Дипломная работа: Формирование структуры управления персоналом в организациях социальной сферы на примере ГУ-УПФР в Кежемском районе
Дипломная работа: Формирование структуры управления персоналом в организациях социальной сферы на примере ГУ-УПФР в Кежемском районе
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1. Теоретические основы формирования
структуры управления персоналом в организации
1.1 Концепция управления персоналом в
организации
1.2 Цели и функции службы управления персоналом в организации
1.3 Структура службы управления
1.4 Управление персоналом через
модель ключевых компетенций
2. Структуры управления персоналом в ГУ-УПФ РФ в Кежемском
районе
2.1 Нормативно-правовая база
2.2 Анализ структуры управления
персоналом в ГУ-УПФ РФ в Кежемском районе
3. Разработка мероприятий и предложений по формированию структура
управления в ГУ-УПФР в Кежемском районе
Заключение
Список
использованной литературы
Приложение А. «Организационная структура службы управления
персоналом»
ВВЕДЕНИЕ
В условиях становления
рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы
практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих
повысить социально-экономическую эффективность любой организации.
Успех работы организации,
обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция
управления организации предполагает выделение из большого числа функциональных
сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой
составляющей производства – персоналом организации.
Вполне естественно, что в
каждой организации возникает необходимость в определении численности персонала,
в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их
занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе
вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем
работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.
Повышение интереса к человеческому
фактору в 60 – 80 годы обусловило разработку теории и практики социального
планирования организации, управления трудовым коллективом. Организация, будучи
целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть
представлено как совокупность составляющих ее элементов, естественно
взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем
может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Так, одни
авторы в качестве подсистем выделяют техническую, управленческую и
человеческую, или личностно-культурную, подсистемы. Другими в управлении
персоналом выделяют: обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового
коллектива; кадровую политику; обучение; информирование; мотивацию работников и
другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
В структуре управления
персоналом особое значение придается повышению уровня работы с кадрами,
постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного
в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейших
проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является
проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих
подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными
наиболее общими тенденциями являются следующие:
1)
формализация
методов и процедур отбора кадров;
2)
разработка
научных критериев их оценки;
3)
научный подход к
анализу потребностей в управленческом персонале;
4)
выдвижение молодых
и перспективных работников;
5)
повышение
обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
6)
системная увязка
хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой
политики.
Главный потенциал организации
заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые
благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного
персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу,
подают идеи и позволяют организации существовать.
Без людей не может быть
организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет
достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями
внутри организации. Оно применимо не только к сферам материального производства,
но и ко всем видам занятости.
Сегодня основными
факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее
мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность
использования персонала.
Успехи ведущих западных организаций
в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении
издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них
созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться
и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они
пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на
комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних
и внутренних условий работы организации и необходимых организационных действий,
нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность организации в целом.
Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные
предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на
кадровую работу руководства организации. Большое значение для эффективной
кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные
особенности фирмы, предприятия либо организации, такие, как поставленные цели
развития организации, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер
решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и другие также должны
приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.
Эти общие тенденции
должны учитываться в отечественной практике управления персоналом для лучшего
функционирования организации.
По
вопросам управления персоналом подробно описывают такие авторы как Т.Ю.
Базарова и Б.Л. Еремина; А.Я. Кибанова (2,3 издание); А.И. Турчинова; А.Я.
Кибанова и Л.В. Ивановский; Шекшня С.; Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А. и Родкина
Т.А.. В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в
организациях” дается подробная классификация функций службы управления персоналом
в организации.
Объектом исследования
являются структура службы управления персоналом.
Предмет является структура
управления персоналом в организациях социальной сферы.
Целью дипломной работы
является совершенствование структуры управления персонала на примере ГУ-УПФР в
Кежемском районе.
Исходя
из поставленной цели необходимо:
1)
Рассмотреть теоретические основы формирования структуры управления персоналом в
организации;
2) Рассмотреть цели и
функции службы управления персоналом в организации;
3)
Проанализировать структуры управления персоналом в ГУ-УПФ РФ в Кежемском
районе;
4) Разработать мероприятий и предложений
по формированию структура управления в ГУ-УПФР в Кежемском районе
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Концепция управления персоналом в организации
До
последнего времени само понятие «управления персоналом» в нашей управленческой
практике отсутствовало. Правда, системы управления каждой организации имело
функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,
но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные
руководители подразделения.[6, c.
356]
Основным
структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел
кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по
организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для
выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или
отделы технического обучения.
Отделы
кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим
центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда
и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими
отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления
кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы
социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как
правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в
профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по
управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. [5, c. 764]
Важнейшие
в их числе:
- социально
психологическая диагностика;
- анализ
и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
- управление
производственными и социальными конфликтами и стрессами;
- информационное
обеспечения системы кадрового управления;
- управление
занятостью;
- оценка
и подбор кандидатов на вакантные должности;
- анализ
кадрового потенциала и потребности в персонал;
- планирование
и контроль деловой карьеры;
- профессиональная
и социально-психологическая адаптация работников;
- управление
трудовой мотивацией;
- правовые
вопросы трудовых отношений;[18, c.
367]
Если в
условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как
второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их
решении заинтересована каждая организация.
Основу
концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют
возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией.[29, c. 453]
Изменение
в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как
большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости
ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь
практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации
приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый
спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в
построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить
три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый —
иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это
отношение власти — подчинению, давление на человека сверху, с помощью
принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй —
культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные
ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют
действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого
принуждения.
Третий —
рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и
услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.[19,
c. 452]
Эти
факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко
реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик
экономической ситуации в организации.
При
переходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления,
жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной
исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности,
базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка
принципиально новых подходах к приоритету ценностей. Главное внутри организации
— работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть
сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к
расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к
социальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о
нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и
рынку.[34, c. 256]
Новые
службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных
служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела
охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в
реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования
трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению
конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.[26, c. 347]. Безусловно, структура службы управления персоналом во
многом определяется характером и размерами организации, особенностями
выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по
управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в
крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации
функций.[9, c. 456]
В ряде
организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под
единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все
подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров
организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно
подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции
каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.[12, c. 475]
Обобщение
опыта отечественных и зарубежных организациях позволяет сформировать главную
цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их
эффективного использования, профессионального и социального развития. В
соответствии с этими целями формируется система управления персоналом
организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е.
Правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.[24, c. 342]
1.2 Цели и функции службы управления персоналом в
организации
В
прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги
организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить организацию от
судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом
должна приносить прибыль организации тем, что она облегчает реализацию ее
стратегии.
Таким
образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях
современного типа – “приносить организации прибыль”.[20, c. 543]
Западная
теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:
- Обеспечение
организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
- Эффективное
использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства
всех служащих в организации;
- Достижение
максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение
интересов работников и ожиданий организации, связанные с профессиональной
деятельностью;
- Систематическое
доведение до служащих политики организации и собственной политики служб
управления персоналом.[7, c. 375]
Управления
персоналом необходимо в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на
выполнении намеченных стратегий организации; обеспечения эффективного
использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию
их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе
сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.[30, c. 435]
Поскольку
только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех организации,
конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий организации
и интересов работников.
Вообще,
система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной
стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности
работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С
другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие
цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие
условия она стремиться для этого создать.[15, c. 654]
Очевидно,
эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные
две группы целей будут непротиворечивы.
Опыт
показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому
весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами
кадров в России. Новый подход к управлению персоналом характеризуется
комплексностью. В западных организациях уже давно действуют единые службы
управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по
рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.
Такой
комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому,
что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование,
подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не
только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников,
согласование интересов работников и организации и т.д.[4, c. 485]
В
широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики организации,
так или иначе связанная с человеческим фактором.
В книге
Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается
следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:
1) Подсистема
условий труда:
- соблюдение
требований психофизиологии
- соблюдение
требований технической эстетики
- охрана
труда и техники безопасности
- организация
производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление
оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом
персонала.
