Дипломная работа: Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом
Дипломная работа: Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом
ГОУ ВПО «ВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Социально-экономический институт
Кафедра экономики организации
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: Стратегическое
планирование в управлении коммунальным комплексом
СТУДЕНТ Д.С.Гусев
РУКОВОДИТЕЛЬ
А.Н.Голубцов
Нижний Новгород – 2010 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
I.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЙ СФЕРЫ
1.1 Понятия и определения
стратегического планирования
1.2 Этапы разработки стратегического
планирования
1.3 Методы разработки стратегического
планирования
II.
АНАЛИЗ
И ОЦЕНКА финансово-хозяйственной ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЖИЛСЕРВИС»
2.1 Анализ и оценка внутренней и
окружающей среды ООО «Жилсервис»
2.2 Анализ формирования и использования
основных и оборотных средств ООО «Жилсервис»
2.3 Предложения по повышению
эффективности управления коммунальным комплексом ООО «Жилсервис»
III.
РАЗРАБОТКА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОЙ СФЕРЫ
3.1 Разработка стратегии организации
жилищно-коммунального комплекса
3.2 Программа реализации стратегии
организации жилищно-коммунального комплекса
IV.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ЭФФЕКТИФНОСТЬ ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНООГО
КОМПЛЕКСА
V.
ПРАВОВЫЕ
ОСНОВЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИЙ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОЙ СФЕРЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК БИБЛИОГРАФИЧЕСКИХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы
дипломного проекта «Стратегическое планирование в управлении коммунальным
комплексом» выражается в том, что в современных условиях хозяйствования
предприятия в полной мере осознали необходимость изучения системы
стратегического планирования деятельности предприятия.
Не менее маловажным
является планирование деятельности предприятия, которое необходимо для создания
стратегии.
Система
централизованного управления порождала соответствующую идеологию директивного
планирования, рассматривая план как закон, не подлежащий изменениям, который
неукоснительно надо было соблюдать, в то время как рыночная система
хозяйствования ориентирует предприятие на планирование как на непрерывный
творческий процесс в условиях непредсказуемости и неопределенности.
Сегодня в России нет
альтернативы рынку, однако прочно утверждается мнение о необходимости системы
планирования в хозяйственной деятельности предприятий всех форм собственности.
Особая значимость
планирования на российских предприятиях в современных условиях видится в его
рыночной ориентации, причем наибольшее внимание должно уделяться стратегическим
аспектам планирования.
В этом смысле
планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов
деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка,
основанной на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к
их преодолению.
В современных условиях
российской экономики предприятие должно с помощью планирования приспосабливать
свои ресурсные возможности к внешним и внутренним условиям, учитывая
неопределенность будущего, связанного с нестабильностью и усложнением
социально-экономической жизни страны.
Планирование помогает
предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью
различных стратегий.
Опыт многих
процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в условиях
хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является
главнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития.
Анализ состояния
экономики российских предприятий показывает, что их функционирование в условий непредсказуемости,
характерны для сегодняшнего периода, и быстро меняющийся конъюнктуры рынка
прежде всего зависит от наличия на предприятии такого организационного начала,
которое могло бы смягчить негативное воздействие окружающей среды. Важно также,
чтобы внутренние возможности предприятия отвечали или были бы адекватны
требованиям рыночной среды, что может быть достигнуто только с помощью
планирования.
Планирование позволяет
увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся
спросом на рынке.
В современных условиях
хозяйствования большинство предприятий практически не ведут должных работ в
области планирования, другие, в том числе ориентированные на массовый выпуск
продукции, перешли на исключительно «позаказный метод планирования», т.е.
планирование их производственно-хозяйственной деятельности ведется только на
основе имеющихся заказов, что, как правило, обеспечивает лишь незначительную
загрузку имеющихся производственных мощностей.
Отдельные предприятия
хотя и проводят маркетинговые исследования по поиску потребителей своей
продукции и рынков сбыта, однако планирование как таковое им не присуще, ибо
эти исследования не увязаны со всеми направлениями
производственно-хозяйственной деятельности.
Жизнь показывает, что
даже в условиях переходного периода необходимо разрабатывать планы и
моделировать свою деятельность с учетом внешней и внутренней среды,
рассматривая любое предприятие как «открытую систему».
Целью дипломного
проекта является разработка стратегического плана организации
жилищно-коммунальной сферы на примере ООО «Жилсервис».
Для достижения
поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1.
Рассмотреть
теоретические и методические основы стратегического планирования деятельности
предприятия;
2.
Представить
краткую организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия;
3.
Выразить оценку
воздействия факторов окружающей среды на деятельность предприятия;
4.
Представить
разработку стратегического плана предприятия с учетом влияния факторов внешней
среды.
5.
Обосновать выбор
стратегического плана предприятия с экономической и правовой точек зрения.
Объект исследования
Общество с ограниченной ответственностью «Жилсервис».
Предмет
исследования
стратегическое планирование организаций жилищно-коммунальной сферы..
Методы исследования:
- теоретические: анализ
литературы по менеджменту организации, теории организации, стратегическому
управлению, производственному менеджменту, изучение практической деятельности
по организации и совершенствованию стратегического планирования организации;
- эмпирические:
системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ.
Теоретической основой данного
исследования послужили работы ведущих специалистов в области стратегического
планирования В.С.Чекалина, А.Н.Петрова, Б. З. Мильнера, Э. Б. Короткова,
Мескона, Котлера Ф., Траут Дж., Томпсона А. А., Стрикленда А. Д., Дятлова В. А.
, Кибанова А. Я., Шекшни С. В. и других.
Практическая значимость
исследования состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы
в работе руководителя, менеджера предприятия.
На защиту выносятся
рекомендации по разработке стратегического плана организаций
жилищно-коммунальной сферы.
ГЛАВА
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО КОМПЛЕКСА
1.1
Понятия и определения стратегического планирования
Стратегия -
интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей
предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений,
используемый для определения основных направлений деятельности.
В литературе существует
два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия
это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка
стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного
плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения
предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и
поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под
стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление
развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в
окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как
выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно
привести организацию к достижению стоящих передней целей.
В деловой жизни под
стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации,
решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого
ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа)
включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система
целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой
элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил
организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия
разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода
проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их
выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для
создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать.
Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая
стратегия.
Вместе с тем, как
внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные
обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии.
Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для
улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от
предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная
стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и
формулированию неотложных стратегических задач.
В общем случае, на
предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа
стратегий:
1.
Стратегии
концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия
развития рынка, стратегия развития продукта.
2.
Стратегии
интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции.
3.
Стратегии
диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия
горизонтальной диверсификации.
4.
Стратегии
сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия
сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия
включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут
принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и
упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре
различные группы таких принципов (правил):
1.
Правила,
используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в
перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром,
а количественное содержание – заданием.
2.
Правила,
по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие:
какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать
свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это
набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3.
Правила,
по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко
называют организационной концепцией.
4.
Правила,
по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными
оперативными приемами.
Стратегия в компании
разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:
«Первый уровень
корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах
бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях,
перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические
соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы
диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы
бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или
совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы
бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся
на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение
конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный
уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР,
производства, управления персоналом и т.д.
Четвертый – линейный
уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных
частей, например, представительств, филиалов.
Разнообразие стратегий,
применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.
Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
·
уровень
принятия решений;
·
базовая
концепция достижения конкурентных преимуществ;
·
стадия
жизненного цикла отрасли;
·
относительная
сила отраслевой позиции организации;
·
степень
«агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором
при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут
быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и
Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:
·
принадлежность
к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ
(глобальные стратегии);
·
принадлежность
к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
·
принадлежность
к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий
(функциональные);
Выбор стратегии
предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их
оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом
используется специальный инструментарий, включающий количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.1.
Рис. 1.1 Факторы влияющие
на выбор стратегии
Реализация стратегии
осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно
рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В
процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои
определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль
принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации
стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап:
углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На
данном этапе решаются следующие основные задачи:
·
уяснение
сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и
соответствия друг другу, а также состоянию среды;
·
доведение
идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью
подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка
комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия
ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение
в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные
программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.
Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее
руководство принимает решения о внесении изменений в действующую
организационную структуру.
Четвертый этап состоит
в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно
приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного
сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или
уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных
изменений.
Пятый этап:
корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно
требуют вновь возникшие обстоятельства.
Результаты реализации
стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется
контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить
корректировка предыдущих этапов.
Стратегическое
планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой
процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое
планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции
организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических
планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в
целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления
корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает
основу для управления членами организации.
Стратегическое
планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с
направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка,
понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в
компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие
инструменты необходимы ей для успешного развития.
1.2
Этапы разработки стратегического планирования
Процесс стратегического
планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1.
Определение
миссии и целей организации.
2.
Анализ
среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы,
а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и
внутренней информации.
3.
Выбор
стратегии.
4.
Реализация
стратегии.
5.
Оценка
и контроль выполнения.
Определение миссии и
целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии
предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия
это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в
ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его
работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых
важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность
в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие
ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от
текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы
и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели
создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором
функционирования предприятия.
Цель
это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления
процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
·
четкая
ориентация на определенный интервал времени;
·
конкретность
и измеримость;
·
непротиворечивость
и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
·
адресность
и контролируемость.
Исходя из миссии и
целей существования организации строятся стратегии развития и определяется
политика организации.
Стратегический анализ
или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа
диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического
планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в
качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство
предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в
наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом
портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких
матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по
соответствующим критериям.
Существует три подхода
к формированию матриц:
1.
Табличный
подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере
удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля
ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2.
Координатный
подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере
отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от
левого нижнего угла к правому верхнему.
3.
Логический
поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому
верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды
необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом
является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно
текущего положения предприятия на рынке.
Анализ окружающей среды
предполагает изучение трех ее составляющих:
·
внешней
среды;
·
непосредственного
окружения;
·
внутренней
среды организации.
Анализ внешней среды
включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления,
политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной
составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества,
инфраструктуры и т.п.
Непосредственное
окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,
поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает
те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по
следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и
т.п.; организация управления; производство, включая организационные,
операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и
разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии.
Стратегический
выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития
организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для
реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий
количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития,
портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия – это долгосрочное
качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее
целям.
Стратегия выбирается с
учетом:
·
конкурентной
позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
·
перспектив
развития самой стратегической зоны хозяйствования;
·
в
некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии
является критическим процессом, так как именно он в случае успешного
осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация
стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур,
которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации
стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
·
цели
стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны
понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации
стратегии;
·
руководство
своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
·
в
процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и
осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой)
стратегии заключается в ответе на вопрос:
приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия
соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим
направлениям:
·
соответствие
выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
·
соответствие
выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
·
приемлемость
риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации
стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в
ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в
своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического
контроля:
1.
Из-за
неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко
превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к
запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного
контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на
контроле за бюджетом.
2.
В
каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в
течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает
контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется
ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе
прекращение проекта.
Функции высшего
руководства в процессе реализации стратегии:
1.
Углубленное
изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение
сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла
целей до сотрудников фирмы.
2.
Принятие
решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3.
Решения
по поводу организационной структуры.
4.
Проведение
необходимых изменений на фирме.
5.
Пересмотр
плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые
проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими
изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное
преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные
изменения.
Типы организационных
структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ,
матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени
разнообразности деятельности, географического размещения организации,
технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации,
динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести
изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление
можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это
сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения
изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления,
сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли
осуществление стратегии к реализации целей.
