Франчайзинг
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
. 3
I.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ФРАНЧАЙЗИНГА. 5
1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы. 8
1.2.Основные и приростные воздействия. 9
1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?. 10
1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. 10
1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью. 11
1.3.3.Сегментация торговых марок. 11
1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. 13
1.4.Стратегия позиционирования торговых марок. 13
1.5.Текущая политика воздействия. 14
1.5.1.Выявление роли торговой марки. 15
1.5.2.Определение масштабов территории. 15
1.5.3.Уведомление и ответная реакция. 16
1.5.4.Оценка ситуации. 16
1.5.5.Определение воздействия. 17
1.6.Изучение эффекта воздействия. 17
1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. 18
1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. 18
1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. 19
1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании. 19
1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуациями. 20
1.6.6.Предполагаемая загрузка и среднесуточные расценки. 21
1.6.7.Определение воздействия. 21
1.7.Потенциальные трудности, возникающие при изучении воздействия. 23
1.7.1.Предположения относительно добавляемого объекта. 23
1.7.2.Оценка баз данных систем бронирования. 24
1.7.3.Рыночный имидж. 24
1.7.4.Прогнозирование предложения. 25
1.7.5.Определение будущего спроса. 25
1.7.6.Загрузка и расценки. 26
1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия. 26
1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия. 26
1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. 26
1.8.3.Отбор аналитиков. 27
1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. 27
1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. 28
1.9.Будущее воздействия. 29
II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ. 31
III.КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ. 36
IV.ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ. 38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 40
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ. 41
ПРИЛОЖЕНИЕ. 42
Введение:Начать собственный бизнес тАФ кого только не посещала эта идея, увлекая многих в пучину предпринимательства в надежде создать то, что может приВннести прибыль. Мысль о том, что ты сам себе хозяин, побуждала многих отВнкрыть собственное дело. Однако пока велики возможности, велик и риск. Подсчитано, что в течение первых пяти лет предпринимательство заканчиваВнется неудачей у каждых двух из трех начинающих . Имеются две причины того, почему новое дело терпит неудачу: 1) предприниматель пытается предложить продукт или услуги, которые рынок не желает приниВнмать, и 2) продукт, сам по себе интересный для рынка, имеет слабое маркеВнтинговое обеспечение.
Чаще всего обе эти причины являются следствием двух факторов: 1) отВнсутствие надежной системы предпринимательского контроля и 2) недостаток профессиональной подготовки руководства.
Один из путей уменьшения влияния факторов риска тАФ это участие в соВнвместном предприятии, которое уже продемонстрировало успех на рынке, либо объединение с фирмой, которая создала продукт или услуги, принимаеВнмые на рынке, и которая создала надежную систему финансового контроля и производства этого продукта.
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предВнприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью. МежВндународная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО) дает определеВнние этому феномену как:
".. длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатепь предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься опреВнделенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организаВнции этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждеВнние от франчайзополучателя ".
Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском.
Министерством торговли США подсчитано, что закрытие франчайзных предприятий в первые пять лет их работы составляет лишь 4% . Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возможВнность устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь начинаемого дела.
Франчайзинг может быть разделен на две категории. Первая известна как организация распределения продукта. Примером франчайзинга этой категории может служить производство и распространение прохладительных напитков, готовых к употреблению пищевых продуктов, а также продажа автомобилей. Вторая известна как форма предпринимательства .
В индустрии гостеприимства наиболее распространена вторая категория франчайзинга. "Холидей Инн", "Редиссон Хотэлз", рестораны "Деннис" и "Уэндиз" являются примерами такого подхода. В каждом договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя. Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную конВнцепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.
I.Проблемы и перспективы франчайзингаНаиболее часто и широко применяемой стратегией роста гостиничных компаний является использование франчайзинговых отношений. Поэтому целесообразно рассмотреть этот феномен успеха XX века более подробно, затронув как имеюВнщиеся преимущества этой стратегии, так и проблемы, уже начинаюВнщие беспокоить специалистов гостиничного бизнеса.