2) Подсистема
трудовых отношений:
- анализ
и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
- анализ
и регулирование отношений руководства
- управление
производственными конфликтами и стрессами
- социально-психологическая
диагностика
- соблюдение
этических норм взаимоотношений
- управление
взаимодействием с профсоюзами.
3) Подсистема
оформления и учета кадров:
- оформление
и учет приема, увольнений, перемещений
- информационное
обеспечение системы кадрового управления
- профориентация
- обеспечение
занятости
4) Подсистема
планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
- разработка
стратегии управления персоналом
- анализ
кадрового потенциала
- анализ
рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале,
организация рекламы
- планирование
кадров
- взаимосвязь
с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
- оценка
кандидатов на вакантную должность
- текущая
периодическая оценка кадров.
5) Подсистема
развития кадров
- техническое
и экономическое обучение
- переподготовка
и повышение квалификации
- работа
с кадровым резервом
- профессиональная
и социально-психологическая адаптация новых работников
6) Подсистема
анализа и развития средств стимулирования труда:
- Нормирование
и тарификация трудового процесса
- Разработка
систем оплаты труда
- Использование
средств морального поощрения
- Разработка
форм участия в прибыли и капитале
- Управление
трудовой мотивацией
7) Подсистема
юридических услуг
- решение
трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
- согласование
распорядительных документов по управлению персоналом
- решение
правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8) Подсистема
развития социальной инфраструктуры:
- организация
общественного питания;
- управление
жилищно-бытовым обслуживанием;
- развитие
культуры и физического воспитания;
- обеспечение
охраны здоровья и отдыха;
- управление
социальными конфликтами и стрессами;
9) Подсистема
разработки оргструктуры управления;
- анализ
сложившейся оргструктуры управления;
- проектирование
оргструктуры управления;
- разработка
штатного расписания;
- построение
новой оргструктуры управления;
Эта
классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе
управления персоналом с точки зрения нового подхода к управления персоналом.
Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных учреждениях
различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не
его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер организации, специфика
ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы
организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует
стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей
представляют кадровую политику организации. Рассмотрим эти функции подробнее:[13,
c. 364]
Планирование
трудовых ресурсов, – что включает в себя:
- оценку
наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального
состава)
- оценка
будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и
спроса на рабочую силу)
- разработка
программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе
соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и
стратегией развития компании.
Для
правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров,
естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.[2, c. 756]
Наем
персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Отбор
персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов,
созданного в ходе найма.
К
основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные,
организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком
порядке, так как в противном случае организация рискует нанять прекрасного
человека, но плохого специалиста.
К
основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и
собеседование.
Определение
заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с
целью привлечения и удержания работника.
На
данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным
вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для
многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов,
условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо
добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система
дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в
акциях, оплату отпусков и т.д.
Адаптация
– введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью
осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает
заслуженную оценку.
Основная
цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности
работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в
конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам
Обучение
– разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения
работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда
всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность
и при недостаточности квалификации. Для того чтобы программы обучения были
эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством организации
необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение
обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.[38, c. 432]
Оценка
трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и
доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество,
качество и интенсивность труда.
Сегодня
можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны
с отношением к сотруднику организации как к ценному ресурсу: первая – оценка
персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее
сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей
организации и от специалистов служб управления персоналом).
Основными
требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со
стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных
процедур и технологий оценки персонала.
Оценка
персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению
именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень
его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Оценка
труда и персонала являются составными элементами такого широко
распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.
Повышение,
понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы
управления персоналом должны: разработать методологию перемещения работника с
должности большей или меньшей ответственностью; развивать профессиональный опыт
работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими
словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры
работников).[28, c. 564]
На
примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет
единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации.
Как уже упоминалось, руководители организаций редко используют теорию в чистом
виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной
организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех
межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух организациях
одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию
документа, регламентирующего деятельность службы управления персоналом), все
они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.
Согласно
исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции
управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке
убывания): решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала); определение
компенсаций и пособий; обучение, повышение квалификации; трудовые отношения; другие
направления деятельности;[31, c.
294]
Большинство
вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной
схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема
становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план
поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. По мнению
самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим
направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации
к российским условиям. Правда, есть между ними и весьма существенное различие:
если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала,
а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом
месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.[42, 453]
1.3 Структура службы управления персоналом
Безусловно,
структура службы управления персоналом во многом определяется характером и
размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних
организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно
линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные
подразделения по реализации функций.
В ряде
организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под
единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все
подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. [27, c. 433]
В
зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в
мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких
подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняют
отдельные подразделения, кадровых служб организации, структурировании ее
состава необходимо исходить из следующих посылок.
Перечень
работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет
относительно стандартный вид для всех организаций. Это значит, что их
реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и
функций управления.
Принципиальное
построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной
формы. Один из ее вариантов представлен на рис.3. Он ориентирован на стандартный
набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с
развитием организации.[10, c.
283]
Конкретное
построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными
подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может
варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди
них следует отметить, прежде всего, размер организации (численность занятого на
нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством
задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к
управлению персоналом в организациях, тем не менее, во главу угла ставиться,
например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих
– оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства
администрации подчиненными и т.д.
При
проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы
исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения
оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности
персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях
данная функция может быть поручена (передана) другому структурному
подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.
Изучение
отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа
с кадрами в организациях строится по схеме, весьма отличающейся от
представленной (Приложение А). Организационно работа с кадрами продолжает
оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям
заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым
административным и методическим руководством вообще может не быть.[40, c.569]
Как
показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей
литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы
управления персоналом.
При
немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной
трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач
может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом
случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы
управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их
выполнения.
Ряд
функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в
службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например,
подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного
обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию
подразделения по организации управления.
Вместе с
тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов
кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной
трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на
эффективности работы с персоналом. Другие организации идут значительно дальше и
подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие
структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические
подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел
(лабораторию) НОТ и др.[32,c.
387]
После
определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения
(отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного
подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в
них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о
взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с
другими подразделениями организации как в части входящей и исходящей
информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы,
реализации функции контроля и надзора за ее проведением.[35,с.452]
1.4 Управление персоналом через модель ключевых
компетенций
Компетенция
персонала – центральное понятие всей концепции управления персонала в организации
и центральное понятие для разработки персонал стратегии.
Компетенция
специалиста – это рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых
на небольшом промежутке времени.
После
снижения экономического потенциала в оборонной промышленности мы наблюдаем
утечку мозгов за рубеж. Но ведь при потери компетенции происходит потеря всех
основных качеств, то есть деградация. Последнее все же в большей степени
определяется способностью к самообразованию и саморазвитию.
Управление
компетенцией в организации осуществляется сравнение потребности организации в
компетентных специалистов (количество, качество, состав персонала с наличными
ресурсами).[36, c. 360]
Ресурсы
- достигнутые работниками уровни компетенции.
При
сравнении количественных и качественных составляющих с тем, что есть, мы вносим
коррективы. То есть в управлении, мы постоянно заняты прогнозированием компетенции.
Рассматриваются
так же проблемы формирования и использования профессиональной компетенции, их
влияние на организационные результаты. Установлено место модели компетенции в
системе развития управления персоналом организации традиционно объединяются
базовые функции и их реализация технологиями, к числу которых относятся
планирование численности работников, подбор и отбор специалистов, развитие
персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация персонала. При
этом эффективная деятельность организации связывается с эффективным выполнением
перечисленных функций.[29,с.453] Возможность значительного повышения
эффективности функционирования организации существенным образом зависит от
решения совокупности внутриорганизационных проблем, наиболее важными из которых
являются:
- Согласование
и координация различных функций, и их реализация как единой системы.
- Обеспечение
единого управленческого мышления высшего и среднего менеджмента в организации
по отношению к управлению человеческими ресурсами.