1.3
Методы разработки стратегии компании
Все подходы к
разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании
с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты,
детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия
никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по
мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует,
что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии
не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки
процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс,
М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию
стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.1
Таблица 1.1 Подходы к
разработке стратегий
| Разработчики |
Основное содержание разработок |
Стратегия |
Период |
| К. Эндрюс |
SWOT-анализ |
Экономическая |
1970-е гг. |
| М. Портер |
Пять сил конкуренции, типовые
стратегии |
Стратегия бизнеса |
1980-е гг. |
| Г. Хэмел К. Прахалад |
Стержневые компетенции |
Стратегия лидерства |
1990-е гг. |
К. Эндрюс предложил
стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными
возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков
(экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные
на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии,
разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу
и Г. Хэмелу.
Ставший сегодня уже
азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров
организации позволяет:
·
определить
возможности и угрозы;
·
построить
матрицу SWOT-анализа;
·
выбрать
товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
·
построить
экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее
реализации.
Анализ модели пяти сил
конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на
рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии
с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
·
определить
выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил
конкуренции;
·
составить
прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
·
разработать
мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять
наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции
как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские
позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках
следующих процедур:
·
определение
уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
·
оценка
коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
·
фокусирование
внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу
стратегии;
·
обеспечение
невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
·
разработка
стратегии лидерства.
Анализ сильных и слабых
сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ)
В 1963 году в Гарварде
на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично
озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что
означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы".
С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе
стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили
инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и
бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ
позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы
взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз, как правило, SWOT-анализ,
т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих
из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице
1.2.
Таблица 1.2 Матрица
SWOT.
|
|
возможности |
угрозы |
| сильные стороны |
СИВ |
СИУ |
| слабые стороны |
СЛВ |
СЛУ |
В качестве дополнений к
данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы.
Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и
используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица
возможностей и матрица угроз. Также, в процессе выполнения SWOT-анализа
рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть
отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на
организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли,
влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная
степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы
SWOT-анализа представлены в таблицах 1.3 – 1.5.
Таблица 1.3. Матрица
возможностей.
| вероятность использования
возможностей |
влияние |
| сильное |
умеренное |
малое |
| высокая |
ВС |
ВУ |
ВМ |
| средняя |
СС |
СУ |
СМ |
| низкая |
НС |
НУ |
НМ |
Таблица 1.4. Матрица
угроз.
| вероятность использования
возможностей |
влияние |
|
|
разрушение |
критическое состояние |
тяжелое состояние |
легкие ушибы |
| высокая |
ВР |
ВК |
ВТ |
ВЛ |
| средняя |
СР |
СК |
СТ |
СЛ |
| низкая |
НР |
НК |
НТ |
НЛ |
Таблица 1.5. Составление
профиля среды.
| фактор среды |
важность для отрасли A |
влияние на организацию B |
направление влияния C |
степень важности D=A*B*C |
| 1 2 3 … |
|
|
|
|
Благодаря своей
концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же
подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни
обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком
с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С
другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и
бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как
« эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование»,
«цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на
устаревшую или ненадежную информацию.
Для избежания указанных
ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять
следующие несложные правила.
Правило 1.
Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто
проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет
слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности
на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на
конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и
слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2.
Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями,
возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты
компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с
характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3.
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так
их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся
к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете
предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда
таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он
работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых
сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные.
Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в
соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4.
Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию.
Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных
маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному
человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в
виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это
не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей
степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5.
Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто
SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные
утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства
покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением
тому служит рис. А3.2. К примечать покупателей воспримет как плохо
определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на
несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное
оборудование…
В таблице 1.6
приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT
уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент
в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и
слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как
возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).
Таблица 1.6. Показатели,
необходимые для проведения SWOT-анализа.
|
Показатели внешней среды
|
Показатели непосредственного окружения
|
Показатели внутренней среды компании
|
|
Экономические факторы
- величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки,
производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм
накопления и т.п.
Политические факторы - ясное
представление о намерении органов государственной власти в отношении развития
общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в
жизнь свою политику
Рыночные факторы - многочисленные
факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и
провалы организации
Технологические факторы - возможности,
которые наука открывает для производства новой продукции
Международные факторы - угрозы и
возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым
материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений
валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли
инвестиционных объектов или рынков
Правовые факторы - изучение законов и
других нормативных актов, действенность правовой системы
Социальные факторы - отношение людей к
работе и качеству жизни, обычаи и верования, разделение ценностей, уровень
образования т.д.
|
Покупатели - географическое положение,
демографические характеристики, социально-психологические характеристики,
отношение покупателей к продукту
Поставщики - стоимость поставляемого
товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и
обязательность выполнения условий поставщиком
Конкуренты - выявление слабых и
сильных сторон
Рынок рабочей силы
|
Кадры фирмы, их потенциал,
квалификация, интересы
Организация управления
Производство, включая организационные,
операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования
и разработки
Финансы фирмы
Маркетинг
Организационная культура
|
Для каждого из
рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие
наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям:
силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть
упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT
должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для
каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет
смысла перечислять все возможное и невозможное.
На практике SWOT-анализ
часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с
угрозами и использованию возможностей.
В настоящее время можно
выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:
·
отображение
в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
·
учет
результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический
моделей стратегического планирования.
·
разработка
SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWOT-анализ применяется
для:
·
анализа
факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий
стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап
оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими
моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
·
планирования
реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на
основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот
инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического
развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
·
конкурентной
разведки.
По
данным
обзора
(Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W.
Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в
конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был
использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.
Матрица Бостонской
консультативной группы (матрица БКГ)
Появление модели
(матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы,
проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы
(Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного
цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре
стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост
(товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад
(товар-"собака").
Для оценки
конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп
роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка
определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов
рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста
валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более
рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением
доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка,
равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким
образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре
различные группы представленных на рисунке 1.2.
Рис. 1.2
В основе матрицы БКГ
лежат два предположения:
1.
Бизнес, имеющий
существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта
конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует,
что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по
рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2.
Присутствие на
растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для
своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения
интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый
рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе
гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара,
соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым
потребностям:
1.
"Проблемы"
(быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень
перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств
для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить:
увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2.
"Звезды"
(быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную
прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании
для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3.
"Дойные
коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше
прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным
источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.
Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4.
"Собаки"
(медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном
положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров
связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на
улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное
существование.
В идеале
сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара
"коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в
качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров
"собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на
опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия
относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым
затруднениям.
В динамичном
корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития
представленные на рисунке 1.3.
Рис. 1.3 Траектории
развития бизнеса
1.
"Траектория
товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров",
предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает
место звезды.
2.
"Траектория
последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в
товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие
придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и
товар-"проблема" превращается в "звезду".
3.
"Траектория
неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда,
утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром
"проблемой".
4.
"Траектория
посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою
долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").
Основные рекомендации
Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в
таблице 1.7.
Таблица 1.7. Рекомендации
Бостонской матрицы
|
Доля рынка
|
Возможные стратегии
|
Вид стратегии единицы бизнеса
|
| Рост |
Инвестирование |
"Звезды",
"Проблемы" |
| Удерживание |
"Снятие сливок" |
"Дойные коровы" |
| Отступление |
Деинвестирование |
"Собаки",
"Проблемы" |
Матрица БКГ помогает
выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и
распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в
будущем.
Среди достоинств
матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна
при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при
распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты,
матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
·
все
СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны
находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
·
внутри
СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было
достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Если первый недостаток
является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла,
не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток
вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами
предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице
1.8.
Таблица 1.8. Показатели
оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.
| № |
объект оценки |
показатель |
| 1 |
отрасль |
темпы роста спроса |
| 2 |
темпы роста рынка |
| 3 |
оценка привлекательности СЗХ |
| 4 |
компания |
доля компании на рынке по отношению к
доле ведущего конкурента |
| 5 |
относительная доля компании на рынке |
| 6 |
будущая конкурентная позиция компании
на рынке |
Показатель будущей
конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого
дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически
это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции
изменения этого показателя в последние годы.
ГЛАВА
II. АНАЛИЗ И
ОЦЕНКА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЖИЛСЕРВИС»
2.1
Анализ
и оценка внутренней и окружающей среды ООО «Жилсервис»
Общее ознакомление с
организацией ООО «Жилсервис»
Общество с ограниченной
ответственность “Жилсервис” создано на основании решения общего собрания
учредителей (протокол № 1 от 11.06.2008 г.) в соответствии с положениями
гражданского кодекса РФ и другим действующим законодательством РФ, в целях
извлечения прибыли.
Полное фирменное
наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Жилсервис».
Сокращенное фирменное
наименование: ООО «Жилсервис».
Местонахождение
общества: 606651, Нижегородская область, г . Семенов, ул. Минина, д. 6а.
Участниками общества
могут быть граждане и юридические лица обязующиеся выполнить условия
учредительных документов, решения членов управления общества и внесшие вклад в
уставной капитал общества, в соответствии с принятыми на себя обязательствами.
Общество считается
созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации, имеет
в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном
балансе, может от своего имени осуществлять имущественные и личностные
неимущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. В своей
деятельности общество руководствуется федеральным законом «Об обществах с
ограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ и Уставом
организации.
Общество имеет круглую
печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и
указание на место нахождение, вправе иметь штампы и бланки со своим собственным
наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном
порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Основной целью общества
является извлечение прибыли. Общество вправе преследовать иные цели, не
запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.
Основными видами
деятельности общества являются:
- управление
многоквартирным домом на основании договора управления;
- приобретение
коммунальных ресурсов;
- эксплуатация
инженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации, вентиляции,
дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения;
- содержание жилищного
фонда и нежилых помещений, техобслуживание, профилактика и ремонт
стройконструкций, систем автоматического и диспетчерского контроля, текущий и
капитальный ремонт, реконструкции зданий жилого и нежилого фонда;
- деревообрабатывающее
производство (лесозаготовки, изготовление пиломатериалов, столярных и иных
материалов);
- оказание услуг
населению по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание и
ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги;
- оказание услуг
предприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги;
- оказание
автотранспортных услуг;
- торгово-закупочная
деятельность;
- иные виды
хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенные действующим
законодательством и не противоречащие предмету и основным задачам деятельности
общества.
Имущество образуется за
счет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников,
предусмотренных действующим законодательством.
ООО “Жилсервис
осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический
учет по нормам, действующим в Российской Федерации.
Исполнительным органом
является директор, избранный общим собранием учредителей Общества.
Общество самостоятельно
планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное
развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с
потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и
иных ресурсов.
Основой организационной
структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации
основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные
подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье и
материалы и т.д.
При такой структуре
управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель – генеральный
директор завода. Ему при разработке конкретных вопросов, программ, планов
помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
В данном случае
функциональные структуры подразделения (главный инженер, главный бухгалтер,
экономист, юрист и др.) находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо
непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, объекты
и цели управления определяют его организационную структуру как объектом
управления, к факторам производства, относятся трудовые, материальные и
финансовые ресурсы.
Анализ и оценка внешней
и внутренней среды организации ООО «Жилсервис»
Анализ ближнего
окружения.
Анализ потребителей.
