Организационное поведение

Страница 9

48. Ведение переговоров в условиях критической ситуации.

Критическая ситуация создается в том случае, когда для организации возникает угроза потери значительных ценностей (угроза финансового ущерба, судебного преследования, потери рынков сбыта, публичная дискриминация продукта и т.д.).

При ведении переговоров в этих условиях учитывают:

1) Критическая ситуация вызывает у участников переговоров сильные отрицательные эмоции (тревогу, страх, гнев, чувство угрозы и т.д.).

2) Интенсивность отрицательных эмоций зависит от особенностей восприятия критической ситуации участниками переговоров и определяется:

a) Ценностью объекта, подвергающегося угрозе (денежные средства, репутация фирмы, коммерческая тайна, здоровье и т.д.);

b) Вероятностью полной или частичной потери этого объекта;

c) Дефицитом времени, необходимого для решения проблемы;

d) Личностными особенностями участников переговоров.

3) Отрицательные эмоции затрудняют и искажают обмен информацией, ее восприятие участниками переговоров;

4) Поведение людей, ведущих переговоры в критической ситуации, может способствовать ее обострению:

a) Участники переговоров сознательно сужают и искажают информацию;

b) Участники переговоров избегают совместных решений проблем в процессе переговоров или препятствуют их достижению.

Выход из сложившейся на переговорах критической ситуации возможен путем привлечения третьей стороны (нейтрального участника). При этом посредник:

a) Оптимизирует обмен информацией, отсеивая эмоционально насыщенную и деструктивную информацию;

b) Способствует принятию решения, разделяя проблемы на части переформулируя постановку вопросов;

c) Помогает сторонам идти на уступки друг другу без ущерба для своего престижа;

d) Выступает гарантом выполнения соглашения и тем самым повышает его ценность.

В критической ситуации оказывается наиболее эффективными не директивные способы ведения переговоров.

49. Ведение переговоров по заключению контрактов.

Можно выделить 4 группы факторов, которые определяют результаты переговоров по заключению контрактов:

1) Факторы, характеризующие внешние по отношению к фирме экономические условия, к ним относятся:

a) Условия конкуренции;

b) Законодательные ограничения;

c) Национальная специфика при заключении контрактов между фирмами разных стран.

2) Особенности организационной структуры фирм, участвующих в переговорах:

a) Масштаб производственной деятельности;

b) Объем доходов;

c) Степень формализации управленческих процессов;

d) Степень децентрализации руководства.

3) Особенности участия и взаимодействия различных управленческих служб в процессе заключения контракта. Противоположные интересы работников и служб фирмы могут оказать существенное влияние на процесс и результаты переговоров.

4) Персональные характеристики лиц, участвующих в переговорах:

a) Пол, возраст, образование;

b) Общее психофизическое состояние;

c) Личные интересы;

d) Установки, стереотипы.

Процесс ведения переговоров во многом определяет характер заключаемого контракта. При подготовке к переговорам следует:

· Собрать необходимую и достаточную информацию о надежности будущего партнера, о возможности заключения контракта с другими партнерами;

· Определить желаемый результат переговоров;

· Выработать стратегию ведения переговоров, включая допустимый уровень уступок, а так же последовательность предложений и уступок.

Организация осуществляет перестройку производства в связи с внедрением новой продукции. В этих условиях остро стоят задачи адаптации новых сотрудников. Необходимо определить:

1. Какие виды адаптации выходят на первый план, и какими факторами они определяются;

2. Проранжировать факторы с помощью метода попарных сравнений.

50. Переговоры о финансировании нового производства.

Из 100 случаев подобных переговоров 10 заканчиваются соглашением владельцев капиталов на дальнейшее рассмотрение возможности их вступления в дело, и лишь 1 случай заканчивается заключением сделки. На переговорах подобного типа предприниматели должны учитывать 3 группы факторов, побуждающих инвесторов к рисковому вложению капиталов:

a) Психические особенности инвесторов (группы инвесторов):

· Опыт;

· Темперамент;

· Характер;

· Сложившаяся линия поведения;

· Склонность к риску и т.д.;

b) Исключительная возможность что-то достичь, получить, приобрести, контролировать, управлять;

c) Вероятная сверхприбыль от вложений капитала.

Последовательное использование при переговорах одного или нескольких побуждающих факторов способствует достижению лучших результатов.

Практические рекомендации для повышения эффективности переговоров, связанных с финансированием нового производства:

a) Занимать наступательную позицию и представлять свои действия, как поиск наиболее приемлемого инвестора;

b) Приводить конкретные факты, демонстрирующие жизнеспособность отстаиваемого проекта инвестиции.

52 Освоение организацией новой идеи. Возможные угрозы при осуществлении изменений.

Организация концентрирует свои усилия на изменения, если выработаны новые стратегии, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или руководство преследует свои личные цели. Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1) Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2) Разработать стратегию достижения поставленной цели;

3) Определить альтернативные стратегии;

4) Окончательно выбрать стратегию действия;

5) Определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют 3 вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

a) Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

b) Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

c) Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

53 Отношение отдельных типов людей к нововведениям.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

1. Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо;

2. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

3. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;

4. Нейтралы – люди, не склонные верить на слово н одному полезному предложению;

5. Скептики – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

6. Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

7. Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

54 Необходимость организации работы с людьми при внедрении нововведений.

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

a) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

c) Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.