-Установление
взаимосвязи персонал-стратегий с общеорганизационными стратегическими целями и
задачами.
- Преодоление
снисходительности или унизительности к авторитету служб управления персоналом
со стороны ключевых персон в организации.[11,c.464]
В
большинстве случаев реализуемые функции оказываются разобщенными,
изолированными и разнонаправленными, что резко снижает реальный организационный
эффект от их осуществления. К примеру, критерии отбора новых работников не
соотносятся с критериями их последующей аттестации, программ обучения или
организаций деловой карьеры. Кроме того, эти функции часто закреплены за
различными структурными подразделениями, которые работают практически автономно
и это также приводит к разрыву в механизмах координации и интеграции. Изменение
управленческого мышления и менталитета высшего и среднего руководства в
организации должно привести к изменениям в доле их практического участия в
реализации программ работы с персоналом, которые имеют в основном общеорганизационные
масштабы и не могут быть приведены в действие усилиями только менеджеров по
персоналу. В настоящее время высшее, среднее и низшее звено в управлении
воспринимают любые программы по работе с персоналом как ненужные, лишние и
досадные помехи в их деятельности.[25,с.347] Практически недоброжелательное
отношение характерно и для первых лиц в руководстве организацией, считающие
структурные подразделения, работающие с персоналом, как второстепенные и не
способные принести какие-либо существенные успехи в деятельности организации.
Это традиционная инертность управленческого мышления пока не преодолена даже в
высших эшелонах власти. С этой точки зрения приоритетным в пополнении знаний
руководителей, несмотря на кажущуюся парадоксальность, является не экономика,
не право, не техника, а поведение человека в организации, в обществе, законы
раскрытия человеческого потенциала. Знание и понимание человека, возможностей
его поведения в организации сегодня понимается как ключевой элемент управленческой
культуры. И наиболее сложной задачей, по оценкам практиков, является
согласование стратегических кадровых целей со стратегическими целями развития
организации или бизнес-целями. Достижение одно направленности в целях
организации и в целях работников пока является труднореализуемой задачей, т.к.
при ее решении чаще прибегают к наиболее простому решению в виде приоритетов
общеорганизационного над любыми другими структурными элементами. Эта проблема
осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или
сокращение, специализация или диверсификация, слияния или разделение
организации.[16, c. 295]
В
управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной
компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом,
ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии.
В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики,
необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция
представляет собой склейку профессиональных знаний, навыков, установок,
ориентаций. Многочисленные масштабные исследования в этой области показали, что
существуют обобщенные блоки бизнес-поведения, объединяющие в себе группы
наиболее тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют
корпоративные компетенции. Естественно, что определенная профессиональная сфера
конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику. Но
вместе с тем выделяются некоторые универсальные компетенции, которые в равной мере
способны привести к успешному руководству вне зависимости от вида деятельности
и типа организации. Всего исследователями установлено более 20 общих
корпоративных компетенций, например: Предвидение, гибкость, ориентация на
достижения, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные
качества.[21, с.364]
Основой
идеи модели профессиональной компетенции является положение об изменчивости
корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной
данностью организации, некой постоянной характеристикой. И еще одна важная
деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток
компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная
избыточность. Универсальность модели как инструмента в управлении персоналом
заключается в следующем.[23, c.
547]
Данная
модель позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с
бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, что более важно, в
стратегической перспективе. Эта взаимосвязь выстраивается через выделение
профессиональных компетенций менеджеров и специалистов исходя из
общеорганизационных целей. В результате наличие соответствующих компетенций
становится одним из решающих условий эффективности менеджмента в реализации
целей.[33, с.223]
Модель
компетенций лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и
стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в
данном бизнесе.
Модель
компетенций одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается
на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и
согласованность в работе всех структурных подразделений.[39,с. 402]
Использование
в модели языка, понятного и доступного всем работникам и менеджерам
организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого
инструмента.
Применение
в управленческой деятельности инструментария такого типа требует определенных
организационных условий, т.к. возникновение квалификационных различий на пустом
месте произойти не может и для этого требуется значительная организационная
работа. За рубежом на настоящий момент времени модели компетенции имеют
практически все крупнейшие компании. Причем разработка этих моделей
осуществляется профессионалами в области человеческих ресурсов специальными
подразделениями и информация, содержащая перечень и описание ключевых
компетенций для компании на данном этапе ее развития, является строго
конфиденциальной. Это является способом обеспечения безопасности функционирования
компании, т.к. конкуренты на основе модели компетенции могут получить
развернутую картину жизни и деятельности компании, ее сильных и слабых сторон,
бизнес-приоритетов и бизнес-стратегий.[3, c. 378]
Формирование
модели компетенций начинается с процессов анализа внешнего окружения и внутри
организационных процессов, декомпозиции целей до уровня работника, выбор и
описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями,
положением организации. Сложнее осуществляется процесс внедрения модели,
который требует организации работы на всех этапах работы с персоналом, включая
отбор, обучение, аттестацию, продвижение и т.д. Очень интересным, на наш
взгляд, является способ пятиуровневого построения модели, в котором используется
пять степеней выраженности компетенций: Негативный уровень, уровень понимания,
базовый уровень, сильный уровень, лидерский уровень.[22, с. 298]. Особенности
выделения перечисленных уровней связаны с соответствующими уровнями освоения
знания: Понимание, осмысление, воспроизведение, применение, трансформация.
Возможность
превращения модели компетенций в действующий высокоэффективный инструмент
зависит от специалистов-экспертов в области корпоративной психологии, которые
способны разработать и описать уровневые компетенции, наполнить их конкретным
содержанием. Обязательным условием является безусловный учет межстрановых
различий. Так, работа с моделью профессиональных компетенций в российской
практике менеджмента специфичной становится в силу того, что этот инструмент
является абсолютно новым и подобные модели заинтересованным организациям
приходится создавать заново, в то время как для западных компаний проблема
заключается в основном в адаптации уже существующих моделей. На наш взгляд, еще
одним важным достоинством данного подхода в управлении персоналом является
индивидуализация данного инструмента по отношению к организационным проблемам и
сфере деятельности организации. Эффективность же этого инструмента определена
формулой успеха: “20% коммерческого успеха зависит от производства, 80 %
зависит от людей”.[8, c.
237]
2. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ГУ-УПФР В КЕЖЕМСКОМ РАЙОНА.
2.1
Нормативно-правовая база
Основным
нормативно-правовым актом по кадровым вопросам является Трудовой Кодекс
Российской Федерации (Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ), ободренный Советом Федерации 26 декабря 2001 года и принятый Государственной Думой
21 декабря 2001 года.
Целями трудового
законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и
свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников
и работодателей.
В Трудовом Кодекса РФ
рассматриваются вопросы трудовых отношений, социального партнерства,
ответственность сторон, заключающих партнерство. Большое внимание уделено
пунктам трудового договора, в котором распределены отношения сотрудников, даны
исчерпывающие ответы на вопросы труда и отдыха, заработной платы, дисциплины,
учебы, гарантий, защиты, ответственности, регулирования трудовых отношений и
др.
Основными задачами трудового
законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального
согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также
правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с
ними отношений по:
- организации труда и
управлению трудом;
- трудоустройству у
данного работодателя;
- профессиональной
подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно
у данного работодателя;
- социальному партнерству,
ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и
соглашений;
- участию работников и
профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового
законодательства в предусмотренных законом случаях;
- материальной
ответственности работодателей и работников в сфере труда;
- надзору и контролю (в том
числе профсоюзному контролю) за соблюдением трудового законодательства (включая
законодательство об охране труда);
- разрешению трудовых
споров.
