Дипломная работа: Совершенствование системы управления персоналом на предприятии
Дипломная работа: Совершенствование системы управления персоналом на предприятии
Содержание
Введение. 3
1. Анализ и оценка производственно-хозяйственной
деятельности ЗАО «Марийское» 7
1.1. Организационно-правовая основа. 7
1.2. Анализ основных технико-экономических показателей ЗАО
«Марийское» 10
1.2.1. Анализ производства и реализации продукции. 10
1.2.2. Анализ использования персонала и фонда
оплаты труда. 13
1.2.3. Анализ использования основных средств. 16
1.2.4. Анализ использования материальных ресурсов. 20
1.2.5. Анализ себестоимости продукции. 22
1.3. Анализ финансовых результатов деятельности ЗАО
«Марийское». 25
2. Совершенствование системы управления персоналом ЗАО
«Марийское» 32
2.1. Цели и задачи совершенствования системы управления
персоналом.. 32
2.2. Оценка системы управления персоналом в ЗАО «Марийское». 38
2.3. Проектирование совершенствования системы управления
персоналом ЗАО «Марийское». 56
2.3.1. Формирование мероприятий по аттестации персонала. 56
2.3.2. Разработка мероприятий по работе с кадровым резервом.. 59
2.3.3. Разработка требований, предъявляемых к работникам, принимаемым на руководящую должность на предприятии. 63
2.3.4. Совершенствование мотивации персонала. 66
2.4. Оценка эффективности служб
управления ЗАО «Марийское». 71
3. Создание службы управления
персоналом.. 74
4. Безопасность и экологичность проектных решений. 79
Заключение. 86
Список литературы.. 94
Приложения. 98
Введение
Одной из
важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран
мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии
существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах
основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов
и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный
подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и
перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и
расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных
решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны
учитываться в отечественной практике управления производством при становлении
рыночной экономики.
Вряд ли
кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в
первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают
специалисты. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их
работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов,
обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами
эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в
области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке
специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре
внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса,
содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная
заинтересованность.
Облик
современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них
системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о
содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют
новые требования к руководству кадрами. Все более важным становится подготовка
и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки
управленческих кадров всех уровней, все это и определяет актуальность выбранной
темы работы.
В 70-80-е годы кадровые службы наряду с
оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием
трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления
организации становится ключевым и необходимым.
Практика управления персоналом 90-х годов
показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических
проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие
учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению
персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.
В настоящее время службы управления персоналом
организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой
довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они
строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления,
расширении гарантий занятости трудовых ресурсов (приложение 1).
Проблемам
управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе
написания дипломного проекта были использованы труды таких известных ученых,
психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова
А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В.,
Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами
работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также
помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.
Объектом
исследования является специализированное предприятие по производству
птицеводческой продукции - ЗАО «Марийское».
Предмет
исследования – особенности системы управления на данном предприятии.
Целью
дипломной работы является анализ системы управления персоналом на предприятии ЗАО
«Марийское» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
В связи с
поставленной целью, задачами дипломной работы являются:
- исследование
методологических основ управления персоналом предприятия;
- проведение
анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
- анализ
организационной структуры ЗАО «Марийское»;
- анализ количественного
и качественного состава кадров предприятия;
- оценка
кадровой политики на предприятии ЗАО «Марийское»;
- исследование
подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;
- разработка
мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.
Достижение
этих задач осуществляется с помощью методов экономического анализа. В данной
работе использовались как классические методы анализа хозяйственной
деятельности и финансового анализа, так и традиционные методы экономической
статистики.
Исследование
системы управления персоналом на ЗАО «Марийское» и разработка на его основе
эффективной стратегии является на современном этапе развития рыночных отношений
одним из приоритетных направлений.
Основой
исследования являются разработки отечественных и зарубежных авторов по теории и
практике управления персоналом предприятия.
При
написании дипломной работы использовалась специальная литература, научная и
периодическая литература, статистические данные.
В
качестве информационно-аналитической базы использовались документы
бухгалтерско-финансовой отчетности ЗАО «Марийское» за 2003-2005 гг. работы
предприятия.
Закрытое акционерное общество «Марийское» зарегистрировано
Государственной Регистрационной палатой Республики Марий Эл № 441 от 4.12.95г.,
учреждено в процессе приватизации в соответствии с Постановлением Правительства
РФ от 4 сентября 1992 года № 708 «О порядке приватизации и реорганизации
предприятий и организаций АПК», положением о реорганизации колхозов, совхозов и
приватизации с/х - предприятий, утвержденным постановлением Правительства РФ
708 и решением трудового коллектива птицесовхоза «Марийский» от 6 сентября
1994 года, протокол № 1.
Устав Закрытого акционерного общества «Марийское»
в новой редакции зарегистрирован 09.01. 1998 года, регистрационный номер 257.
Акционерное общество «Марийское» является
закрытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует
на основании устава и законодательства Российской Федерации.
Фирменное наименование Общества: Закрытое
акционерное общество «Марийское».
Сокращенное наименование Общества: ЗАО
«Марийское».
Место нахождения ЗАО «Марийское»: Россия. Республика
Марий Эл, Медведевский район п. Краснооктябрьский.
Основной целью ЗАО «Марийское» является
извлечение прибыли.
ЗАО «Марийское» имеет гражданские права и несет
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных Федеральными законами.
Общество осуществляет, следующие виды деятельности:
- производство мяса птицы;
- производство сельскохозяйственной продукции
растениеводства и животноводства;
- глубокая переработка мяса птицы, говядины,
свинины;
- оптовая и розничная торговля сельскохозяйственной
продукцией;
- оптовая и розничная торговля продовольственными
товарами;
- оптовая и розничная торговля непродовольственными
товарами;
- заготовка, переработка и реализация вторичного
сырья, отходов производства, растительного и минерального сырья и др.
ЗАО «Марийское» обязано действовать во имя
интересов акционерного общества, способствовать его дальнейшему развитию и
процветанию; во всех вопросах своей деятельности соблюдать требования
действующего законодательства, Устава акционерного общества; выполнять в
первоочередном порядке работы, имеющие приоритетное значение для акционерного
общества в целом.
Учредителями общества являются члены трудового
коллектива, 100% акций распределены среди учредителей.
Акционерное общество возглавляет директор и
Наблюдательный Совет из 5 человек.
Организационно предприятие разбито на три
отделения.
Первое отделение расположено в поселке
Краснооктябрьский Медведевского района в 18 км от столицы республики - города
Йошкар-Ола по Козьмодемьянскому тракту, в 15 км от районного центра поселка
Медведево и в 2 км от железнодорожной станции Нолька. Здесь сосредоточено
основное производство: птичники по выращиванию цыплят, цеха по забою птицы, е
переработке (консервный и колбасный). Кроме того, здесь расположена
молочно-товарная ферма по производству молока и привеса крупного рогатого скота
и свиней. Эта продукция идет в основном на удовлетворение внутренних
потребностей предприятия. Свиноферма на 60 голов свиноматок предназначена для выращивания
поросят до окончания подсосного периода, после которого они реализуются
работникам хозяйства.
Для обеспечения производственного процесса
имеются вспомогательные и обслуживающие объекты: котельная, цех приготовления
комбикормов, кормосклад, очистительные сооружения, система водоснабжения и
канализации, тепловые сети, электросети, автотракторный парк,
ремонтно-строительный цех.
Второе отделение расположено в селе Люльпаны и в
деревне Турша (присоединены в 2002 году) в тридцати-сорока километрах от города
Йошкар-Ола. Во втором отделении имеются две фермы по производству молока и
откорму КРС и свинокомплекс. Здесь сосредоточены основные сельскохозяйственные
угодья. Выращивают зернофуражные культуры (ячмень, овес), а также яровую и
озимую пшеницу.
Третье отделение образовалось путем присоединения
к ЗАО «Марийское» ОАО «Казанское», расположенного на расстоянии около ста
километров от города Йошкар-Ола по Сернурскому тракту. Здесь находится
молочно-товарная ферма по производству молока и откорму КРС, пилорама для
производства деловой древесины и дров, реммастерская и мельница. Третье
отделение ЗАО «Марийское» появилось в 2003 г. и занимает площадь 8607 га.
Сельское
хозяйство является ведущей отраслью республики, важное место в нем занимает
птицеводство, представленное крупными птицефабриками. Основными конкурентами ЗАО «Марийское» являются ЗАО ПТФ «Горномарийская»,
ПТФ «Волжская» и ГПЗ «Азановский».
Благодаря
слаженной работе, птицефабрике удается производить конкурентоспособную
продукцию, которая пользуется спросом не только Республике Марий Эл, а также за
ее пределами.
Достоинством
предприятия является прочный опыт работы, сложившиеся отношения в коллективе,
профессиональный опыт персонала, знание рынка, устойчивые связи с поставщиками
и потребителями.
ЗАО «Марийское» - крупнейшее хозяйство в
республике Марий Эл по производству мяса цыплят-бройлеров и продуктов его
переработки. Его доля в валовом производстве мяса бройлеров в
Медведевском районе превышает 42%, в целом по республике – 10%. Основными отраслями производства являются: птицеводство,
животноводство, растениеводство, переработка мяса птицы и скота, переработка
молока, оптовая и розничная торговля.
Технико-экономические
показатели позволяют проанализировать динамику экономического развития
предприятия и выявить важнейшие факторы, оказавшие влияние на эти тенденции.
Основной
задачей промышленных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса
населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства
продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек,
прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ работы промышленных
предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции.
Главной
задачей анализа производственной программы, динамики роста промышленной
продукции является систематическое наблюдение и контроль за выполнением
предприятием установленных заданий и договорных обязательств. Конечной целью
является выявление резервов увеличения объема работ и услуг на основе лучшего
использования имеющихся мощностей, трудовых и материальных ресурсов.
Проанализируем
показатели реализации на предприятии ЗАО «Марийское».
Таблица 1.1
Анализ
объема реализации продукции
| Год |
Объем реализации продукции в текущих ценах, тыс. руб. |
Темпы роста,% |
Объем реализации продукции в сопоставимых
ценах, тыс. руб.
|
Темпы роста,% |
|
|
базис-ные
|
цепные |
|
|
базисные
|
цепные |
|
| 2003 |
423842 |
-
|
- |
423842 |
- |
- |
|
| 2004 |
486437 |
114,8 |
114,8 |
372980 |
88,0 |
88,0 |
|
| 2005 |
601034 |
141,8 |
123,6 |
470730 |
111,1 |
126,2 |
|
Анализируя
данные таблицы 1.1. следует отметить, что объем реализации продукции ЗАО
«Марийское» в сопоставимых ценах за 2003-2005 гг. возрос на 46888 тыс. руб. или
на 11%. Такое увеличение объемов реализованной продукции предприятия
объясняется возрастающим спросом на птицеводческие продукты ЗАО «Марийское», расширением
географии сбыта товаров.
За три года
объем реализации продукции предприятия ЗАО «Марийское» увеличился в действующих
ценах на 41,8%.
Проведем
анализ производственной программы птицефабрики «Марийская» на основании
показателей, приведенных в табл.1.2.
Таблица 1.2
Динамика
показателей реализации продукции
| Показатели |
2003
год
|
2004 год |
Т роста
(спада),%
|
2005 год |
Темп роста
(спада),%
|
| 1. Яйцо куриное, тыс. шт. |
3031 |
2690 |
88,7 |
5243 |
194,9 |
| 2. Мясо птицы, тонн |
1180 |
334 |
28,3 |
355 |
106,3 |
| 3. Мясо КРС, тонн |
695 |
1178 |
169,5 |
1000 |
84,9 |
| 4. Свиньи, тонн |
142 |
111 |
78,2 |
- |
- |
| 5. Молоко, тонн |
10143 |
4425 |
43,6 |
387 |
8,7 |
| Продуктивность |
|
|
|
|
|
| 1. Яйценоскость, шт. |
253,2 |
218,9 |
86,5 |
278 |
127 |
| 2. Среднесуточный прирост,
грамм |
|
|
|
|
|
| кур |
8,6 |
9,1 |
105,8 |
11,1 |
122 |
| КРС |
548 |
720 |
131,4 |
665 |
92,4 |
| 3. Удой на 1 фуражную корову,
кг |
4542 |
5082 |
111,9 |
5249 |
103,3 |
По итогам
таблицы видно, что производство яйца куриного за анализируемый период
увеличилось с 3031 тыс. шт.д.о 5243 тыс. шт.
Производство
мяса птицы в 2004 г. сократилось с 1801 тонн до 334 тонн, но в 2005 г. несколько
увеличилось до 335 тонн.
Производство
мяса КРС до 2004 г. возрастало, а в 2005 г. уменьшилось до 1000 тонн.
Производство
молока ежегодно сокращалось и в 2005 г. составило 387 тонн.
Яйценоскость
увеличилась с 253,2 шт. в 2003 г. до 278 шт. в 2005 г. Среднесуточный прирост
кур и КРС также увеличился и в 2005 г. составил соответственно 11,1 грамм и 665
грамм. Таким образом, как показал анализ производственной программы, темпы
роста реализации в среднем увеличиваются, т.е. спрос на продукцию птицефабрики
повышается, а также увеличивается производственный потенциал предприятия.
На предприятии имеются птичники, молочно-товарные
фермы и свинокомплексы. Наличие животных в хозяйстве показаны в табл.1.3.
Таблица 1.3
Анализ
поголовья животных в динамике за 2003-2005 гг., гол.
| Группы скота |
2003г. |
2004г. |
2005г. |
Изменение (+,-) |
| 2004 г. к 2003 г. |
2005 г. к 2004 г. |
| Крупный рогатый скот, всего |
2414 |
2650 |
2634 |
236 |
-16 |
| в т. ч. коровы |
1200 |
1200 |
1200 |
- |
- |
| из них молочного направления |
|
|
|
|
|
| нетели |
200 |
150 |
193 |
-50 |
43 |
| Свиньи, всего |
524 |
- |
- |
-524 |
- |
| из них основные свиноматки |
50 |
- |
- |
-50 |
- |
| Лошади |
54 |
41 |
38 |
-13 |
-3 |
| Птица всех возрастов, тыс. гол. |
843 |
933 |
911 |
90 |
-22 |
| в т. ч. продуктивное маточное
поголовье |
59 |
57 |
65 |
-2 |
8 |
| Пчелы, семьи |
- |
22 |
30 |
22 |
8 |
Из табл.1.3. видно, что наибольшее количество
поголовья среди всех животных имеет птица. Это объясняется специализацией
хозяйства.
