Антикризисное управление персоналом организации

Страница 11

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и пред­ставляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руко­водства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономи­ческих интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менед­жерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возник­новении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способство­вала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.

В современных условиях отечественные и зарубежные предпри­ниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы об­разования как высшего, так и среднетехнического.

Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учи­тывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодейст­вуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целост­ную систему (Приложение №8).

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную дея­тельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принци­пов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

2.6. Система планирования персонала предприятия

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной числен­ности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабо­чим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификаци­онными и личностными характеристиками, а работник нанимает­ся на рабочее место с заранее определенными профессиональ­ными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каж­дому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

§ обязательные квалификационные и личностные требования;

§ желательные дополнительные требования;

§ нежелательные, но терпимые требования, например само­уверенность;

§ недопустимые качества работника, например, пьет на рабо­чем месте.

2. Подсистему планирования конкретной потребности пред­приятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

2.1. Подбор кадров различными способами. Традиционный способ — по знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-то из зна­комых руководителя предприятия, то есть кто-то может пору­читься за его порядочность и определенный уровень компетен­тности. Однако предприятие рискует заполучить «кота в мешке» и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом — неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, от­вергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ — дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходя­щих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

Третий способ — обратиться к кадровым агентствам. Их ус­луги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окла­дов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: воз­раст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология подбора специалиста кадровым агентством обыч­но обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в за­висимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, за­получив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положе­ние на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневать­ся в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадро­вого агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффек­тивность работы агентства могут влиять и некоторые психологи­ческие факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно исполь­зуют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кан­дидаты выбираются из числа сотрудников профильных предпри­ятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов в различных фор­мах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

2.3. Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кан­дидатом; предварительное собеседование; тестирование, направ­ленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядоч­ность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение лич­ного дела.

2.4. Стадия первичного развития работника: установление ис­пытательного срока; стажировка; окончательное освоение инст­рукции; психологическая совместимость с коллективом.

3. Подсистему развития персонала:

§ дополнительное обучение и постоянное повышение квали­фикации работников: курсы, семинары, второе образование, стажи­ровка на другом предприятии;

§ оценку индивидуальных результатов трудовой деятельнос­ти работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: про­должение работы или увольнение;

§ управление резервом на выдвижение: выдвигать собствен­ный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему организации и оплаты труда:

§ разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

§ разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

§ формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнитель­ную прибыль предприятию;

§ систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные пред­ставительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.