Большое значение для
развития социальной работы имеют:
- Трудовой кодекс РФ от
30 декабря 2001 года № 197-ФЗ (ред. от 09.05.2005);
- Гражданский кодекс РФ
(первая часть от 30 ноября 1994 года (ред. от 10.01.2006), вторая от 26 января
1996 года (ред. от 02.02.2006), третья от 26 ноября 2001 года (ред. от 02.12.2004));
- Кодекс РФ об
административных правонарушениях от 30 декабря 2001 года № 195-ФЗ (ред. от
16.03.2006);
- Закон «О занятости
населения в Российской Федерации» от 19 апреля 1991 года № 1032-1 (ред. от
22.08.2004, с изм. от 31.12.2005);
- Основы законодательства
РФ об охране здоровья граждан от 22 июля 1993 года № 5487-1 (ред. от
02.02.2006) [Куличенко Р. М. Социальная работа и подготовка социальных
работников в современной России. - Тамбов, 1997. 206 с]
Изучая историю социальной
работы в России, М.В.Фирсов обращает внимание на то, что много законодательных
актов принято в области защиты семьи, детства, защиты инвалидов, пенсионеров,
военнослужащих и т.п. А.А.Козлов и Т.Б.Иванова обращают особое внимание на:
Федеральные Законы:
- «О ветеранах» от 12
января 1995 года № 5-ФЗ (ред. от 19.12.2005);
- «О государственной
социальной помощи» № 178-ФЗ от 17 июля 1999 года;
- «О некоммерческих
организациях» от 12 января 1996 года № 7-ФЗ (ред. от 02.02.2006);
- Семейный кодекс РФ от
29 декабря 1995 года № 223-ФЗ (ред. от 28.12.2004);
- «Об общих принципах
организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 28 августа 1995
года № 154-ФЗ (ред. от 21.07.2005);
- «Об общественных
объединениях» от 19 мая 1995 года № 82-ФЗ (ред. от 02.02.2006);
- «О благотворительной
деятельности и благотворительных организациях» от 11 августа 1995 года № 135-ФЗ
(ред. от 22.08.2004);
- «О социальной защите
инвалидов в Российской Федерации» от 24 ноября 1995 года № 181-ФЗ (ред. от
31.12.2005);
- Уголовный кодекс РФ от 13
июня 1996 года № 63-ФЗ (ред. от 05.01.2006);
- Постановление
Верховного Совета «О Декларации прав и свобод человека и гражданина» от 22
ноября 1991 года № 1920-1;
- «О государственном
пенсионном обеспечении в РФ» от 15 декабря 2001 года № 166-ФЗ (ред. от
22.08.2004) и другие.
-
Постановление администрации города Красноярска от 27 октября 2004 года № 473 «О
реорганизации муниципальных учреждений социальной защиты населения»;
-
Постановление администрации города Красноярска от 15 ноября 2004 года № 515 «О
совершенствовании структуры муниципальных учреждений социальной защиты
населения»;
Следует
отметить, что данные нормативно-правовые акты регулярно изменяются согласно
течению времени, ситуации в стране, пожеланиям населения.
С.В.
Тетерский также отмечает, что каждое ведомство социальной сферы выпускает также
собственные нормативные акты, обязательные к исполнению всеми работающими в
ведомственной системе. Образование, культура, здравоохранение, социальная
защита и другие сектора социальной сферы имеют собственные корпуса
профессиональных кадров разного уровня квалификации и назначения. Поэтому
каждое такое ведомство имеет собственную номенклатуру (перечень) должностей
рабочих и служащих с полным набором квалификационных характеристик, а также
номенклатуру ведомственных учреждений с набором положений о каждом типе.
Соответственно принимаются различные распорядительные документы для той или
иной должности, типа учреждения или касающиеся всей ведомственной системы в
целом.
А так
же Федеральный закон от 10.12.1995 N 195-ФЗ "Об основах социального
обслуживания населения в Российской Федерации" (принят ГД ФС РФ
15.11.1995) предусматривает кадровое обеспечение социальных служб (ст. 25)
1)
Эффективность деятельности социальных служб обеспечивают специалисты, имеющие
профессиональное образование, соответствующее требованиям и характеру
выполняемой работы, опыт работы в области социального обслуживания и склонные
по своим личным качествам к оказанию социальных услуг.
2)
Меры социальной поддержки работников государственной системы социальных служб
определяются органами государственной власти субъектов Российской Федерации в
соответствии с их полномочиями.
(в
ред. Федерального закона от 22.08.2004 N 122-ФЗ)
3)
Медицинским работникам государственной системы социальных служб,
непосредственно занятым социально-медицинским обслуживанием, могут предусматриваться
меры социальной поддержки в порядке и на условиях, которые предусмотрены
законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации
для медицинских работников государственных учреждений здравоохранения (в ред.
Федерального закона от 22.08.2004 N 122-ФЗ).
4)
Работникам учреждений социального обслуживания государственной системы
социальных служб, непосредственно осуществляющим социальную реабилитацию несовершеннолетних,
могут предусматриваться меры социальной поддержки в порядке и на условиях,
которые предусмотрены законами и иными нормативными правовыми актами субъектов
Российской Федерации для педагогических кадров образовательных учреждений для
детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей, и специальных
учебно-воспитательных учреждений для несовершеннолетних.
(в
ред. Федерального закона от 22.08.2004 N 122-ФЗ)
5)
Меры социальной поддержки работников социальных служб иных форм собственности
устанавливаются их учредителями самостоятельно на договорной основе. (в ред.
Федерального закона от 22.08.2004 N 122-ФЗ)
2.2 Анализ структуры управления персоналом в ГУ-УПФ
РФ в Кежемском районе
Структура
управления персоналом рассматривается как процесс, потому что работа по
достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а
серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых
само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Процесс
управления является общей суммой всех функций: планирования, организации,
мотивации и контроля.
Четыре
функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют
две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима
коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия
правильного решения и сделать это решение понятным для других членов
организации. Кадровая политика (политика в области управления персоналом)
позволяет принимать более взвешенные кадровые решения, организовать процессы с
учетом интересов собственников, руководства и персонала.
Назовем
факторы, определяющие выбор кадровой политики:
- стратегические
цели и приоритеты организации;
- характер
деятельности организации;
- размер
организации, ее географическое положение;
- стиль
управления;
- организационная
структура и корпоративная культура;
- экономическая
и социальная политика организации.
Для того
чтобы определить ценности и принципы организации. Все ценности можно разделить
на четыре категории:
- наши
сотрудники;
- выполнение
работы;
- деловое
взаимодействие;
- отношения
в коллективе.
Приведем
примеры ценностей для категории «наши сотрудники»:
- Профессионализм;
- Узкая
специализация;
- Исполнительность;
- Самосовершенствование
- Развитие
конкурентных преимуществ;
- Дисциплинированность;
- Ответственность;
- Взвешенность
решений;
- Ценность
интересов клиентов, забота о них;
- Стабильность
результатов.[17,
c. 563]
Для того
чтобы выработанные руководством ценности стали ценностями всего коллектива их
необходимо донести до людей, инсталлировать в их сознании. Для этого можно
использовать следующие рекомендации:
1) Сформировать
четкое представление о целях и ценностях.
2) Использовать
средства корпоративной печати.
3) Личный
пример.
4) Закрепление
ценностей через поведенческие стандарты.
5)
Поощрение работников, демонстрирующих ценности и стандарты поведения
организации.
Организационные
ценности закрепляются в стандартах, своеобразных «правилах игры» организации.
Корпоративные стандарты закрепляются в культурных артефактах: ритуалах и
церемониях, истории и мифы, организационная символика, корпоративный язык,
внешний вид, принятый стиль одежды, имидж работников, стиль взаимоотношений.
Таблица
1
Ценности
организации определяют принципы, по которым осуществляется управление
персоналом.
| Функции
управления персонала |
Принципы |
| 1 |
2 |
| Подбор
и расстановка кадров |
Принцип
соответствия должности Принцип профессиональной компетенции Принцип
практических достижений |
| Формирование
и подготовка резерва кадров |
Принцип
конкурсности Принцип ротации Принцип проверки делом Принцип систематичности
оценки |
| Оценка
и аттестация |
Принцип
надежности методов оценки Принцип объективности методов оценки |
| Развитие
персонала |
Принцип
систематичности и саморазвития |
| Мотивация
и стимулирование |
Принцип
соответствия вознаграждения результатам труда Принцип стимулирования и
сочетания его методов |
Постановка
целей в области управления персоналом позволяет:
-
наглядно представить желаемое состояние системы на стратегический период;
- определить
направления и конкретные действия по эффективному управлению персоналом;
-
способствует формированию единства внутри службы персонала, укреплению
корпоративного духа, стимулирует, вдохновляет сотрудников.