В 2005 году по сравнению с 2003 годом произошло
увеличение поголовья крупного рогатого скота на 220 голов или 9,1%, птицы на 68
голов или 8,1%. Количество лошадей сократилось на 16 голов. Также в 2004 году
появились пчелосемьи, которые в 2005 году составили 30 семей.
Состав,
квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду,
активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, в
управлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работы
предприятия.
Трудовые ресурсы представлены в виде
непосредственных участников производства - конкретных работников. Состав
персонала рассмотрим по группам и по категориям в динамике за три года. Определим
удельный вес отдельных категорий в общем числе работающих.
Численность и структура работников ЗАО
«Марийское» представлена ниже в табл.1.4.
Таблица 1.4
Состав и
структура численности персонала предприятия
| Категория работников |
2003 год |
2004 год |
2005 год |
Изменение (+,-) |
|
Среднегодовая численность
работников, чел.
|
1452 |
1433 |
1402 |
-50 |
| в т. ч. работники с/х пр-ва |
1052 |
1072 |
1041 |
-11 |
| из них постоянные |
832 |
859 |
836 |
4 |
| сезонные и временные |
7 |
4 |
4 |
-3 |
| служащие |
213 |
209 |
201 |
-12 |
| из них руководители |
72 |
64 |
67 |
-5 |
| специалисты |
131 |
136 |
127 |
-4 |
| Работники подсобных
производств |
274 |
281 |
270 |
-4 |
| Работники ЖКО, КБУ |
12 |
8 |
6 |
-6 |
| Работники торговли, общепита |
114 |
72 |
82 |
-32 |
| Работники, занятые в
строительстве хозспособом |
- |
- |
3 |
3 |
Данные табл.1.4. показывают, что в 2005 году по
сравнению с 2003 годом численность работников сократилась на 50 человек и
составила 1402 человека.
Наибольший удельный вес в структуре трудовых
ресурсов в 2005 г. занимают работники, занятые в сельскохозяйственном
производстве – 1041 человек или 74,3%, из них постоянные – 836 человек или 60%.
Значительную долю занимают работники подсобных
промышленных производств - 270 человек. Это объясняется тем, что хозяйство
занимается переработкой своей продукции самостоятельно. Наличие собственной
торговой сети обусловило значительную численность работников торговли и
общепита, в 2005 г. их численность составила 82 человека, что на 32 человека
меньше, чем в 2003 году.
В 2005 году по сравнению с 2003 годом произошло
сокращение численности всех категорий работников, кроме постоянных работников. Так,
численность работников сельскохозяйственного производства уменьшилась на 11
человек, служащих - на 121 человек, из них руководителей - на 5 человек,
специалистов - на 4 человека; работников подсобных производств - на 4 человека;
работников жилищно-бытового обслуживания и культурно-бытовых учреждений - на 6
человек; работников торговли и общепита - на 32 человека.
Показателем,
характеризующим уровень оплаты труда, является средняя заработная плата. Величина
средней заработной платы, как правило, зависит от производительности труда. Анализ
темпов роста производительности труда и средней заработной платы на
птицефабрике «Марийская» представлен в табл.1.5.
Таблица 1.5
Анализ
производительности труда и заработной платы
| Показатели |
2003
год
|
2004
год
|
Темп роста,
%
|
2005
год
|
Темп
роста,
%
|
| 1. Выручка от реализации, тыс.
руб. |
423842 |
486437 |
114,8 |
601034 |
123,6 |
| 2. Среднесписочная численность,
чел. |
1452 |
1433 |
98,7 |
1402 |
97,8 |
| 3. Фонд заработной платы, тыс.
руб. |
60451 |
77910 |
128,9 |
94837 |
121,7 |
| 4. Производительность труда,
тыс. руб. /чел. |
291,9 |
339,5 |
116,3 |
428,7 |
126,3 |
|
5. Средняя заработная плата
1 работника, руб.
|
3469 |
4531 |
130,6 |
5637 |
124,4 |
| 6. Коэффициент опережения темпов
роста производительности труда над темпами роста заработной платы на 1
работника |
- |
- |
0,89 |
- |
1,02 |
Выработка на
одного рабочего в стоимостном выражении за отчетный период увеличилась на 136,8
тыс. руб., что на 47% выше, чем в 2003 году. Рост производительности труда
работников предприятия обусловлен в первую очередь увеличением объема
реализации продукции.
При
проведении анализа следует установить соответствие между темпами роста средней
заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства,
получения необходимой прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста
производительности труда опережали темпы роста его оплаты.
Из таблицы
видно, что фонд оплаты труда, производительность труда и средняя заработная
плата ежегодно увеличиваются, но при этом в 2003-2004 гг. рост средней зарплаты
опережает темпы роста производительности труда. Это приводило к увеличению
затрат на оплату труда на один рубль объема продукции.
За период 2004-2005
гг. темпы роста производительности труда работников предприятия превышали темпы
роста заработной платы, что оценивается положительно в работе ЗАО «Марийское».
1.2.3. Анализ использования основных средств
Одним из важнейших факторов
повышения эффективности производства на предприятиях является обеспеченность их
основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их
использование.
Основным производственным фондам принадлежит определяющее
место в экономике промышленного производства. Улучшение их использования имеет
первостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ и
повышения эффективности производства. Экономическая сущность процесса
использования производственных основных фондов с позиций сельскохозяйственного
предприятия заключается в непосредственном соединении средств труда с рабочей
силой и предметами труда.
Рассмотрим структуру основных фондов за три последних года
с целью ее совершенствования и определения направлений будущих капитальных
вложений (табл.1.6).
Таблица 1.6
Структура и динамика основных фондов за 2003-2005 гг.
| Показатели |
2003 год |
2004 год |
2005 год |
Отклонения
2005 г. к 2003г.
|
|
тыс.
руб.
|
уд.
вес,%
|
тыс.
руб.
|
уд.
вес,%
|
тыс.
руб.
|
уд.
вес,%
|
тыс.
руб.
|
% |
| 1. Здания |
80741 |
36,1 |
84060 |
34,6 |
92286 |
32,6 |
11545 |
-3,5 |
| 2. Сооружения |
32350 |
14,5 |
31613 |
13,0 |
33634 |
11,9 |
1284 |
-2,6 |
| 3. Машины, оборудование |
75786 |
33,9 |
88054 |
36,3 |
108115 |
38,2 |
32329 |
4,3 |
| 4. Транспортные средства |
17091 |
7,6 |
18820 |
7,8 |
23640 |
8,4 |
6549 |
0,8 |
| 5. Инструменты, инвентарь |
318 |
0,1 |
539 |
0,2 |
676 |
0,2 |
358 |
0,1 |
| 6. Рабочий скот |
552 |
0,2 |
769 |
0,3 |
842 |
0,3 |
290 |
0,1 |
| 7. Продуктивный скот |
14305 |
6,4 |
16438 |
6,8 |
21080 |
7,4 |
6775 |
1,0 |
| 8. Другие виды основных
средств |
2376 |
1,2 |
2526 |
1,0 |
2671 |
0,9 |
295 |
-0,3 |
| Итого |
223519 |
100,0 |
242819 |
100,0 |
282969 |
100,0 |
59450 |
- |
Из табл.1.6. видно, что в 2005 году по сравнению
с 2003 годом доля зданий уменьшилась на 3,5%, сооружений - на 2,6%, а доля
машин и оборудования увеличилась на 4,3%, транспортных средств - на 0,8%,
продуктивного и рабочего скота - на 1%.
Проведем
анализ имущественного положения на ЗАО «Марийское» с помощью показателей,
приведенных в таблице 1.7.
Таблица 1.7
Оценка
технического состояния основных фондов
| Показатели |
2003 год |
2004 год |
2005 год |
| Доля основных средств в активах |
|
|
|
| Доля активной части основных средств |
0,49 |
0,52 |
0,56 |
| Коэффициент износа основных средств |
0,44 |
0,48 |
0,45 |
| Коэффициент обновления |
0,39 |
0,12 |
0,25 |
| Коэффициент выбытия |
0, 19 |
0,03 |
0,07 |
| Коэффициент годности |
0,56 |
0,52 |
0,55 |
Из таблицы
видно, что имущественный потенциал ЗАО «Марийское» ежегодно увеличивается. Доля
основных средств в активах предприятия снизилась с 0,8 в 1998 г. до 0,5 в 2002
г., но при этом доля активной части основных средств увеличилась с 0,49 до 0,56.
В 2003-2005
гг. снижается доля пассивной части фондов - зданий и сооружений (на 7% по
сравнению с 2003 годом) и увеличивается доля активной части основных средств,
что оценивается положительно в работе организации, поскольку качественные и
количественные изменения в составе основных фондов должны осуществляться в
направлении роста активной части средств труда – машин и механизмов. В общем доля производственных фондов возросла на
0,5%. В 2003 году на предприятии была проведена переоценка основных средств.
Коэффициент
износа в течение всего анализируемого периода значительно не изменялся и
составил 45% на конец 2005 года, что свидетельствует о среднем уровне изношенности
основных средств предприятия.
Коэффициент
обновления равен в 2003 г. -0,39, в 2004 г. -0,12, в 2005 г. -0,25, т.е. доля
финансовых ресурсов, направленных в основные средства предприятия увеличилась и
при этом остается высокой.
Анализ
использования основных фондов предприятия осуществляется на основе показателей
фондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности.
Показатель
фондоотдачи – это важнейший экономический показатель использования основных
фондов, который определяется как отношение стоимости продукции, работ, услуг к
среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Он показывает,
сколько приходится продукции в денежном выражении на 1 руб. основных
производственных фондов. Величина показателя фондоотдачи находится в прямо
пропорциональной зависимости от уровня производительности труда и в обратной
зависимости от уровня его фондовооруженности.
Показатель
фондовооруженности определяет насыщен-ность производственного процесса
основными фондами и определяется как отношение среднегодовой стоимости основных
производственных фондов к численности работников организации.
Показатель,
обратный фондоотдаче, называется фондоемкостью, этим показателем
характеризуется доля основных фондов, приходящихся на единицу произведенной
продукции и работ.
Рассчитанные
показатели, характеризующие эффективность использования основных фондов,
представлены в табл.1.8.
Таблица 1.8
Анализ обеспеченности хозяйства основными фондами
сельскохозяйственного назначения и эффективность их использования
| Показатели |
2003 год |
2004 год |
2005 год |
Изменение (+,-) |
| 2004 г. к 2003 г. |
2005 г. к 2004 г. |
| Стоимость основных
производственных фондов с/х назначения, тыс. руб. |
223519 |
242819 |
282969 |
19300 |
40150 |
|
Стоимость сельскохозяйственной
продукции собственного
производства и продуктов ее переработки, тыс. руб.
|
387838 |
458047 |
566862 |
70209 |
108815 |
| Площадь с/х угодий, га |
9511 |
11314 |
11316 |
1803 |
2 |
|
Среднегодовая численность
работников, чел.
|
1452 |
1433 |
1402 |
-19 |
-31 |
| Фондообеспеченность, тыс. руб.
/га |
23,5 |
21,5 |
25,0 |
-2,0 |
3,5 |
| Фондовооруженность, руб. /чел. |
153,9 |
169,4 |
201,8 |
15,5 |
32,4 |
| Фондоотдача, руб. /руб. |
1,7 |
1,9 |
2,0 |
0,2 |
0,1 |
| Фондоемкость, руб. /руб. |
0,58 |
0,53 |
0,50 |
-0,05 |
-0,03 |
Величина фондообеспеченности в 2005 году по
сравнению с 2003 годом возросла и в 2005 году на гектар сельскохозяйственных
угодий приходилось 25 тыс. руб. основных средств. На одного среднегодового
работника приходилось в 2005 году 201,8 тыс. руб., что больше уровня 2003 года
на 31%. В 2005 году основные средства были задействованы более полно, чем в
2003 году, об этом говорит увеличение такого показателя как фондоотдача.
В 2005 году фондоотдача основных фондов по
сравнению с 2003 годом возросла на 0,3 рубля. - с 1 рубля 70 коп. до 2 рублей,
что вызвало снижение фондоёмкости на 0,08 рубля – с 58 копеек до 50 коп. Это
положительно характеризует финансовое состояние хозяйствующего субъекта и
указывает на эффективное использование основных фондов.
Таким
образам, на сельскохозяйственном предприятии в 2003-2005 гг. стали достаточно
эффективно использоваться основные фонды. Однако необходимо обратить внимание
на недостаточный рост фондообеспеченности ЗАО «Марийское».
Производство
продукции на данном предприятии является материалоёмким, поэтому проведем
анализ показателей использования материальных ресурсов с целью экономической
оценки их использования.
Эффективность
использования материальных ресурсов в целом по предприятию определяют следующие
показатели:
- материалоемкость
товарной продукции (работ, услуг), рассчитывается как отношение общей суммы
материальных затрат к стоимости товарной продукции (отражает уровень потребности
производства в материальных ресурсах);
- материалоотдача
это отношение общего объема товарной продукции к сумме материальных затрат.
Анализ
эффективности использования материальных ресурсов представлен в таблице 1.9.
Данные
таблицы свидетельствуют о росте материальных затрат в общем объеме
себестоимости на 28% за период с 2003-2005 гг.
За
рассматриваемый период времени, материалоотдача увеличилась на 2,7% от уровня
2003 года и на 8% от уровня 2004 года (в 2005 году на 1 рубль стоимости материальных
затрат приходилось 1,22 коп. реализованной продукции).