Первым фактором,
определяющим спрос на рынке услуг сферы жилищно-коммунального хозяйства, является
численность населения. Его динамика представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Численность населения тыс. чел.
| Численность населения тыс. чел. |
28,3 |
28,3 |
28,0 |
27,9 |
27,6 |
27,1 |
26,7 |
26,3 |
25,6 |
24,8 |
20,0 |
| Прирост, % |
|
0,0 |
-0,2 |
-0,1 |
-0,2 |
-0,3 |
-0,3 |
-0,3 |
-0,5 |
-0,5 |
-0,6 |
| Годы |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
Из таблицы 2.1 видно,
что в период с 2000 года по 2009 год численность населения значительно
снизилась. Снижение численности населения ведет к тому, что спрос на услуги ЖКХ
в натуральном выражении становиться все меньше. Это подтверждается данными,
представленными в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Индекс
физического объема предоставления услуг
| Индекс физического объема
предоставления услуг (1999г=100) |
100 |
79,0 |
93,0 |
85,0 |
83,0 |
76,0 |
63,0 |
58,0 |
67,0 |
62,0 |
63,0 |
| Проценты роста |
|
-25,5 |
17,7 |
-8,6 |
-2,4 |
-8,4 |
-17,1 |
-7,9 |
-8,6 |
-1,6 |
-1,6 |
| Годы |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
Вторым фактором
является динамика численности трудоспособного населения. Сведения представлены
в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Динамика
численности трудоспособного населения
| Численность трудоспособного населения.
тыс. чел |
83,9 |
83,7 |
83,8 |
84,1 |
84,2 |
84,3 |
84,8 |
85,5 |
86,3 |
87,0 |
87,8 |
| Прирост, % |
|
-0,2 |
0,1 |
0,4 |
0,1 |
0,1 |
0,6 |
0,8 |
0,9 |
0,8 |
0,9 |
| Годы |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
Третьим фактором
влияющим на спрос является доход населения. Динамика доходов населения
представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4. инамика
доходов в 1999-2009 гг.
| доходы населения, % к предыдущему году |
52,5 |
116,4 |
111,9 |
83,9 |
100,8 |
106,3 |
83,7 |
86,8 |
110,9 |
105,9 |
105,5 |
| Годы |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
Четвертый
фактор – доход трудоспособной части населения. В таблице 2.5 представлена
динамика уровня начисления заработной платы трудоспособному населению.
Таблица 2.5. Динамика
уровня реальной начисленной заработной платы населения В 1999-2009 гг.
|
Реально начисленная
зарплата, % к предыдущему году
|
67,0 |
100,4 |
92,0 |
72,0 |
106,0 |
105,0 |
87,0 |
78,0 |
121 |
119,8 |
115,1 |
| Годы |
1999 |
2000 |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
200 |
2008 |
2009 |
Приведенные данные
позволяют сделать следующие выводы о краткосрочной (1-3 года) перспективе
развития спроса:
·
в
натуральном выражении, спрос будет снижаться на 0,5-1% ежегодно;
·
в
денежном выражении спрос будет расти на 1-5% ежегодно.
Таблица 2.6. Оценка
потребителей
| № |
Показатели |
Оценка |
| 1 |
Информированность потребителей об ООО
"Жилсервис" |
5 |
| 2 |
Платежеспособность потребителей |
3 |
| 3 |
Сервис |
3 |
| 4 |
Важность цены |
4 |
| 5 |
Дифференцированность требований |
3 |
| СРЕДНЯЯ |
3,6 |
Анализ конкурентов.
В ходе анализа
конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ
внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать
компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
На сегодняшний день на
рынке коммунальных услуг города функционирует две основных организации,
оказывающих жилищно-коммунальные услуги населению и юридическим лицам – ООО
«Жилсервис», МУП "Жилсервис". На их долю приходится около 2/3оказания
услуг. 1/3 приходится на немногочисленные ТСЖ.
Рыночная доля
организации ООО «Жилсервис» составляет около 40%.
Объем реализации услуг
данной организации составляет:
30 – 35 млн. руб. в
год,
2 – 2,5 млн. руб. в
месяц.
Спектр услуг
предоставляемый организацией МУП «Жилсервис» намного ограничение по сравнению с
исследуемой организацией. Основными видами деятельности данной организации
являются:
- управление
многоквартирным домом на основании договора управления;
- приобретение
коммунальных ресурсов
- оказание услуг
населению и предприятиям по сбору средств за коммунальные услуги и другие
услуги;
- содержание жилищного
фонда и нежилых помещений и др.
В свою очередь перечень
услуг оказываемых ООО «Жилсервис» намного шире, что говорит о большей
востребованности организации на рынку услуг. Организация оказывает следующие
виды услуг:
- управление
многоквартирным домом на основании договора управления;
- приобретение
коммунальных ресурсов;
- эксплуатация
инженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации, вентиляции,
дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения;
- содержание жилищного
фонда и нежилых помещений, техобслуживание, профилактика и ремонт
стройконструкций, систем автоматического и диспетчерского контроля, текущий и
капитальный ремонт, реконструкции зданий жилого и нежилого фонда;
- деревообрабатывающее
производство (лесозаготовки, изготовление пиломатериалов, столярных и иных
материалов);
- оказание услуг
населению по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание и
ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги;
- оказание услуг
предприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги;
- оказание
автотранспортных услуг;
- торгово-закупочная
деятельность;
- иные виды
хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенные действующим законодательством
и не противоречащие предмету и основным задачам деятельности общества.
Таблица 2.7. Оценка
конкурентной ситуации в отраслях
| № |
Показатель |
Оценка |
| 1 |
Количество конкурентов |
4 |
| 2 |
Цены конкурентов |
4 |
| 3 |
Преимущества конкурентов |
2 |
| 4 |
Вероятность роста числа конкурентов |
3 |
| 5 |
Материально-техническая база |
4 |
| 6 |
Рост отрасли |
4 |
| 7 |
вероятность повышения цен |
3 |
| СРЕДНЯЯ |
3,4 |
Анализ поставщиков.
Основными поставщиками
являются:
1.
ЗАО
«Леспромхоз» является поставщиком тёса, бруса и других пиломатериалов.
2. ООО
«Стройматериалы»- является поставщиком крепежей, пружин, гвоздей, саморезов,
шурупов, болтов, гаек, поролона и прочего.
3. ООО «НИВА» -
является поставщиком ДВП, фанеры, ДСП.
4. ООО «Бересклет» -
является поставщиком обивочных и отделочных материалов.
5. ООО «Санремо» -
основной поставщик сантехники.
Оценка влияния
поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли проведена в таблице
2.8.
Таблица 2.8. Оценка
влияния поставщиков на привлекательность отрасли
| № |
Показатель |
Оценка |
| 1 |
Надежность |
4 |
| 2 |
Цены |
4 |
| 3 |
Качество |
3 |
| 4 |
Зависимость от поставщиков |
4 |
| 5 |
Доступность поставщиков |
3 |
| 6 |
Доставка (сырья и материалов) |
4 |
| СРЕДНЯЯ |
3,5 |
Анализ интересов групп
влияния.
В таблице 2.9 представлен
анализ интересов групп влияния. К ним относятся: местное население, банки,
инвесторы, администрация, правительство, общественные организации и другие. Эти
группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж
организации, на ее будущее.
Оценка производится по
шести бальной шкале, где:
0 – очень сильное
противодействие;
1 – сильное
противодействие;
2 – слабое
противодействие;
3 – нейтральное
влияние;
4 – положительное
влияние;
5 – сильная поддержка;
6 – очень сильная
поддержка.
Таблица 2.9. Оценка
интересов групп влияния
| Группа влияния |
Интересы |
Сила влияния |
| правительство |
развитие условий для подъема экономики
России |
оказывает нейтральное влияние (так как
ООО "Жилсервис" коммерческое предприятие) 3 |
| администрация города и области |
сбор налоговых платежей, создание
рабочих мест, благоустройство города |
оказывает поддержку небольшую, ближе к
нейтральной 3 |
| контролирующие органы |
их интересы заключаются в сборе
налогов и сборов |
степень влияния - слабое
противодействие 2 |
| СМИ |
используем для продвижения ООО
"Жилсервис" и увеличения числа клиентов; источник информации |
степень влияния - поддержка 5 |
| местное население |
рабочие места на предприятии; создание
услуг необходимых населению |
степень влияния - положительное
влияние 4 |
| инвесторы |
главный интерес - получение прибыли |
их влияние - сильное положительное 4 |
| СРЕДНЯЯ |
3,5 |
|
Вывод: средняя оценка
групп влияния составила 3,5 балла.
Результаты общей
привлекательности сведем в таблицу 2.10.
Таблица 2.10. Оценка
привлекательности отрасли
| № |
Показатель |
Оценка |
| 1 |
влияние потребителей |
4,8 |
| 2 |
влияние конкурентов |
3,4 |
| 3 |
влияние поставщиков |
4 |
| 4 |
группы влияния |
3,5 |
| СРЕДНЯЯ |
3,68 |
Вывод:
привлекательность отрасли оказалась выше среднего и составляет 3,68 баллов.
Анализ дальнего
окружения.
Таблица 2.11. Результаты
анализа дальнего окружения для фирмы ООО «Жилсервис»
| фактор |
Результаты анализа |
| Политическая среда |
До недавнего времени политическая
ситуация в районе была крайне нестабильной. Но в последние несколько лет в
связи с оживлением экономики постепенно происходит стабилизация политической
ситуации, что дает возможность предприятиям прогнозировать изменения. |
| Экономическая среда |
После финансово-экономического кризиса
1998 года произошел рост промышленного производства в целом по району и в
мебельной промышленности. Рост внутреннего платежеспособного спроса позволил
предприятиям погасить задолженности, увеличить нагрузки производственных
мощностей и наладить выпуск основных видов продукции. В итоге рентабельность
отрасли в этот период возросла, снизились затраты, выросла среднемесячная
заработная плата, увеличилось число рабочих мест. Важная проблема мебельных
предприятий – недостаток инвестиций. Отрасль малопривлекательная для
инвестиций, в силу большого числа некоммерческих рисков, связанных с
политической нестабильностью, несовершенством законодательства. Проблема
усложняется неустойчивыми показателями финансово экономической деятельности
предприятий мебельной промышленности. |
| Социальная среда |
Отток молодых специалистов, что
порождает проблему старения кадров, которые с трудом осваивают новые
технологии. Сравнительно низкая заработная плата и производительность труда в
отрасли и по району в целом. Недостаток высококвалифицированных специалистов.
Большая текучесть кадров, поэтому нет возможности поддерживать постоянство
кадров. Нужно улучшать условия труда и быта для работников предприятий,
совершенствовать систему стимулирования. |
| Правовая среда |
Наша продукция не является новой на
рынке, обладает достаточной патентной чистотой и высокой степенью патентной
защиты. Продукция имеет товарную марку, что значительно повышает ее конкурентоспособность.
Также имеются различные сертификаты (сертификат соответствия, гигиенический
сертификат) |
| Научно-техническая среда |
С каждым годом совершенствуются
технологии производства, внедряются совершенно новые технологические
процессы, которые способствуют повышению производительности труда, улучшению
качества продукции, появляются новые прогрессивные материалы,
высокопроизводительное оборудование и инструменты и технологическая оснастка.
Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия должны разрабатывать и
осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия
по внедрению новых технологий и приобретению нового оборудования, подбирать
новых и переобучать собственных работников. |
| Экологическая среда |
Люди стремятся покупать продукцию из
экологически чистого сырья. С каждым годом увеличивается давление экологов.
