Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления
реферат на тему
ВлТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯВ»
ПЛАН:
Введение
1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах
1.2. Набор
1.3. Отбор кадров
1.4. Определение заработной платы и льгот.
2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
2.2. Подготовка кадров
2.3. Оценка результатов деятельности
2.4. Подготовка руководящих кадров
2.5. Управление продвижением по службе
3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
3.1. Удовлетворение работника своим трудом
3.2.Совершенпствование организации труда
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Без людей нет организации. Без нужных людей
ни одна
организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являютя одним из важнейших аспектов теории и
практики
управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в
крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных
раб
отников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы
такие специалисты могли активно содействовать реализации целей
ораганизации, им
нужны не только знания и компетенция в своей конкрет
ной области, но и
осведомленность
ность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если
руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его
механизма,
возможностей и недостатков, то о
ни не могут в полной мере воспользов
аться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, что
бы все руководители
знали и понимали способы и методы управления людьми
.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребно
стей в людских ресурсах.
2. На
бор персонала
: создание резерва потенци
альных
кандидатов по
всем
должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучш
их из резерва,
созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры
заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохра
нения служащих.
5.
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от
него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудов
ым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведения ее до работника.
8. По
вышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещен
ия работников на должности с большей или
с меньшей ответственностью, развития их
профессионалького опыта путем перемещения на другие должности или учаВнстки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе
: разраВнботка программ, направленных на развитие способ
ностей и повышение эффекВнтивности труда руководящих кадров.
1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1. П
ланировани
е потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руко
водст
во должно такВнже определить необходимые для их достижения ресурсы. Н
еобход
иВнмость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тАФ тоже кажется вполне очевидной. К сожалеВннию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой примеВнн
ение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в дейст
вующей оргаВннизации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализаВнции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в пров
едении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как
ВлАй
Ти
энд
ТиВ», ВлАр Си
ЭйВ»,
ВлАй
Би
ЭмВ»,
ВлРокуэлл ИнтернейшнлВ», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвентаВнризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работВнников, обладающих
ими.
Планировани
е трудовых ресурсов
|
1. Оценка наличных трудовых ресурсов
|
р
|
2. Оц
енка будущих потр
ебностей
|
р
|
3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсо
в
|
Рис
. 1. Планирование
трудовых
ресурсов.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персоВннала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания
ВлАй
Би
ЭмВ» приняла решение о выходе на рынок
пе
рсональных ЭВМ с тем, ч
тобы захватить значительную долю этого рынка,
руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно
-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также
коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой
электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает
организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей
необходимо определить, сколько при этом потребуется допол
нительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных орган
изационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой
важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет
соб
ой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить
внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организац
иям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработ
ла целый ряд моделей
.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильн
ое влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.
Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению
производственных мощ
но
стей в страны тихоокеанского р
егиона, где сто
имость труда значите
льно ниже.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать
программу их удовлетворения. Потребности тАФ это цель, программа тАФ средство ее
достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия
по пр
ивлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для
реализации целей организации
Для того чтобы нанять соответствующих раВнботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который являВнется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реаВнлизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы
. Один из них заклюВнчается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфорВнмации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальВнником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требоваВнний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору раВнбочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыВнков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего
по рекламе и ГІ.Гд.
1.2. Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа д
олжна проводиться букваль
но по всем специальностям тАФ конторским, производственным, техническим, администВнративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно
ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирВн
мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт люВнд
ей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают
местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем
вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри
своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усили
вает
привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в
отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существов
ани
е завис
я мости их служ
ебного роста от степени эффективности работы, то они буд
ут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатк
ом подхо
да к реш
ению проблемы исключительно за счет внутренних ре
зервов явля
етс
я то, что
в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может пр
ивести
к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является
рассылка информаци
и об открывающ
ейся вакансии с приглашением квалифициро
ванных
работников
. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащ
их о любой откры
вающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до
того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным
методом являетс
я и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на р
аботу
своих друзе
й
и знакомых.
