Менеджмент и маркетинг в банковской сфере
Страница 2
Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Иногда ее называют стратегией "экономии издержек", "малого корабля" или "улучшай то, что мы уже делаем". Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности:
* найти и использовать слабые стороны товаров (услуг), предоставляемых конкурентами;
* убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно данного банка или банковского учреждения и привлечь новых клиентов;
* предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.
Стратегия развития продукта основана на интенсивной научно– исследовательской работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства.
Иными словами, необходимо произвести позиционирование товара. Это означает определение его особенностей, характерных черт, которые отличают его от товаров–аналогов и (или) товаров–заменителей. Позиционирование укрепляет позицию конкретной услуги на определенном рыночном сегменте ("окне") и повышает соответствие услуги потребностям определенных клиентов.
Далее необходимо определить ассортиментную политику банка (банковского учреждения), т.е. оптимальный набор предоставляемых услуг, наиболее предпочтительных для успешной работы на конкретном рынке и обеспечивающих необходимую экономическую эффективность деятельности банка в целом.
И, наконец, на основе двух предыдущих шагов банковское учреждение вырабатывает свою ассортиментную стратегию, которая может выражаться в выработке следующих направлений его развития:
*товарная дифференциация, т.е. выделение предприятием своих собственных товаров и услуг, отличных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая для них отдельные ниши спроса;
* узкая товарная специализация (концентрация деятельности банка на предоставлении определенных банковских услуг). Чаще всего на это направление ориентируются специализированные банки;
* товарная диверсификация, которой в основном придерживаются универсальные банки;
* вертикальная интеграция товара, что выражается воплощением производителем принципа синергизма.
Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение количества реальных потребителей. В основе этой стратегии лежит производственная маркетинговая концепция, и руководство банка предпринимает такие шаги, как:
* изучение демографических рынков (для новых социальных групп населения);
* анализ рынка розничных организаций (контрагентов, поставщиков, конкурентов и т.д.);
* анализ специфики отдельных географических рынков.
И, наконец, стратегию диверсификации могут позволить себе банки–"лидеры", или "звезды". Они имеют необходимые финансовые, материальные и трудовые ресурсы, обладают высоким авторитетом, а набор предоставляемых ими услуг отличается высоким качеством и конкурентоспособностью. Стратегия диверсификации часто выражается во внедрении новых групп банковских услуг и завоевании новых рынков. По мнению управляющих некоторых ведущих американских банков, половина секрета успеха банка заключается в том, чтобы проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической эффективности в рамках непривлекательной отрасли, т.е. успех зависит от оптимального выбора клиентуры.
В сентябре 1993 г. Центр социального прогнозирования и маркетинга проводил опрос–анализ в г. Мытищи с целью выявления спроса потенциальных клиентов на различные банковские услуги. Около 54% анкетированных (всего было опрошено 700 человек) хотели бы иметь возможность получать в банке кредит; 37% респондентов нуждались в услугах по хранению ценных бумаг; 26% — желали рассчитываться за товары и услуги чеками; 25% — с помощью кредитных карточек; 12% — хотели бы иметь личные сейфы для хранения ценностей. Кроме того, 34% респондентов хотели бы иметь срочные вклады с правом вклада дополнительных взносов; 43% — желали пользоваться срочными вкладами с "плавающим'' процентом и получать свои проценты ежеквартально.
Это один из способов определения направлений диверсификации банков.
Для выбора оптимальной стратегии деятельности любого банка предлагаем следующий алгоритм (рис. 5).
Далее, на наш взгляд, необходимо связывать изменение спроса и желания клиента со стратегией маркетинга банка (табл. 4).
На основании результатов табл. 4 предложен деловой экран оценки и выбора стратегии и тактики производителя (табл. 5).
Весь этот анализ производится с помощью методов экспертных оценок, ранжирования и определения рейтинга основных факторов в зависимости от конкретной внешней и внутренней ситуации.
Естественно, что позиция 1 является самой привлекательной, и банк, который имеет возможность придерживаться этой стратегии, является "лидером". Соответственно банк, который по каким–либо причинам занимает позицию 5, не может рассчитывать на крупные денежные "вливания", инвестиции и (или) большие межбанковские кредиты.
Если банк занимает позицию 2, то необходимо проанализировать все внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на его деятельность, и определить дальнейшее развитие в зависимости от полученных результатов. Использовать все внутренние и внешние (отраслевые) возможности для улучшения его положения.
Когда банк является "лидером" в непривлекательной ("старой") отрасли, необходимо подумать о стратегии получения максимально высокой прибыли на уже вложенный капитал с дальнейшей диверсификацией его деятельности.
'''1
Совместима ли возможность, открывающаяся на рынке, с Целями банка
Нем — получение прибыли
Цель — достижение конкретного объема
сбыта
i-*_
Цель — рост продаж банковских услуг
Совместима ли рыночная возможность банка с его возможностями
1 Цель—завоевание 1_
1 расположения клиентов,
Располагает"»* *' необходимым --
капиталом
Можно ли получить его с умеренными издержками
Располагает ли банк
"ноу–хау" (производственное или маркетинговое)
Может ли получить его с умеренными \ издержками
Располагает ли банк
возможностями распределения товара
Может ли получить их с умеренными издержками
1. Приступаем 1 к предоставлению услуг 1
Рынок отвергается 1
Рис. 5. Алгоритм анализа рыночных возможностей производителя с точки зрения
его стратегических целей
45
Таблица на 4 Взаимосвязь изменения спроса потребителей и стратегии производителя
Динамика мотиваций спроса
потребителей
Потребитель отдает предпочтение удобству и многообразию выбора предоставленных услуг
Можно получить крупную прибыль на предложении новых услуг
Резко увеличивается доля расходов клиентов на получение услуг
Изменения в стратегии маркетинга
Упор на усовершенствованные услуги
Увеличить многообразие новых форм обслуживания (их предоставления)
Упор на маркетинг и сеть распределения услуг между разными клиентами
Открыть новые филиалы и расширить свою сеть обслуживания
*
Стимулировать увеличение их предоставления через рекламу
Расширить многообразие банковских услуг
Начать предоставление новых банковских услуг
Таблица 5
Положение производителя (банка)
Деловой экран для оценки стратегии банка Привлекательность отрасли
Высокое Среднее Низкое
средняя
Таблица 6
Матрица целей товарной политики
Существующие рынки Новые рынки
Услуги, которые уже предоставляются клиентам
Стабилизация
Рыночная диверсификация
Новые услуги
Товарная диверсификация
Полная диверсификация
Самое неопределенное положение занимают банки позиции 3, т.к. им труднее всего выработать четкую стратегию и прогнозировать свое дальнейшее развитие.