Таблица 1.9
Анализ
эффективности использования материальных ресурсов
| Наименование показателя |
2003 год |
2004 год |
Темп роста,% |
2005 год |
Темп роста,% |
| Объем реализации продукции, тыс. руб. |
423842 |
486437 |
114,8 |
601034 |
123,6 |
| Материальные затраты, тыс. руб. |
383673 |
429176 |
111,9 |
492736 |
114,8 |
| Материалоёмкость, руб. /руб. |
0,90 |
0,88 |
98,0 |
0,82 |
93,0 |
| Материалоотдача, руб. /руб. |
1,10 |
1,13 |
102,7 |
1,22 |
108,0 |
| Прибыль на 1 руб. материальных затрат, коп. |
4,9 |
0,6 |
12,5 |
16,8 |
в 28 раз |
Материалемкость
соответственно за рассматриваемый период времени снизилась и составила в 2004
году 98% от уровня 2003 года, в 2005 году - 93% от уровня 2004 года.
Предприятие
в 2005 году получило самую высокую прибыль (за рассматриваемый период времени) на
1 рубль реализованной продукции – 16,8 коп.
Данные
таблицы свидетельствуют об увеличении эффективности использования материальных
ресурсов на предприятии за счет снижения удельного веса материальных затрат в
себестоимости продукции, что свидетельствует о соблюдении режима более
экономного расходования материальных ресурсов. Однако, ЗАО «Марийское»
необходимо и в дальнейшем обращать внимание на более экономное расходование
материальных ресурсов и применение ресурсосберегающих технологий.
Также на
предприятии имеется резерв повышения прибыли предприятия за счет снижения
материалоемкости продукции, необходимо провести ряд мероприятий по экономии
материальных ресурсов: электроэнергии, топлива и др.
ЗАО
«Марийское» необходимо проводить мероприятия по повышению технического уровня
производства (снижение затрат на материалы, топливо, энергию), а также по
улучшению организации производства и труда (увеличение объемов реализации
продукции и выполнения работ, ликвидация излишних потерь и затрат в
производстве) и др.
Себестоимость
продукции, представляя собой затраты предприятия на
производство и обращение, служит основой измерения
расходов и доходов, т.е. самоокупаемости - основополагающего признака
хозяйственного рыночного расчета. Анализ себестоимости продукции направлен на
выявление возможностей повышения эффективности использования материальных,
трудовых и денежных ресурсов в процессе производства, снабжения и сбыта
продукции.
Рассмотрим
табл.1.10, характеризующую затраты ЗАО «Марийское» на производство и реализацию
продукции по элементам затрат.
Таблица 1.10
Анализ
затрат на производство и реализацию продукции
| Показатели |
2003 год |
2004 год |
2005 год |
Изменение,
2005/2003
|
|
тыс.
руб.
|
Уд. вес,
%
|
тыс.
руб.
|
Уд. вес,
%
|
тыс.
руб.
|
Уд. вес,
%
|
Тыс.
руб.
|
% |
| 1. Материальные затраты |
383673 |
79,2 |
429176 |
77,2 |
492736 |
79,6 |
109063 |
0,4 |
| 2. Затраты на оплату труда |
60451 |
12,5 |
74516 |
13,4 |
79043 |
12,8 |
18592 |
0,3 |
| 3. Отчисления на соц. нужды |
14425 |
3,0 |
19269 |
3,5 |
16678 |
2,7 |
2253 |
-0,3 |
| 4. Амортизация основных
средств |
13986 |
2,9 |
18496 |
3,3 |
18474 |
3,0 |
4488 |
-0,1 |
| 5. Прочие затраты |
11777 |
2,4 |
14174 |
2,6 |
12451 |
2,0 |
674 |
-0,4 |
| Итого по элементам затрат |
484312 |
100 |
555631 |
100 |
619382 |
100 |
135070 |
- |
Как
показывают данные табл.1.10, материальные затраты занимают наибольший удельный
вес в структуре затрат. Их удельный вес увеличился с 79,2% в 2003 г. до 79,6% в
2005 г. Это связано с повышением цен на основную составляющую материальных
затрат предприятия – корма для выращивания животных и птиц. Имея большие
возможности для выращивания кормовых культур в хозяйстве, ЗАО «Марийское»
основную часть комбикормов и добавок покупает, причем зарубежного производства.
Затраты на
оплату труда увеличились с 60451 тыс. руб. в 2003 г. до 79043 тыс. руб. в 2005
г., при этом их доля в общем объеме затрат возросла соответственно с 12,5% до
12,8%. Отчисления на социальные нужды на протяжении всего анализируемого
периода имели аналогичную тенденцию.
Удельный вес
амортизационных отчислений в 2004 году уменьшился (2003 г. – 2,97%, 2004 г.
3,3%, хотя в целом этот элемент затрат увеличился с до 18496 тыс. руб. в 2004 г.
Доля прочих
затрат за 2003-2005 гг. уменьшилась с 2,4% до 2,0%.
Важный
обобщающий показатель себестоимости – затраты на рубль товарной продукции,
который наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется
отношением общей суммы затрат на производство и реализацию работ к стоимости
реализованной продукции в сопоставимых ценах.
Известна
закономерность – для успешно развивающегося предприятия, управляющего своими
затратами, характерна тенденция непрерывного снижения затрат на 1 рубль
товарной продукции за счет повышения эффективности всех ресурсов (сокращения
материалоемкости, трудоемкости, фондоемкости). При этом в структуре
себестоимости необходимо снижение доли прочих затрат (наиболее трудно
управляемый элемент), а рост доли материальных затрат и амортизации
(характеризует повышение уровня кооперации и специализации по материальным
поставкам и технического уровня в производстве) должен сопровождаться
уменьшением доли трудозатрат.
Проанализируем
затраты на 1 рубль реализованной продукции (табл.1.11).
Таблица 1.11
Анализ
затрат на рубль реализованной продукции
| Показатели |
2003 год |
2004 год |
Темп роста,% |
2005 год |
Темп роста,% |
| 1. Выручка от реализации
продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
423842 |
486437 |
114,8 |
601034 |
123,6 |
| 2. Себестоимость реализации
продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
352765 |
424343 |
120,3 |
447317 |
105,4 |
| 3. Уровень затрат на 1 рубль
реализованной продукции, коп. |
83,2 |
87,2 |
104,8 |
74,4 |
85,3 |
Из таблицы видно,
что в 2003 г. уровень затрат составил 0,83 руб., т.е. на 1 руб. продукции
затраты равны 83 коп. По сравнению с 2003 г. в 2004 г. уровень затрат возрос на
4,8%, а в 2005 г. снизился на 14,7%. То есть в 2005 г. на 1 руб. продукции
затраты составили 74,4 коп.
Снижение
затрат на 1 рубль продукции обусловлено опережающим ростом выручки от реализации
над ростом затрат.
Таким
образом, как показал анализ себестоимости, темпы роста выручки превышают темпы
роста затрат, что приводит к снижению затрат на 1 рубль продукции. Удельный вес
материальных затрат ежегодно увеличивается, что связано с повышением цен на
комбикорма.
Производство
считается нерентабельным, если уровень затрат на производство и реализацию
будет больше единицы. Поэтому предприятию ЗАО «Марийское» необходимо изыскивать
резервы снижения себестоимости.
Резервами
снижения себестоимости производимой продукции по видам затрат являются экономия
материальных ценностей, заработной платы на единицу продукции, и т.д. По
характеру использования резервы связаны с повышением технического и
технологического уровня производства, обновлением и модернизацией оборудования,
улучшением организации производства, труда и управления ЗАО «Марийское».
В условиях
рыночных отношений вопросу анализа доходов и прибыли промышленных предприятий
придается большое значение. Данные показатели являются одними из основных
оценочных показателей и выражают эффективность использования
производственно-хозяйственной деятельности и рациональность использования всех
ресурсов, а также являются обобщающими экономическими показателями, комплексно
характеризующими деятельность предприятии.
Показатели
финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования
предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в
условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития
предприятия.
Конечный
финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или
убыток, что представляет собой алгебраическую сумму результата от реализации
продукции (работ, услуг); от результата от прочей реализации; сальдо доходов и
расходов от внереализационных операций.
Для анализа
и оценки уровней и динамики показателей финансовых результатов деятельности ЗАО
«Марийское» на основании данных бухгалтерской отчетности составим таблицу 1.12.
Таблица 1.12
Анализ результатов финансовой деятельности, тыс. руб.
|
Показатели
|
2003 г. |
2004 г. |
2005 г. |
Темп роста,% |
|
2004 г. к
2003 г.
|
2005 г. к
2004 г.
|
| Выручка от реализации продукции без НДС |
423842 |
486437 |
601034 |
62595 |
114597 |
| Валовая прибыль |
71077 |
62094 |
153717 |
-8983 |
91623 |
| Прибыль от реализации работ, продукции, услуг |
28313 |
5990 |
88685 |
-22323 |
82695 |
| Балансовая прибыль |
18913 |
2621 |
82796 |
-16292 |
80175 |
| Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия |
18119 |
1233 |
82759 |
-16886 |
81526 |
Наглядно
динамика показателей финансовых результатов деятельности предприятия 2003
2005 гг. представлена на рисунке 1.1.
Негативным моментом
в работе организации в 2004 году является уменьшение доли балансовой и чистой
прибыли в общем объеме выручки от реализации продукции. Это связано с ростом
убытков от прочей и внереализационной деятельности предприятия.
Рис.1.1. Динамика показателей прибыли за 2003-2005 гг.
Отрицательным
фактором падения балансовой прибыли в 2004 году является снижение прибыли от
реализации продукции, работ и услуг за счет за счет повышения затрат на
производство продукции и наличия значительных сумм коммерческих и
управленческих расходов.
В 2005 году
объемы прибыли значительно возросли по сравнению с 2004 годом вследствие
сокращения доли затрат на производство и реализацию продукции предприятия. Так,
сумма валовой прибыли возросла в 8 раз, балансовой прибыли – в 30 раз по
сравнению с 2004 годом.
Если
рассматривать показатели 2005 года по отношению к базисному 2003 году, то можно
сделать следующие выводы.
За
анализируемый период (2003 – 2005 годы) на предприятии наблюдается рост объема
выручки от реализации продукции – его значение составило 142%, вызванный увеличением
цен на производимую продукцию, а также ростом спроса на продукцию ЗАО
«Марийское». Вместе с тем происходит увеличение затрат на производство
продукции на 127%, что связано в первую очередь с увеличением цен на сырье и
материалы, а также тарифов на перевозки и электроэнергию.
При этом
следует отметить, что доля затрат в составе выручки от реализации понизилась. Это
сказалось на изменении объема прибыли от реализации, которая с каждым годом
увеличивается и составляет в 2005 году 313% по сравнению с базисным периодом. Как
следствие, увеличивается балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия.
Снижение
затрат на выполнение работ 2005 году повлияло на улучшение всех показателей. Несмотря
на увеличение выручки от реализации в 1,4 раза, значение полученной
предприятием балансовой и чистой прибыли составляют 457% по сравнению с
базисным периодом.
Также
возрастает доля чистой прибыли в общей выручке предприятия. В 2003 году она
составила 4,3%, а в 2005 году уже 13,7% от выручки предприятия.
На предприятии
необходимо рассмотреть также и другие факторы, обеспечивающие рост прибыли от
реализации продукции: сокращение сроков реализации продукции; улучшение
хозяйственной, финансовой и договорной деятельности; укрепление
производственной, трудовой и технологической дисциплины.
Финансовые
результаты деятельности предприятия характеризуются не только суммой полученной
прибыли, но и уровнем рентабельности.
Рентабельность
обусловлена экономической самостоятельностью предприятий и отражает их
возможность за счет выручки от реализации продукции возмещать издержки
производства и получать часть чистого дохода в форме прибыли, используемой для
расширения производства, образования фондов потребления и накопления
предприятия, формирования доходов государственного бюджета.
Для оценки
уровня эффективности работы предприятия получаемый результат (валовой доход,
прибыль) сопоставляется с затратами или используемыми ресурсами.
Система
показателей рентабельности является основой оценки финансового состояния
предприятия, а так как вопрос финансовой стабильности организаций становится
целью выживания, то тема изучения рентабельности достаточно актуальна в наши
дни.
Показатели
рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом,
доходность различных направлений деятельности производственной,
предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более
полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования,
потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными
ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в
инвестиционной политике и ценообразовании.
Расчет
показателей рентабельности представлен в табл.1.13.
Таблица 1.13
Анализ
показателей рентабельности за 2003-2005гг.,%
| Показатели |
2003 г. |
2004 г. |
2005 г. |
Изменение (+,-) |
| 2004/2003 |
2005/2004 |
| 1. Рентабельность производ-ственной деятельности |
5,4 |
0,6 |
18,5 |
-4,8 |
17,9 |
| 2. Рентабельность продаж |
4,5 |
0,5 |
13,8 |
-4,0 |
13,3 |
| 3. Рентабельность собственного капитала |
10,5 |
1,5 |
31,5 |
-9,0 |
30 |
| 4. Рентабельность основного капитала |
13,6 |
1,9 |
52,2 |
-11,7 |
50,3 |
| 5. Рентабельность активов |
7,2 |
1,0 |
24,9 |
-6,2 |
23,9 |
Рентабельность
производственной деятельности, исходя из значений балансовой прибыли составила
в 2003 году 5,4%, в 2004 году 0,6%. Следовательно, объем рентабельности падает
более чем в 9 раз. Снижение рентабельности связано с увеличением доли затрат на
выполнение продукции и снижением объема балансовой прибыли предприятия.
В 2005 году
наблюдаем рост рентабельности производства на 17,9%.
Рентабельность
продаж составила в 2003 году – 4,5%, в 2004 году – 0,5%. Тенденция к снижению
связана с тем, что каждый год выручка от реализации растет, за счет увеличения
цен, а реальная сумма балансовой прибыли на предприятии уменьшается. В 2005
году рентабельность продаж возросла на 13,3% в связи с ростом выручки от
реализации продукции предприятия.
Рентабельность
собственного и основного капитала изменилась в том же направлении, в 2004 году
наблюдаем спад показателей, а в 2005 году – рост рентабельности капитала. Коэффициент
рентабельности активов предприятия также растет за период анализа с 7,2% до
24,9%, что свидетельствует о росте эффективности использования всего имущества
предприятия.