Одна из осно
вных проблем при наборе служащих связана с желанием
нанимающего Влвыгоднее продатьВ» свою компанию. Он может завысить положительные
моменты или за
низить трудности работы в компании. В результате у
потенциального кандид
ата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования пок
аз
ывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту
неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров
. Для решения этой проблемы
некото
рые из компаний, например,
ВлТексас Инструмент
сВ», разработали програм
мы под названием ВлРеалистичное знакомство с вашей будущ
ей работойВ», которы
е
дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные,
и отр
иц
ательн
ые
стороны. Вн
едрение таких программ позволило в значительной мере избежать
разочарования и сократить текучесть кадров.
1.3. Отбо
р
кадров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает
наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в х
оде набора. В
болшинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучВн
шую квалиф
икац
ию для
выполнения фактической работы на занимаемой должноВн
сти, а не кандидата, который предста
вляется наиболее подходящим для продвижения по слу
жбе.
Объективное решен
ие о
выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на
образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, оп
ыте предш
ест
вующей
рабсты, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, гд
е
опред
еляющим фактором
являются технические знан
ия (наприВн
мер,
научный работн
ик), то на
иболее важное значение, видимо, будут иметь образоВн
вание и
предшеств
ующая
научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно бол
ее
высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональн
ых
отношений, а т
акже совместимость канд
идата с
вышестоящи
ми
начяльниками
и с его
подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм
предварительного контр
оля
качества человеческих ресурсов.
К трем на
ибол
ее
широко пр
именяемым методам сбора и
нформации, требующейся для принятия решен
ия при отборе, относятся испытания, собеседован
ия и центры оценки.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаВнн
ий, которы
е по
могают
предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять кон
крет
ную р
аботу
. О
дин
из в
идов
отборочных испытаний предусматривает измереВнние способ
ност
и
выполнення задач, связанных с предполагаемой работой.
В качестве примера можно привести маш
инопись или стенографию, демонстрацию умения раВнботать на станк
е, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детаВнлям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фа
ктическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испыта
ниям и опред
ел
ить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые наВнбирают меньш
ее количество баллов.
Бланки зая
влений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических х
арактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценк
и уровня квалификации
. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образован
ия и о
кончен
ном учебном заведении, хобби и ГІ.Гд., тоже можно использовать для от
бора кандидато
в, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки. Ц
ентры оце
нки впервые были созданы во время вт
орой мироВн
вой войны для отбора и оценки
агенто
в для секретной слу
жбы тАФ предшественника
ЦРУ.
ВлАй
Ти
энд
ТиВ» бы
ла п
ервой частной компанией, использовавшей центр для
отбора руководящ
их
кадр
ов и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как ВлДженерал ЭлектрикВ», ВлАй
Би
ЭмВ», используют их
в основном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделиро
вания. Один из методов, так называемое упражнение Влв
корзине для бумагВ», ставит канд
идата в роль управляющего гипотетической
компании. В течение трех часов он должен принимать решения тАФ к
ак отвечать на письма
, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен
принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять
полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и ГІ.Гд. Другим методом
является имитация собрания орга
низации без председательствующего. Кандидато
в
оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость,
навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся:
устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические
тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные
интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством пр
ог
нозирования рабочих качеств кандидатов
. Однако о
ни
весьма дороги и
поэтому обычно используются только крупными
преуспевающими компаниями.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко прим
еняемым мет
одом отбора кадров. Даже работников неуправленческого сост
ава
редко прин
имают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руков
одителя в
ысоко
го р
анга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько
месяцев
. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижаю
щих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа эт
их проблем имеет эмоциональный и психологический характер.
Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого
впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с
которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий соб
ес
едник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет
выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и
такая т
енденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешни
й вид,
социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со
стандартизированными и записанными вопросам
и и ответами повышают точность этого
метода.
Вм
есте с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, ко
тор
ые
ко
нкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и
Мэри Майнеры говорят: ВлЕсли интервьюер хорошо знает ту работу, по которой
ведется
собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более
объек
тивен и получаемые результаты будут
лучшеВ».
Н
екоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования
сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему
почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к
работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получит
е
всю информац
ию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут
задаваться
всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы
исследовать
другие возникающие вопросы.
1.4. Определение заработной платы и льгот.
Вид и количество вознаграждений,
предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудово
й жизни.