По существу франчайзинг является одной из форм управления гостиницами1. Франчайзинг относится, в первую очередь, к гостиниВнцам, затем (в меньшей степени) к ресторанам и еще в меньшей - к турагентствам. Ни культурные, ни спортивные заведения не входят в
системы, связанные франчайзинговыми договорами, несмотря на то что они - нераздельная часть индустрии гостеприимства.
Франчайзинг как способ управления гостиницами проявил полВнную силу и показал оптимальные результаты именно в гостиничном бизнесе.
Говоря о гостиницах, напомним, что менеджмент коллективных средств размещения (к которым гостиницы как раз и относятся) претерпел большие изменения в послевоенные годы.
Как было отмечено выше, до начала 80-х годов мировая гостиВнничная индустрия испытывала настоящий бум, среди причин котоВнрого обычно отмечали следующие:
- расширение клиентской базы за счет появления новых категоВнрий потребителей (послевоенный демографический взрыв, повышеВнние жизненного уровня населения европейских и некоторых азиатВнских стран, позволяющее им свободно путешествовать, превращение туризма в массовое явление и т.д.);
- рост показателей статистики туризма, в том числе бизнес-туризВнма, обеспечивающего загрузку отелей высокого класса;
- рост интереса инвесторов к перспективной индустрии, гарантиВнрующей стабильные доходы;
1 По материалам работы: Лесник А.Л. Проблемы и перспективы франчайзинга в госВнтиничном бизнесе России//Отель. 1999. № 1.
- инфляционные процессы, характеризующие развитие основВнных европейских стран в 60-70-е годы, благодаря которым вложеВнния в недвижимость (в первую очередь в гостиницы) гарантироваВнли сохранность инвестируемых средств. Гостиницы, имевшие возВнможность повышать цены даже с некоторым опережением галопиВнрующей инфляции, оказывались в более выигрышном положении, чем иные объекты недвижимости, например, жилые дома, влаВндельцы которых были связаны с жильцами долговременными доВнговорами.
Решительные успехи в борьбе с инфляцией, высокая конкуренВнция на наиболее популярных туристских направлениях, экономичесВнкий спад, а затем и спад туристских прибытий, ставший особенно заВнметным во время Персидского кризиса, - все это нанесло серьезный удар по гостиничной индустрии в целом. ВлЗолотой векВ» закончился, соответственно с этим стала меняться тактика управления, применяВнющаяся в гостиничном бизнесе.
Конечно, гостиничные цепи как метод управления появились уже тогда, когда мало что предвещало изменение рыночной конъюнктуВнры. Стремление сократить издержки, в первую очередь на ВлраскрутВнкуВ» новой гостиницы, а также общая тенденция к унификации упВнравленческих процессов привели к тому, что в Америке и Европе стали возникать отели, похожие как по названию, так и по стилю работы. Этот процесс достаточно подробно описан Артуром Хейли в романе ВлОтельВ», в котором рассказывается о драматической борьбе независимого отеля против одного из гигантов гостиничной индусВнтрии, стремящегося присоединить его к своей империи.
Гостиничная цепь предполагает объединение нескольких гостиВнничных предприятий в коллективный бизнес, осуществляемый под единым руководством и одной торговой маркой. Преимуществом таВнкого объединения является то, что потребители, пользующиеся услуВнгами одной гостиничной цепи, достаточно четко представляют себе качество обслуживания и размещения, независимо от местонахождеВнния конкретного объекта. Это позволяет существенно экономить на рекламе и продвижении нового объекта, поскольку наличие известВнной торговой марки не только позволяет судить о качестве предлагаВнемых услуг, но и включает гостиницу в уже действующую сеть броВннирования и продаж.