Люди стремятся покупать продукцию из экологически чистого сырья. С каждым
годом увеличивается давление |
Таблица 2.12. Оценка
макро условий для развития производственной отрасли
| № |
Показатель |
Оценка |
| 1 |
Политические условия |
5 |
| 2 |
Экономические условия |
4 |
| 3 |
Социальные условия |
3 |
| 4 |
Правовые условия |
4 |
| 5 |
Научно-технические условия |
5 |
| 6 |
Экологические условия |
3 |
| СРЕДНЯЯ |
4 |
Вывод: оценка условий
для бизнеса составила 4 балла. Общая оценка позволяет также сделать вывод о
том, что данный вид бизнеса является доходным, отрасль находится в стадии роста.
Анализ внутренней среды
организации
1. Ключевые факторы
отрасли.
Анализ внутренней среды
организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов,
персонала, систему развития предприятия и систему управления.
Маркетинг – это цены,
рекламная политика фирмы, доля рынка, имидж.
Производство – оценка
снабжения, производства, сбыта и качества продукции предприятия.
Финансы – доступность к
финансовым средствам, направления и эффективность их использования.
Персонал – оценка
склонности к обучению, развитию.
Система развития
оценка способности организации адекватно реагировать на изменения во внешней и
внутренней среде.
Цель изучения
внутренней среды – выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла
организация, а также выяснить возможности организации в будущем.
Проведенный анализ
факторов успеха приведен в таблице 2.13.
Таблица 2.13. Оценка
ключевых факторов успеха для мебельной отрасли.
| № |
Показатель |
Важность |
Сила влияния |
Результат |
Место |
| МАРКЕТИНГ |
| 1 |
Имидж |
8 |
5 |
40 |
3 |
| 2 |
доля клиентов |
7 |
5 |
35 |
5 |
| 3 |
широта ассортимента продукции |
8 |
4 |
32 |
8 |
| 4 |
Цена |
9 |
5 |
45 |
3 |
| 5 |
степень удовлетворенности клиентов |
10 |
4 |
40 |
1 |
| 6 |
Продвижение |
9 |
5 |
45 |
2 |
| ПРОИЗВОДСТВО |
| 7 |
состояние материально-технической базы |
9 |
5 |
45 |
1 |
| 8 |
качество и надежность |
9 |
5 |
45 |
2 |
| 9 |
возможности оборудования |
9 |
4 |
36 |
4 |
| 10 |
степень загрузки оборудования |
8 |
4 |
32 |
7 |
| 11 |
скорость освоения новой технологии |
7 |
3 |
21 |
9 |
| 12 |
использование современных технологий |
9 |
4 |
36 |
4 |
| ФИНАНСЫ |
| 13 |
обеспеченность собственными ресурсами |
10 |
5 |
50 |
1 |
| 14 |
платежеспособность |
9 |
5 |
45 |
2 |
| 15 |
Инвестиции |
8 |
4 |
32 |
6 |
| УПРАВЛЕНИЕ |
| 16 |
обеспеченность профессиональными
управленческими кадрами |
10 |
5 |
50 |
1 |
| 17 |
выбор типа организационно-правовой
формы |
6 |
3 |
18 |
10 |
| 18 |
скорость прохождения информации |
7 |
4 |
28 |
7 |
| 19 |
степень достоверности информации |
9 |
5 |
45 |
2 |
| 20 |
полнота передаваемой информации |
9 |
5 |
45 |
2 |
| 21 |
умение разбираться в людях |
8 |
5 |
40 |
3 |
| 22 |
наличие деловых связей с внешней
средой |
10 |
5 |
50 |
7 |
| ПЕРСОНАЛ |
| 23 |
возрастной состав |
7 |
4 |
28 |
7 |
| 24 |
профессиональный состав |
7 |
4 |
28 |
7 |
| 25 |
способность к обучению |
8 |
5 |
40 |
3 |
| 26 |
профессиональный опыт |
9 |
5 |
45 |
2 |
| 27 |
способность освоение новых технологий |
7 |
4 |
28 |
7 |
| 28 |
мотивированность работников |
7 |
4 |
28 |
7 |
| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ |
| 29 |
возможность повышения качества |
6 |
4 |
24 |
8 |
| 30 |
улучшение имиджа |
6 |
3 |
18 |
10 |
| 31 |
подготовка кадров |
9 |
5 |
45 |
2 |
| 32 |
инвестиционная привлекательность |
9 |
5 |
45 |
2 |
| 33 |
Продвижение |
7 |
4 |
28 |
7 |
| 34 |
расширение ассортимента продукции |
7 |
4 |
28 |
7 |
Проанализировав
ключевые факторы успеха, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают
наибольшее влияние, имеют наибольшую важность и которым необходимо уделять
первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К
ним относят (исходя из данных таблицы 2.13):
1.
Степень
удовлетворенности клиента
2.
обеспеченность
профессиональными управленческими кадрами
3.
обеспеченность
собственными ресурсами
4.
состояние
материально-технической базы
5.
продвижение
6.
качество
и надежность
7.
платежеспособность
8.
степень
удовлетворенности и полнота передаваемой информации
9.
инвестиционная
привлекательность
10.
профессиональный
опыт и подготовка кадров
2. Конкурентная позиция
и стратегический потенциал организации.
Проанализируем
существующее состояние этих показателей на предприятии и представим результаты
в виде таблицы
Таблица 2.14. Оценка
конкурентной позиции организации
| № |
Показатель |
Оценка |
| 1 |
Степень удовлетворенности клиента |
2 |
| 2 |
обеспеченность профессиональными
управленческими кадрами |
3 |
| 3 |
обеспеченность собственными ресурсами |
3 |
| 4 |
состояние материально-технической базы |
4 |
| 5 |
продвижение |
3 |
| 6 |
качество и надежность |
3 |
| 7 |
платежеспособность |
4 |
| 8 |
степень удовлетворенности и полнота
передаваемой информации |
3 |
| 9 |
инвестиционная привлекательность |
3 |
| 10 |
профессиональный опыт и подготовка
кадров |
3 |
| СРЕДНЯЯ |
3,1 |
|
Вывод: конкурентная
позиция ООО «Жилсервис» составляет 3,1 балла.
Проанализируем
возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения представленных
показателей с помощью таблицы 2.15.
Таблица 2.15. Оценка
стратегического потенциала организации
| № |
Показатель |
Оценка |
| 1 |
Степень удовлетворенности клиента |
4 |
| 2 |
возможность роста обеспеченности
профессиональными управленческими кадрами |
4 |
| 3 |
возможность роста обеспечения
собственными ресурсами |
3 |
| 4 |
возможность улучшения состояния
материально-технической базы |
4 |
| 5 |
возможность роста продвижения |
4 |
| 6 |
возможность улучшения качества и
надежности |
4 |
| 7 |
рост платежеспособность |
4 |
| 8 |
рост степени удовлетворенности и
полнота передаваемой информации |
4 |
| 9 |
рост инвестиционная привлекательность |
4 |
| 10 |
Рост профессионального опыта и
подготовки кадров |
4 |
| СРЕДНЯЯ |
3,9 |
Стратегический
потенциал ООО «Жилсервис» составляет 3,9 балла, что говорит о возможности к
стратегическому развитию организации и необходимости стратегического
планирования в организации для ее дальнейшего развития..
Анализ сильных и слабых
сторон.
Проведем анализ сильных
и слабых сторон предприятия путем его сравнения с конкурентом (МУП
«Жилсервис»), поскольку как по производимому продукту, так и по ценовой
категории и категории клиентов, данные предприятия совпадают. Результаты
сравнения приведены в таблице 2.16.
Таблица 2.16. Оценка
сильных и слабых сторон организации
| № |
Показатель |
Оценка в сравнении с конкурентом |
| -3 |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
3 |
| 1 |
Степень
удовлетворенности клиента |
|
|
|
|
·
|
|
|
| 2 |
возможность роста обеспечения
профессиональными управленческими кадрами |
|
|
|
|
·
|
|
|
| 3 |
возможность роста обеспечения
собственными ресурсами |
|
|
|
|
·
|
|
|
| 4 |
возможность улучшения
материально-технической базы |
|
|
|
·
|
|
|
|
| 5 |
возможность роста продвижения |
|
|
|
·
|
|
|
|
| 6 |
возможность улучшения качества и
надежности |
|
|
|
|
·
|
|
|
| 7 |
рост платежеспособности |
|
|
|
|
·
|
|
|
| 8 |
рост степени удовлетворенности и
полноты передаваемой информации |
|
|
|
·
|
|
|
|
| 9 |
рост инвестиционной привлекательности |
|
|
|
|
·
|
|
|
| 10 |
рост профессионального опыта и подготовка
кадров |
|
|
|
|
|
·
|
|
Вывод: ООО «Жилсервис»
имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, обеспечения
профессиональными кадрами и ростом профессионализма и другое.
2.2
Анализ формирования и использования основных и оборотных средств ООО «Жилсервис»
ООО
Жилсервис” имеет много производственных объектов, которые составляют огромную
материально-техническую базу, т.е. основные и оборотные средства. Сумма
закрепленных за предприятием средств отражена в его уставном фонде. Подавляющая
часть этого фонда приходится на основные средства или основные фонды, которые
состоят из котлов, различных мощностей; насосов, различных марок; токарных и
других станков; производственного инвентаря; наружных тепловых и водогрейных
сетей, гаражи, склады. На территории предприятия имеются склады различных видов
и учитывающих различные свойства хранящихся в них материалов, т.е. крытые - для
хранения и одновременно защиты от влияния окружающей среды деталей из металлов
подверженных коррозии и т.д., а также открытые склады - площадки для хранения
различных бетонных конструкций и труб.
В таких отделах как
бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения из-за значительного
увеличения объема информации установлена электронно-вычислительная машина и
оргтехника.
Учет поступления и
выбытия основных средств производится с помощью оформления акта приемки-сдачи,
в котором указываются характеристика объекта, его местонахождение, источник
финансирования приобретения, год выпуска и т.д. Затем эти данные заносятся в
компьютер в инвентаризационную карточку и книгу основных средств и дальнейший
учет происходит с помощью компьютерной обработки, распечатки сформированных
карточек и подшивка в документы.
Учет перемещения
объектов внутри данной организации не ведется.
Амортизация производится
по установленным годовым ставкам путем прямого счета (линейного способа) и
ежемесячно списывается на издержки производства.
Автотранспортный
участок имеет в наличии различные марки автотранспорта и другой техники:
грузовые и легковые автомашины, сварочные агрегаты, экскаватор, кран, и т.д.
Оборотные средства
предприятия состоят из оборотных фондов, обеспечивающих образование запасов
материальных ценностей, необходимых для бесперебойного процесса оказания услуг.
К оборотным фондам
относятся:
- топливо (газ, бензин,
солярка),
- запасные части
(различные детали, используемые для ремонта основных средств),
- малоценные и
быстроизнашивающиеся предметы, которые состоят из трех основных групп:
производственные инструменты, спец. одежда и инвентарь.
Нормы оборота средств в
днях запаса разрабатываются по всем видам товарно-материальных ценностей с
учетом их специфических особенностей (запасные части, малоценные и
быстроизнашивающиеся предметы и т.п.).
Источниками
формирования оборотных средств предприятия являются: его прибыль, выделяемые
средства из местного бюджета и за счет капиталовложений (инструмента, запасные
части, инвентарь). Также и собственным оборотным средствам приравниваются:
задолженность предприятия перед рабочими и служащими по заработной плате, средства
амортизационных фондов и запасы материалов для капитального ремонта, доходы
будущих периодов.
Важное значение для
хозяйственной и финансовой деятельности организаций имеет своевременность
денежных расчетов, тщательно налаженный учет кредитных и расчетных операций.
В процессе
хозяйственной деятельности организация постоянно ведет расчеты с поставщиками
за приобретенные у них основные средства, сырье, материалы и другие
товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с заказчиками за выполненные
работы и оказанные услуги, с населением за предоставление коммунальных и иных
услуг, с кредитными учреждениями по ссудам и другим финансовым операциям, с
бюджетом по различного рода платежам, с другими юридическими и физическими
лицами по разным хозяйственным операциям.