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступВнлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации
. Многими исследованиями установВнлено, что количество прогулов и текучесть
кадров прямым образом связаны с удовВнлетворенностью получаемым вознаграждением
. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин Влзаработная платаВ» относится к денежному вознаграждению,
выВнплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознагражд
ение по ко
нкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производ
ительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, п
оВнскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различВнные дополнительные льготы, которые раньше называли Влмелкими привиВнлегиямиВ» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознагражд
ений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служаВнщие ценят такие льготы
. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, наприВнмер, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского
обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди тАФ льготами, предоставляемы
ми при выходе на пенсию, молодые работники тАФ немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые о
рганизац
ии разработали систему, которую иногда называют Влсистемой вознаграждения по принВнц
ипу кафетерияВ». Работнику разрешается самому выбрать в установленных предеВн
лах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу
Влсамообслуживания в кафетерииВ» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых
недостатков.
Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой
дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что неко
торые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их
приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости
просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенц
иального значен
ия этих
льгот для них в будущем и настоящем.
Вместе с тем, компания
ВлTRW
В» установила, что при соответствующей
информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить
свое мн
ение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их
пол
учить. Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют
гибкие программы предоставления
льгот.
2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору
и от
бору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужны
х лю
дей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в ко
то
рых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих л
юдей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижает
ся посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и
должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного
блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над
всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей
силы о
бладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнени
ю задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к рост
у производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов
организации. Если, например, в результате реализации такой программы
производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводско
й стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие л
юд
ских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно
более производительным, является профессиональная ориентация и
социальная
адаптация в коллективе. Если руководство заинтересова
но в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда пом
нить, что организация тАФ это общественная система, а каждый работни
ц это л
ичность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с
собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не
вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был
человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет
считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хот
я новый босс в действительности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
2.2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обесВнпечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способВнностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда
служащего назначают на новую должВнность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыко
в для эффективного выполнения своей работы.
Обучение тАФ это большая, специализированная область. СпециВнфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно пр
испосаблиВнвать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эфф
ективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для
обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворен
ие своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подраВнзумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, подВндержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. НекотоВнрые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник
программы долже
н и
меть в
озможность отработать на практике навыки,
приобретен
ные на к
аждо
м
зтапе о
буч
ения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащи
еся долж
ны почувст
вовать обратную связь по отношению к
результатам обучения,
необходимо о
беспечить положительное закрепление пройденно
го материала.
Это может п
ро
исход
ить в форме похвалы или признания
успехов
со стороны пр
еподавателя, л
ибо, в случае компьютеризированных
современных с
истем обучен
ия, в виде непосредственной обратной связи при правильном
решении з
адач, предложенных программой.
2.3. Оценка р
езультатов
деятельности
Следуюшнм шагом после того, как работник адаптировался в
коллек
тиве и получил необходимую подготовку для эффективного
выполнени
я с
во
ей ра
боты, будет определение степени эффективности труда. В
этом зак
люч
ается
цель
оценки результатов деятельности, которую
можно пр
едставить с
ебе как пр
одолжен
ие функции контроля. Процесс контр
оля пр
едусматривает учрежд
ение стандартов и измерение результа
тов для оп
редел
ен
ия
отклонения от установленных норм и при необходимости принятие
корректирующих м
ер. Аналог
ичным образом, оценка результатов деятельности т
ребует,
чтобы руководители собирали информац
ию о том, насколько эффективно
каждый работник выполняет
делегированные ему обязанности. Сообщая эти
сведения своим подчиненным руководитель
информирует их о том, как хорошо они
справляются со своей работой и дает им
возможность исправить свое поведение, если оно
не соответствует принятому
. В
мете с т
ем, оценка результатов деятельности позвол
яет руководству определить наиболее
выдающихся работников и реально поднять
уровень
их достижен
ий, п
ер
еводя
их на более привлекательные должности.
В основном, оц
ен
ка результатов деятельности служит трем целям:
административной,
информационной и
мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая
организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принят
ия администратниных
решений о повыш
ен
ии, переводе и прекращении
трудового договора. Продвижение по службе помогает орган
изации, поскольку позволя
ет ей
заполн
ить ваканс
ии
служащими, котор
ые уже прояв
или свои способности. Оно помогает
е служащим,
посколку
удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и
самоу
важ
ен
ию. Про
дв
яжение по
службе тАФ отличный способ признания
выдающегося исполн
ения работы.