Для
формулирования целей кадровой политики полезно ответить на следующие вопросы:
- кто
персонал компании; что вы знаете о реальной жизни, поведении, ожиданиях и
ценностях людей работающих в организации?
управление персонал мотивация
Рисунок
– 1. Этапы формирования структуры управления персоналом
Формирование
структуры управления персоналом является обязательным и для ГУ-УПФРФ, так как
на современном этапе происходят серьезные изменения и складываются новые
отношения и подходы к управлению человеческими ресурсами. Руководители стали
смотреть на участие работников в повышении эффективности деятельности, на
повышение производительности и качества работы стратегически.
Стратегическая
роль структуры управления человеческими ресурсами является особенно существенной
и для управлений.
В
выпускной работе поставлена задача проанализировать структуру управления
персонала ГУ-УПФР в Кежемском районе. Для этого необходимо изучить
характеристику управления и анализ системы управления персоналом ГУ - УПФРФ в
Кежемском районе.
Организационная
структура - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между
подразделениями и работниками организации.
Организационной
структуре Государственного учреждения - Управления Пенсионного фонда РФ в
Кежемском районе присущи функциональная и горизонтальная специализация и
основной принцип специализации деятельности - функциональный. Сотрудники
объединены в подразделения в соответствии с видами деятельности, которые они
выполняют.
На
рисунке 2 представлена структура ГУ-УПФР в Кежемском районе:
ОНПиВП -
отдел назначения, перерасчета и выплаты пенсии;
ОПП -
группа по оценке пенсионных прав застрахованных лиц;
ФЭГ -
финансово-экономическая группа;
ПУиВСЗЛ-
группа персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и
застрахованными лицами;
АХГ -
административно-хозяйственная группа.
Рисунок –
2. Организационная структура ГУ-УПФ РФ в Кежемском районе
Руководство
Государственным учреждением - Управлением пенсионного фонда РФ в Кежемском
районе Красноярского края осуществляет начальник, который назначается на
должность приказом управляющего Отделения ПФР по Красноярскому краю.
Начальник
Управления:
- несет
всю полноту ответственности за выполнение работы возложенной на Управление,
является распорядителем средств и несет ответственность за правильное
использование этих средств:
-
принимает решения о назначении (перерасчете) государственных пенсий, издает
приказы и дает указания, обязательные для работников Управления;
-
обеспечивает подбор, расстановку кадров и их обучение на рабочем месте;
- заключает
и расторгает трудовые договора с работниками Управления;
- без
доверенности действует от имени Управления, распоряжается его имуществом и
заключает договора.
- решает
другие вопросы, отнесенные к его компетенции.
Одним из
важнейших элементов управления персоналом является характеристика персонала
организации. В выпускной работе приводится анализ структуры персонала по
следующим признакам: возрастному, половому, образовательному и стажу.
Анализ
половозрастной структуры персонала ГУ - УПФР в Кежемском районе на рисунке 3
показывает, что доля женщин является преобладающей и составляет 81%.
Рисунок
– 3. Структура персонала по половому признаку
Коллектив
управления преимущественно молодой и зрелого возраста, поэтому при формировании
политики в области управления персоналом необходимо вести подбор специалистов.
Проведение отбора и подготовка специалистов необходима на дальнейшую
перспективу для предстоящей замены работников, уходящих на пенсию.
Рисунок
– 4. Структура по возрастному признаку
Анализ
уровня образования сотрудников ГУ - УПФРФ в Кежемском районе представлен на
рисунке 5.
Рисунок –
5. Уровень образования сотрудников ГУ-УПФРФ Кежемского района
В
Государственном учреждении - Управлении Пенсионного фонда РФ в Кежемском районе
Красноярского края наблюдается тенденция к увеличению уровня образования
сотрудников (24% повышают свой образовательный уровень).
Рисунок
– 6. Кадровый состав ГУ-УПФРФ в Кежемском районе
Анализируя
персонал управления, следует отметить, что необходимо работать в направлении
подбора персонала. По образованию и кадровому составу специалистов сложилось
благоприятное положение в управлении персоналом.
Анализ
структуры управления персоналом будет неполным без анализа сложившейся системы
управления, которая включает в себя следующие основные направления:
1) подбор
и расстановка кадров;
2) формирование
резерва и подготовка;
3) оценка
и обучение;
4) мотивация.
В ГУ -
УПФРФ в Кежемском районе за период существования учреждения из 22-х
сотрудников, имеющихся по штатному расписанию за три года уволилось 7 специалистов,
что составляет 30%. Подбор кадров производился по следующим основным критериям:
уровень образования, послужной список и личные характеристики. При
собеседовании сотрудникам разъяснялись основные должностные обязанности и
требования, предъявляемые к специалистам. При заключении трудовых договоров
оговаривался испытательный срок.
В
Управлении придается большая значимость подбору персонала проводится работа по
отбору специалистов для работы на перспективу. Работа по поиску кадров
проводится системно и целенаправленно, используя при этом следующие методы:
а) через
СМИ;
б) личные
связи;
в) образовательные
организации («вузы»).
Обучение
специалистов осуществляется внутри управления, с выездом в ГУ - ОПФРФ по
Красноярскому краю, что является положительным моментом в повышении
квалификации специалистов, но к сожалению отсутствует специальные учреждения,
занимающиеся подготовкой специалистов по пенсионному обеспечению.
Одним из
важнейших элементов процесса управления персонала, является необходимость постоянно
оценивать достижения результаты деятельности работников. Для оценки
деятельности работников в управлении существует разработанная и предложенная
шкала ГУ - ОПФРФ по Красноярскому краю, где учитываются основные критерии и
деятельность специалистов оценивается еженедельно.
Аттестация
сотрудников - позволяет произвести оценку специалистов для поощрения и
обеспечивает надлежащее управление и продвижение сотрудников в учреждении.
Как и в
любой организации в управлении используется система мотивации сотрудников.
Системой
оплаты труда предусмотрены надбавки к должностному окладу, размер которых
зависит от должности и выполняемых задач, уровня квалификации и образования,
опыта работы. Порядок установления надбавок разработан в Положении о порядке
установления работникам ГУ-УПФР в Кежемском районе надбавок к должностным
окладам за высокую квалификацию, за особые условия и специальный режим работы
специалистам Управления и надбавок за сложность, напряженность и высокие
достижения в труде обслуживающему персоналу. Надбавки устанавливаются по
представлению руководителей подразделений, дифференцированно к должностному
окладу в зависимости от занимаемой должности и с учетом соответствующего образования
согласно должностной инструкции, стажа работы и практического опыта, его
трудового вклада и отношения к исполнению своих должностных обязанностей, и
утверждаются начальником Управления, и могут меняться, если специалист повышает
или понижает свою результативность.
Также
разработано Положение о премировании работников Управления, в котором
предусмотрено, что премии выплачиваются за своевременное и качественное
выполнение своих должностных обязанностей за отчетный период с учетом
фактически отработанного времени и личного вклада работника в общие результаты
работы. Система премирования предназначена для усиления материальной
заинтересованности работников Управления в результатах своего труда.
Для
проведения любых изменений в организации необходимо получить информацию о ее
проблемах и возможностях, чтобы разработать конкретную политику осуществления
изменений. При проведении диагностики проблемных ситуаций организаций обычно
используются четыре подхода:
Опросы и
интервью с сотрудниками. Преимущество опросов и интервью состоит в том, что их
проведение позволяет вступить в прямой контакт с людьми, вовлеченными в
ситуацию. Недостатками интервью является то, что сотрудники часто не испытывают
желания раскрыть свои проблемы лицом к лицу с проводящим оценку.
Письменные
вопросники позволяют отвечающим на вопросы сохранить анонимность. Этот метод
имеет то преимущество, что все опрашиваемые отвечают на вопросы в одном
формате, что дает возможность сравнивать и проанализировать их ответы.
Во многих
случаях хорошие результаты при диагностике дают простые наблюдения.