Рис.1.2. Динамика изменения показателей рентабельности за
2003-2005 гг.
Анализ
показателей эффективности деятельности предприятия позволяет сделать вывод о
положительных тенденциях в работе предприятия за 2005 год по сравнению с 2003
годом. Улучшение показателей связано с ростом объема выпуска продукции,
снижением дебиторской задолженности, а также за счет снижения себестоимости
продукции.
Однако можно
сделать вывод об ухудшении эффективности работы предприятия в 2004 году, перед
предприятием стоит проблема улучшения своей производственно-хозяйственной
деятельности. ЗАО «Марийское» необходимо более полно использовать возможности
дополнительных видов деятельности с целью улучшения конечного результата.
Проведенный
в данном разделе работы анализ технико-экономических показателей работы
предприятия позволяет сделать следующие выводы.
ЗАО «Марийское» имеет резервы для
восстановления своего положения на рынке. Возможным направлением развития
предприятия в ближайшее время является расширение производства и реализации
выпускаемой птицеводческой продукции. Для этого предприятие имеет все
необходимые условия производства: производственные площади, опыт и технология
разработки продукции, обученные кадры и персонал.
Резервом повышения эффективности использования
производственных основных средств сельскохозяйственного назначения ЗАО
«Марийское» являются неиспользованные возможности их рациональной загруженности
в течение года и во время непосредственного функционирования.
Как видно из
проведенного финансово-экономического анализа деятельности ЗАО «Марийское»,
предприятие финансово устойчиво, имеет высокий уровень рентабельности для
поддержания платежеспособности на приемлемом уровне.
Данные
анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ЗАО «Марийское»
свидетельствуют о необходимости улучшения качества продукции, совершенствования
коммерческой стороны деятельности предприятия, а также повышения эффективности
использования трудовых ресурсов.
Управление персоналом - это совокупность
принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и
деятельностью работников в целях максимального использования их
интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Главное, что
составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно
организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических
и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения
рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования
трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного
функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика,
соответствующая стратегии развития предприятия.
Вначале подчеркнем три момента, касающиеся
особенностей управления персоналом в ЗАО «Марийское».
1. Управление персоналом является
деятельностно-ориентированным.
Эффективное
управление персоналом ЗАО «Марийское» направлено на практические действия, чем
на различного рода канцелярские процедуры или правила. Используются правила и
записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении
служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря
поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий
труда и их удовлетворению.
2. Управление персоналом является
индивидуально-ориентированным.
Насколько это возможно, каждый служащий
ЗАО «Марийское» рассматривается как
личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным
потребностям.
3. Управление
персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечить предприятие ЗАО
«Марийское» компетентными и заинтересованными в результатах своего труда
служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях ЗАО «Марийское» следует
обязательно учитывать человеческий фактор. В рыночной экономике выживание - важная
задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление
персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационная
эффективность или ее недостаток описываются в таких терминах, как выполнение
работы, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение
(прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество
жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы ЗАО «Марийское» эффективно работала,
важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна
достигаться определенная цель.
Руководство и менеджеры ЗАО «Марийское» осознают, что человеческие ресурсы заслуживают
внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих
решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы ЗАО «Марийское» эффективно работало, требуются три решающих
элемента: задача и стратегия; организационная структура; управление персоналом.
Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют
определенного персонала, приводящего их в движение. Текущие изменения в
окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е.
переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция
управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими
изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.
Одна из проблем высшего управления в области
стратегического планирования, касающаяся людей, заключается в том, что все
ресурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций - нет.
Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместить
ценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов фирмы.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь
в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы
фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно
обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия,
выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой
работы и оценки.
Перед конкретизацией задач совершенствования
системы управления на предприятии, рассмотрим общие цели и направления
стратегического развития ЗАО «Марийское».
В настоящее
время стратегия ЗАО «Марийское» направлена на расширение рынков сбыта с целью
увеличения объема реализации продукции, а следовательно, и суммы прибыли.
К
краткосрочным целям ЗАО «Марийское», достижение которых планируется в течение
одного-двух лет, можно отнести следующие цели:
1) способствовать
активизации спроса на существующие товары;
2) представить
на рынке новый товар и т.д.
К
долгосрочным целям для ЗАО «Марийское», которые достигаются через три-пять лет,
отнесем такие, как:
1) активизирование
спроса и увеличение объема продаж;
2) формирование
четкого образа марки и позитивного к нему отношения;
3) поиск
нового рынка сбыта и т.п.
Новая система стратегического развития ЗАО
«Марийское» должна быть направлена больше
на разработку технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее
характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский
спрос, изменение ассортиментной политики, внедрение в новые отрасли,
активизация новых направлений деятельности.
Определение
цели управления персоналом является емкой, сложной и практически не всегда до
конца выполнимой задачей. После определения руководители должны провести сбор и
обработку информации.
Таким образом, управление персоналом ЗАО
«Марийское» преследует цели:
1) помощь предприятию в достижении общих целей;
2) эффективное использование мастерства и
возможностей работников ЗАО «Марийское»;
3) обеспечение ЗАО «Марийское» высококвалифицированными и заинтересованными
служащими;
4) стремление к наиболее полному удовлетворению
служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
5) развитие и поддержание на высоком уровне
качества жизни, которое делает желанной работу на предприятии;
6) связь со всеми служащими;
7) помощь в сохранении хорошего морального климата;
8) управление движением к выгоде индивидов,
групп, общества.
Эти цели являются наиболее значимыми для
управленческой деятельности ЗАО «Марийское» в области персонала. Существуют, конечно, другие цели и различные
пути их достижений, но перечисленные выше положения красной нитью должны
проходить через всю деятельность по управлению персоналом в ЗАО
«Марийское». Эффективное функционирование управленческой
структуры ставит специфические, верифицируемые задачи, которые должны
выполняться в определенное время.
Управление персоналом - стратегическая функция. Это
направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя
из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной
деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте,
поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.
Целями
совершенствования системы управления персоналом предприятия ЗАО «Марийское» являются:
- повышение
конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение
эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение
высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное
выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение
потребности предприятия ЗАО «Марийское» в рабочей силе в необходимых объемах и
требуемой квалификации;
- достижение
обоснованного соотношения между организационно-технической структурой
производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное и
эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в
целом;
- обеспечение
условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его
организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника
привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление
работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие
окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие
персонала);
- обеспечение
реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания
труда, условий труда, вида занятости, возможности
профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;
- согласование
производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов
работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение
эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении
издержек на рабочую силу.
Таким образом, управление персоналом в ЗАО
«Марийское» направлено на достижение
эффективности деятельности предприятия и справедливости во взаимодействиях
между работниками.
Конкретная схема управления персоналом ЗАО
«Марийское» приведена на рис.2.1.
Принципиальная
схема управления персоналом ЗАО «Марийское»
| Разработка и проведение
кадровой политики |
Оплата и стимулирование труда |
Групповое управление,
взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами |
Социально-психологические
аспекты управления |
| - Принципы подбора и
расстановки персонала |
- Формы оплаты труда |
- Вовлечение работников в
управление на низовом уровне |
- Мотивация труда работников
и творческая инициатива |
| - Условия найма и увольнения |
- Пути повышения
продуктивности труда |
- Рабочие бригады и их
функции |
- Организационная культура
предприятия |
| - Обучение и повышение
квалификации |
- Поощрительные системы
оплаты труда |
- Взаимоотношения в
коллективе |
- Влияние управления
персоналом на деятельность предприятия и ее организацию |
| - Оценка персонала и его
деятельности |
|
- Взаимоотношения с
профсоюзами |
|
Рис. 2.1. Принципиальная
схема управления персоналом
Главная задача в области совершенствования
системы управления персоналом ЗАО «Марийское» состоит в способности создать условия для реализации каждым работником
своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый
инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Необходимо
наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с
целями предприятия и общества, при этом должно быть обеспечено сохранение
здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного
сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
В настоящее время система управления персоналом
организации (СУП) включает следующие подсистемы:
анализа рабочих процессов и их планирования;
планирования использования людских ресурсов;
набора, отбора и ориентации работников;
оценки выполнения, практического обучение и
повышения квалификации, продвижения;
компенсаций и пособий;
безопасности и здоровья;
трудовых отношений;
дисциплины, контроля, оценки действий персонала;
расписания (графика) работы;
Система управления персоналом организации - система,
в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему
линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся
на выполнении однородных функций.
В приложении
2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом
организации.
Подсистема линейного руководства осуществляет
управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и
производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель
организации, его заместители, руководители функциональных и производственных
подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала
выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии
управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда,
организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности
в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними
источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала
осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки,
отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения
персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального
использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы
управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями
проводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ
и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами
и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений,
управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет
такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,
соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,
военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Наука и
практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы
управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой
системы - методы построения системы управления персоналом (приложение 3).
В ЗАО
«Марийское» в настоящее время ведется поиск
конкретных параметров деятельности предприятия, их систем управления в
краткосрочном (тактическом) и долгосрочном (стратегическом) планах и в их
взаимосвязи.
Реализация современной концепции управления персоналом
в ЗАО «Марийское» предполагает:
формирование соответствующей методологии
управления персоналом;
построение комплексной системы управления
персоналом;
использование прогрессивных социальных технологий.
Рассмотрим структуру персонала ЗАО «Марийское» в следующих
аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная
структура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структура
характеризует коллектив по участию в творчом процессе на производстве,
коммуникационным и поведенческим ролям. Социальная структура характеризует
коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация,
национальность, образование и т.д.)
Организационная
структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации),
обеспечивающая взаимодействие между его элементами.
Управление
предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является
юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его
деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной
организационной структуры.
Структура
управления ЗАО «Марийское» построена по функционально – линейному признаку (см.
рис.2.2).
Заместители
директора и главные специалисты назначаются на должность на контрактной основе
и освобождаются от нее директором ЗАО «Марийское».
В ЗАО
«Марийское» структура управления по организационным признакам отделенческая, по
соподчиненности – линейная.
В составе
имеются отделения: полеводства, животноводства, птицеводства, которые разделены
на бригады. Отделения возглавляют специалисты, которые непосредственно
подчиняются директору.
В подчинении директора находятся:
заместитель директора по экономике;
коммерческий директор,
агроном первого отделения,
начальник цеха механизации,
заместитель директора по производству,
начальник цеха строительства и ремонта,
начальник охраны,
начальник хозяйственной службы,
санитарный врач и сотрудники функциональных служб:
старший инспектор по кадрам, юристконсульт, секретарь-машинистка, инженер по
технике безопасности, начальник подсобного хозяйства, шофер легковой автомашины.
В прямом подчинении у заместителя директора по
экономике находятся главный бухгалтер и главный экономист.
В прямом подчинении коммерческого директора
находятся экономист по розничной торговле, директор по сбыту, товаровед,
заведующий магазинами «Птица» и заведующий столовой.
Структура
управления ЗАО «Марийское» построена по функционально-линейному признаку. Предприятие
возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа
единоначалия и обеспечивающий решение возложенных на предприятие задач. Заместители
директора, главные специалисты назначаются на должности на контрактной основе и
освобождаются от должности директором предприятия.
Анализируя
организационную структуру ЗАО «Марийское» можно отметить, что организационная
структура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление
централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления
находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю
следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре
подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю. Управление
централизовано, но структура построена по продуктовому региональному признаку. В
основе выделения подразделений организаций лежит основанная на тех или иных
принципах группировка различных видов ее деятельности.
На данном
этапе функционирования предприятия организационная структура удовлетворяет
требованиям эффективной работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы для
расширения сферы деятельности, то возможно и нужно изменение и организационной
структуры в зависимости от того, образуются ли новые отделы, расширится ли
ассортимент продаваемых товаров, начнет ли предприятие заниматься
производственной деятельностью и т.д.
Ролевая
структура коллектива определяет состав и распределение творческих,
коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является
важным инструментом в системе работы с персоналом.
Творческие
роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют
активную позицию в решении проблемных ситуации, поиске альтернативных решений и
вариабельности мышления.
Коммуникационные
роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие
в обмене информацией в процессе принятия решений.
Поведенческие
роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на
отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.
Конечно,
каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида
ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной
творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет
разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней
среды.
Основными
методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические
методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных,
материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.
Умение
руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении коллективом
способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива,
уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению
"мозгового штурма" при принятии сложных решении.
В приложении
4 приводятся наиболее характерные творческие, коммуникационные и поведенческие
роли с их краткой характеристикой.
В таблице 2.1.
представлена характеристика ролевой структуры управления ЗАО «Марийское».
Таблица 2.1
Анализ
ролевой структуры ЗАО «Марийское»
| Роли |
Люди |
| Дирек-тор |
зам.
дирек-тора по пр-ву
|
зам. ди-
ректора по коммер-ции
|
гл.
бухгал-тер
|
гл. эконо-мист |
гл. инже-нер |
гл. агро-ном |
гл. зоотех-ник |
| 1. Творческие |
|
|
|
|
|
|
|
|
| генератор идей |
+ |
+ |
+ |
|
|
|
|
|
| эксперт |
|
|
+ |
+ |
|
|
|
|
| эрудит |
|
|
|
|
|
|
|
+ |
| организатор |
|
|
|
+ |
+ |
+ |
+ |
|
| энтузиаст |
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
| 2. Коммуникационные |
|
|
|
|
|
|
|
|
| лидер |
+ |
|
|
+ |
|
+ |
|
|
| делопроизводитель |
|
|
|
+ |
|
|
|
|
| связной |
|
+ |
+ |
|
|
|
|
+ |
| координатор |
+ |
+ |
|
|
|
|
|
|
| 3. Поведенческие |
|
|
|
|
|
|
|
|
| оптимист |
+ |
|
+ |
|
+ |
|
+ |
|
| нигилист |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
| комформист |
|
|
|
|
|
|
|
+ |
| догматик |
|
|
|
|
+ |
|
+ |
|
Как видно по
результатам таблицы 2.1. «генераторами идей» являются три руководителя
директор и его заместители, они выдвигают идеи, решают ключевые проблемы
предприятия, кроме того, директор является лидером, координатором, оптимистом. Заместитель
директора по производству является координатором, т.е. он осуществляет увязку действий
отдельных членов группы с точки зрения достижения конечных целей. Заместитель
директора по коммерции является также экспертом, он обладает возможностями
оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный ответ при
обсуждении.