Но даже если гостиница является частью корпоративной цепи, это не всегда обозначает коллективный бизнес, поскольку помимо полноправных членов цепи имеются еще ассоциированные члены, принимающие участие в бизнесе на основе договора франчайзинга (или франшизы).
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря котоВнрому предприниматель, имеющий гостиницу, может объединиться с уже действующей большой цепью. Франшизодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организаВнции этой деятельности, обучении, реализации и управлении за возВннаграждение от франшизополучателя'.
На практике сложно определить, к какому типу управления отноВнсится то или иное заведение. Ни внешний вид, ни название не моВнгут служить достаточным аргументом для принятия решения. В то же время если предприятие является только франчайзинг-членом каВнкой-либо цепи, оно может управляться самостоятельно, вне контроВнля со стороны администрации цепи. Цепь при этом не несет ответВнственности за потери по франчайзинговым операциям и не имеет прав на доходы, за исключением причитающейся ей суммы по фран-чайзинговому договору.
Широко известны такие цепи, как Holiday Inn, Radisson Inn знаВнчительная часть предприятий которых входит в цепь по франчайзин-говому договору.
К основным документам, оформляемым при заключении фран-чайзингового соглашения, относятся: заявление об условиях, харакВнтеризующее франшизодателя и его бизнес, и договор, предусматриВнвающий конкретные условия франчайзинга.
1 Определение Международной ассоциации франчайзинговых организаций (МА-ФО).
Территориальное посягательство - это современный термин, исВнпользующийся в бизнесе для описания эффекта, который оказываВнет конкуренция на существующее предложение. Применительно к гостиничной индустрии территориальное посягательство именуетВнся термином ВлвоздействиеВ»1. Воздействие - это любое изменение в существующем порядке деловой активности гостиниц, происходяВнщее по причине появления на рынке новых мест размещения (ноВнмеров) вдобавок к уже имеющимся. Вопросы воздействия в гостиВнничной индустрии стали с недавних пор первоочередной проблеВнмой во взаимоотношениях между франщизодател^ми и франшизо-получателями. Отмеченная проблема возникает по причине конфВнликтов целей, вытекающих из франчайзинговых отношений. ПроВнстой пример: цель франшизодателя - расширение цепи за счет приВнвлечения новых членов; цель получателя франшизы - увеличение оборота. Использование франчайзинговых отношений способствуВнет росту информированности потребителей за счет расширения цеВнпи и помогает клиентам в выборе гостиницы, но в то же самое вреВнмя внедряет представление о других участниках цепи на территоВнрию, входящую в сферу влияния конкретного отеля, что угрожает его обороту.
К сожалению, кроме территориального протекционизма нет иноВнго однозначного способа решить этот вопрос. Тем не менее всевозВнрастающее количество конфликтов в гостиничной индустрии на почве отмеченного воздействия требует проведения новой политики и директивной линии, которые помогли бы как франшизодателям, так и получателям прояснить сложившуюся ситуацию путем приняВнтия взвешенных и обдуманных решений.
1 По материалам работ: Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиВнничной индустрии: Москва на острие прорыва// Вестник РАТА. 2000. № 1; Roginsky Rachel J. A Critical Analysis of Hotel Impact Issues.//Hotel Investments: Issues & Perspective. El AH&MA, 1995.
Если не будет найден раВнзумный компромисс, дело может принять судебный оборот, что, неВнсомненно, повлечет за собой высокие дополнительные расходы и
возникновение других прецедентов, которые не принесут пользу ни отдельным участникам конфликтов, ни отрасли в целом.
Таким образом, необходимо создать основу для установления таВнких отношений между франшизодателями и франшизополучателя-ми, которые стимулировали бы равноправную политику, обеспечиВнвающую баланс интересов каждой из сторон.