Однако при принятии решений о продвижении по службе
руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно
-исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают
тех работников, которы
е хорош
о
исполняют свои нынешние обязанности, но не расп
олагают потенц
иалом для эффект
ивной р
аботы в новой должности. Очень многие отде
лы сбыта впадали в ошибку,
выдвигая отличного продавца на должность заведующе
й. В результате они теряли хорошего продавца
и приобретали посредственного завед
ующего.
Перевод можно
использовать, чтобы расширить опыт работника, а также
в тех случаях, когда
рукокодство считает, что он или она будут работать более эффе
кт
ивно на другой должности. И
ногда п
еревод используется и в тех случаях, когда
человек работает
неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или
прошлыми з
аслугами
руководство
считает, что пр
екращение трудового договора с ним
было бы не
этичным. В тако
й с
итуац
ии п
еревод представляет собой понижение в
должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут
приносить какую-то пользу, но н
е будут блокировать карьеру способному молодому
работнику или фактич
ес
ки
препятствовать реализаци
и целей организации.
В тех
случаях, к
огда
работнику соо
бщили оценку результатов его труда
и предоставили достаточные
возможности для ее улучшения, но работник не хочет
или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним
должен быть
рас
торгнут во имя реализации целей организаци
и. Какова бы
ни была администраВнт
ивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки р
езультатов д
еятельно
Внсти невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка р
езультатов деятельност
и нужна
и для
того, чтобы можно было информировать людей об
относительком уровне их раб
от
ы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хо
рош
о он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком
направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив си
льВнных работников, администрация может должным образом вознаград
ить их бла
годарВнностью, зарплатой или повышением в должности. Системат
ическое положит
ельно
е подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, дол
жВнно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять,
ин
форВнмационные, административные и
мотивационные функции оценки трудово
й деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному р
еш
еВннию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к
хорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности. В одном иссл
еВндовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оц
енк
и определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальниВнком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основыВнвая свою оценку на личном от
ношении к подчиненному. Он должен также ум
еть довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выстуВнпать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме ВлДженерал ЭлектрикВ» привели к ряду важных выводов
. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о н
едоВнстатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. По
дч
иВнненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью пробл
емы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, Влдля достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимном
у общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию
В». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановВн
ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с р
езультатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабоВн
ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторонВн
нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так,
например, вместо того, чтобы сказать: ВлПоследние два месяца ты работал отвр
атиВн
тельноВ», можно сказать: ВлДжон, наша норма на отходы составляет 2% от используеВн
мого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты дума
ешь,
почему это случилось
?В». Обратите внимание, что такая формулировка позволя
ет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или
тут сказалось действие каких-то других факторов.
Второй вывод исследования ВлДженерал Электр
икВ» заключается в том, что м
етод
выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы
неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух
официальных сесс
ий по оц
енке результат
ов деятельности. Вместе с тем оценку
необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как
этого тр
ебует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проек
ту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не
уверен в своих способностях, руковод
итель может обсуждать его успехи с ним раз в
несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным
и
проверенными работниками руководитель может беседовать по мере
необходимости для поддержания контроля над ними.
Третий вывод исследования ВлДженерал ЭлектрикВ» заключался в том,
что не следует обсуждать
вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одно
временно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с
ним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Дуглас
МакГрегор настоят
ельно выступает в пользу оценки трудовой деятел
ьности, ориентированной на результаты
труда. Он утверждает, что
традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных
чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, над
ежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным
,
а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие
отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она
деляет не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает
МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели,
которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные
цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному
информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства
характера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точности
оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы соб
еседование носило
двусторонний характ
ер. Работник долж
ен иметь возможность свободно обсуждать, п
очему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной
этого и что будет предпринято для исправления
положения.
И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчин
ен как можно более объективно.
Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным
по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и ГІ.Гд.), то в
рейтингах проявляется эффект ВлореолаВ», т.е. какое-то лицо получает одни и те же
оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а
какие-то нет.