Экспертом
является и главный бухгалтер, а также она организатор - организует работу
группы. Хорошие организаторы также и главные экономист, инженер и агроном. Эрудитом
является главный зоотехник - обладает очень широким кругозором.
Главные
экономист и агроном являются оптимистами и догматиками, т.е. они упорно
держатся известных норм, стоят до последнего в своем мнении, уверены в своих силах,
заражают уверенностью других.
Негативные
характеристики ролей, такие, например, как кляузник, «казанская сирота», «ерш»
не показал ни один из руководителей
Социальная
структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность
общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и
социальному составам, уровню образования, семейному положению. Исходными
данными для анализа coциальной структуры являются: листки
по учету кадров; результаты социологических исследовании; материалы
аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам. Для получения
достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров,
поскольку содержит наибольшее число сведении, подтверждаемых другими
документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список
научных трудов, свидетельство о браке и др.). Однако листок по учету кадров не
содержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать
социологические методы исследования, которые точны только в пределах
высказывания респондента.
Достаточно
полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12
признакам (приложение 5). Она содержит такие показатели, как: пол, возраст,
стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное
положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к
собственности. Из них исходные данные по первым восьми показателям выбираются
непосредственно из листка по учету кадров.
Руководитель
предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой
коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия,
совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом. На рис.2.3.
2.6. показана социальная структура персонала ЗАО «Марийское» по полу,
возрасту, уровню образования, национальному составу и семейному положению.
Рис.2.3. Характеристика
семейного положения
Рис.2.4. Характеристика
национального состава
Рис.2.5. Образовательная
структура персонала
Рис.2.6. Возрастная
структура персонала
Как видно из
диаграмм, на предприятии ЗАО «Марийское» работают в основном семейные люди (62%).
По национальном составу преобладают русские (47%) и мари (32%).
Образовательный
уровень работников предприятия находится на высоком уровне: высшее образование
имеют 38%, неоконченное высшее - 24% персонала.
Работники
предприятия в основном находятся в возрасте 30-40 лет (45%) и работников от 20
до 30 лет на предприятии 34%.
В практике
управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать
реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых
условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам
"прогрессивности" и "мотивации". По признаку
"прогрессивности"' трудовой коллектив можно разделить на 3 основные
части: передовая часть ("мотор"), в которую входят творческие
личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; средняя часть
("маховик"), в которую входят трудолюбивые и исполнительные
работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть
("коррозия"), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и
бездельники, способные работать только под воздействием административного
принуждения.
На рис.2.7. представлена
структура персонала ЗАО «Марийское» по признаку мотивации.
Рис.2.7. Социальная
структура по признаку мотивации
Таким
образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым
наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются
13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия ЗАО «Марийское».
Следовательно,
для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер
материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше
избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не
приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию
сотрудников и чаще применять моральное поощрение.
Далее
рассмотрим систему
работы с персоналом в ЗАО «Марийское».
На крупных и
средних предприятиях функции управления выполняются самостоятельными
подразделениями, иногда обособленными территориально и имеющими хозяйственную и
административную самостоятельность. В целях эффективной координации их
деятельность должна регламентироваться положением о подразделении, утвержденным
директором предприятия.
Для малых
предприятий, где должностные лица реализуют функции и задачи управления,
достаточно разработки должностных инструкций.
Структурное
подразделение является самостоятельной частью предприятия (организации),
выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурном
подразделении.
Положение о
структурном подразделении является основным нормативным документом,
регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, его
структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы
поощрения работников подразделения. Положение о подразделении утверждается
руководителем предприятия с указанием даты и скрепляется печатью.
Должностные
инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место
работника в системе управления, его функциональные обязанности, права,
ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами,
т. к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от
директора до бригадира.
Должностные
инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в
соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и
развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем
предприятия для всех сотрудников малых предприятий, а на крупных и средних
предприятиях - для руководителей структурных подразделений. Основными разделами
должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных
обязанностей, права, ответственность, поощрение.
В конце
должностной инструкции содержится гриф "согласовано", который
подписывают работник и руководитель подразделения.
Должностная
инструкция директора предприятия ЗАО «Марийское» приводится в Приложении 7.
Контракт
заключается при найме работников в письменной форме. Письменное оформление
трудовых отношений для лиц. ранее принятых па работу, производится только с их
согласия.
В целях
оказания практической помощи предприятиям, учреждениям, организациям (в
дальнейшем предприятие) в заключении контрактов с работниками Минтрудом РФ
разработаны рекомендации по их заключению и примерная форма трудового договора
(контракта).
Преимущество
письменной формы заключается в том, что все условия контракта фиксируются в
едином акте, обязательном для сторон. Письменная форма контракта повышает
гарантии сторон в реализации достигнутых договоренности по важнейшим условиям
труда.
При
заключении контракта рекомендуется указывать обязательные условия:
место работы
- наименование предприятия, куда принимается работник;
работу в
соответствии с квалификацией но определенной профессии (должности), которую
должен выполнять работник:
дату начала
работы и дату ее окончания, если заключается срочный трудовой договор;
обязанности
работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии.
Договор
может содержать и дополнительные условия, конкретизирующие обязательства сторон
и устанавливаемые в договорном порядке. К числу дополнительных можно отнести
условия об установлении испытательного срока, о совмещении профессий
(должностей), переподготовке и обучении совмещаемым профессиям, о регулярном
повышении квалификации, продолжительности дополнительного отпуска, режиме
рабочего времени и времени отдыха и др.
Установление
дополнительных условии контракта не должно ухудшать положение работника по
сравнению с законодательством, соглашением любого уровня (генеральным,
отраслевым, специальным) и коллективным договором.
Предприятие
может делегировать право по приему и увольнению работников своим филиалам,
отделениям, представительствам, что должно быть закреплено в его уставе
(положении). При непредоставлении такого права самостоятельному подразделению
все его работники заключают трудовой договор непосредственно с руководителем
предприятия.
Особенности
заключения контракта с руководителем предприятия определены Временными
рекомендациями о порядке применения контрактной формы заключения трудового
договора с руководителями предприятия, утвержденными Минтрудом РФ. Прием на
работу оформляется приказом администрации предприятия на основании письменного
контракта. Приказ объявляется работнику под расписку.
В трудовом
договоре целесообразно указывать структурное подразделение (цех. отделение,
отдел, лабораторию и т.п.). в которое принимается работник, что позволит
конкретизировать его трудовые обязанности, условия труда, полагающиеся льготы. В
контракте указывается профессия (должность), на которую принимается работник.
Наименование
профессии (должности) работника рекомендуется определять в соответствии с
Единым тарифно-квалификационным справочником (ВТКС) и квалификационными
справочниками должностей служащих (КСДС), т. к. определенная регламентация
наименования профессий или должностей обусловлена действующим в настоящее время
механизмом создания гарантий социальной защиты работников при решении вопросов
оплаты труда, льгот и компенсации в связи с условиями труда, условиями
пенсионного обеспечения и др.
В содержании
трудового договора (контракта) рекомендуется отражать вес важнейшие условия
труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, условия труда,
социальные блага и гарантии).
Контракт
может заключаться на неопределенный срок, на определенный срок - не более пяти
лет на время выполнения определенной работы. При заключении с работником
контракта на время выполнения определенной работы указывается, какая конкретно
работа должна быть выполнена.
В контракт
могут быть внесены обязательства работника по повышению квалификации, уровня
профессионализма и компетентности, а при необходимости и переобучению под
будущее развитие производства, а также обязательства работодателя по отношению
к работнику, заключающиеся в предоставлении широких возможностей для получения
знаний и умений.
В контракте
целесообразно указывать соответствующий размер тарифной ставки (должностного
оклада) работника по профессии (должности), квалификационному разряду и
квалификационной категории, предусмотренные в коллективном договоре или ином
локальном нормативном акте. Можно указать коэффициент минимальной оплаты труда
по отношению к ставке в бюджетной сфере. Зарплата каждого работника должна
зависеть от сложности выполняемой работы, личного трудового вклада и качества
труда.
Режим
рабочего времени определяется Правилами внутреннего трудового распорядка или
графиками сменности и распространяется на всех работников. Однако в отдельных
случаях может возникнуть необходимость конкретизировать режим рабочего времени,
прийти к соглашению о неполном рабочем времени, гибком графике работы. В этом
случае в контракте производится соответствующая запись.
В контракте
целесообразно указать продолжительность ежегодного отпуска работника. Она может
быть дифференцирована по отдельным группам работников в соответствии с
действующим законодательством, а также коллективным договором или иным
локальным нормативным актом.
Образец
контракта, заключаемого с персоналом на ЗАО «Марийское» представлен в
Приложении 8.
Цель кадрового планирования заключается в том,
чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом
количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с
требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно
учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее
время и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом
процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во
внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей
трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом
работников. Прежде всего определяется потребность в персонале, изучаются
источники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние - дополнительная
работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние - наем
новых работников.
Определение потребности в персонале - важнейшее
направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный
период времени качественный и количественный состав персонала.
При
определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые
для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах
является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании.
Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую
планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не
уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование
человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации.
Однако большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке
потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др., считает планирование
человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной. Между тем,
забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми такие руководители
обречены на постоянное выявление и исправление ошибочных решений и действий
персонала /7, с.72/.
Планирование
трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия.
Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой
операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных
рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой
передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле,
как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных
работников.
Следующим
этапом планирования является прогнозирование численности персонала,
необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе
отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее
подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При прогнозировании
численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения
краткосрочных и долгосрочных целей организации.
В процессе набора работников выявляются источники
набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель
менеджера по персоналу - правильно выбрать источник (источники), который может
дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один
простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих
работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние
сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой
информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные
заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.
После набора соответствующего количества
кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования
и объективные тесты - самые распространенные методы, используемые для
окончательного выбора.
Существуют
внешние и внутренние источники набора кадров. Формы решения кадровых проблем за
счет внутренних источников: перераспределение рабочих или служебных функций,
подготовка и переподготовка кадров, модернизация оборудования и технологии
производства, использование премиальных систем оплаты труда, изменение климата
в отношениях людей внутри организации. Набор кадров со стороны должен
осуществляться в том случае, когда исчерпаны эти методы /33, с.111/.
Преимущества
и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала показаны в
приложении 6.
Когда
предприятию необходимо принять новых работников возникают вопросы: где найти
потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся
вакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы - внутренний и внешний
/26, с.64/.
ЗАО
«Марийское» использует оба источника; прежде чем начинать набор работников со
стороны, директор предлагает своим работникам найти среди знакомых или
родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие
кандидаты проходят отбор по общим правилам.
Директор
предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых
и родственников. Кроме того, прием ведется через центр занятости. В обоих
случаях директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно
принимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу
устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ. Директор непосредственно сам
беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь,
проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или
бригадирами. Анкетирование к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на
предприятии не применяется, однако система набора включает не только личный
разговор с директором предприятия, но и обязательное медицинское обследование и
тесты на алкоголь.
Собеседование
составляет основной аспект при приеме на работу. Директор выясняет во-первых,
профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный
статус. Во-вторых, интересуется физическим здоровьем. При приеме на работу на
должности руководителей подразделений используется тестирование.
Неправильный
подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растрате
опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы /16, с.56/.
Тесты на
пригодность призваны выявить потенциальные способности индивидуального
работника выполнять ту или иную задачу.
Тесты на
профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального
мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового
процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у
кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны
определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и
объективность.
Образцы
анкет при приеме на работу, использующихся на ЗАО «Марийское» представлены в
Приложении???.
Оценка
степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы
контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя,
работников отдела персонала.
Оценка
деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от
коллектива, от вышестоящих руководителей н непосредственных потребителей
продуктов труда. Только такая, на мой взгляд, комплексная оценка способна
удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в
сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в
коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки,
последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по
тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией
руководителя.
На
предприятии ЗАО «Марийское» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Для
аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации
служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном
финансировании, утв. постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992
г. №27. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.
Суть
аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:
а) содержание
работы, выполняемой аттестуемым;
б) качество
его работы за оцениваемый период;
в) соблюдение
аттестуемым технологической дисциплины;
г) проявление
активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя
ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и
функций);
д) сотрудничество
с коллегами и оказание им помощи в работе;
е) проявление
активности в общественной деятельности и др.
Для
успешного проведения аттестации на предприятии ЗАО «Марийское» должны быть
тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера
деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с
которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.
Оценка
кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения
персонала. На каждом предприятии складывается своя система
служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность
занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.
При
аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с
коллективным.
Для
успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных
специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма,
изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в
процессе деятельности.
Стиль работы
аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты
аттестации. Главное в ее работе - внимательнейшее отношение к человеку, к его
трудностям и проблемам.
Таблица 2.2
Цели
проведения аттестации на ЗАО «Марийское»
| Цели аттестации |
| Административная |
Информационная |
Мотивационная |
| повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового
договора. |
оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было
информировать людей об относительном уровне их работы. |
оценка результатов трудовой деятельности представляет собой
важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация
может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. |
| Выяснить - насколько пригодна данная личность именно для
предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые
хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной
работы в новой должности. |
|
Систематическое положительное подкрепление поведения,
ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному
поведению и в будущем. |
| Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а
также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать
более эффективно на другой должности или в другом подразделении. |
|
|
| В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его
труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не
хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним
должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была
административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки
результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. |
|
|
Итог
аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать
целостный образ личности. Во избежание безликости, односторонности для
персонала исследуемого предприятия предлагается следующая схема характеристики
(примерная).