Денежные расчеты
производятся безналичными платежами и наличными деньгами. Безналичные расчеты в
условиях развитой рыночной экономики осуществляются с помощью платежных
поручений и других расчетных документов, путем перечислений по расчетным и текущим
счетам в банках. По безналичному расчету предприятие рассчитывается с другими
организациями, бюджетом, а также с некоторыми физическими лицами, оплачивающих
плату за квартиру банковскими переводами. Применение безналичных расчетов
сокращает потребность в наличных деньгах, снижает расходы на денежное
обращение, способствует концентрации в банках свободных денежных средств
организаций, обеспечивает их более надежную сохранность.
Наличные денежные
средства в основном поступают в кассу предприятия от населения, как плата за
коммунальные услуги.
Денежные средства
организации находятся в кассе в виде наличных денег и денежных документах, на
счетах в банках, чековых книжках. Важнейшая задача бухгалтерии – их
приумножение, правильное использование, контроль за сохранностью. Обязанности
кассира на предприятии выполняет главный бухгалтер, для хранения денежной
наличности применяется несгораемый сейф с двумя ключами к нему. Первый ключ
хранится у кассира, второй в сейфе в банке с правом доступа главным бухгалтером
и директором ООО "Жилсервис".
В кассу организации
денежные знаки поступают с расчетного счета в банке, а также в результате
платежей наличностью за товарно-материальные ценности и услуги, при возврате
ранее выданных сумм и т.д.
Для получения денег со
своего счета в банке организации выдается чековая книжка. В чеке указывают
назначение требуемой суммы. Отрывная часть чека остается в банке, а у
организации – корешок чека с указанием полученной суммы.
Прием наличных денег
оформляют приходными кассовыми ордерами, подписанными главным бухгалтером.
Выдача наличных денег из кассы производится по расходным кассовым ордерам и
надлежаще оформленным платежным ведомостям, заявлениям с наложением на них
специального штампа предприятия. Документы на выдачу денег выписывает
бухгалтерия. Они должны быть подписаны руководителем и главным бухгалтером.
В случаях когда на
прилагаемых к расходным кассовым ордерам документах, заявлениях имеется
разрешительная надпись руководителя организации, подпись руководителя на
расходных кассовых ордерах необязательна.
Заработная плата
выдаются кассиром по платежной ведомости. На платежной ведомости должна быть
разрешительная надпись руководителя организации о выдаче денежных средств с
указанием суммы прописью.
Одновременно данные
заносятся в компьютерную программу 1:С "Бухгалтерия" для дальнейшей
ее обработки.
Учет движения денег в
кассе ведется кассиром в кассовой книге. Эта книга прошнурована и опечатана
сургучной печатью, а страницы в ней пронумерованы. Записи в кассовой книге
производят в двух экземплярах через копировальную бумагу. Вторые экземпляры
листов отрывные и служат отчетом кассира.
В конце рабочего дня
кассир подсчитывает итоги операций по приходу и расходу денег в кассе, выводит
остаток денежной наличности на следующее число и передает в бухгалтерию
отрывной лист под расписку в кассовой книге.
2.3
Предложения по повышению эффективности управления коммунальным комплексом ООО
«Жилсервис»
Повышение эффективности
управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого
предприятия.
В настоящее время
существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из
которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные
качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.
Работа над повышением
эффективности управления может начинаться с любого элемента, того,
совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно
лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
На основании комплексного
анализа организации ООО «Жилсервис», проведенного во второй главе для повышения
эффективности управления предложены следующие рекомендации:
1. Совершенствование
структуры управления,
максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение
полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств. Организационная
структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности
предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д.
Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным
выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.
Выбор оптимальной
организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики
деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность
менеджмента и результаты деятельности в целом .
2. Разработка
информационной системы
Важную роль в
деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают
коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.
Существует большое
количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:
- создание единой
компьютерной сети на предприятии;
- возможность доступа
сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным
с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;
- регулярная организация
специальных конференций для персонала разных уровней;
- визиты специалистов
компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.
Для создания эффективной
информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но
важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет
гибко управлять работой фирмы .
3. Система постоянного
повышения квалификации
работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
4. Разработка системы
подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение
стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на
организацию. На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том
числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом
квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является
систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос
о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако
это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую
квалификацию, насколько активен в работе.
5. Применение наиболее
эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого
состава работников, создание максимально благоприятного
социально-психологического климата.
6. Работа по созданию культуры
организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых
сотрудниками .
7. Выработка стратегии
развития организации на
основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики
организации, охватывающей все ее функциональные области.
Таким образом, существует
большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый
из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.
Повысить эффективность
управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру,
например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное
образовании и т.д.
Каждое предприятие
самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента
в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы
управления.
Однако любому
руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой
деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы
в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.
ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО КОММУНАЛЬНОЙ СФРЕ
3.1
Разработка стратегии организации жилищно-коммунального комплекса
В предыдущей главе были
рассмотрены основные проблемы организации жилищно-коммунальной сферы. В данном
разделе будет разработана общая стратегия организации.
Для разработки
стратегии необходимо сформулировать миссию и цели организации, а также оценить
текущее положение, выявить проблемы и сформулировать основные пути их решения.
Основным инструментом для формирования стратегии будет использован SWOT-анализ.
Формулирование миссий и
целей
Разработка миссии фирмы
является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее
среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала.
Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять
свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо
проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками
общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает
их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии организации
должна быть четко указана сфера деятельности фирмы.
Определителями границ
сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды
или сочетание нескольких факторов.
Миссия организации с
позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его
деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению
конкретных нужд и запросов.
Рассматриваемая
организация декларирует следующую философию: наша организация призвана
удовлетворять постоянные потребности населения в жилищно-коммунальных услугах.
Организация оказывает различные жилищно-коммунальные населению: услуги по
эксплуатации инженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации,
вентиляции, дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения,
газоснабжения; оказание услуг населению по сбору средств за пользование жилым
помещением, за содержание и ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги;
оказание услуг предприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другие
услуги; оказание автотранспортных услуг и др.
Организация
жилищно-коммунальной сферы уже долгое время расширяя номенклатуру коммунальных
услуги проникая на новые сегменты рынка. Но подобный подход к формированию
миссии отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность
и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной
является матрица, приведенная в таблицы 3.1, для концентрации информации с
целью составления формулировки миссии.
Таблица 3.1. Матрица
миссии
| Уровень |
Параметр |
Содержание параметра |
Содержание характеристик организации |
| Наименование |
Ранг |
| Миссия организации «вовне» |
Предназначение |
Ценности и нормы |
Удовлетворение потребностей клиентов |
9 |
| Легальное осуществление идеи |
«Открытость» и прозрачность работы организации |
7 |
| Удовлетворение потребностей клиентов |
Качество, скорость, доступность
предоставляемых услуг |
9 |
| Стратегическая цель |
Экспансия |
Проникновение на новые сегменты рынка
коммунальных услуг |
9 |
| Развитие |
Расширение номенклатуры
жилищно-коммунальных услуг |
10 |
| Совершенствование |
Имидж организации |
9 |
| Идентификация организации во внешней
среде |
Определение положения организации на
рынке |
8 |
| Национальная идея |
Особенности национального менталитета |
Помощь населению в адекватном
восприятии действительности |
7 |
| Аспекты национальной гордости |
Народная направленность |
6 |
| Рекламная акция |
Презентация своего образа |
Создание фирменного стиля |
6 |
| Формирование имиджа организации |
Формирование имиджа за счет роста |
9 |
| Заверение в приоритетности интересов
клиентов, партнеров |
Удовлетворение потребности клиентов |
9 |
| Направленность |
Народная |
«Народная направленность» ЖКХ |
7 |
| Элитарная |
Высокое положение на рынке |
9 |
| Специальная |
Получение максимальной прибыли |
10 |
| Миссия организации «вовнутрь» |
Собственное представление о себе |
Кадровый потенциал |
Привлечение квалифицированных кадров |
10 |
| Мотивация к развитию |
Мотивация работников к
совершенствованию ЖКХ |
10 |
| Уникальность ресурсов и квалификации |
Повышение квалификации сотрудников |
8 |
| Социально культурные ценности принятые
в организации |
Нравственные нормы |
Формирование социокультурных ценностей
работников ЖКХ |
9 |
| Этические и эстетические нормы |
Соблюдение экологических норм |
8 |
| Ответственность за производимую
продукцию |
Повышение качества услуг |
9 |
| Традиции и легенды |
Положительная история развития
организации |
9 |
| Ожидания персонала |
Мотивация и стимулирование персонала |
8 |
| Миссия организации «вовнутрь» |
Выравнивание вектора интересов
сотрудников в одном направлении |
Ориентация на концепцию консенсуса
(компромисса) |
Удовлетворение потребностей
сотрудников |
7 |
| Снижение противоречия между трудом и
капиталом |
Мотивация и стимулирование |
7 |
| Работа в команде |
Выравнивание вектора интересов
сотрудников в одном направлении |
10 |
| Помощь работникам в идентификации себя
с организацией |
Вовлеченность персонала в управление |
Каждый сотрудник – неотъемлемая часть
организации |
8 |
| Объединение персонала |
Работа в команде |
9 |
| Возможность раскрытия потенциала
работников |
Возможность самореализации сотрудников |
8 |
| Удовлетворение потребностей персонала |
Качество трудовой жизни |
Удовлетворение потребностей работников
ЖКХ |
10 |
| Обучение всему передовому |
Повышение квалификации сотрудников |
| Помощь персонала в
самосовершенствовании |
Раскрытие потенциала работников |
8 |
Таким образом, с
помощью матрицы миссии можно сформулировать миссию организации ООО «Жилсервис»
следующим образом: «Качественное, быстрое и доступное оказание коммунальных
услуг физическим и юридическим лицам».
В рамках данной миссии,
а также с помощью матрицы целей, представленной в таблице 3.2, можно
сформулировать цели, стоящие перед организацией
Таблица 3.2 Матрица
целей
| Наименование направлений |
Субъекты целеполагания |
Наименование характеристик
целеполагания |
Примечание |
| Содержание возможных целей |
Степень значимости (ранг) |
| Цели внешние |
Потребители |
Получение большей ценности
приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены |
10 |
Удовлетворение потребностей клиентов в
качестве предоставляемых услуг |
| Поставщики |
Установить долгосрочные и
взаимовыгодные партнерские отношения |
9 |
Заключение долгосрочных договоров с
основными поставщиками |
| Конкуренты |
При минимальных затратах захватить
долю конкурентов на рынке |
8 |
Захвать долю рынка коммунальных услуг
за роста имиджа организации |
| Кредиторы |
Получить в срок выданный кредит с
процентами |
6 |
Сокращение задолженности перед
кредиторами |
| Цели внешние |
Местное сообщество |
Сохранить экологическое равновесие |
7 |
Соблюдение экологический правил и норм |
| Органы власти |
Обеспечить занятость населения и
поступления в бюджет |
8 |
Увеличение числа рабочих мест |
| Цели внутренние (функциональные,
экономические, социальные) |
Менеджеры |
Осуществить рост имиджа организации и
увеличение доли рынка принадлежащего ей |
10 |
Направленность руководства на
повышение имиджа организации |
| Собственники |
Получить процент на вложенный в
организацию капитал |
8 |
Стабильное получение дохода
учредителями организации |
| Работники |
Стабильно зарабатывать деньги на жизнь |
9 |
Стабильность получения и рост
заработной платы |
| Цели системные |
Организация как система |
Минимум неопределенности при
максимальной стабильности |
8 |
Четко сформулированные цели
организации |
| Критерии |
Базовые |
Эффективность |
8 |
Достичь максимально высокой
эффективности предоставления услуг |
| Реализуемость |
7 |
Качественно и в срок выполнять
необходимую работу |
| Достижимость |
8 |
Стремление к достижению максимальных
результатов в поставленных целях |
| Измеримость |
6 |
Постановка целей организации на
максимально конкретный период |
| Совместимость |
6 |
Взаимосвязь целей и задач организации |
| Иерархичность |
5 |
Четкая иерархия в поставленных целях |
| Гибкость |
5 |
Возможность переформулировки целей с
минимальными издержками |
| Стратегические |
Решение главных проблем |
9 |
Повышение имиджа организации и
привлечение квалифицированных кадров |
| Преодоление угроз |
9 |
Обеспечить финансовую стабильность |
| Использование возможностей |
8 |
Реализация целей за счет высокой
конкурентоспособности |
| Реализация сильных сторон организации |
9 |
Высокое превосходство над конкурентами |
Решение об итоговой
формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу
многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или
иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. Таблица
матрицы целей позволяет сформулировать основные цели организации.
