаимовыгодное решение проблемы моВнжет лишь менеджер. Однако стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

В споре обычно проявляются человеческие рефлексы. Так, нередко рефлекс проявляется в "уходе от общения", в это не позвоВнляет положительно решить проблему. Другой рефлекс тАФ бороться с противником до конца. Он подрывает основу для спокойного обсуВнждения проблемы, провоцирует силовые методы. Иной рефлекс тАФ игнорирование проблемы. Общение продолжается, но проблема не обсуждается. Этический подход менеджера, учитывая в полной мере возможные рефлексы человека на раздражающие факторы, найти "общие мосты", то, что способно примирить стороны так, чтобы не пострадало дело. Здесь особенно важна специальная методика преВнодоления разногласий, возникших в результате конфликтных сиВнтуаций. Хотя жизнь без стычек практически невозможна, но важно добиться, чтобы они не представляли угрозы для деловых отношеВнний. Важно уметь вовремя разрядить обстановку. Менеджер приВнзван следить, чтобы разногласия не перерастали в серьезные столкВнновения. Здесь особенно важно использовать обмен любезностями (задержитесь, побеседуйте, пригласите пообедать вместе и т. д.); обмен подарками, жестами примирения (признайте свою ошибку, предложите помощь); взаимные уступки (в деловых переговорах). Если снижается желание сотрудничать, отсутствуют добрые отноВншения, появляется опасность эмоциональных срывов, следует найти время для беседы, предложить сторонам встретиться и проясВннить ситуацию, предложить изменение отношений, использовать жесты примирения. Важно добиться, чтобы было достигнуто соглаВншение, в котором была бы заинтересована каждая из сторон. Есть и другие пути преодоления конфликтов. Основными источниками конВнфликтов являются раздражение и недоверие, и преодолевать необВнходимо именно такие эмоции.

Весьма эффективна концепция обоюдного выигрыша в искусВнстве разрешения конфликта и перевода его в конструктивное русВнло. Известно, что уход от конфликта признают разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов. Подавление проВнтиворечий считается разумной тактикой, когда разногласия не столь значительны, но конфронтация вносит чрезмерный стресс во взаиВнмоотношения. Тогда затрагиваются главные спорные вопросы. Но решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных ситуациях. Это обычно не приносит серьезных результатов. В свою очередь компромисс требует определенных навыков в налаживании переговоров. ВажВнно, чтобы каждый участник чего-то добился, а не потерял все. НаиВнболее выгоден обоюдный выигрыш. Такая стратегия укрепляет и улучшает взаимоотношения. Решения, принятые после успешных переговоров, будут выполняться всеми заинтересованными стороВннами, ставшими партнерами, а не оппонентами.

Весьма эффективно использование четких подходов в начале переговоров. Например: "Я намерен добиваться справедливого реВншения для всех сторон" (мало кто станет возражать против принВнципа справедливости); "Давайте совместно найдем решение, при котором каждый получит то, что хотел". Важен, конечно, учет изВндержек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.

Немалый успех может принести применение технологии малоконфликтного поведения. Технологии такого рода являются осВнновой этики поведения в деловой сфере и в быту. Основные полоВнжения этики управления, культуры управленческого труда своВндятся к следующим подходам:

• менеджер призван быть управляющим, полагающимся не на свою власть, а на помощь и кооперацию подчиненных, он не ищет "козлов отпущения", а показывает, как надо сделать;
• от менеджера требуется уверенность в себе и в своем бизВннесе, которая демонстрирует его способность владеть собой в люВнбом случае;
• огромное значение имеет способность ценить время подчиВнненных: ожидание, когда начнется совещание, когда менеджер найВндет время, чтобы переговорить с подчиненными, любое откладывание со стороны руководителя на завтра того, что можно и нужно сделать сегодня, любая непроизводительная затрата времени, как своего так и подчиненных тАФ сигнал неудовлетворительного стиля руководства;
• руководитель обязан своевременно информировать подчиВнненных о недостатках в их работе и быть способным выслушивать и учитывать замечания о своих недостатках; нельзя критиковать ради критики, распекать подчиненных попусту;
• самое лучшее тАУ разумное сочетание наказания и поощреВнния; наказывая, не бойтесь хвалить, упор делайте на личные интеВнресы провинившегося: "Вы ухудшаете свою репутацию, но вы хоВнроший работник и в ваших же собственных интересах вы исправиВнте дело";
• строгость, требовательность к подчиненным всегда должны быть обоснованны; негативной оценке подвергается не личность, а тот или иной промах человека;
• главные качества менеджера тАФ вежливость, тактичность. Каждый человек внутренне всегда протестует против грубости. Приказы нужно отдавать в вежливой форме. Это всегда приводит к наилучшим результатам. Не ждите, чтобы подчиненный первым проявил по отношению к вам дружелюбие и приветливость, а деВнлайте это сами;
• весьма интересное требование к руководителю - обладаВнние чувством юмора, способность понимать шутки в свой адрес. Ведь разумный юмор всегда поднимает настроение и, естественно, производительность труда;
• важно как уметь говорить, так и уметь слушать, излагать свои мысли кратко и четко, уметь вызывать людей на разговор. Важно дать человеку возможность выговориться, снять свою псиВнхологическую напряженность, как правило, подавляющая часть жалоб разрешается сама собой;
• непременное условие успеха менеджера тАФ знать и изучать своих подчиненных, проявлять заботу об их потребностях, нуждах и проблемах, умение вовремя заметить, оценить человека. Важно назвать его по имени и отчеству, спросить о семье, детях и т. д. Это тАУ эффективный способ повысить настроение людей, устаноВнвить дружескую атмосферу в организации;

Не менее важно также то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится жить, работать, и в то же время предоставлять людям возможность приспосабливаться к самому менеджеру. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел тАУ значит  потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.

Вместе с этим смотрят:

Этика делового общения
Этикет международного сотрудничества
Этнические предрассудки
Этнографическая психология