1. Фамилия,
имя, отчество характеризуемого, его возраст.
2. Образование,
стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.
3. С какими
видами должностных обязанностей справляется хорошо, а какие вызывают
затруднение.
4. Качество
выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов,
нарушении производственного ритма и т.п.
5. Отношение
к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется
нововведениям, проявляет инертность.
6. Отношение
к критике со стороны руководства и подчиненных.
7. Стиль
личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает
такими качествами.
8. Отношения
с подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятный
морально-психологический климат.
9. Верность
ранее данному слову.
10. Скромность
в личных потребностях.
11. Подписи
руководителей, утвердивших характеристику.
В основном
оценка результатов деятельности служит трем целям: административной,
информационной и мотивационной.
Административные
функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового
договора.
Исходя из
оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность),
при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для
предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые
хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной
работы в новой должности.
Перевод
можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях,
когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на
другой должности или в другом подразделении.
В тех
случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили
достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может
работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть
расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была
административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов
деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные
функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было
информировать людей об относительном уровне их работы.
Мотивационные
функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное
средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация
может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое
положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой
производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Рассмотрим
как происходит подготовка резерва на руководящие должности в ЗАО «Марийское». Ответственными
за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления
или менеджер по кадрам.
Предлагается
следующая схема работы с кадровым резервом на ЗАО «Марийское».
Подготовка
резерва руководителей включает ряд уровней:
Работа с
линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным
линейным руководителям низшего звена (начальники участков, старшие продавцы) присоединяется
также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих
в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года)
с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают
отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах
повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа
производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится
вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители
после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников
структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при
появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие
подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные
перемещения.
Работа с линейными
руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже
сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие
перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по
индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего
звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной
работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений
на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний,
навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как
правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым
взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и
юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных
руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой
программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).
Ежегодно
должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет
выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом,
профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа
результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о
дальнейшем продвижении по службе.
Работа с
линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на
высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор
кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена
управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт
работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в
производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать
в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Ротация, т.е.
перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться
заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего
звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего
звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься
специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием
специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и
привлечением, при необходимости, независимых экспертов.
Основные
требования, которым должны отвечать работники управленческого звена на ЗАО
«Марийское» следующие:
1. Подготовка
к работе:
- хорошо
интеллектуально развит и быстро схватывает знания;
- высокая
профессиональная компетенция, не отстает от жизни;
- обладает
творческим, инициативным подходом к работе, проявляет изобретательность и
разносторонность;
- трудится
быстро и энергично, руководствуется здравым смыслом, эффективно организует
работу и полностью использует время;
- непосредственно
участвует в подготовке программы исполнения работы, включая вопросы качества,
надежности, эксплуатационных свойств безопасности, производительности, издержек
и расценок;
- стремится
к рационализации и совершенствованию процесса труда, но знает меру;
- постоянно
занимается совершенствованием.
2. Мотивация
труда:
- самостоятельно
(внутренне) мотивирован к труду, проявляет инициативу, сам начинает работу,
ведет ее без понуканий, обладает высоким чувством долга;
- проявляет
упорство в работе, продуктивно трудится пока не выполнит ее полностью вопреки
всем препятствиям;
- имеет
сильный интерес к труду, всегда занят;
- способен
эффективно работать без надзора или почти без надзора;
- обладает
способностью предвидеть результаты работы еще до ее начала, ориентирован на
выполнение конечной цели;
- любит
перемены, хочет на деле проверять свои способности, радуется разрешению проблем;
- обладает
критическим складом ума, высокой степенью любознательности;
- обладает
чувством конструктивной неудовлетворенности, постоянно думает над
рационализацией процессов труда;
- сильно
развито чувство своевременного выполнения работы;
- получает
удовлетворение от хорошо выполненной работы;
- верит, что
за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата;
- стремится
выполнить работу лучше, чем от него ожидают.
3. Отношение
к труду:
- получает
от работы радость и гордится, что видит в ней главный источник удовлетворения;
- придерживается
высоких стандартов качества выполняемого труда;
- при
выполнении задания полностью поглощен им;
- точен,
уверен, последователен в труде, имеет хорошие рабочие привычки;
- уважает
руководство и его представителей;
- поддерживает
хорошие отношения с руководством;
- точно
выполняет все указания, всегда готов к неожиданным решениям и новым установкам;
- восприимчив
к переменам на производстве.
4. Общая
человеческая зрелость:
- цельность
натуры, искренность, честность, прямота;
- развито
чувство ответственности;
- реально
оценивает свои слабые и сильные стороны;
- полагается
на свои собственные силы, самодисциплинирован, уверен в себе;
- обладает
самоуважением;
- живет в
мире реальных вещей, находится в ладу с окружающими;
- эмоционально
выдержан;
- постоянно
набирается опыта;
- имеет
здоровое самолюбие и амбиции, хочет расти профессионально.
5. Отношения
в коллективе:
- интеллегентен
в общении с другими людьми;
- одинаково
ровно, с чувством собственного достоинства держится как с вышестоящими, так и с
рядовыми членами коллектива;
- легко
вступает в контакты с другими людьми, говорит ясно и немногословно, не откажет
в совете, умеет слушать собеседника;
- умеет
эффективно работать в коллективе, обмениваться идеями, помогать другим членам
коллектива /24, с.28-29/.
Перечисленные
требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника - общечеловеческие,
личностные, профессиональные, социальные, нравственные - берутся на учет. Более
того, ряд качеств предприниматели и их менеджеры стараются воспитывать в нужном
для себя направлении.
Итак, для
квалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных с
назначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкой
кадрового резерва, аналитическая работа должна отвечать следующим требованиям.
При
проведении анализа потенциала руководителей необходимо учитывать
продолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательные
явления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общих
интересов.
Анализ профессиональной
пригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться с
чувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь руководителя.
Каждый
руководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методами
работы, своим поведением должен оказывать решающее воздействие на представления
подчиненных о работе руководителя.
Положительное
влияние обусловливается стабильностью и сплоченностью, а также деловой,
критической и оптимистической атмосферой в коллективах.
Руководящая
деятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе кадров,
если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всего
коллектива /12, с.152/.
Основы
мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности
в процессе социализации личности. Целесообразно различать такие виды мотивов к
труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и
стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного
и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность
мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и
социально приемлемы для человека. В то же время совокупность мотивов
деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в
которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человек
сосредоточен на выборе, стремится "видеть" главное, поэтому какие-то
мотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также существенны. Во-первых,
в качестве доминирующего выступает мотив, соответствующий либо особенно сильной
потребности, либо потребности, которая может быть лучше удовлетворена в данных
условиях. Во-вторых, одни работники, согласно своей психологии, стремятся
постичь "комплексно" многих целей, другим свойственна изобретательная
стратегия трудового поведения, т.е. ориентация на что-либо одних как
вознаграждение за работу.
Еще один вид
мотивов - так называемые ранговые. Общая логика данного вида заключается в
следующем: мотив определяется соотношением удовлетворенных и неудовлетворенных
потребностей, т.е. уже постигнутым и еще желаемым. Мотивы к труду в
значительной мере формируются по ранговому принципу. В качестве рангов здесь в
основном выступают социально-экономическое положение, условия труда и
должностной статус.
Следует
различать такие виды мотивов, как реальные, демонстрационные и защитные. Реальные
мотивы - это действующие причины, побуждающие к активности. Демонстративные
провозглашаются в качестве таковых, называются официально, публично. Человек
может объяснить свое трудовое поведение неадекватно реальным мотивам. Демонстративные
мотивы основываются на общепринятых ценностях. Защитные мотивы - это разного
рода самовнушения. Если трудовая деятельность осуществляется вынужденно, а
достаточная и положительная мотивация отсутствует, то она компенсируется
воображением. Это делается с целью поддержания настроения, лучшего переживания
непонятной необходимости.
Стимулы к
труду можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в
свою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся
заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. К
не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и
путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы
подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными
стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений,
гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие
стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с
возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой
работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями,
устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы
связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это
различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.
На практике
все они тесно переплетен, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно
переходят один в другой. На практике могут иметь самые различные комбинации.
На ЗАО
«Марийское» были произведены исследования с целью изучения изменений в
отношении к труду работников предприятия было проведено анкетирование,
охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что
за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных,
причем три четверти из них составили руководители и только четверть - рабочие. У
16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60%
руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение
предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3%
опрошенных, причем только руководители.
Значительные
изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное
мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистов
и 17% руководителей.
Анализируя
ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1
группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2
группа - работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа - работники с
неустойчивой мотивацией (41%).
Большая
часть работников относящихся к 1 группе (75%) - это руководители, с высшим
образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о
процессе акционирования.
Основную
часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них
в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть
работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты. Из результатов всех
этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в
последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.
Мотивация
труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали
влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности
же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы
и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация,
но и индивидуальные условия жизни работника. Исследования выявили, что есть
группа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо от
оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработная
плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние
ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12%
опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников.12%
опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают
работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные
8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и
получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также
моральное удовлетворение.
Предложения
по внедрению системы мотивации на ЗАО «Марийское».
1. На ЗАО
«Марийское» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней
относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение
профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме,
за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию
различных видов ресурсов и т.п.
2. Условия
оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и
сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с
работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты
устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не
ниже определенных коллективным договором.
3. Оплата
труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих
других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.
- система
материального стимулирования на предприятии должна основываться на
сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой
основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);
- надбавки и
премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения
качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и
премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в
течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их
величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;
- доплаты за
уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для
ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда,
обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;
- надбавка
за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий
выплачиваются из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника цеха,
отдела). Величина и период установления этой надбавки определяются
соответствующими руководителями.
Таким
образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ЗАО
«Марийское» необходимо внести существенные изменения в практику управления
персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы
смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития фирмы в
современных условиях.
Оценка работы служб управления персоналом - это
систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение
затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на
соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.
Количественная, оценка эффективности деятельности
служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек,
необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует
учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и
обучение.
Показателями экономической эффективности являются:
1) соотношение издержек, необходимых для
обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего
количества и качества, и полученных результатов деятельности;
2) затраты на отдельные направления и программы
деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;
3) эффект воздействия отдельных кадровых служб в
расчете на одного работника.
При оценке
эффективности управления используются также показатели экономичности управления
отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой
доход) к затратам на содержание аппарата управления.
Состояние и
эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата
управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям,
определенным для действующей структуры управления (табл.2.3).
Таблица 2.3
Показатели
эффективности управления ЗАО «Марийское»
| Показатель |
Расчет |
2003 г. |
2004 г. |
2005 г. |
| 1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника
аппарата управления, тыс. р. |
Кбп = Пб / Чау
Пб - балансовая прибыль;
Чау - численность аппарата управления
|
38,9 |
45,5 |
148,6 |
| 2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника
аппарата управления, тыс. р. |
Кчп = Пч / Чау
Пч - чистая прибыль
|
32,7 |
40,6 |
142,8 |
| 3. Коэффициент насыщенности, определяемый отношением стоимости
продукции к численности работников аппарата управления, тыс. р. |
Кфо = Ст/ Чау
Ст - стоимость продукции, услуг
|
478,1 |
456,7 |
1024,2 |
| 4. Удельный вес работников аппарата управления в общей
численности промышленно-производственного персонала |
Кч = Чау/Чппп
Чппп - численность промышленно-производственного персонала
|
12,4 |
13,9 |
14,3 |
| 5. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции |
Кз = Сау/Сс
Сау - сумма затрат на управление, Сс - затраты на производство и
реализацию продукции
|
3,1 |
5,6 |
5,5 |
| 6. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в
себестоимости продукции |
К1зп = Фзпау/Сс
Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления
|
2,8 |
2,5 |
2,6 |
| 7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в
общем объеме зарплаты промышленно-производ. персонала |
К2зп = Фзпау / Фзп |
26,2 |
27,3 |
27,0 |
Анализируя
результаты эффективности управления предприятием следует отметить следующее. Основные
показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2005 г.
по сравнению с 2003 годом., т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективности
структуры управления предприятием.
На
предприятии ЗАО «Марийское» не проводится оценка качеств руководителей, а
формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок
генерального директора.
Итак, при
отборе и оценке руководителя, необходимо учитывать его личные качества, умения,
навыки, профессионализм, способности, коммуникативность, а также насколько
важны для него эффективность фирмы, личный рост по служебной иерархии, рост
подчиненных, прибыль компании.
Эффективность
функционирования комплексной системы управления ЗАО «Марийское» должна
проводиться на основе оценки конкурентоспособности производимой продукции, за
которую ответственна экономическая система управления персоналом; конкурентоспособности
предприятия, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособности
рабочей силы персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системы
управления персоналом.
Рассмотренная
методика оценки работы комплексной системы управления персоналом позволяют
использовать ее как один из механизмов современного менеджмента.
Кадровая
служба предприятия - это совокупность специализированных структурных
подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них
должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными
управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное
назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в
осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с
учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как
на федеральном, так и на территориальном уровне.
Необходимо
отметить, что во многих капиталистических странах в последнее десятилетие серьезно
просматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно
усиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной
обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают
новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная
собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена
ценностных ориентаций людей.