Основой для возникновения этого явления стала новая стадия конкурентной борьбы между предприятиями гостиничного бизнеса, обычный результат которой - увеличение числа гостиничных номеВнров, не относящихся к одной и той же торговой марке. К примеру, 350-номерной отель Sheraton, открывающийся на пересечении улиВнцы, на которой стоит работающий уже три года 400-номерной Marriott, создает ситуацию основного воздействия, влияющую на интересы компании Marriott. Другой пример: открытая 10 лет назад гостиница Plaza, находящаяся на пересечении с улицей, на которой стоит Radisson, принимает решение о присоединении к цепи Hilton. Это событие закладывает основу для конфликта на базе влияния, заВндевающего интересы Radisson. Речь идет не просто об увеличении количества номеров, поскольку присоединение старой гостиницы к существующей гостиничной цепи является новой формой конкуВнрентной борьбы для Radisson1.
Воздействие прироста представляет собой эффект новой формы конкуренции на базе существующей собственности, происходящей от увеличения количества номеров, имеющих одну и ту же торговую марку, управляющихся одними и теми же франчайзинговыми комВнпаниями или
1 Природа этого явления с позиций методологии индустриальной динамики была подробно проанализирована в работе: Лесник А.Л., Саркисов А.С., Ярцева С.И. МарВнкетинг: Деловая стратегия предприятия. Владивосток, 1995.
добавление к существующей цепи Comfort Inn десяти тысяч новых членов создает ситуацию воздействия прироста для ранее существовавших гостиниц этой марки. Аналогичным обВнразом следующий пример иллюстрирует воздействие прироста, явВнляющееся результатом процесса сегментации гостиничного продукВнта и франчайзинговых компаний.
Скажем, несколько лет тому назад франчайзинговая компания Stop Inns USA передала г-ну Смиту на условиях франшизы права на строительство гостиницы по некоему адресу. С недавних пор г-н
Джонс подписывает франчайзинговое соглашение, по которому его мотель, имеющий ограниченное количество услуг, но расположенВнный в пяти милях от гостиницы г-на Смита, присоединяется к той же цепи Stop Inns. Г-н Смит считает, что это изменение имело негаВнтивные последствия для бизнеса, поскольку оба объекта управляютВнся одной и той же компанией и пользуются одной системой брониВнрования. Потенциальные потери г-на Смита в результате этого преВнобразования являются следствием приростного воздействия, котоВнрое возникает в силу того, что в пределах уже существующего рынка появляется новый гостиничный объект той же марки, что и ранее действующая на этом участке гостиница.
Существуют четыре основные причины, по которым оба типа возВндействия, а особенно воздействие прироста, приобрели сегодня особую значимость: недостатки развития новых гостиниц, рынки с низкой деВнловой активностью, усилия по отраслевой сегментации торговых марок гостиничных компаний, консолидация франчайзинговых компаний.
1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц
. Начиная с середины и до конца 80-х годов количество новых гостиниц, появившихся в связи с ростом спроса на услуги размещения, расширяющимися возможносВнтями привлечения инвестиций и общим развитием гостиничной индуВнстрии возрастало в геометрической прогрессии. Начало 90-х годов озВннаменовалось спадом деловой активности в результате войны в ПерВнсидском заливе и общим снижением спроса на услуги размещения.
Переход гостиничной индустрии от фазы роста к фазе зрелости заставляет франчайзинговые компании фокусировать свою деловую активность на перераспределении существующих средств, чтобы увеличивать число объектов и номеров, не выходя за пределы сущеВнствующих систем. Впрочем, большое количество подобных преобраВнзований произошло на участках рынка, уже занятых гостиничными компаниями. Это породило ситуации воздействия прироста. По меВнре созревания гостиничного рынка и роста франчайзинговых сисВнтем, являющихся результатом процесса преобразования, эффект воздействия будет также возрастать.