Основные цели
организации жилищно-коммунальной сферы:
1. Получение большей ценности
приобретаемой услуги на один рубль цены за счет комплексности работ и услуг;
2. Установление
долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками;
3. Обеспечение
занятости населения и рациональное использование бюджетных средств;
4. Обеспечение
устойчивого функционирования организации;
5. Формирование имиджа
организации и проникновение на новые сегменты рынка муниципальных товаров и
услуг;
6. Привлечение
квалифицированных кадров и повышение профессионализма сотрудников;
7. Разработка политики
продвижения услуг
8. Обслуживание всех
слоев населения
Матрица
SWOT
анализа
Для построения матрицы SWOT
анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее
возможности и угрозы. SWOT-анализ
ООО «Жилсервис» представлен в табл.3.3.
Таблица 3.3 SWOT-анализ
ООО «Жилсервис
| Внутренняя среда |
Внешняя сренда |
| Сила |
Слабость |
Возможности |
Угрозы |
|
1Связи, опыт работы на рынке
2.Наличие базы для деятельности
(помещение, укомплектованный штат, инструмент)
Специальные знания
4.Доступ к информации различного рода
(структура и состав населения, законодательство, база данных по жителям
-паспортный стол)
5.Наличие лицензий на проведение работ
по эксплуатации и обслуживанию жилого фонда
|
1.Недостаточная квалификация штата
(особенно АУП)
2.Наличие убытков
3.Низкое качество предоставляемых услуг
4.Отсутствие необходимых оборотных
средств
5.Отсутствие маркетинговой службы, и,
как следствие, маркетинговой программы предоставляемых услуг
6.Изношенность инвентаря
7.Наличие сверхнормативной дебиторской
и кредиторской задолженности
|
1.Смена организационно-правововй формы
2.Диверсификация и дифференциация деятельности
3.Повышение квалификации персонала
4.Расширение номенклатуры предоставляемых
услуг
5.Применение современной техники и
технологий (автоматизация бухучета, механизация труда и т.д.)
6.Повышение оплаты ЖКУ населением
7.Сокращение затрат на прохождение
финансового потока жилищно-коммунальных платежей
8.Использование льготного налогообложения
организаций, направляющих средства на развитие ЖКХ
|
1.Усиление конкуренции
2.Ослабление бюджетного финансирования
3.При прочих равных условиях повышение
тарифов не приведет к улучшению финансового состояния предприятия (рост выпадающих
доходов, дебиторской задолженности, дотаций и субсидий.
4.Проведение конкурсов на обслуживание
|
Разработка
стратегии организации
Во всем многообразии
факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две
группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те,
которые такому управлению не поддаются.
В процессе выработки
стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в
свои противоположности.
Разрабатываемая
стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых
возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Существуют следующие
виды стратегий:
Стратегия роста присуща
молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое
восхождение или находящимся на острие научно- технического прогресса. Им
свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема
выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности
десятками процентов в год.
Стратегия умеренного
роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и
действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение
вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько
процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за
большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть
затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию
предприятия.
Необходимость следовать
стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки
предприятия, когда нужно провести его обновление. Эта стратегия может иметь
глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся
лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в
прежнем режиме.
Комбинированная
стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих
стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи
стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в
зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая
стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.
Таким образом,
рассмотрев возможности организации ООО «Жилсервис», ее слабые и сильные
стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с
основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при
этом опираясь на цели организации.
Неустойчивое финансовое
положения предприятия, нехватка оборотных средств, изношенность основных
фондов, значительная дебиторская и кредиторская задолженность свидетельствует о
том, что данное предприятие относится к категории слабых, находящихся в
состоянии кризиса организаций.
Изменить дотационный,
высокозатратный характер отрасли ЖКХ в сложившихся условиях позволяет
реализация стратегии глобальной экономии. Глобальная экономия – это стратегия
не самих предприятий жилищно-коммунального хозяйства, а органов власти по
отношению к ним, что является правомерным ввиду их финансовой и
административной зависимости от городской администрации. Глобальная экономия не
предусматривает в краткосрочном периоде прямого сокращения выделяемых бюджетных
средств или повышения тарифов при прочих равных условиях.
Огромные текущие
расходы на ЖКХ и необходимость капитальных вложений нацеливают на формирование
системы многовариантности источников их финансирования.
Для формирования
системы многовариантного развития городской инфраструктуры в органе местного
самоуправления должен быть разработан комплекс мер, способствующий притоку
финансовых ресурсов. Этот комплекс основан на маркетинговых инструментах.
Полученные средства направляются на внедрение ресурсоберегающих технологий,
автоматизацию, механизацию, страхование и другие мероприятия, дающие в будущем
сокращение текущих расходов в жилищно-коммунальной сфере.
Основным направлением
стратегии глобальной экономии применительно к жилищным организациям является
связанная диверсификация деятельности жилищно-коммунальных предприятий.
Широкий, но гармоничный номенклатурный ряд оказываемых услуг приведет к
появлению новых источников финансирования предприятий ЖКХ при сохранении
профиля их деятельности и более полном удовлетворении потребностей населения.
Стратегия глобальной
экономики – это стратегия органов власти по отношению к организациям
жилищно-коммунальной сферы, предполагающая комплексное сокращение затрат за
счет реализации стратегии диверсификации внутри предприятия, организационного и
финансового реинжениринга и механизации. Для коммунальных предприятий стратегия
глобальной экономики выражается во внедрении энергоресурсосберегающих
технологий.
3.2 Программа
реализации стратегии организации жилищно-коммунального комплекса
Основа реформирования
ЖКХ заключается в комплексе мер, направленных на снижение издержек при
производстве услуг. Экономической основой осуществления этого процесса является
энергоресурсосбережение.
Конечные цели
энергосберегающей политики в ЖКХ – сокращение затрат на содержание и
эксплуатацию жилья, и, соответственно, обеспечение экономических интересов
населения при переходе отрасли ЖКХ на режим безубыточного функционирования.
Для достижения
указанных целей необходимо обеспечить:
1.
повсеместное
внедрение приборного учета и регулирования потребления тепловой энергии и воды,
организацию взаиморасчетов за потребление ресурсов по показаниям приборов;
2.
реализацию
комплекса мер по энергосбережению, обеспечивающего надежное тепло- и
водоснабжение ЖКХ и объектов бюджетной сферы практически без расширения
существующих энергоисточников;
3.
создание
экономического механизма, стимулирующего процесс энергосбережения;
4.
совершенствование
системы тарифов, стандартизации, сертификации и метрологии, направленных на
энергосбережения.
Главная задача
участников процесса энергосбережения и энергопотребления состоит не только в
комплексном использовании всех рычагов управления спросом на ресурсы и
стимулирования энергосбережения, но и создание условий, побуждающих население
принять заинтересованное участие в управлении снижением спроса на
энергоносители.
ООО «Жилсервис» имеет в
распоряжении два котла «Энергия-3» с низким КПД, устаревшие по конструкции.
Котельные с такими котлами не имеют системы водоподготовки. Очень велики
удельные затраты трудовых ресурсов на выработку единицы топлива, ввиду
практически полного отсутствия систем и средств автоматизации котельного и
другого оборудования.
В нашей области есть
опыт эффективного применения антинакипина СК-110 для обработки воды-подпитки
водогрейных котлов. Этот реагент сдерживает кристаллизацию солей из нагреваемой
воды. Реагент позволяет безнакипную работу водогрейных котлов при температуре
нагрева до 120-130 С, в зависимости от солевого состава исходной воды. В случае
соблюдения необходимого соотношения между солесодержанием воды и температурой
ее нагрева, антинакипин СК-110 обеспечивает надежную работу любой системы
теплоснабжения.
Кроме того, в отличие
от друих реагентов, СК-110 имеет гигиенический сертификат, разрешающий его
использование в системах питьевого и горячего водоснабжения, и используется в
значительно меньших, чем допустимые, дозах.
Использование реагента
позволяет:
1.
обеспечить
соответствие качества воды в системах горячего водоснабжения действующим
санитарным нормам;
2.
сократить
расход топлива;
3.
практически
полностью отказаться от ионного обмена в технологической схеме водоподготовки
для водогрейных котлов, т.е.практически вдвое сократить сброс химически загрязненных
стоков в природные водоемы;
4.
упростить
эксплуатацию, увеличить срок службы оборудования и т.д.
У традиционно
сложившейся схемы теплоснабжения есть ряд недостатков:
1.
как
правило, отсутствие какой либо водоподготовки исходной воды или ее наличие при
неудовлетворительной работе;
2.
одна
из причин неудовлетворительной работы водоподготовки: несанкционированный
разбор горячей воды из контура отопления при закрытой системе или недостаток
самой открытой системы теплоснабжения, когда традиционные схемы водоочистки не
могут обеспечить требования по подготовке исходной воды.
В результате
эксплуатации таких систем традиционно сопровождаются «букетом» недостатков:
1.
интенсивные
отложения на внутренних поверхностях нагрева;
2.
интенсивная
коррозия поверхностей нагрева и сетевых трубопроводов;
3.
низкое
качество сетевой воды, используемые на нужды горячего водоснабжения (высока
жесткость, наличие различных примесей и т.д.), хотя по нормам необходимость
требования, предъявляемые к питьевой воде и т.д.
Поэтому, в случае
сохранения традиционной схемы теплоснабжения и установки импортных котлов
эффекта от внедрения высокоэффективного энергетического оборудования не буде
достигнут, в связи с неизбежным быстрым выходом из строя поверхностей котлов,
да и сетевых трубопроводом.
Поэтому те организации,
которые ориентируются только на импортное оборудование, предлагают
устанавливать теплообменники для разделения контуров котловой и сетевой воды. В
этом случае необходима установка дополнительных насосов в контур котловой воды.
Эффект достигается за счет
снижения интенсивности образования отложений на внутренних поверхностях нагрева
котлов и затрат на ремонт поверхностей нагрева и сетевых водопроводов.
Срок службы
пластинчатых теплообменников оценивается в 20-25 лет.
Все котельные
производственно-технического назначения имеют в своем составе или только
паровые или паровые и отопительные котлы. В этом случае в тепловой схеме
котельной имеются обычно пароводяные подогреватели (бойлеры). Вместо них в
настоящее время рекомендуют устанавливать пароструйные насосы (транссоник),
которые одновременно могут выполнять назначение и сетевого насоса.
Такое устройство
является тепловой машиной, способной использовать энергию пара для нагревания
воды и совершения механической работы по ее перекачиванию без применения
дополнительных источников энергии, в частности электроэнергии на привод сетевых
насосов.
В настоящее время
получают развитие два типа насосов (подогревателей). Первый из них – струйные
подогреватели (ПВС) предприятия «Кварк». Основные достоинства этих
подогревателей:
1.
они
компактны и занимают площадь в несколько раз меньшую, чем обычные
теплообменники;
2.