Анализ
отчетов, докладных записок и прочих доступных материалов. В данной работе
основным методом был выбран метод письменного вопросника, а также
использовались наблюдения и анализ документов. После проведенного анализа
разработанных вопросников предназначенных для оценки системы управления
персоналом организации были выбраны два: Интервью для общей ориентации. Цель
интервью получить общее представление о работе подразделения организации и о
тех проблемах, с которыми сталкивается подразделение.
Организационная
диагностика по выявлению проблемной области. Цель вопросника выявить наиболее
значимые для подразделения проблемные области. Выявление проблемных областей
дает возможность определить наиболее эффективные направления проведения
изменений в подразделении.
В
проведении диагностики по вопросникам было задействовано 15 респондентов
подразделения, которым было предложено заполнить выбранные вопросники.
Результаты опроса и их анализ приведен ниже.
Интервью
для общей ориентации позволило выявить основные проблемы, с которыми сталкивается
управление при реализации своей деятельности. Перечень проблем приводится в
таблице 2.
Таблица
2.
Перечень
проблем управления по результатам интервью
| Проблемы |
Повторяемость |
| 1 |
2 |
| Задачи (Цели) |
|
|
Нет должного
планирования
Законодательство
(постоянные новшества, противоречия) Не реальность целей и сроков
|
4
4
|
|
|
| Организация
(структура) |
|
|
Часто возникают не
предвиденные ситуации
Нет четкой организации
труда
Много дополнительной
работы (переделок)
Нехватка техники,
несовершенство программного обеспечения
Нехватка специалистов
Нерациональный режим
работы
Однообразная работа
|
7
2
10
2
|
| Взаимоотношения
(координация) |
|
|
Возникают конфликты с
другими подразделениями
Конфликты с другими
подразделениями из-за сроков предоставления информации
Несогласованность
районных подразделений
Много сплетен,
пересудов информация в виде слухов
Нет согласованности с
вышестоящей организацией
|
3
3
3
|
| Мотивация (оценка) |
|
|
Не применяются методы
охраны труда и здоровья
Климат в коллективе на
«3»
Нет критериев оценки
работы
Повышение квалификации
только платно
Нет возможности
повысить квалификацию
Нет критериев хорошей
работы и обратной связи
Недостаточно поощрения
хорошо сделанной работы
Невысокая з/плата
Нет возможности
карьерного роста
|
4
3
3
5
2
2
1
|
| Лидерство (поддержка) |
|
|
Нет представления о
реальном положении дел на местах
Забота о внешнем лоске
|
|
| Отношение к изменениям |
|
|
Инициатива не
поощряется
Можно стать «козлом
отпущения»
|
|
Были
высказаны рекомендации: возможности в повышении профессионального мастерства,
модернизация программного обеспечения помогло бы справиться с проблемами в
законодательстве, повышение квалификации.
По
опросу можно сделать вывод о том, что основными проблемами, с которыми
сталкиваются работники при реализации деятельности являются проблемы, связанные
с такими внешними для управления причинами как несовершенство и постоянное
изменение законодательных актов, неясность миссии и основных целей организации.
Большой блок проблем связан с организацией работы: с большим объемом работ и
нехваткой специалистов, это в том числе вызвано проблемой нехватки техники и
несовершенством программного обеспечения, а также большим количеством
непредвиденных ситуаций, не позволяющих эффективно планировать и организовывать
работу. Можно сделать вывод, что оценка персонала производиться не в полном
объеме и критерии индивидуального результата труда работника учитываются, не
отражают в полном объеме достижения и заслуги специалистов.
Для
более комплексного анализа проблем в работе был проведен опрос по выявлению
проблемных областей по восьми направлениям. Результаты опроса приведены в
таблицах 3-4 :
Таблица
3.
Результаты
опроса по выявлению проблемных областей подразделения
| № |
Вопросы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| 1 |
Я хорошо представляю
себе цели этой компании |
2 |
4 |
4 |
|
1 |
|
|
| 2 |
Организация работы в
компании является эффективной |
|
4 |
2 |
1 |
2 |
|
2 |
| 3 |
Менеджеры всегда
готовы выслушать новые идеи |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
|
|
| 4 |
Меня поощряют в моем
стремлении развивать мои способности |
|
6 |
3 |
1 |
2 |
1 |
|
| 5 |
У моего
непосредственного начальника есть полезные идеи, помогающие в работе мне и
моей рабочей группе |
5 |
4 |
1 |
1 |
|
|
|
| 6 |
Мой непосредственный
начальник поддерживает меня и помогает мне в работе |
3 |
3 |
4 |
|
|
1 |
|
| 7 |
В компании
производится регулярная оценка процедур и форматов с точки зрения их
соответствия текущим требованиям |
1 |
6 |
2 |
|
2 |
|
|
| 8 |
Мы регулярно достигаем
намеченных целей |
3 |
4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
| 9 |
Цели организации четко
определены |
2 |
4 |
2 |
|
1 |
2 |
|
| 10 |
Должностные инструкции
и линии команд являются гибкими |
3 |
2 |
2 |
|
2 |
2 |
|
| 11 |
Мне всегда есть с кем
обсудить проблемы, связанные с работой |
4 |
5 |
|
1 |
1 |
|
|
| 12 |
Жалованье, которое я
получаю, соответствует моей заботе |
1 |
|
3 |
2 |
|
1 |
3 |
| 13 |
У меня есть все
ресурсы и информация, необходимая для работы |
2 |
3 |
1 |
|
1 |
3 |
1 |
| 14 |
Стиль руководства
менеджеров высшего звена нацелен на поддержку сотрудников и продуктивен |
1 |
2 |
1 |
3 |
1 |
3 |
1 |
| 15 |
Мы постоянно
пересматриваем наши методы работы и улучшаем их |
2 |
4 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
| 16 |
Результаты являются
следствием целенаправленной работы сотрудников для их достижения |
3 |
4 |
4 |
|
|
|
|
| 17 |
Я чувствую себя
мотивированном для выполнения своей работы |
3 |
3 |
4 |
|
|
1 |
|
| 18 |
Распределение
обязанностей является четким и понятным |
|
4 |
2 |
2 |
2 |
|
1 |
| 19 |
У меня хорошие
взаимоотношения с членами моей рабочей группы |
8 |
2 |
|
1 |
|
|
|
| 20 |
В компании существуют
хорошие возможности продвижения по служебной лестнице |
|
1 |
2 |
4 |
2 |
|
2 |
| 21 |
В компании установлены
реалистические цели |
|
2 |
2 |
2 |
2 |
|
2 |
| 22 |
Моя работа регулярно
оценивается моим начальником |
1 |
7 |
1 |
|
1 |
|
|
| 23 |
Существуют моменты,
когда мне хотелось бы спокойно обдумать, что можно изменить в моей работе |
2 |
5 |
3 |
|
|
1 |
|
| 24 |
Сотрудники стремятся к
снижению затрат и наилучшему использованию ресурсов |
2 |
5 |
1 |
2 |
1 |
|
|
| 25 |
Приоритеты организации
осознаются всеми сотрудниками |
2 |
1 |
4 |
5 |
|
2 |
|
| 26 |
Происходит постоянный
поиск улучшения методов нашей работы |
|
2 |
4 |
2 |
1 |
2 |
|
| 27 |
Мы эффективно
взаимодействуем друг с другом для выполнения поставленных задач |
2 |
6 |
3 |
|
|
|
|
| 28 |
Все задачи и виды
работ в компании поощряются и адекватно оцениваются |
1 |
1 |
2 |
1 |
3 |
2 |
|
| 29 |
Подразделения
эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач |
1 |
1 |
3 |
3 |
2 |
1 |
|
| 30 |
Существующая в
компании команда менеджеров обеспечивает эффективное лидерство |
1 |
|
2 |
5 |
2 |
1 |
|
| 31 |
Компания имеет
внутренние возможности для осуществления изменений |
|
1 |
3 |
4 |
|
2 |
|
| 32 |
Работа, которую мы
выполняем, всегда является нужной и результативной |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
|
| 33 |
В моей сфере
деятельности цели и обязанности всех сотрудников определены четко |
1 |
3 |
2 |
2 |
|
1 |
|
| 34 |
То, как организована
работа в компании, вызывает чувство удовлетворения |
|
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
| 35 |
Конфликты разрешаются
таким образом, что окончательные решения понятны и всеми принимаются |
|
2 |
5 |
1 |
2 |
1 |
|
| 36 |
Все результаты
индивидуальной деятельности оцениваются исходя из общепринятых стандартов |
1 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
|
| 37 |
Другие подразделения
помогают моему подразделению, если в этом есть необходимость |
|
3 |
3 |
2 |
3 |
|
|
| 38 |
Стиль руководства
моего начальника помогает мне исполнить мою работу |
3 |
4 |
1 |
|
3 |
|
|
| 39 |
В компании поощряются
творческий подход и инициатива |
|
1 |
2 |
3 |
3 |
2 |
|
| 40 |
Сотрудники всегда
стараются выполнить работу как можно лучше |
5 |
5 |
|
|
1 |
|
|
|
|
Сумма |
69 |
122 |
90 |
60 |
50 |
36 |
13 |
Таблица
4
Подведение
итогов исследования.