1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью
. На стадии зрелости в гостиничной индустрии, наряду с дисбалансом спроса и предложеВнния, в изобилии возникали медленно развивающиеся рынки услуг размещения с невысоким процентом загрузки и низкой деловой активностью. В такой ситуации гостиницы начинали искать области распространения услуг, выходящие за рамки традиционных гостиВнничных рамок. Для стимулирования спроса многие владельцы гостиВнниц снижали расценки на размещение и тем самым создавали услоВнвия для обострения конкуренции с другими формами собственносВнти, что в обычных условиях выходило бы за рамки честной конкуВнренции. Поскольку гостиницы ВлсоревновалисьВ» на новых участках рынка, то и их воздействие друг на друга возрастало.
1.3.3.Сегментация торговых марок
. Участившиеся в последнее время дискуссии, спровоцированные фактором влияния прироста, стали результатом усилий гостиничных компаний, предпринимаеВнмых в плане отраслевой сегментации торговых марок. Например, корпорация Holiday Inn Worldwide в настоящее время имеет четыре подразделения: Holiday Inns, SunSpree Resorts, Crowne Plaza и Holiday Inn Expresses. Аналогично корпорация Marriott имеет Fairfield Inns, Courtyard by Marriott, Residence Inns и Marriott Hotels and Resorts. Проблемы воздействия стали возникать потому, что все большее количество гостиниц пыталось использовать те же самые системы бронирования, эксплуатировать одни и те же торговые марВнки и использовать успех национальных маркетинговых программ. В качестве примера можно рассмотреть профиль1 франчайзинговой марки Choice Hotel International, представленный на рис. 3.8.(См. приложение)
Choice Hotel International представляет собой франчайзинговую компанию, объединяющую семь торговых марок: Sleep, Comfort, Quality, Clarion, Friendship, Econo Lodges, Rodeway. Количество члеВннов (объемы системы): США - 2 587 объектов, Канада - 228 объектов, Латинская Америка - 36, Юго-Восточная Азия - 82 и Европа - 184.
Описание торговых марок, входящих в корпорацию:
В· Sleep Inn (69 объектов) - гостиВнницы с ограниченным набором услуг, новое строительство, госВнтиницы экономического класса
В· Comfort Inns and Suites (1269 объектов) - бюджет-гостиницы класса люкс, гостиницы с ограВнниченным набором услуг, сюиты и полусюиты
В· Quality Inns, Hotels and Suites (609) - гостиницы с полным наВнбором услуг средней ценовой категории и сюит-отели с ограВнниченными услугами
В· Clarion Hotels, Suites, Resorts and Carnage House Inns (98) -гостиницы выше среднего уровВння, курортные гостиницы и сюиВнты
В· Rodeway Inns (107), Econo Lodge (760), Friendship Inns (107) -бюджет-гостиницы с ограниВнченными услугами, представлеВнны только в Канаде и США
1 Профиль компании - характеристики сильных и слабых сторон компании в сравнеВннии с индустриальными стандартами или конкурентами-лидерами.
Управление корпорацией:
В· Председатель Совета директоВнров/ исполнительный директор
В· Президент/директор по произВнводству
В· Вице-президент по маркетингу
В· Первый вице-президент по разВнвитию
В· Второй вице-президент по разВнвитию
В· Вице-президент по франчайВнзингу
В· Вице-президент по информациВнонным системам
В· Вице-президент по корпоративВнным отношениям
В· Вице-президент по междунаВнродным связям
В· Директор по менеджменту евВнропейского отдела
В· Первый вице-президент по фиВннансам
В· Вице-президент по финансам
1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний
. Проблема воздействия в гостиничной индустрии приобретает все большее значение благодаря также процессу консолидации франчайзингоВнвых компаний. Результатом такого процесса является тот факт, что одна компания становится франшизодателем для нескольких отВндельных гостиничных марок. Последние получают возможность, которую им предоставляет компания-франшизодатель, пользоВнваться общими системами бронирования и маркетинговыми исВнследованиями.
1.4.
Стратегия позиционирования торговых марок
В качестве примера консолидированной франчайзинговой компании можно привести корпорацию Choice, которая объедиВнняет семь различных торговых марок, действующих на гостиничВнных рынках различных стран. Состав и размеры корпорации, отели, входящие в систему Choice, их объемы на рынках различВнных стран, ценовые ориентиры и схема управления приведены выше.
