Страница 10
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. [26]
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.
В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.
Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно:
-усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;
-может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке;
-может стать основой стратегии.
Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).
Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.
Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна:
- быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании;
- обеспечивать защиту от внешних угроз. [27]
Важной частью SWOT-анализ является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.
Таблица 7. Матрица SWOT |
OT
SW |
O
(opportunities)
Возможности |
T
(threats)
Угрозы | |
S (strong)
Сила |
SO |
ST | |
W (weakness)
Слабость |
WO |
WT |
SO - каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы использовать возможности внешней среды на 100%
ST - каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы преодолеть, ликвидировать, смягчить внешние негативные проявления
WO – каким образом возможности отрасли могут помочь преодолеть наши внутренние проблемы
WT – стараемся за счет внутренних резервов сгладить слабые стороны и достойно отразить внешний удар.
Таким образом, проводя SWOT- анализ для сети ресторанов Васаби, получаем. |
Сильные стороны |
Слабые стороны | |
Высокое качество и надежность |
Отсутствие маркетинговой активности | |
Лучшее соотношение цена и качество |
Отсутствие позиционирования | |
Собственная производственная база
|
Отсутствие распределения генеральной ответственности между сотрудниками | |
Широкий спектр услуг |
| |
Возможности |
Угрозы | |
Увеличение доли рынка посредствам вытеснения ближайших конкурентов. |
Снижение объема продаж из-за снижения спроса на услуги ресторана | |
Кадровые возможности создания профессиональной команды TOP – менеджеров.
|
Большая конкуренция |
Из проведённого SWOT-анализа видно, что сеть ресторанов «Васаби» имеет сильные и слабые стороны. К сильным сторонам компании относится их производственная деятельность, а к слабым сторонам относится именно то, что в компании отсутствует как постоянная маркетинговая активность, так и наличие менеджеров высшего звена.
В экономическом анализе результаты деятельности предприятий могут быть оценены такими показателями, как объем выпуска продукции, объем продаж, прибыль.
Однако значений перечисленных показателей недостаточно для того, чтобы сформировать мнение об эффективности деятельности того или иного предприятия.
Это связано с тем, что данные показатели являются абсолютными характеристиками деятельности предприятия, и их правильная интерпретация по оценке результативности может быть осуществлена лишь во взаимосвязи с другими показателями, отражающими вложенные в предприятие средства.
Поэтому для характеристики эффективности работы предприятия в целом, доходности различных направлений деятельности (хозяйственной, финансовой, предпринимательской) в экономическом анализе рассчитывают показатели прибыли и рентабельности (или доходности).
|