| Количество ответов |
Основные задачи |
Структура |
Взаимоотношение между
людьми |
Мотивация |
| Согласных |
41 |
29 |
33 |
24 |
| Нейтральных |
7 |
7 |
7 |
11 |
| Не согласных |
7 |
20 |
5 |
22 |
| Количество ответов |
Поддержка |
Лидерство руководства |
Отношение к изменениям |
Результаты деятельности |
| Согласных |
31 |
34 |
35 |
41 |
| Нейтральных |
8 |
8 |
8 |
4 |
| Не согласных |
15 |
13 |
13 |
8 |
На
основании проведенного управленческого анализа деятельности Государственного
учреждения - Управления Пенсионного фонда РФ в Кежемском районе Красноярского
края можно сделать следующие выводы.
Существующая
организационная структура ГУ-УПФР в Кежемском районе оптимальна для данной
организации, так как созданы небольшие подразделения с высококвалифицированным
персоналом, небольшое число уровней руководства, наличие в структуре групп специалистов,
высокая производительность. В функциональной структуре есть свои преимущества: эффективность
за счет специализации деятельности; профессионализм на отдельную операцию и
ответственность за эту операцию; централизованный контроль за стратегическими
решениями; дифференциация и делегирование полномочий. И свои недостатки: большая
нагрузка на специалистов; узкая специализация подразделений; трудности
координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; сложность
замены; размывание ответственности за весь процесс.
Изучив
документы организации, проведя наблюдения по фактическим показателям, в
управлении выявлено следующие отрицательные моменты, сложившиеся в управлении
персонала. Анализируя кадровый состав следует отметить на протяжении трех лет
существования и небольшую численность организации, сложилась тенденция к
значительной текучести кадров, которая вызвана следующими причинами
(несоответствующая заработная плата и большая загруженность). Следующей
отрицательной стороной сложившейся системы управления персоналом имеется то,
что подбор кадров при создании управления был действительно проведен по личным
связям. На дальнейшую перспективу необходимо реализовать и привести в систему,
для этого нужно проводить его последовательно и более основательно с использованием
различных методов подбора специалистов. Из анализа проведенного опросника
следует, что оценка персонала производиться не в полном объеме и необходимо
пересмотреть имеющийся критерий оценки работника, для того, что бы избежать
уравниловки. Изучив данные опросника, необходимо пересмотреть мотивацию,
сложившуюся в управлении. Считаю необходимым использовать дополнительно к
методам финансового стимулирования и нематериальные (моральные и
психологические). По данным опросника видно, что необходимо постоянно и целенаправленно
проводить анализ взаимодействия между группами и отделами, а также между
специалистами внутри групп. Из проведенного анализа, следует отметить что
кроме, преимуществ существующая система управления персоналом ГУ - УПФРФ в Кежемском
районе имеет следующие недостатки и проблемы: недостаточный уровень образования
и опыта работы; текучесть кадров и сложность подбора компетентных специалистов большая
загруженность специалистов; отсутствие эффективных критериев оценки персонала; «уравниловка»
при мотивации специалистов; отсутствие системы обучения и повышения
квалификации в области пенсионного обеспечения; не разработана единая система
планирования карьеры; неэффективное командное взаимодействие в учреждении. Подводя
итоги вышесказанного можно отметить в ГУ - УПФРФ отсутствует слаженная структура
в области управления персоналом и работа в данном направлении ведется
бессистемно. Основная задача, которая стоит перед нами - разработать структуру
управления персоналом, для улучшения работы с персоналом.
3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ
ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГУ-УПФР В КЕЖЕМСКОМ РАЙОНЕ
С учетом
сложившейся ситуации и в целях перспективной работы Управления на будущее,
обеспечение квалифицированными кадрами. Для этого необходимо изменения в
функциях по отбору и найму персонала, оценки персонала по основным критериям,
совершенствования системы мотивации, системы обучения и повышения квалификации
в области пенсионного обеспечения. А так же для устранения недостатков
необходимо решить комплекс задач: повысить уровень квалификации сотрудника
отдела кадров; создать благоприятные условия труда.
На основании
проведенных анализов, проведенных во второй главе, сложившейся структуры
управления персоналом в ГУ - УПФРФ в Кежемском районе и для дальнейшей работы в
данном направлении, предлагаем:
За основу
перспективного направления работы с сотрудниками и ее успеха предлагаю
следующие основополагающие критерии:
- Человек
- основа корпорации (команды) движущая сила ее успеха;
- Эффективность;
- Взаимоотношения;
- Качество
(включает 5 подсистем, личное качество, качество команды, качество продукта,
качества сервиса, качество организации);
- Команда.
Обучение
- ключ к развитию и переменам.
В основу
всему в Управлении необходимо заложить из имеющихся высококвалифицированных
специалистов «золотое ядро», к которому потянуться остальные специалисты.
Для работы
на перспективу следует проводить работу по отбору и найму специалистов,
сформировав на будущее кадровый резерв.
Оценка эффективности
отбора кандидатов. Этапы отбора:
|
 Анализ решения и подготовки для
найма
|
|
 Проведение освидетельствования на профессиональную
пригодность
|
|
 Проведение собеседования
|
| Анализ
рекомендации послужного списка |
| Оформление
анкетных и автобиографических данных, резюме |
Рис. 8.
Оценка эффективности
В
процессе собеседования с кандидатами в Управлении рекомендуем обращать внимание
на следующее:
1. Автографические
данные;
2. Образование;
(дополнительное образование), готовность обучаться;
3. Практический
опыт, достижения;
4.Выяснение
причины ухода (увольнение) с последнего места работы;
5. Желаемое
вознаграждение, заслуги;
6. Индивидуальные
пристрастия;
7. Кто
выступает гарантом;
8. Первичное
тестирование (по основным, по специфичным вопросам);
9. Предложение
подготовить тезисы ведения своей работы;
При
формировании структуры управления персонала необходимо более серьезно отнестись
к такому процессу, как адаптация персонала:
- профессиональная
адаптация;
- психофизическая
адаптация;
- морально
- психологическая адаптация.
И при
приеме кандидатов (новых специалистов) принимаемых на работу раскрывать
следующие моменты, необходимые для адаптации, это:
- подробный
рассказ об истории Управления и перспективах развития;
- рассматривать
организационную структуру и структуру коммуникаций;
- основные
документы (Устав, нормативные документы, миссия);
рассказывать
о политике в области работы с посетителями (график, дни приема и т.д.)
-
оговаривать должностную инструкцию, ответственность, место и коммуникации для
работы нового сотрудника;
-
раскрывать систему качества работы и проводить инструктаж техники безопасности;
- представлять
список документов, с которыми работнику необходимо ознакомиться в первую
очередь;
- возможность
карьерного роста, ротации, условий назначения на должность;
- рассматривать
систему мотивации и обязательное представление нового сотрудника коллективу.
С учетом
быстрейшего вливания в коллектив и адаптацию пересматривать должностную
инструкцию, закреплять наставника (для оказания помощи, опеки). По истечении
30-100 дней по вопросам адаптации в условиях работы, предусматривать стратегию
вхождения в организацию.