Изменение юридического статуса гостиниц, продолжение падеВнния цен на услуги размещения на рынках, отраслевая сегментация и консолидация франчайзинговых компаний - вот что ожидает гостиВнничную индустрию в обозримом будущем. Следовательно, это будуВнщее готовит усиление фактора воздействия на сектор гостиничных услуг. Как результат этого процесса, франчайзинговые компании буВндут вынуждены разработать соответствующую политику, чтобы проВнанализировать эффект от обострения проблемы воздействия на отВнрасль и предложить адекватную схему отношений франшизодателя с франшизополучателем, сводящую к минимуму негативные последВнствия этого воздействия. (См. приложение, рис.1)
Сущность природы рыночной экономики заключается в поощреВннии конкуренции, в результате чего и возникает проблема основноВнго воздействия. В прошлом получатели франшизы часто не обращаВнли внимания на проблему воздействия, которая на тот период не представляла собой потенциальной угрозы, так как гостиничная инВндустрия переживала стадию роста. Однако ограничение возможносВнти роста и сужение размеров получаемой прибыли, т.е. то, что харакВнтеризует нынешнее состояние гостиничной индустрии, сделали проВнблему влияния одной из важнейших. Контрактные отношения, устаВннавливаемые сегодня между фрашизодателем и франшизополучате-лем, в большинстве случаев порождают проблему воздействия, котоВнрую необходимо как-то решать.
Каждая национальная франчайзинговая компания имеет свою стратегию и разрабатывает собственный набор процедур, позвоВнляющий реагировать на проблему возрастающего воздействия. Так, например, большинство франчайзинговых компаний не пускает в обращение письменные соглашения, оперируя разовыВнми документами. В результате решение проблемы воздействия приобретает несколько субъективный характер и в большей стеВнпени контролируется франшизодателем. С другой стороны, мноВнгие гостиничные компании имеют формальную, оформленную в письменном виде стратегию, призванную противостоять возрасВнтающему воздействию. Прочие компании пытаются ограничить эффект воздействия, вводя протекционистские меры на территоВнрии, на которую распространяется действие франчайзингового соглашения. В любом случае у франшизополучателей имеются очень ограниченные возможности влиять на положение, когда новые гостиничные номера появляются за пределами согласоВнванной территории.
В то время как стратегия сопротивления воздействию меняется от одной франчайзинговой компании к другой, существуют ключевые вопросы, которые обязательно должны быть включены в различные аналитические исследования воздействия для принятия на их осноВнве соответствующих решений.
1.5.1.Выявление роли торговой марки
. Какую торговую марку франчайзинговая компания может рассматривать как факт растуВнщего воздействия? Ограничивается ли эффект воздействия усилеВннием конкуренции в пределах одной и той же торговой марки (т.е. конкуренции Hampton Inns с Hampton Inns)? Или же эффект воздействия проявляется только между различными марками в предеВнлах одной и той же компании (т.е. Comfort Inns конкурирует с Quality Inns)?
1.5.2.Определение масштабов территории
. Каково должно быть расстояние между объектами, чтобы можно было говорить об эфВнфекте воздействия? Например, зона в 3 или 5 километров могла бы считаться приемлемой для городской среды, в то время как в сельВнской местности или небольшом городе эта зона расширилась бы до 50 километров. Вблизи аэропорта анализ эффекта воздействия необВнходимо ограничивать только непосредственной зоной аэропорта или же распространять его на гостиницы, расположенные вне пределов этой зоны, но предлагающие услуги по прямому обслуживанию клиВнентов авиакомпаний и конкурирующие с рынком гостиничных услуг самого аэропорта?