К функциям
кадровой службы крупного и среднего предприятия относятся:
- обеспечение
кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение
контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение
контрактов, перемещение кадров;
- подготовка,
переподготовка и повышение квалификации кадров;
- оформление
трудовых правоотношений;
- организация
оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры
оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;
- выявление
социальной напряженности и коллективе и снятие ее;
- развитие
отношений с органами рабочего самоуправления;
- координация
работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;
- обеспечение
каждой службы организации квалифицированными кадрами.
Как видим,
функции службы управления персоналом достаточно многообразны и, как указывалось
выше, кадровая работа отнимает достаточно много времени руководства ЗАО
«Марийское». В настоящее время вся кадровая работа в плане оформления и
делопроизводства ведется секретарем-референтом, а это недопустимо.
Поэтому
необходимо создание специального подразделения по работе с персоналом. Речь
идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как
единого целого, об организации (координации) всей работы структурных
подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых
работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно
комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и
главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели
развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели,
сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на
нем кадров.
Кадровая
служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей
работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за
реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор
за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников,
социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.
Количественный
состав управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и
Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников
кадровой службы учитываются:
- общая
численность работников организации;
- конкретные
условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее
деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличие
филиалов;
- социальная
характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;
- сложность
и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;
- техническое
обеспечение управленческого труда и т.д.
Методы
расчета носят в основном рекомендательный характер. Численность кадровой службы
обычно определяется из расчета 1 работник ОК на 100-130 работающих. Поэтому в ЗАО
«Марийское», исходя из этого, можно определить минимум состава отдела кадров - 2
человека. Это не соответствует количественному составу кадровой службы в
настоящее время, поскольку как таковая служба управления персоналом отсутствует
вообще, что недопустимо для дальнейшей эффективной работы предприятия.
Поскольку
одним из важнейших направлений современного предприятия является именно работа
с кадрами, необходимо совершенствовать специфику кадровой работы на предприятии
и в первую очередь создать службу управления персоналом.
Сложившаяся
практика функционального разделения труда, закрепленная в
тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и
служащих, предусматривает в структуре управления следующие должности
специалистов и исполнителей, ориентированных на человека: экономист по труду,
социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности,
инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер по
организации и нормированию труда, техник по труду, инспектор по кадрам.
На
исследуемом предприятии можно предусмотреть следующие должности в кадровой
службе:
- начальник
кадровой службы - 1 чел.;
- инспектор
по кадрам - 1 чел.
Итого: 2
человека.
Как следует
из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие
знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии,
юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой
в области управления персоналом. Он должен видеть проблемы управления
персоналом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других
управленческих структур.
В своей
работе служба управления персоналом ЗАО «Марийское» должна руководствоваться
основными законодательными актами, принятыми как на федеральном, так и на
республиканском уровне. Основными из них являются Конституция РФ, Гражданский
кодекс РФ, ТК РФ, Указы и Постановления Президента РФ и РМЭ и Правительства.
Основополагающим
документом при приеме на работу, где оговариваются должностные права и
обязанности, как уже отмечалось, является трудовой договор (контракт). Кроме
того, руководитель в своей работе руководствуются Положениями и инструкциями,
касающимися непосредственно выполнения ими конкретных обязанностей.
При создании
службы управления персоналом, необходимо определить должностные обязанности
работников этого подразделения, поэтому необходимо разработать должностную
инструкцию начальника отдела персонала (кадров) на рассматриваемом предприятии
и Положение об отделе персонала (кадров).
Кадровая
служба ЗАО «Марийское» должна установить названия должностей работников в
соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей
служащих и тарифных разрядов, введенным в действие с I января 1996 г. постановлением
Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 3671.
Начальник
отдела кадровой службы должен проводить кадровую политику на основании планов и
стратегии развития предприятия. Для этого необходимо проводить политику отбора
и набора кадров, описанную выше, поскольку она наиболее подходит для
формирования кадрового состава предприятия, проводить работу с кадровым
резервом, определить мероприятия по оценке деятельности персонала.
Новая служба управления персоналом ЗАО
«Марийское» будет создана на базе
традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы,
отдела охраны труда и техники безопасности; и др.
Задача новой службы заключаются в реализации
кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами
в организации. В связи с этим она начинает расширять круг своих функций и от
чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой
деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению
конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
В
перспективе должна быть сформирована структура управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению
персоналом все подразделения ЗАО «Марийское», имеющие отношение к работе с
кадрами.
4. Безопасность и
экологичность проектных решений
Безопасность
жизнедеятельности включает в себя изучение широкого комплекса законодательных,
правовых, организационных, технических, санитарно-гигиенических и других
вопросов, связанных с созданием в промышленности здоровых и безопасных условий
труда.
Охрана труда
это система законодательных актов, социально-экономических, организационных,
технических, гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий и средств,
обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособности человека в
процессе труда (ГОСТ 12.0.002-60).
На
предприятиях за организацию работы по охране труда отвечает их первый
руководитель. Координация организационной деятельности и контроль за работой по
созданию здоровых и безопасных условий труда работающих в хозяйствах
осуществляется старшим инженером по охране труда.
Создание
безопасных условий труда на производстве с выполнением правил и норм
безопасности при планировке территории, размещении и конструировании
производственных, складских и бытовых помещений и оборудования и разработке
режима технологического процесса. Создание средств автоматической защиты от
аварийных режимов работы оборудования и технологических установок, средств
индивидуальной зашиты работающих от производственных вредностей. Особая роль на
предприятии отводится созданию соответствующих условий труда и ликвидации
тяжелого физического труда путем механизации ручных работ.
В
профилактике производственного травматизма и профзаболеваний, а также загораний
и пожаров, особая роль отводится анализу причин несчастных случаев и пожаров, а
также разработке мероприятий по их предупреждению.
Охрана
здоровья трудящихся, обеспечение безопасных условий труда, ликвидация
производственного травматизма и профессиональных заболеваний составляют одну из
немало важных задач предприятия ЗАО «Марийское».
Работа по
созданию здоровых и безопасных условий труда на предприятии организуется в
соответствии с действующими в системе «Положения об организации работы по
технике безопасности и производственной санитарии», стандартом предприятия,
приказами, а также правилами безопасности. Общее руководство работой по охране
труда, а также ответственность за правильной поставкой этой работы возлагается
на руководителя предприятия, а в цехах, отделах, лабораториях на
соответствующего руководителя участка.
Для решения
всех вопросов, связанных с охраной труда на предприятии, как правило, мобилизуется
весь коллектив. На птицефабрике заместитель директора занимается организацией
перспективного и оперативного планирования мероприятий по охране труда,
культуре производства и технической эстетике, обеспечения материальными и
денежными средствами, необходимыми для выполнения этих мероприятий, обеспечения
установленного режима рабочего времени и отдыха, соблюдение законодательства о
труде женщин и подростков. Ответственный должен обеспечивать соответствующие
санитарно-гигиенические, бытовые условия труда, организовывать снабжение
санитарной и спецодеждой, спецпитанием.
Начальники
птицеводческих цехов, участков обязаны непосредственно заниматься созданием на
рабочих местах условий полной безопасности, при которых бы исключались
несчастные случаи.
Особая роль
в создании безопасных условий труда отводится службе главного механика и
главного энергетика. На эти службы отводятся следующие задачи:
обеспечение
исправного состояния оборудования, механизмов, находящихся в производстве;
составление
и ведение установленной правилами инструкции о проведении технического
обслуживания;
содержание в
исправном состоянии всех вентиляционных систем, отопительных установок;
обеспечение
безопасности при проведении ремонтных работ;
разработка
инструкций по охране труда.
Службы ЗАО
«Марийское» отчитывается о несчастных случаях, связанных с производством. Ежегодно
предоставляются «Сведения о травматизме на производстве и профессиональных
заболеваниях» – форма №7-травматизм.
В табл.4.1. проанализируем
численность пострадавших при несчастных случаях на производство и лиц с
профессиональным заболеванием.
Таблица 4.1
Численность пострадавших при несчастных случаях на производстве ЗАО
«Марийское»
| Наименование показателя |
2003г. |
2004г. |
2005г. |
| Численность пострадавших при несчастных
случаях на производстве с утратой трудо-способности на 1 рабочий день и
более, чел. |
19 |
11 |
15 |
| из них: женщин |
4 |
6 |
6 |
| В том числе численность
пострадавших со смертельным исходом |
2 |
- |
- |
| Число человеко - дней нетрудоспособности
у пострадавших с утратой трудоспособности на 1 рабочий день и более, чел. дн. |
294 |
389 |
241 |
Данные
таблицы показывают, что численность пострадавших при несчастных случаях на производстве
с утратой трудоспособности на 1 рабочий день и более в ЗАО «Марийское» в 2003
году составляет 19 чел., из них пострадавших со смертельным исходом – 2 чел. В
2004 году несмотря на снижение числа данных работников, резко возрастает число
дней нетрудоспособности – до 389 чел. -дней. В 2005 году численность
пострадавших при несчастных случаях возрастает до 15 чел.
Затраты по
возмещению вреда, причиненного работнику трудовым увечьем или профессиональным
заболеванием, в 2005 году составили 19,3 тыс. руб., в том числе пособия по
временной нетрудоспособности – 8 тыс. руб.
Все
несчастные случаи на предприятии рассмотрены заседанием совета трудового
коллектива, выяснены их причины и следствия, и предотвращение несчастных
случаев в будущем.
Динамика
расходов на мероприятия по охране труда ЗАО «Марийское» представлена на рис.4.1.
Рис.4.1. Динамика
затрат ЗАО «Марийское» на мероприятия по охране труда
Следует
отметить резкий рост израсходованных сумм на мероприятия по охране труда, что
больше рекомендованного норматива отчислений от затрат на производство и
реализацию продукции предприятия.
Обязательным
на предприятии является проведение вводного инструктажа, он проводится для всех
поступающих лиц на работу, где даются общие знания по безопасности труда,
производственной санитарии, личной гигиены, правила поведения на территории и в
цехах предприятия. Оформление на работу осуществляется лишь после такого
инструктажа, далее проводится первичный инструктаж на рабочем месте.
Улучшение
организации работы по охране труда в ЗАО «Марийское» должно включать в себя
следующие мероприятия:
совершенствование
качества планов работы по охране труда, служб охраны труда и специалистов;
повышение
квалификации инженеров по охране труда;
усовершенствование
организационной структуры охраны труда с повышением ответственности должностных
лиц;
повышение
требований к разработчикам и проектировщикам технологий и техники.
Далее проанализируем воздействие предприятия на
окружающую среду.
Ежегодно ЗАО
«Мариийское» в лице директора Пушкарева А.А. и Министерство экологии и
природопользования в лице председателя Медведевского комитета подписывают
договор за загрязнение окружающей природной среды и другие виды вредного
воздействия, где согласовывают условия экономического регулирования в области
охраны окружающей среды. В соответствии с этим, с предприятия на негативное
воздействие на окружающую среду взимается плата в соответствии с Законами РФ
«Об охране окружающей среды», «Об отходах производства и потребления», «Об охране
атмосферного воздуха», Законом РМЭ «О бюджете на 2005 год», другими нормативными
актами.
ЗАО
«Марийское» обязуется организовывать свою деятельность и использовать
окружающую среду с учетом требований данного договора.
На производственных
участках предприятия в 2005 году выбрасывалось 8 наименований загрязняющих
веществ от стационарных источников:
аммиак
15,6 т/год;
двуокись
азота – 56,5 т/год;
окись
углерода – 129,3 т/год;
сероводород
2,08 т/год;
пыль песка
0,12 т/год;
пыль цемента
4,61 т/год;
древесная
пыль – 3,8 т/год;
комбикормовая
пыль – 0,07 т/год.
От
передвижных источников в атмосферный воздух производились выбросы от следующих
видов потребленного топлива в год:
бензин
неэтилированный – 350 тонн;
дизельное
топливо – 990 тонн.
В состав выбросов загрязняющих веществ от
передвижных ситочников входят: сажа; окись углерода; окислы азота; углеводороды;
сернистый газ.
В водные
объекты и на рельеф местности сбрасывались следующие виды загрязняющих веществ:
нитраты;
фосфаты;
железо;
жиры и др.
Размещаемые
отходы в 2005 году складировались в размере 150 тонн.
В
соответствии с нормативами, ЗАО «Маримйкое» ежегодно вносит плату за
загрязнение окружающей среды (табл.4.2).
Плата
вносится поквартально четырьмя равными долями перечислением соответствующей
суммы экологический фонд Медведевского района.
Таблица 4.2
Сумма
платы за негативное воздействие, руб.
| Сумма платы за: |
2003 г. |
2004 г. |
2005г. |
| 1. Размещение отходов производства и потребления |
246,00 |
1912,50 |
2425,5 |
| 2. Выбросы вредных веществ в атмосферный воздух от передвижных
источников загрязнения |
2150,50 |
3390,00 |
4454,8 |
| 3. Выбросы вредных веществ в атмосферный воздух от стационарных
источников загрязнения |
1143,47 |
4424,74 |
5559,73 |
| 4. Сбросы вредных веществ в водные объекты и рельеф местности |
5318, 19 |
4823,94 |
6045,99 |
| Всего плата за загрязнение окружающей природной среды |
8858,16 |
14551,18 |
18486,02 |
План
природоохранных мероприятий ЗАО «Марийское» на 2006-2007 гг. состоит из
следующих направлений:
ввести
ежеквартальный контроль за выбросами пухо-кормовой пыли в контрольных точках
жилой зоны;
ввести в
строй линию гранулированных кормов;
обеспечить автотранспорт каталитическими
нейтрализаторами по очистке выхлопных газов;
провести
перерасчет выбросов пухо-кормовой пыли в срок до 01.01. 2007 г.
Охрана труда
на производстве является одной из частей нормального производственного процесса
и имеет не маловажное значение в работе предприятия.
Заключение
Альтернативой
долгосрочного планирования на уровне предприятия становится стратегическое
планирование. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное
обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в будущем, и на
этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Методологической
основой стратегического планирования является построение дерева целей и
сценариев развития, разработка планов на основе ситуационных моделей,
экспертных и матричных оценок вариантов хозяйственного поведения и др.