Было также отмечено, что одни руководители имеют тенд
енцию давать всем высок
ие оценки, другие же, наоборот, тАФ низкие, что еще больше снижает точность и полезВнность оценок работы.
2.4. Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитию
навыков и умений, н
еобходимых служащим для эффективного
выполнения своих дол
жностных
обя
занностей или производственных задан
ий в будущем. На практ
ик
е систематические программы подготовки на
иболее часто испол
ьзуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для усп
ешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения
вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности орга
низация прежде
всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на осно
ве
анализа со
держания работы, руководство должно установить тАФ какие способ
ности и на
выки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и
штабных должностях
в организаВнции. Это позволяет организации выяснить, кто из руко
водит
ел
ей об
лада
ет на
иболе
е подходящей квалификацией для занятия тех ил
и ин
ых дол
жност
ей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработ
ать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможно
му продв
ижению по службе
или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров и мотивация. Под
готовка руко
воВндящих кадров в основном ведется для того, чтобы руковод
ящ
ие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Друг
им соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовл
етвореВнния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытаВнния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответстВнвенности и продвижения по службе. Исследования показ
али, что выпускники миниВнстерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение м
ежду их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоВнставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека боль
шое значеВнние, то он обычно увольняется с такой работы
. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в с
илу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Методы подготовки управленческих кадров. Подгото
вка управленВнческих кадров может проводиться путем организации лекций, д
искуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуац
ий, чтен
ия литературы, делоВнвых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко пр
именяеВнмым методом является ротация по службе. Пере
мещая руковод
ител
я низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одн
ого года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отд
елов, уясня
ет необходимость коорВндинации, неформальную организацию и взаимосвязь между цел
ями различных подВнразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней упВнравленческой иерархии.
Друг
им
важным важным приемом я
вля
ется подготовка руководящих кадров в
процессе их работы.
Некоторые фирмы пору
чают но
вым руководителям столь тривиальную
работу,
что они разочаровываются в ней. ВлСознавая эту проблему отдельные
компании, такие как ВлАйТи энд ТиВ»
,
ВлПр
октер
энд
ГэмблВ», ВлФордВ» разработали программы
, в соответствии с которыми перспективным
новым руководителям с самого
начала поручают достаточно отвестсвенную работу, являющуюся испытанием их способностей,
но
пр
едпо
ложит
ельно
, пр
иходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью
, а примерно
через год пред
усматр
ив
ает руководство постоянным подразделениемВ».
В одном из
исследовакий была установлена тесная связь между уровнем
требований в проц
есс
е о
буче
ния
новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Т
е л
ица, п
ер
ед которыми с самого начала ставились более трудные зада
чи, выработали в с
ебе бол
ее
высокие рабочие качества и оказались лучше
подготовленными к будущ
им задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа м
ен
ед
жер
ов и по службе продвигалась тоже быстрее
.
2.5. Управление продвижением по службе
В развитие пр
ограмм по подготовке руководящих кадров в начале
70-х годо
в
многие
компании и консультационные фирмы разработали про
Внграммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.
Один
из а
второ
в опре
дел
яет понят
ие управления карьерой как официальную программ
у продвиж
ен
ия работ
ников по слу
жбе, которая помо
гала бы раскрывать все
свои способности и пр
име
нять их
наилучшим, с точки зрения организации, образом.
Програм
мы
управления прод
вижени
ем по службе помогают организациям использова
ть
способности с
во
их
работников
в полной мере, а самим работникам дают возможно
сть наиболее полно пр
именить с
вои способности.
Официаль
ная програм
ма упра
вления продвижением по службе дает людям
возможность
воспринимать их раб
оту в организации как Влсерию перемещений по
разл
ич
ным должн
остям, способст
вующую развитию как организации, так и личностиВ»
. Это имеет бол
ьшое з
начен
ие, поскольку исследования говорят о том, что люди
обычно относятся к с
воей
карьере достаточ
но пассивно. Они склонны к тому, чтобы ва
жные решения об их карь
ере инициировались бы другими людьми, а не их собствен
ными интереса
ми, потр
ебностями и ц
елями
. По мнению авторов публикаций и
исследователей, работающ
их в этой област
и, р
езультатом программ продвижения
по службе явл
яется больша
я пре
данность
инт
ересам организации, повышение мотивации
производитсльности труда, умень
шение текучести кадров и более полное использова
ние способ
ност
ей
работников
.