у
ПВС, в отличие от обычного, бойлера отсутствует гидравлическое сопротивление,
поэтому при его эксплуатации экономится 20% электроэнергии, обычно расходуемой
на прокачку жидкости через трубный пучок;
3.
эти
аппараты безинерционные, что позволяет при использовании их в системе отопления
каждый момент времени подавать потребителю теплоноситель с температурой, точно
соответствующей данным погодным условиям. Это позволит устранять перетопы и
приведет к значительной экономии энергетических и материальных ресурсов;
Кроме того, ПВС фирмы
«Кварк» работает практически бесшумно, без вибрации и гидроударов.
Из других достоинств
ПВС следует отметить, что их тепловой КПД равен практически 100%, коэффициент
теплообмена достигает 10000 Вт/м2 0С. Подогреватели ПВС можно
устанавливать как для закрытых, так и для открытых систем теплоснабжения.
Повреждаемость
теплотрасс высокая и по разным оценкам составляет одно-два повреждения на 1 км
теплотрассы в год. Это приводит к потерям теплоносителя, так же происходят
большие теплопотери из-за неудовлетворительной теплоизоляции и особенно -
гидроизоляции. В условиях Урала отсутствие гидроизоляции приводит к потерям
тепла теплотрасс не менее 50%. В настоящее время максимальный коэффициент
тепловой эффективности теплотрасс составляет 0,55. Поэтому вопрос тепло-,
гидро- и электроизоляции тепловых сетей – главный вопрос надежного и
эффективного централизованного теплоснабжения, особенно при расположении
теплоисточника вне городской черты.
Федеральная программа
энергоресурсосбережения предлагает переход на преимущественное применение
предварительно изолированных труб. Согласно данных Мосэнерго в случае
применения импортных (АВВ) предизолированных труб потенциал
энергоренсурсосбережения, реализуемый за счет замены существующих теплопроводов
на трубы предизолированные пенополиуретаном составляет 2000 долл. на 1 км в
год, что обеспечит окупаемость в течение 5-6 лет (с учетом продления срока
эксплуатации трудопровода до 30-40 лет).
В нашей области
производство таких труб в ограниченных масштабах освоили:
·
Нижегородский
филиал ЗАО «Трасса» на базе УИН 349/12;
·
Учреждение
«Академэнерго».
Расчеты показывают, что
в случае развития объемов собственного производства предизолированных труб срок
окупаемости можно сократить до 2-2,5 лет, особенно в случае применения
антикоррозий защиты внутренней поверхности.
Проблему экономии
энергоресурсов можно решать также путем использования индивидуальных тепловых
пунктов. Блочный ИТП представляет собой автоматизированную комплексную установку
для подключения к централизованным тепловым сетям систем отопления отдельных
зданий. В комплект теплопункта входят: пластинчатые теплообменник,
циркуляционные насосы, автоматические регуляторы для системы горячего
водоснабжения и отопления, регулятор разности давления, арматура, блок учета
тепловой энергии, счетчики холодной и горячей воды. Обслуживание такого ИТП минимально
и они могут использоваться, как для независимой, так и для зависимой схемы
подключения отопления.
Применяемая система
регулирования обеспечивает: поддержание температуры отопления в соответствии с
температурой наружного воздуха, ограничение температуры обратной сетевой воды,
поддержание заданной температуры горячего водоснабжения, хранение данных о
параметрах теплоносителя и т.д.
Из всех достоинств в
таких ИТП следует отметить то, что в этом случае практически полностью
исключается коррозия и образование отложений в системе теплоснабжения дома,
обеспечивается необходимое качество горячей воды, появляется возможность
практически полностью исключить перегревы, перетопы и т.п. явления, которые при
централизованной системе избежать практически невозможно.
Но такое ИТП отличаются
и соответствующими ценами – до 40000 долларов США. Удельный прирост тепла
эксплуатационных затрат – дополнительный расход электроэнергии на перекачку в
независимом контуре отопления составит примерно 2000 долларов. Эффект
оценивается в 8-10% тепла, получаемого от ТЭЦ.
Немаловажной задачей в
сокращении энергопотребления является задача оснащения муниципального жилого
фонда и организаций бюджетной сферы приборами узлов учета на границах раздела
сфер ответственности между системами Минтопэнерго, источниками тепло-,
водоснабжения других министерств и ведомств и муниципальными теплоснабжающими
организациями. Анализ показывает, что в большинстве случаев фактическое потребление
тепла составляет 30-60% от расчетных нагрузок по отоплению и ГВС.
К числу первоочередных
задач относится также оснащение приборами учета вводов в здания и помещения,
занимаемые организациями бюджетной сферы. Осуществление таких мероприятий даст
для бюджетных организаций и муниципальных предприятий экономию платежей за
тепло и воду от 15 до 60%.
Согласно Целевой
Программы энергосбережения в жилищно-коммунальном хозяйстве и бюджетной сфере
Свердловской области на 1999-2003 гг. к 2003 году предстоит создать систему,
обеспечивающую установку и обслуживание поквартирных водосчетчиков, а также
приборов регулирования потребления тепла, воды и других энергоресурсов.
Массовое внедрение
приборов учета и регулирования энергопотребления потребителями должно
заключаться в следующем:
1.
в
проектах строительства, реконструкции и капитального ремонта энергопотребляющих
объектов необходимо предусматривать установку приборов учета и регулирования
тепла, электроэнергии, горячей и холодной воды, газа;
2.
в
обязательном порядке оборудовать приборами учета энергоресурсов энергоснабжающие
организации, объекты здравоохранения, народного образования, соцкультбыта.
Источниками
финансирования данных мероприятий могут выступать следующие средства:
1.
кредиты,
выделяемые муниципальным образованиям на подготовку к зиме;
2.
средства,
составляющие 0,1% от восстановительной стоимости жилого фонда, и выделяемые
отдельной строкой в бюджетах муниципальных образований для финансирования
программы оснащения жилого фонда приборами учета тепловой энергии;
3.
средства,
формирующие в жилищно-коммунальных организациях при оплате населением
коммунальных услуг; источником этих средств служит доля (10%) платежей за
коммунальные услуги, выделяемая в квитанции об оплате отдельной строкой
«энергосервисные услуги», без увеличения общей суммы платежа.
Таким образом налицо
эффективность внедрения мероприятия по установке приборов учета и регулирования
энергоресурсов и воды.
Энергосбережение для
своего успешного внедрения нуждается в активной пропаганде и разъяснении
населению как технических, так и экономических аспектов реализации мероприятий
энергоресурсосбережения. Необходимо использовать такие традиционные методы как
выступления и публикации в средствах массовой информации, проведении семинаров,
конференций, рабочих встреч.
Крайне важно развернуть
широкую компанию по информированию населения, включая использование наглядной
агитации для эффективного внедрения систем учета ресурсов по инициативе
потребителей.
Необходимо организовать
систему беспрепятственного сбора заявок от организаций и населения по установке
средств учета тепла и воды коллективного и личного пользования.
Пропаганда
энергосбережения сама по себе не может решить проблемы энергоресурсов, но ее
отсутствие существенно снизит эффективность реализации программа
энергосбережения.
ГЛАВА IV.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИФНОСТЬ ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНООГО КОМПЛЕКСА
4.1 Показатели
эксплуатации технологии обработки подпиточной воды реагентом-антинакипином
СК-110
Применение
технологии.
1.
Эксплуатационные
затраты применения СК-110.
1.1.
Расход
реагента СК-110 за отопительный сезон составляет:
где: М – необходимое
количество реагента СК-110 по товарному продукту, кг;
Q – объем подпиточной
воды (10-30 м3/ч);
Т – продолжительность
отопительного сезона (188 дней);
С – концентрация
реагента СК-110 по основному веществу (1 г/м3);
К – коэффициент,
учитывающий потерю реагента в системе (1,5)
n – содержание
основного вещества в товарном продукте, %.
Расход реагента
составляет ~ 600 кг. При стоимости реагента 56,4 руб./кг данные затраты
составляют – 33 840 руб.
Итого эксплуатационных
затрат- 33 840 руб./год
По
итогам работы достигнуты следующие показатели:
Отказ от схемы
подготовки воды с ионным обменом и работе по технологии стабилизационной
обработки воды системы теплоснабжения и ГВС позволил:
1.
исключить
расход поваренной соли на регенерацию ионообменных фильтров, что за период с
окончания отопительного сезона составит примерно 28 тонн;
2.
исключить
расход питьевой воды на собственные нужды ВПУ- 4320 м3 за это же
время;
3.
исключить
расход ионообменного материала на досыпку фильтров для системы теплоснабжения и
ГВС;
4.
прекратить
сброс химзагрязненных сточных вод от ВПУ системы теплоснабжения и ГВС.
Содержание элементов в
сточных водах в систему канализации (в т.ч. и от котельной) изменилось в
сторону уменьшения.(таблица 4.1)
Таблица 4.1
| Показатель |
Норма |
Факт ноябрь-декабрь-январь 2008-2009 |
При внедрении данной технологии |
|
Cl-
|
58,80 |
72,5 |
32,4 |
|
Na+
|
45,75 |
49,3 |
29,3 |
|
Mg2+
|
30,00 |
48,0 |
21,3 |
|
Ca2+
|
56,00 |
93,5 |
70,3 |
По результатам
диагностики металла труб поверхностей нагрева водогрейного котла ПТВМ-30 на
внутренних поверхностях нагрева котла отложений солей жесткости нет.
1.
Показатели
эффективности: снижение эксплуатационных затрат за счет отказа от использования
ионообменных фильтров.
Исключение расхода
поваренной соли на регенерацию фильтров за отопительный сезон 56 т.
Стоимость поваренной
соли 350 руб./т – 19 600 руб./год
Исключение расхода питьевой
воды на собственные нужды ВПУ 8640 м3.
Стоимость 1 м3
питьевой воды 6 руб. – 51 840 руб./год
Прекращение сброса
химзагрязненных сточных вод от ВПУ объемом 8640 м3.
Платежи 2,64 руб. за 1
м3 сточной воды. – 22 809,6 руб./год
Итого: снижение
эксплуатационных затрат – 94 249,6 руб./год
Общая
сумма снижения эксплуатационных затрат:
94
249,6 - 33 840 = 60 409,6 руб./год.
Оценка экономической
эффективности применения технологии стабилизационной обработки подпиточной воды
с использованием антинакипина СК-110 приведено в табл.4.2.
Таблица 4.2 Оценка
экономической эффективности применения технологии стабилизационной обработки
подпиточной воды с использованием антинакипина СК-110
|
Показатели
|
Единицы измерения
|
Числовые значения
|
| Система теплоснабжения |
шт. |
1 |
| Расход тепла |
Гкал/год |
5000 |
| Стоимость оборудования и сервисных
услуг |
тыс.руб. |
279 |
| Инвестиции |
тыс.руб. |
310 |
| Ежегодные затраты на реагент (в
зависимости от качества исходной воды) |
тыс.руб. |
31-77,5 |
| Цена тепловой энергии |
руб./Гкал |
638,6 |
| Суммарный эффект 10% |
Гкал |
15,5 |
| Суммарный экономический эффект |
тыс.руб. |
320 |
| Срок окупаемости |
лет |
1-1,2 |
Таблица 4.2 показывает,
что внедрение технологий стабилизационной обработки подпиточной воды имеет
низкий срок окупаемости, а суммарный экономический эффект составляет 320 000
рыб.
Основными
преимуществами технологии являются:
1.
- отказ от
традиционных схем подготовки воды с ионным обменом, что позволяет исключить
расход поваренной соли и сильных кислот на регенерацию ионообменных фильтров и
полностью прекратить сброс химзагрязненных сточных вод от котельных,
осуществляющих подготовку воды для систем теплоснабжения и горячего
водоснабжения;
2.
