Анализ конкурентной среды Кемеровского молочного комбината

Страница 3

Необходимо отметить, что конкуренция предприятий отрасли сводится к созданию благоприятных условий относительно пяти ранее перечисленных элементов конкурентной среды плюс государственная политика.

Активные средства адаптации к внешним обстоятельствам включают атакующие и защитные действия, направленные на:

На такое позиционирование предприятия на рынке, которое дает наилучшую защиту от факторов, определяющих высокую интенсивность конкуренции в отрасли;

Изменение существующего равновесия конкуретной среды за счет разработки и проведения специальных стратегических инициатив;

Использование объективных изменений на рынке для предупреждающих действий, меняющих расстановку сил в конкурентной борьбе в пользу предприятия;

Диверсификация и постепенный уход с рынка при высокой агрессивности конкурентной среды.

Принятие подобных решений требует большой предварительной работы. Одним из первых ее этапов является оценка совокупного влияния конкурентной среды на характер конкуренции между предприятиями отрасли.

Далее необходимо выделить основных конкурентов и их конкурентные преимущества по отношению к одному производителю, найти конкурентные преимущества у этого предприятия.

Важным элементом конкуренции является сам продукт производимой фирмой и его качество, действия организации для повышения конкурентоспособности продукта.

Конкурентоспособность фирмы – способность фирмы конкурировать с выявленными конкурентами – также является неотделимым условием анализа конкурентной среды.

1.2. Формирование стратегии конкуренции.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегий в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и лучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Ее окончательному выбору предшествует комплекс аналитических работ.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Прежде всего, этого относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Но это не так.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую системы поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов. Вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентными преимуществами, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, доступную цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказаться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в коммерческой ориентации предприятия. Однако, чрезмерная концентрация на нем, в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Недостаточно внимания уделяется определению начала и окончания периода использования периода разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействия предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятия, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволяет более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Борьба с конкурентами ведется за бюджет потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. Эффективность реализации стратегии во многом зависит от сплоченности коллектива.

Существуют несколько подходов к определению стратегических позиций.

Первый, наиболее распространенный – матрица “скорость роста рынка – рыночная доля”(===========) (Бостонской Консалтинговой Группы – БКГ). Она была создана в 1968 году. Коммерческая цель БКГ – рост нормы и массы прибыли.

Пути достижения целей:

§ Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке;

§ Борьба за сохранение доли бизнеса на рынке;

§ Максимальное использование положения бизнеса;

§ Освобождение от данного вида бизнеса.

Матрица БКГ классифицирует организации по двум параметрам: относительная рыночная доля характеризующая силу позиции на рынке и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Рыночная доля – характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем, продажа данного продукта осуществляемых всеми организациями и конкурентами.

Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиция организации в конкурентной борьбе.

Использования показателя “рост рынка” важен по причинам:

§ Если темпы роста рассматриваемого рынка более высоки в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса.

§ Растущий рынок, как правило, обещает быструю отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.