Женщины тАФ резерв управленческих кадров. Многие
организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по
службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения
управленческих кадров. Как говорит профессор
Уэнделл Френч, Влоснов
Внные причины
непропорционального представительства женщин среди рукоВнвод
ителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по от
ношению к женщ
иВннамВ». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предполож
ения: 1)
женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у н
их маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а
когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины тАФ ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудВнках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их ил
и с
тавят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руковод
итеВнлей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в так
их с
тимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения
. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руко
водителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких осоВнбых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами
.
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания Влсети поддержкиВ» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.
3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
3.1. Удовлетворение работника своим трудом
Одна из наиболее
важных последних разработок в области
управле
ния человеческими ресурсами связана с созданием программ и
мето
дов повышения качества трудовой жизни.
Дж.Р.Хекман и Дж.Ллой
д
Саттл определяют качество трудовой ж
изни как Влту стеВнпень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои ва
жные личные потребности через посредство их работы в этой организации
В».
Высокое качество трудо
вой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграж
дение и признание
своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей
освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но
осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих и
х и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских
взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на
людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления
продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного обще
ния и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд
при одновременном повышении эффективности деятельности
ооганизации.
3.2.Совершенпствование организации труда
Многие из ранн
их идей науки управления вращались вокруг разработки зада
ния таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать пре
имущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того
, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными,
изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность
стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее
количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции
вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже
случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого
нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения
проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее
удовлет
ворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей
человека
тАФ заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство
при
этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких
изменений
удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительност
и и
снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.
Расширение объема и обогащение содержания работы.
Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда тАФ это расширение о
бъема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы тАФ это количество различных операций, выполняемых рабочим
и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет
лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить р
абота на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек
выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы
банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом
данных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность работы тАФ это относительная степень того влияния,
которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие ф
акторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении
ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться
содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химиВн
катов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и
оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, тАФ
содержательность будет высокой.
Работу можно реорганизо
вать, изменив ее объем или содержательность.
Укрупнение работы относится к совершенство
ванию организации за счет
увеличения е
е о
бъема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за
счет повышения содержательности.
Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путем
изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе
ко
торой л
ежит двухфакторная теория мотивации
Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги
являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и
практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера тр
уда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованно
сти, дол
жно
усилить мотивацию и повысить производит
ельность. К сожалению, это не
всегда так
. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что
эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. По
этому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и
организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики
обобщены в модели, разработанной Ричардом
Хекманом и
Грегом
Олдхэмом.
В соответствии с теорией
Хекмана и
Олдхэма существуют три пс
ихоло
гических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и
мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспр
инимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая
ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетны
м
за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания
человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые
организованны
так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три
состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой
работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой,
а также
привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадро
в.
Ощущение значимости
труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расши
рения
количества трудовых навыков, определенностью
производственных
заданий, п
овыш
ением
их важВнности. Ответственность за результаты труда можно ус
ил
ить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов с
воего труда развиваВнется, если рабочий получает ответную информац
ию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют
из подобного рода измене
ния. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении пробл
емы
мотивацки, люди различаВнются по потребностям, отношению к работе, надежда
м, с
вязываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к рос
ту, достижен
иям, самоуважению обычно положительно реаг
ируют на
обогащение содержания
труда. Когда же люди не столь сильно моти
вируются потребностями
высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не да
ет з
аметных ус
пехов.