1.5.3.Уведомление и ответная реакция
. В какие сроки франчайВнзинговая компания должна уведомить своего клиента о возникновеВннии потенциальной ситуации воздействия? Является ли срок в 30 дней достаточным для вручения подобного уведомления или требуВнется, чтобы франчайзинговая компания сообщала своим клиентам об изменении ситуации за несколько месяцев до предполагаемого события? Насколько быстрой должна быть реакция франшизополу-чателя и каковы должны быть его ответные действия?
1.5.4.Оценка ситуации
. Если франшизополучатель полагает, что реВншение франчайзинговой компании о принятии нового члена привеВндет к возрастанию эффекта воздействия, то кто и как оценит данную ситуацию? Здесь предлагается следующий выбор:
В· внутреннее исследование складывающейся ситуации, производиВнмое самой гостиничной компанией;
В· внешнее исследование, осуществляемое привлеченными консалВнтинговыми группами;
В· официальный арбитраж (или иной способ).
Если принимается решение обратиться к консалтинговой фирме', то данное исследование необходимо дополнить характеристикой таВнкой фирмы, расчетами стоимости услуги и определением источниВнков поступления необходимых средств.
1 В частности, в Москве подобные исследования проводит ассоциация ВлУниверситет гостиничного, туристского и ресторанного бизнесаВ».
1.5.5.Определение воздействия
. Какие факторы определяют возВндействие прироста? Этот вопрос влечет за собой множество других. Где критическая точка или порог воздействия? Включают ли пороги воздействия только снижение загрузки или они также должны вклюВнчать эффект от падения расценок за номера? Если деловой оборот гостиницы сокращается, отражается ли это и на других источниках дохода, таких как предприятия питания, и/или других сферах генеВнрирования поступлений? За какой период оценивается порог возВндействия? За год? За три последних года? Должно ли воздействие рассматриваться только по Влверхней линииВ» - на основе дохода или также по Влнижнему пределуВ» - по нетто-поступлениям?
Поскольку политика воздействия меняется от одной компании к другой, то оценка и измерение как основного, так и приростного возВндействия почти всегда производится путем проведения специальных исследований. Изучение эффекта воздействия обычно предпринимаетВнся франчайзинговыми или гостиничными компаниями для оценки поВнтенциального воздействия новых получателей франшизы или отелей одной и той же гостиничной цепи на уже существующие объекты. В идеале предпринимаемые исследования должны служить поддержанию нормальных отношений между франшизодателями и франшизополуча-телями. К сожалению, в ВлдвойственнойВ» ситуации одна сторона ВлпроиВнгрываетВ», поскольку результатом исследований является прояснение позиции только для одной стороны. Однако обе стороны могут ВлвыигВнратьВ» или ВлпроигратьВ» в равной степени, если исследование определяет размер компенсации за воздействие. Ниже перечисляются семь шагов, которые обычно включаются в исследования эффекта воздействия:
1. Оценка существующих объектов и их характеристика.
2. Анализ конкуренции и рынка.
3. Оценка (профиль) добавляемого объекта.
4. Оценка (профиль) франчайзинговой компании.
5. Сопоставление текущей ситуации с аналогичными примерами из прошлого на сходных рынках.
6. Предполагаемая загрузка и средний уровень расценок для суВнществующего отеля.
7. Определение воздействия.
В приведенных выше этапах или шагах встречается термин ВлсуВнществующий объектВ», который применяется по отношению к гостиВннице, уже входящей в франчайзинговую систему. Термин Влдобавляемый объектВ» относится к гостинице, которую планируется присоеВндинить к франчайзинговой системе. Термин ВланализВ» означает ссыВнлку на субъект, на который возлагается проведение исследований.