Стратегическое
планирование можно определить как процесс моделирования или изучения будущего. Однако
оно призвано не столько нарисовать радужную картину будущих перспектив, сколько
улучшить процесс принятия текущих и оперативных решений, повысить их качество и
действенность, дать им обоснование с позиций общих стратегических задач
развития предприятия. Для успешного внедрения такой системы требуется прежде
всего осознать насущную необходимость в стратегическом планировании на
конкретном предприятии.
ЗАО «Марийское» - коммерческое предприятие, имеет
статус юридического лица. Цель деятельности ЗАО «Марийское» - расширение рынка товаров и услуг, извлечение
прибыли.
ЗАО «Марийское» - птицеводческое хозяйство с
полным циклом воспроизводства. Кроме животноводческой продукции здесь
производят продукцию растениеводства. Так как отрасль растениеводства является
как бы вспомогательной, то большая часть производимой продукции идет на
внутреннее потребление, а часть реализуется на комбикормовый завод.
В дипломной
работе проведен анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ЗАО
«Марийское», специализирующегося на производстве птицеводческой продукции.
Результаты
финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Марийское» характеризуется следующими
показателями за период 2003 – 2005 гг.
Анализ производственной
программы показал, что темпы роста производства и реализации увеличиваются, т.е.
спрос на продукцию птицефабрики повышается, а также увеличивается
производственный потенциал предприятия. Продукция птицефабрики реализуется как
в пределах республики Марий Эл, так и за ее пределами
Численность
работников предприятия увеличивается на протяжении 2003-2005 гг., уровень
текучести кадров на птицефабрике невысок.
Фонд оплаты
труда, производительность труда и средняя заработная плата ежегодно увеличиваются,
но при этом в 2003-2004 гг. рост средней зарплаты опережает темпы роста
производительности труда. Это приводило к увеличению затрат на оплату труда на
один рубль объема продукции.
В 2005 г. производительность
труда на птицефабрике увеличилась до 238,6 тыс. руб. на одного работника, что
связано с увеличением выручки от реализации предприятия. Производство конечной продукции и ее выгодная
реализация, вот цель любого предприятия, и от того, что будет оно производить,
в каком количестве, в каком ассортименте и как будет ее реализовывать, напрямую
зависит благосостояние предприятия.
Управление персоналом - это процесс выполнения
функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для
принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.
Система управления персоналом состоит из функций,
принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.
Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы
у предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом
количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиям
производства.
Для разработки программы по развитию персонала на
предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие
действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и
организовать их продвижение по работе.
Поведение персонала представляет собой формы
взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которые
оказывают влияние природные свойства личности; система потребностей, интересов,
мотивов, стимулов; место личности в коллективе.
Задачи управления персоналом, формирования и
качественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершенной
системы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает
многочисленные и информационные показатели и постоянно совершенствуется.
Таким
образом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое
значение приобретают вопросы практического применения современных форм
управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любого производства.
Объектом
исследования в выпускной квалификационной работе является ЗАО «Марийское» - узкоспециализированное
предприятие промышленного типа, занимающееся производством мяса и яиц птицы и
имеющим значительный потенциал развития на перспективу. В общем объеме
производства птицеводческой продукции по республике около 20% приходится на
долю этого стабильно работающего предприятия в кризисной ситуации рыночных
отношений.
В данной
работе проведен анализ хозяйственной деятельности ЗАО «Марийское»,
специализирующегося на производстве птицеводческой продукции. Анализ
производственной программы показал, что темпы роста производства и реализации в
среднем увеличиваются, т.е. спрос на продукцию птицефабрики повышается, а также
увеличивается производственный потенциал предприятия.
Численность
работников предприятия уменьшается на протяжении 2003-2005 гг.,
производительность труда на ЗАО «Марийское» резко увеличилась, что связано с
увеличением выручки от реализации продукции.
Анализ
эффективности использования основных средств на предприятии показал, что
уровень фондоотдачи на протяжении рассматриваемого периода имеет тенденцию к
росту, соответственно уровень фондоемкости продукции – к снижению, что
свидетельствует об улучшении использования основных фондов на предприятии.
Анализ
себестоимости произведенной продукции показал, что материальные затраты
занимают наибольший удельный вес в структуре затрат.
Снижение
затрат на 1 рубль продукции обусловлено опережающим ростом выручки от
реализации над ростом затрат.
Таким
образом, как показал анализ финансового состояния предприятия, положительными
моментами для ЗАО «Марийское» являются соотношение заемных и собственных
средств, обеспеченность собственным капиталом, достаточность оборотных средств
для погашения своих краткосрочных обязательств, интенсивность использования
средств предприятия, увеличение показателей рентабельности. Но существует и ряд
проблем, на которые необходимо уделить особое внимание.
Предприятие
имеет резервы для восстановления своего положения на рынке. Возможным
направлением развития предприятия в ближайшее время является расширение
производства и реализации выпускаемой птицеводческой продукции. Для этого
предприятие имеет все необходимые условия производства: производственные
площади, опыт и технология разработки продукции, обученные кадры и персонал.
В работе
было проведено исследование системы управления персоналом на предприятии ЗАО
«Марийское». Было показано, для данного предприятия все большее значение
приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это
связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства
организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:
- уход
квалифицированных работников;
- низкая
исполнительская и трудовая дисциплина персонала;
- недостаточная
квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень
квалификации отдельных руководителей;
- неудовлетворительный
морально-психологический климат
- низкий
уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при
решении производственных проблем;
- наличие
проблемы "Мы - Они" (конфронтация администрации и персонала).
Эти и
некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о
совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится
сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с
персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не
позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата
работа с персоналом.
Стабильная
работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых
является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе
проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.
Соотношение
в ЗАО «Марийское» руководителей с высшим образованием к руководителям со
средним образованием на высоком уровне. Однако что касается отдела кадров - важнейшего
структурного подразделения - эта служба отсутствует. Руководство кадрами
осуществляется здесь по-старинке: все кадровые вопросы решал директор предприятия,
секретарь занимается только оформлением документов.
При
проведении анализа кадрового потенциала на предприятии необходимо отметить
также, что количество работников отдела кадров должно быть не менее 2 человек
на общую численность работающих более 200 чел., и в фирме это не соответствует
нормативным, принятым в эффективном менеджменте.
Было
показано, что планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с
осуществлением цели организации. Однако большинство руководителей, уделяя
повышенное внимание оценке потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др.,
считает планирование человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не
первостепенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии
осуществляются людьми такие руководители обречены на постоянное выявление и
исправление ошибочных решений и действий персонала.
Планирование
потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового
планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих
местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном
расписании и плане замещения вакантных должностей. При расчете потребности в
кадрах используются различные коэффициенты текучести кадров. Однако на ЗАО
«Марийское» такие расчеты не ведутся, штатное расписание отсутствует, набор
происходит по инициативе руководителей структурных подразделений по мере
производственной необходимости.
Работа с
кадрами на предприятии осуществляется следующим образом. Во-первых, подбор
рабочей силы на рынке труда среди тех, кто уже имеет определенную специальность
и опыт работы в коммунальном хозяйстве. Особое внимание уделяется и пригодности
на так называемую "алкогольную зависимость", поскольку для наших
российских предприятий это огромный "бич". Все кадровые вопросы о
приеме на работу окончательно решает генеральный директор при личном
собеседовании.
При
собеседовании выясняются следующие вопросы: физические данные, склонности,
общий интеллект, культура, интересы, особые способности, характер, личные
обстоятельства. Это отнимает достаточно много времени руководители, в то время,
как данными вопросами должна заниматься служба управления персоналом.
Содержание
правил трудового распорядка и поведения на предприятии нанимаемому объясняется
заранее. ЗАО «Марийское» проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины.
Это также влияет на текучесть кадров. К нанимаемым на руководящие посты
предъявляются более высокие требования, чем к рабочим.
Необходимо
учитывать, что подобрать специалистов в определенных областях работы достаточно
трудно даже имея насыщенный рынок труда практически по всем специальностям.
Возможность
замены специалистов с более высоким уровнем образования в ЗАО «Марийское»
существует, но реализовывать ее преждевременно без подбора подходящей кандидатуры
на замену. Это не относится к отделу кадров, поскольку здесь должны работать
специалисты с достаточно высоким уровнем образования, несмотря на практическую
компетентность.
Для того,
чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно
только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы
каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач,
независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему
экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой
службы.
Следовательно,
для такой большой фирмы, как ЗАО «Марийское» в целях улучшения эффективности ее
деятельности необходимо создать службу управления персоналом и четко определить
ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями хозяйственной деятельности
предприятия, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу
работы с кадровым резервом.
Таким
образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ЗАО «Марийское»
необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в
первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла
проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия в
современных условиях.
Таким образом, основными задачами ЗАО
«Марийское» на перспективу являются:
• Совершенствование
профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня
сотрудников.
• Укрепление трудовой дисциплины и повышение
ответственности сотрудников за результаты своей работы.
• Планирование и моделирование кадрового состава
в соответствии с перспективными планами развития предприятия.
• Проведение
постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его
профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям.
Для того,
чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно
только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы
каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач,
независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему
экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой
службы.
Следовательно,
в целях улучшения эффективности деятельности ЗАО «Марийское» необходимо создать
службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи
с нынешними реалиями хозяйственной деятельности предприятия, а также
разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.
1.
Абрютина М.С., Грачев А.В. Экспресс-анализ финансово - экономической
устойчивости предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №4. – с.135-138.
2.
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и
экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при
формах хозяйствования Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1999. – 217 с.
3.
Алавердов А.Р. Управление персоналом в рекламном агентстве. - М.: СОМИНТЭК,
2001. - 256 с.
4.
Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Владос. - 1998. - 329 с.
5.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред.Э.М. Короткова. –М.: ИНФРА-М,
2001. – 489 с.
6.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник.
- М.: Финансы и статистика, 1999. - 414с.
7.
Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ. -метод. пособие.
Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 2003. – 219с.
8.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика,
1998. – 219 с.
9.
Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. СПб., 1994.
- 117 с.
10.
Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших
стандартов. – М.: Экономика, 2000. – 366с.
11.
Бурцев. Государственный контроль эффективности систем управления
организацией // Менеджмент в России и за рубежом – 2000. - №5. – с. 19-22.
12.
Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и
кредит. - 2002. - №7 - с.58-61.
13.
Вачугов Д. Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социально - политические
науки. - 1999. - 295 с.
14.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. По кадровой работе.
М.: Юристъ, 1998. – 367 с.
15.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
16.
Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе.Л., 1998. - 380 с.
17.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.
18.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – Воронеж: Изд – во Воронежского гос. университета, 1998.
379 с.
19.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород. - 1997. -607 с.
20.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении
персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая
книга, 1998. – 415 с.
21.
Иевлев В., Попова Т., Павлов Л, Реорганизация АСУ промышленного
предприятия // Компьютер-Пресс. - 1999. - №7. - с.236-244.
22.
Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. М.: Наука. - 1996. - 420 с.
23.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. –М.: ДеКа, 1999.
316 с.
24.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во МГУ.
- 1991. - 177 с.
25.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово – экономической
деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина.
М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 471 с.
26.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД. - 1998. - 246 с.
27.
Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента.М., "Дело",
1993. - 654 с.
28.
Нестандартные решения при работе с персоналом // Управление персоналом.
2000. - № 12 (54). – с.17-25.
29.
Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // Вопросы
экономики. – 2001. - №12. - с.24-29.
30.
Петрушин В.И. Психология менеджмента. М.: Юнити. - 1996. - 168 с.
31.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд.,
перераб. И доп. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 1997. – 498с.
32.
Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики
- 2004. - №6. – с.27-33.
33.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Ростов - на-Дону, -
2001. - 380 с.
34.
Семенов А.К. Современный менеджмент. М.: Экономика. - 2000. -123 с.
35.
Сравнительные характеристики систем управления в России // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2001. - №3. – с.23.
36.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО
"Бухгалтерский бюллетень" - 1997. - 284 с.
37.
Страхова О.А. Организация труда управленческого персонала. СПб., 1999. -
45 с.
38.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.М., 1995. - 320 с.
39.
Травин В, Дятлов В. Персонал и планирование на предприятии // Служба
кадров. – 2001. - №7. – с.97–102.
40.
Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,
Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.
41.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. – 2
ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М. - 2002. – 567 с.
42.
Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М,
2002. - 269 с.
43.
Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений. /Под ред.Р.
Марра, Г. Шмидта.М. - 1997. - 468 с.
44.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2003. - 340 с.
45.
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 2002. – 516с.
46.
Фирсов А. Особенности российского и западного менеджмента // Менеджмент
в России и за рубежом. – 2003. - №6. – с.45.
47.
Шалавин С. Технический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров.
2000. - №6. – с.8 –12.
48.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса.М., 1998.
- 190 с.
49.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.М., ЗАО
"Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 336 с.
50.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма. - 1997. -
440 с.
51.
Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев
А.З. Персонал предприятия: стратегия развития // Служба кадров. – 2000. - № 1
3. .
52.
Экономика предприятия: Учебник для вузов/ В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков
и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 367с.
82,5 ц/га,
корнеплоды 461,8 ц/га.
В хозяйстве
наиболее выгодной отраслью производства является животноводство, в основном
ФГУППЗ «Азановский» специализируется на производстве яиц и молока, данная
продукция составляет около 80% от всей товарной продукции хозяйства. В
хозяйстве в составе молочного комплекса находятся 2 молочно-товарные фермы и
комплекс племенных нетелей.
На
молочно-товарных фермах содержится дойное стадо, его поголовье составляет 700
голов коров. На комплексе племенных нетелей в среднем за год содержится 500
голов скота. Всего в хозяйстве в 2001 году содержалось 1645 голов крупного
рогатого скота.
Организационная структура
управления, организационно-производственная структура, состав деятельности
предприятия по ее видам
Структура
управления ФГУППЗ «Азановский» построена по функционально – линейному признаку
(рис.1).
Предприятие
возглавляет директор, действующий по принципу единоначалия и обеспечивающий
решение возложенных на предприятие задач.