Анализ внешней среды и выработка стратегии взаимодействия

Анализ внешней среды и выработка стратегии взаимодействия

План:

Введение 4

1 Анализ макроокружения и его классификация_ 5

1.1 Экономическая компонента_ 5

1.2 Правовая компонента_ 6

1.3 Политическая компонента_ 7

1.4 Социальная компонента_ 8

1.5 Технологическая компонента_ 9

1.6 Технология анализа изучения отдельных компонент 10

1.7 Система отслеживания внешней среды_ 13

2. Анализ непосредственного окружения_ 14

2.1 Покупатели_ 14

2.2 Поставщики_ 16

2.3 Конкуренты_ 17

2.4 Рынок рабочей силы_ 18

3 Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами. 19

3.1 Метод СВОТ_ 20

3.2 Матрица возможностей_ 24

3.3 Матрица угроз 25

3.4 Составление профиля среды_ 26

Заключение 27

Список использованной литературы: 29

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как сово­купность двух сред: макроокружения и непосредственного окруже­ния. В работе представленной мною работе мы рассмотрим более подробно то, как они анализируются, какие стратегические выводы следуют из результатов анализа.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ­ным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показа­телей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с дру­гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую оче­редь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конку­ренции и уровень деловой привлекательности.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако­нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регу­лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты пра­вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратеги­ческое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за де­ятельностью правовой системы общества. Очень важными являют­ся выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше­нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение по­литической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра­вительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно­го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокру­жения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связа­на с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса явля­ются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Пример из практики бизнеса

В январе 1995 г. Президент РФ подписал указ, в соответствии с которым постановлением Правительства РФ от июня 1995 г. импор­терам продукции давалась льгота (двукратное снижение таможен­ной пошлины) в том случае, если они создавали в России произ­водство продукции, аналогичной импортируемой, инвестировав в него не менее 100 млн. долл. Такой возможностью не преминула воспользоваться компания «Марс», производящая шоколадные ба­тончики «Марс» и «Сникерс» и экспортирующая их в Россию в большом количестве. Буквально через год фирма «Марс» постро­ила в подмосковном городе Ступино шоколадную фабрику. Это позволило ей заключить соответствующее инвестиционное согла­шение с Министерством экономики и получить снижение тамо­женных пошлин на ввозимый ею в Россию шоколад [3, c.59].