1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика
. ПерВнвый шаг по проведению исследований состоит в оценке и характерисВнтике существующего объекта гостиничной собственности. В табл. 2. (См. приложение) представлены основные характеристики и специфическая информаВнция, используемая для дальнейшей обработки и выводов'. АналитиВнкам подобная информация позволяет дать оценку существующим объектам с точки зрения их конкурентоспособности на рынке, т.е. опВнределить конкурентные преимущества или недостатки существующих объектов по отношению к добавляемым в зависимости от того, являВнется ли добавляемый объект гостиницей, уже работающей на рынке или вновь построенной. Таким образом, характеристика существуВнющих объектов представляет собой важный фактор количественной оценки эффекта основного воздействия или воздействия прироста.
1.6.2.Анализ рынка и конкуренции
. Как только аналитик получил полное представление о существующей гостинице, он должен оценить как имеющиеся, так и будущие характеристики, отражающие конкуВнрентную ситуацию на данном сегменте рынка размещения. В табл. 3. (См. приложение) показано, какую информацию необходимо собрать, чтобы иметь представление о гостиничной конкуренции, прогнозируемом предлоВнжении, текущем и прогнозируемом спросе, а также о предполагаемом уровне загрузки. Через выявление основных характеристик спроса и предложения аналитик получает доступ к пониманию способности рынка принять то или иное новое конкурентоспособное предложение.
1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта
. Для оценки возВндействия необходимо собрать как можно больше подробной инфорВнмации о дополнительно вводимом объекте. Если речь идет о гостиВнничном объекте, уже функционирующем на рынке и только меняюВнщем свой статус, то информация о нем будет собираться по тем же критериям, что и для уже существующих гостиниц (см. табл. 2). Если добавляемый объект представляет собой новую гостиницу, еще не действующую на рынке, тогда ее оценка будет содержать как уже имеющуюся фактическую информацию, так и предположения отноВнсительно планируемого развития. В табл. 4 (См. приложение) приведены основные характеристики и специфическая информация, которую нужно соВнбрать в этом случае. Аналитику необходима подробная информация как основа для оценки общей конкурентоспособности добавляемого объекта на уже сложившемся рынке.
Таким образом, эта информация позволяет определить конкуВнрентные преимущества и недостатки добавляемого объекта по сравВннению с уже имеющимися на рынке, идет ли речь о вновь строящемВнся объекте или о переводе уже существующего отеля под новое упВнравление.
1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании
. Так как
воздействие прироста оказывает негативный эффект на гостиничВнный бизнес, проигрывающий из-за добавления на рынок опредеВнленной марки гостиниц, аналитик должен иметь полное представВнление о франчайзинговой компании и оцениваемой марке (марВнках). Информация о торговой марке включает следующие компоВнненты:
В· количество гостиниц, находящихся под управлением, как уже поВнстроенных, так и запланированных на ближайшие пять лет;
В· оценка маркетингового бюджета и описание, где и как эти суммы будут потрачены;
В· оценка работы системы бронирования и статистическая инВнформация по следующим параметрам: нетто-оборот через сисВнтемы резервирования, модели сезонного резервирования, коВнличество отказов по системе, сроки и причины их возникновеВнния, расценки и скидки, применяемые в этой системе брониВнрования, и т.д.;
В· приоритетные партнеры, программы для постоянных клиентов, прочие инсентив-программы для туристов;
В· сроки издания новых директорий с указанием данных о новых госВнтиницах;
В· демографический срез постоянных клиентов.
Сбор подобной информации полезен, поскольку каждая фран-чайзинговая компания имеет различные стандарты и системы отчет-
ности, а также предусматривает различные услуги для туристов. Сильные и слабые стороны франчайзинговых компаний также разВнличны. Задача аналитика состоит в том, чтобы понять, какие фактоВнры влияют на выбор клиентом той или иной гостиницы и/или госВнтиничной марки.
1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуаВнциями
. Обсуждение с гостиничными компаниями последствий пеВнрехода гости
Вместе с этим смотрят:
Австралия как перспективный регион развития международного туризма
Билеты за весенний семестр 2001 года по предмету ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТУРИСТСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Развитие туризма в России и Германии
Туризм на Карибах
Характеристика возможностей рекреационного использования ресурсов Ирландии