На возможность изменений условий труда
могут вл
иять
и особенности технолоВнгии. Организации, использующие
ГпГоГІГоГ·ГнГо-массовую тех
но
логию,
имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, че
м предпр
иятия, в
ыпускающие
ед
ин
ичВнную продукцию. Для фирм с
поточно-массовой
техкологией сто
имость реорганизаВнции условий труда зачастую перевешивает о
жид
аему
ю от нее при
быль. ВлТам, где технология не очень гибкая и требует больш
их
капиталовложений, ст
оимость реорВнганизации может оказаться очень высокой. Одна
из
оптимальнейших, возмож
ностей для внедрения прогрессивной организации труд
а открывается при с
оздании новых производств (заводов, предприятий, учрежден
ий). Фа
кт
ич
ески, некоторые из наибоВнлее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя сущ
ест
вующая т
ехнолог
ия и ограничивает
возможности реорганизации условий труд
а
на
фирмах с
массо
вы
м производством,
такие возможности все же существуют.
Внедрение и результаты. Программы по р
еорг
анизац
ии у
словий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая
ВлЭй
Ти
энд
ТиВ»,
ВлТексас Инструмент
сВ», ВлМоторолаВ», ВлПроктер энд
ГэмблВ»,
ВлДженерал
ФудзВ»,
ВлКорнинг Глас
с УорксВ»,
ВлМэйтегВ», ВлДженерал
Таер энд
РаббэрВ», Вл
Бью
икВ», ВлБэнкерз ТрастВ»,
ВлМеррилл ЛинчВ». Так, например, в одной из
научно-исследовательских лабораторий техВн
ники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку на
учные работники доверя
ют
им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответст
вии с
которой лабораторных техников привлекли к планированию
работ и экспериментов.
Качество месячных отчетов этих техников значительно
улучщилось
по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе.
Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний.
Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиент
у и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий
клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы
торговые представит
ели добились увеличения объема продаж на19%
.
ВлТексас Инструмент
сВ» осуществила программу, в соответствии с которой
рабочиеВ» по уборке территор
ии получили возможность самостоятельно распределять и пла
нировать свою работу и выпол
нять ее по собственным стандартам. В результате, треб
ующееся
кол
ичество работников сократилось со 120 до 71 человека,
текучесть кадров упала со 100% до
10%, а территории стали
чище. Отделение ВлБьюик МоторсВ»
фирмы ВлД
женерал МоторсВ» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение с
воим о
бязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качест
ва. Руководство ВлБьюикаВ» сч
итает, что эта программа позволила полностью покончи
ть с
жалобами по м
елким
вопросам, сократить число случаев
переделывания работ
ы, под
нять про
из
водительность на 13
%.
Заключение
Объ
ем
проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательны
х в
ыводо
в о результативности программ по реорганизации условий труда, но
уже имеющ
иеся данные показы
вают, что такие программы способствуют развитию
чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадр
ов и по
выш
ению качества продукц
ии
. Вместе с тем было установлено, что во
многих слу
чаях повышения произ
вод
ительности труда не отмечалось, что, видимо, было
обусло
влено крайн
ей степенью его специализации.
Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения
организации труда способствуют повышению эффект
ивности деятельности организаций, нахо
дятся спец
иалисты, критикующие такие прогр
аммы. Некоторые критики
утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по
со
обра
жен
иям эко
номич
еской эффективности. ВлЕсли уж изменять технологию
и оборудовани
е для улуч
шения условий труда, тАФ говорят они, тАФ то это следует
делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль
В». Другие же
говорят, что Влмног
ие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не
хот
ят большей ответственности или привязанности к работе
В». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую
разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций,
требований к срокам пр
еб
ывания в должности, нормативных актов по ряду
специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие
. Таким образом,
руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения
некоторых программ рабочим дали бол
ьше самостоятельности, чем они того желали. Результ
ат тАФ
плохая работа и раздраженность работн
иков
. Ведущаяся в последнее время
критика идеи реорганизации услов
ий труда поддерживает такие взгляды
. Тем не
менее, при должной проработке программы совершенствование организации и
условий труда способствует раз
витию чувства удовлетворенности работников,
повышению качества труда, с
ни
жению количества прогулов и текучести кадров.
Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.
Список использованной литературы:
- .Травин В.В., Дятлов В.А. ВлОсновы кадрового менеджментаВ», М-95
- Шекшля С.В. ВлУправление персоналом современной организацииВ», М-96
- Кричевский Р.Л. ВлЕсли Вы тАФ руководитель..В», М-96
Вместе с этим смотрят:
Трудящиеся женщины в ГерманииУрбанизацияУровень компьютерной грамотности среди московской молодежиФеминизм