Мотивация
- совокупность
внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,
ориентируемых на достижении поставленных целей. Для совершенствования системы
мотивации деятельности персонала в ГУ - УПФРФ в Кежемском районе необходимо
провести следующие мероприятия:
1) Распределение
премиального фонда в соответствии с конкретным результатом труда работника за
определенный период.
2) Стимулирование
сотрудников за положительные результаты работы в продолжительном периоде.
3) Организация
эффективной системы обучения персонала.
4) Совершенствование
системы «кадровый резерв».
5) Использование
методов непрямого материального стимулирования.
6) Проведение
совместных мероприятий, сплачивающих коллектив.
7) Улучшение
условий труда, прежде всего обеспечение техникой в достаточном количестве.
Для
совершенствования мотивации в ГУ - УПФРФ следует использовать основные критерии
внутренней мотивации специалистов:
а) стремление
к новизне;
б) двигательная
функция (к цели);
в) стремление
к детерминации (причинно - следственная связь).
С
учетом, изменения действующего Законодательства не маловажным критерием нашей
работы является работа со специалистами по обучению, развитию и управлению
карьерой (в т.ч. резерва). В данном направлении предлагаю использовать и
совершенствовать внутреннее обучение специалистов в обучении, выезд и обучение
специалистов, при обмене опытом в других управлениях и на уровне ГУ-ОПФРФ по
Красноярскому краю. Считаю целесообразным и эффективным методом в данном
направлении - создание специальных учреждений для подготовки специалистов
пенсионного обеспечения.
Для
оценки персонала предлагаем использовать следующие основные критерии:
а) Система
оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов (рейтинг, рейтинговая
шкала).
б) Ранжирование
(выстраивание по очередности - ранжиру), в результате которого руководитель
может сравнивать одного сотрудника с другим.
в) Методы
ситуативной оценки.
г) Другие
методы, в которых могут быть иные критерии оценки.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной
дипломной работе были рассмотрены теоретические основы формирования структуры управления
персоналом в организации, где были выявлены основным структурные подразделения
по управлению кадрами в организации, которым является отдел кадров, на который
возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации
обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Где отделы кадров не
являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой
работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной
платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и
другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для
решения социальных проблем в организациях создаются службы социального
исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют
низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В
силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и
обеспечению нормальных условий его работы. Так же при рассмотрении целей и
функций службы управления персоналом в организации, в разных учреждениях
различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не
его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер организации, специфика
ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы
организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует
стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей
представляют кадровую политику организации. Но, безусловно, структура службы
управления персоналом во многом определяется характером и спецификой ее
деятельности. В мелких и средних организациях многие функции по управлению
персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных
формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В
ряде организаций формируются так же структуры управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом
все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Рассматривая так же
проблемы формирования и использования профессиональной компетенции, и их
влияние на организационные результаты. Установлено что место модели компетенции
в системе развития структуры управления персоналом организации традиционно
объединяют базовые функции и их реализация технологиями, к числу которых
относятся планирование численности работников, подбор и отбор специалистов,
развитие персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация
персонала. При этом эффективная деятельность организации связывается с
эффективным выполнением перечисленных функций.
На
основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов о
том, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов организации
является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его
целью – выработка таких рекомендаций, которые позволят организации лучше
функционировать. Проанализировав структуру управления персоналом ГУ-УПФ РФ в Кежемском
районе было выявлено, что в организации сложилась тенденция к значительной
текучести кадров, так как несоответствующая заработная плата и большая
загруженность. С учетом сложившейся ситуации и в целях перспективной работы
Управления на будущее, обеспечение квалифицированными кадрами. Для этого
необходимо изменения в функциях по отбору и найму персонала, оценки персонала
по основным критериям, совершенствования системы мотивации, системы обучения и
повышения квалификации в области пенсионного обеспечения. А так же для
устранения недостатков необходимо решить комплекс задач: повысить уровень
квалификации сотрудника отдела кадров; создать благоприятные условия труда.
Данные подходы приведут к частичному или возможно полному устранению недостатков.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Амстронг М.
Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд.: Пер. с англ. М.:
ИНФРА-М, 2005 – с. 320
2.
Бавыкин В. Новый
менеджмент. Управление организациями на уровне высших стандартов. – М.:
Экономика,2006 – с. 756 .
3.
Войл П.
"Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен" Пер.
с англ. - М.: Новости, 2004 – с. 378
4.
Волкова О.Л.
"Анализ хозяйственной деятельности организации" - М.: Проспект, 2005
– с. 485
5.
Виханский О.С.
Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по
специальности «Менеджмент».М.: МГУ, 2006 – с. 764.
6.
Горнев
А.З."Проблемы управления персоналом" -М.: Бином, 2007 – с 356
7.
Гончаров В.В. В
поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала. - М.: МНИИПУ, 2005 – с. 375
8.
Деловая карьера
государственного служащего (методические основы). М.: НИИ труда, 2004 – с. 237
9.
Егоршин
А.П."Управление персоналом" -Н. Новгород: НИМБ, 2005 – с. 456
10.
Ивановская Л.В.,
Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на организации. –М.:
МИУ,2006 – с. 283
11.
Иванцевич Дж.,
Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. -
М.: Дело ,2007 – с. 464.
12.
Инкин Б.М.
"Основы управления персоналом" - М.: Высшая школа, 2006 – с. 475
13.
Каминг
М.В."Теория и практика менеджмента персонала" - М.: Новости, 2005 –
с. 364
14.
Кибанов А.Я.,
Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: 2007 – с. 374.
15.
Кибанов А.Я.,
Дуракова И.Б. Упавление персоналом организации: отбора и ценка при найме,
аттестация: Учеб. Пособие для студентов вузов. М.: Экзамен, 2005 – с. 654
16.
Кибанов А.Я.,
Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. 3-е
изд. М.: Экзаме, 2005 – с. 295
17.
Лагина, Шакирова
Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ИНФРА, 2007 – с. 563.
18.
Матирко В.И.
Проблемы кадровой политики в государственном аппарате. М.: Дело, 2006 – с.367
19.
Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005 – с.281
20.
Маслов
Е.В."Управление персоналом организации" -М.: ИНФА-М, 2007 – с. 543
21.
Марр Р., Г.Шмидт
"Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики" -М.:
МГУ, 2007 – с.364
22.
Одегов Ю.Г., Журавлева
П.В. Управление персоналом: Учебник. М.: Финстатинформ, 2006 – с. 298
23.
Основы управления
персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2006 – с. 547.
24.
Основы управления
персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006 – с. 342.
25.
Папирян
Г.А."Менеджмент в индустрии гостеприимства" -М.: Экономика, 2005 – с.
347
26.
Самыгин С.И.,
Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс,
27.
Справочник
кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики,
тарифные разряды. 3-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005 – с. 433
28.
Сборник аннотаций
разработок по социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы
непрерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой
научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 2005 – с. 463
29.
Система работы с
кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: ИНФРА-М, 2006 – с. 453.
30.
Смирнов Б.М.
Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006 – с. 435.
31.
Скопылатов И.А.,
О.Ю.Ефремов "Управление персоналом" Справочное издательство Смольного
университета, 2005 – с. 294
32.
Стаускас
Э.К."Стратегия управления персоналом" -М.: Дело, 2006 – с.445
33.
Структура
управления персоналом на организации. – М.: Всероссийский центр
производительности, 2005 – с. 223
34.
Травин В.В. ,
Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2007 – с. 256
35.
Управление
персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра
- М, 2007 – с. 452
36.
Управление
персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2005 – с. 360
37.
Управление
персонлом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.:
ИНФРА-М, 2005 – с. 345
38.
Управление
персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и
перераб. М.: ИНФРА-М, 2006 – с. 432
39.
Управление
персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской.
М.: Экзамен, 2006 – с. 402
40.
Уткин Э.А.,
Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2005
– с. 483
41.
Шекшня С.В.
Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел-
Синтез», 2006 – с. 547
42.
Шкатулла В.И
Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2007 – с. 453.