Анализ состояния и перспективы развития транспортной системы региона

Страница 17

Следует отметить, что стратегический подход к управлению авиапредприятием основан на системном подходе и ставит своей задачей увязку стратегического потенциала предпри­ятия с его возможностями во внешней среде.

1.4.2. Стратегия целевого управления авиапредприятием.

В условиях перехода к цивилизованным рыночным отношениям резко возрастает сте­пень самостоятельности авиапредприятий в принятии решений на всех уровнях управления. Естественно, по мере повышения самостоятельности растет и ответственность за конечные результаты деятельности, за эффективность использования имеющегося на предприятии ре­сурсного потенциала. Новые условия хозяйствования требуют новой методологии построе­ния и развития организационных структур управления предприятием. Они становятся более гибкими и динамичными. Изменяются и методы управления: вместо метода, основанного на реакции на отклонение от нормы, от плана, где главной функцией выступает диспетчерование, приходит новый метод управления – упреждающий, основанный на предвидении ситуа­ции, на умении прогнозировать изменения внешней среды, в которой действует авиапред­приятие.

Одним из таких методов, которые могут оказаться эффективными в сложившейся ситуа­ции, является целевое управление.

Целевое управление – это процесс управления, который объединяет выработку цели, разработку целевых программ и реалистических планов их выполнения, систематический контроль за результатами работы и принятие корректирующих мер для своевременного дос­тижения поставленных целей.

Определяющим моментом целевого управления является правильный выбор цели, под которой понимается не только желаемое, но и реально достижимое состояние системы в бу­дущем.

Правильно выбранные стратегические цели, как показывает история России, влияют на общественное развитие. Такими долгосрочными целями, в частности, были:

• выбор Киевской Русью идеологии в виде православия;

• завоевание и освоение Сибири;

• превращение России в ведущую европейскую державу (Петр I, Екатерина II);

• индустриализация страны и т.п.

Выбор нереальных целей (без учета совокупности всех факторов внутреннего и внешне­го воздействия), напротив, приводил к замедлению общественного развития и нерациональ­ному использованию стратегического потенциала страны. Такими недостижимыми целями были, в частности – задача построения коммунизма к 1980 г., поворот сибирских рек и многие другие.

Сказанное выше справедливо и для выбора цели различного рода бизнес-систем, в том числе и для предприятий воздушного транспорта, где в качестве долгосрочных целей могут быть выбраны, например:

• для авиакомпании:

-увеличение доли и завоевание более сильных позиций в выбранной рыночной нише;

-удовлетворение потребностей и решение проблем определенной группы клиентов;

-повышение качества услуг и др.

• для аэропорта:

-модернизация и реконструкция для обеспечения работы в соответствии с международными стандартами;

-повышение категорийности;

-улучшение финансовых результатов за счет диверсификации и др.

Достижение намеченных целей возможно лишь при наличии генеральной стратегии, на­правленной на повышение уровня конкурентоспособности. Реализация генеральной страте­гии позволит авиапредприятию осуществить поэтапную и всестороннюю интеграцию в ми­ровую транспортную систему и работать на рынке авиатранспортных услуг на равных, обес­печивая дальнейшее эффективное развитие.

Следует отметить, однако, что деятельность любой бизнес-системы, осуществляемая в условиях рыночных отношений, тем не менее, регулируется как на международном, так и на государственном уровне. Это внешнее регулирование может оказать существенное значение на реализацию выбранной генеральной стратегии. Положительный эффект может быть по­лучен только в том случае, если целевая ориентация бизнес-системы по своей направленно­сти совпадает с интересами государства или мирового сообщества.

Целевое управление предполагает не только наличие четко сформулированных и привя­занных к определенным срокам целей, но и формирование дляих достижения целевых про­грамм. В основе разработки целевых программ лежит рациональная логика рыночной дея­тельности:

•изучение конъюнктуры рынка авиатранспортных услуг (прогнозирование потребно­стей потенциальных клиентов и оценка неудовлетворенного спроса);

•адаптация производственно-технических возможностей авиапредприятия к потребно­стям рынка;

•продвижение услуг на рынок для удовлетворения платежеспособного спроса.

Логическая цепочка целевого управления с ориентациейна опережающего соперника на рынке авиаперевозок представлена на рис. .

Состав и содержание целевых программ определяется необходимостью поэтапной лик­видации существующего на определенном этапе развития предприятия разрыва между зна­чениями его базовых технико-экономических показателей и показателей опережающих, но равных по потенциалу ведущих российских или зарубежных предприятий.

При таком подходе выбранная система базовых показателей опережающих соперников становится тем нормативом, той долгосрочной целью, на достижение которой направлена генеральная стратегия авиапредприятия. Целевое управление предполагает поэтапную лик­видацию отставания и взаимную увязку долгосрочной и краткосрочных целей предприятия. Ежегодные целевые показатели устанавливаются вколичественном виде. Их величина зави­сит от результатов деятельности авиапредприятия,достигнутых за предшествующий год. Значения краткосрочных целевых показателей тесно увязываются с ежегодными планами работ по целевым программам.

Целевое управление и целевые программы позволяют оптимальным образом задейство­вать стратегический потенциал авиапредприятия. Все целевые программы должны быть объ­единены общностью цели и ориентированы на конечные результаты. Их содержание тесным образом увязано не только с генеральной целью и целевыми нормативами, но и с задачами, стоящими перед отдельными структурными подразделениями. В каждой целевой программе должны быть интегрированы ресурсные возможности авиапредприятия, которые могут быть перераспределены (в случае необходимости) для обеспечения своевременной адаптации деятельности всех функциональных подсистем к изменению рыночной ситуации.

Рис. _. Структурно-логическая модель целевого управления

При целевом управлении целесообразно выделять два основных вида работ:

• оперативную деятельность, направленную на выполнение регулярных и устоявшихся работ:

• стратегическую деятельность, направленную на решение проблем перспективного ха­рактера.

Работа по первому направлению носит повседневный, рутинный характер, имеет, как правило, отработанную технологию и распределена как функциональные обязанности штат­ных работников. Работа по второму направлению требует разработки и внедрения нововве­дений, ее результаты могут быть трудно прогнозируемыми; важно, что они затрагивают деятельность лишь конкретного структурного подразделения и могут быть решены силами имеющегося персонала.

Работы оперативной направленности не включаются в целевые программы, тогда как работы стратегической направленности целесообразно включать в их состав в качестве са­мостоятельных программ наряду с работами, имеющими комплексный характер и требующими привлечения работников других подразделений и обеспечения взаимодействия между службами. Работы стратегической направленности структурных подразделений после их за­вершения могут быть или приняты к внедрению и переведены в разряд оперативных видов деятельности, или отклонены как бесперспективные, не способствующие повышению эф­фективности деятельности, или "заморожены' как несвоевременные из-за недостатка ресурсного обеспечения.

Организационная структура целевого управления предполагает наличие двух основных компонентов, находящихся на разных иерархических уровнях:

• штаб целевого управления;

• временные рабочие группы по реализации целевых программ.