- сокращение
расходов топлива на 5 - 15% за счет снижения и полного удаления загрязненности
теплопередающих поверхностей оборудования;
3.
- сокращение
объемов ремонтных работ водогрейного оборудования, систем теплоснабжения и
горячего водоснабжения за счет подавления процесса образования отложений и
снижения скорости коррозии металла в воде.
4.2
Использование раздельных контуров сетевой и котловой воды
Оценка экономической
эффективности при организации раздельных контуров сетевой и котловой воды для
одной системы теплоснабжения с применением пластинчатых теплообменников
приведены в табл.4.3.
Основными
преимуществами применения пластинчатых теплообменников являются:
1.
существенно
сэкономить средства (до 30%) на начальном этапе при закупке
и монтаже пластинчатых теплообменников горячего водоснабжения;
2.
сохранить
те же расходы теплоносителя, что и при использовании двухступенчатой
схемы;
3.
упростить
общую систему теплоснабжения: независимость системы отопления от системы
горячего водоснабжения.
Таблица 4.3 Оценка
экономической эффективности при организации раздельных контуров сетевой и
котловой воды с системами теплоснабжения
|
Показатели
|
Единицы измерения
|
Числовые значения
|
| Система теплоснабжения |
шт. |
1 |
| Расход тепла |
гкал/год |
5000 |
| Стоимость оборудования |
тыс.руб. |
248 |
| Стоимость монтажа |
тыс.руб. |
24,8 |
| Инвестиции |
тыс.руб. |
272,8 |
| Непредвиденные расходы (15% от
инвестиций) |
тыс.руб. |
40,92 |
| Цена тепловой энергии |
руб./гкал |
638,6 |
| Суммарный эффект от 1 до 1,5% |
Гкал |
50-75 |
| Суммарный экономический эффект (с
учетом снижения затрат на ремонт) |
тыс.руб. |
40-60 |
| Срок окупаемости |
лет |
5,3-7,8 |
Из таблицы 4.3 видно,
что внедрении данной системы теплоснабжения суммарный экономический эффект
составит 40-60 тыс. руб, и при инвестициях в 272,8 тыс. руб срок окупаемости
системы составит 5,3-7,8 лет.
4.3
Применение параструйных насосов
Сравнительный анализ
полной эксплуатационной стоимости подогревателя ПВС и обычного бойлера
(табл.4.4):
Таблица 4.4 Сравнительный
анализ полной эксплуатационной стоимости подогревателя ПВС и обычного бойлера
|
Характеристика
|
ПВС-90-1
|
Бойлер ПП1-53-7-II
|
| Вес аппарата, кг |
62 |
1565 |
| Габариты аппарата, мм |
1060 х 100 |
630 х 3915 |
| Срок службы, год |
30 |
15 |
| Заводская стоимость, руб. |
51200 |
49 640 |
| Стоимость с учетом
строительно-монтажных работ, раб. |
124 000 (на 30 лет службы) |
184 000 (на 15 лет службы) |
| Потери тепла на излучение с
поверхности аппарата (цена 1 Гкал-640 руб.), руб. |
Нет |
375 000 |
| Потери электроэнергии на прокачку воды
через бойлер в течение срока службы (цена 1 кВтч-0,42 руб.) |
нет |
511 500 |
| Срок окупаемости, лет |
4 |
- |
Из таблицы 4.4 видно,
что по всем техническим и экономическим показателем применение паростуйных
насосов ПВС-90-1 намного выгоднее, чем применение бойлера ПП1-53-7-II.
Срок окупаемости данного оборудования составляет около 4 лет.
4.4 Применений блочных
тепловых пунктов
Преимущества блочных
тепловых пунктов.
Использование блочных
тепловых пунктов вместо бойлерных позволяет уменьшить строительный объем
помещения для размещения теплового пункта, в 2 раза сократить протяженность
трубопроводов, на 20-25% снизить капитальные затраты на строительство
оборудования и теплоизоляционные материалы, уменьшить расход электроэнергии по
сравнению с энергоемким оборудованием ЦТП, оптимизировать систему учета
энергоресурсов. БИТП полностью автоматизированы, что позволяет снизить
эксплуатационные затраты на 40-50%. За счет использования системы
автоматического регулирования потребление тепловой энергии на объектах
снижается до 30%, в результате экономическая эффективность использования БИТП
составляет от 10 до 25%, срок окупаемости оборудования - 1-2,4 года.
Сроки монтажа тепловых
пунктов сокращаются в 4-5 раз за счет использования монтажных блоков заводской
готовности.
Экономический эффект
внедрения обусловлен:
1.Повышением
надежности, снижением затрат на техническое обслуживание, упрощением и
удешевлением схем трубопроводов и арматуры в пределах тепловых пунктов.
2.Снижением потерь
тепловой энергии за счет уменьшения площади и температуры наружной поверхности
теплообменников.
3.Снижением потерь
тепловой энергии за счет увеличения коэффициента теплопередачи теплообменников,
снижения требуемого температурного напора и расхода теплоносителя для подогрева
воды.
4.Уменьшением расхода
тепловой энергии в системе отопления за счет внедрения эффективной
автоматической системы пофасадного регулирования расхода ТЭ по температуре
наружного воздуха.
Оценка экономической
эффективности внедрения блочного теплового пункта приведена в таблице 4.5.
Таблица 4.5 Оценка
экономической эффективности установки блочного теплового пункта
|
Показатели
|
Единицы измерения
|
Числовые значения
|
| Тепловая мощность |
Гкал/год |
14000 |
| Стоимость оборудования |
тыс.руб. |
1240 |
| Стоимость монтажа |
тыс.руб. |
186 |
| Прирост эксплуатационных затрат |
тыс.руб. |
62 |
| Инвестиции |
тыс.руб. |
1426 |
| Непредвиденные расходы (12% от инвестиций) |
тыс.руб. |
171 |
| Эффект |
Гкал |
1100-1380 |
| Цена тепловой энергии |
тыс.руб. |
638 |
| Экономический эффект |
тыс.руб. |
702,5-881,3 |
| Срок окупаемости |
лет |
1,8-2,3 |
Таблица 4.5 показывает,
что экономический эффект от применений блочных тепловых пунктов составит
702,5-881,3 тыс. руб, а срок их окупаемости находится в пределах от 1,8 до 2,3
лет.
4.5
Установка приборов учета расхода тепла в жилых домах
Проведем расчет
экономического эффекта установки приборов учета расхода тепла в жилых домах
обслуживаемых организацией ООО «Жилсервис». Сводные данные по срокам
окупаемости мероприятий по установке узлов учета расхода теплоэнергии в жилых
домах представлены в табл.4.5 (стоимость узла учета составляет 20 тыс.руб.).
Оборудование узла учета
тепловой энергии и теплоносителя на тепловом пункте требует значительных
единовременных капиталовложений, но в результате приводит к упорядочиванию
взаимных расчетов между сторонами теплоснабжающей организацией и
теплопотребителем, а также к значительному снижению расходов абонента на оплату
тепловой энергии и теплоносителя. Затраты на оборудование узла учета окупаются,
как правило, в период от нескольких месяцев до нескольких лет.
Тем не менее, прежде
чем принять решение об организации узла учета с каким-либо набором
оборудования, следует оценить экономическую целесообразность этого мероприятия.
Таким показателем экономической эффективности является срок окупаемости капиталовложений
в оборудование узла учета.
Срок окупаемости (Т,
лет) вычисляется как отношение объема единовременных капиталовложений в узел
учета (К, руб.) к разнице между снижением ежегодных затрат на оплату тепловой
энергии и теплоносителя (DЗт, руб./год) и величиной ежегодных затрат
на реновацию, обслуживание, ремонт и поверку приборов учета (Зр, руб./год).
;
,
где:
К - капиталовложения в
сооружение узла учета, руб.;
DЗт -
снижение ежегодных затрат на тепловую энергию и теплоноситель, руб./год;
Зн - ежегодные
затраты на тепловую энергию и теплоноситель по нормативу, руб./год;
Зф -
ежегодные затраты на тепловую энергию и теплоноситель по факту, руб./год;
Зр -
ежегодные затраты на реновацию, обслуживание, ремонт и поверку приборов узла
учета, руб./год.
Очевидно, что оборудование
узла учета целесообразно, если срок окупаемости (Т, лет) не превышает срок
службы узла учета (ТЕ, лет): Т < ТЕ
Таблица 4.6 Сводные данные по срокам окупаемости
мероприятий по установке узлов учета расхода теплоэнергии в жилых домах
| Серия дома |
Расход тепла, Гкал/кв.м. в год |
Годовая экономия, руб. за кв.м. |
Окупаемость, месяцы отопительного
сезона |
Площадь дома, кв.м. |
Годовая экономия, руб. |
Приближенно окупаемость, отопительных
сезонов |
| 113-81-/1.2 |
0,213 |
2,94 |
Больше года |
3163,99 |
9332,81 |
2,14 |
| 81-09/1.2 |
0,181 |
6,44 |
Больше года |
2538,9 |
16364,81 |
1,22 |
| 81-08/1.2 |
0,185 |
6,01 |
|
1327,08 |
7973,94 |
2,51 |
| 121-016/1.2 |
0,174 |
7,21 |
|
1971,09 |
14214,28 |
1,41 |
Годовая экономия при
установке приборов учета тепла на отопление в жилищном секторе представлена на
рис.4.1
Рис 4.1. Годовая
экономия при установке приборов учета тепла на отопление в жилищном секторе,
руб.кв.м.
ГЛАВА
V. ПРАВОВЫЕ
ОСНОВЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИЙ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОЙ СФЕРЫ
В последние годы
проблемы, связанные с функционированием ЖКХ, стали объектом всестороннего
пристального внимания, однако серьезных позитивных изменений в этой сфере к
настоящему времени не произошло. Более того, наблюдается ухудшение как
технического, так и финансового положения этого многоотраслевого комплекса. ЖКХ
по-прежнему характеризуется отсутствием эффективных экономических отношений и
низким качеством предоставляемых услуг. Высокая степень износа основных фондов,
тяжелая финансовая ситуация на предприятиях ЖКХ, не до конца прозрачные правила
бизнеса делают отрасль непривлекательной для инвесторов.
Следовательно, системный
характер проблем в ЖКХ требует серьезных политических и экономических решений
на государственном уровне. Именно поэтому государственное регулирование
публичных отношений в сфере ЖКХ в условиях рынка играет особую роль, так как
рынок жилья является одним из самых значительных секторов рыночной экономики,
способствует быстрому и свободному перемещению капитала. Но в Федеральной целевой
программе "Жилище" на 2002 - 2010 г. констатируется, что общее состояние ЖКХ страны не отвечает современным требованиям. Динамика правонарушений,
выявленных государственной жилищной инспекцией, свидетельствует о том, что
жилищный фонд остро нуждается в ремонте и все более ветшает, наблюдается
постоянное снижение качества оказываемых коммунальных услуг, не контролируются
обоснованность и достоверность установления тарифов на жилищно-коммунальные
услуги, не проводиться экспертиза их экономической обоснованности, не
осуществляется конкурсный отбор организаций на выполнение работ по оказанию
данных услуг населению и т.п. Только за 2007 г. в два раза увеличилось число жалоб от населения. Судя по динамике их поступления в 2008 г. и соотношению с числом поступивших за аналогичный период прошлого года, в 2009 г. ожидается увеличение числа жалоб уже в три раза, что говорит о быстро нарастающем кризисе в
ЖКХ. Очевидно, что состояние и специфика ЖКХ, его функционирование на
современном этапе требуют новых подходов к реформированию.
И поскольку ЖКХ является
сферой, непосредственно связанной с благосостоянием населения, удовлетворением
его жизнеобеспечивающих потребностей, главной задачей государства сейчас
является достижение равновесия между интересами государства и человека, снятие
социальной напряженности, достижение конечной цели - повышение качества жизни
людей.[1]
Итак,
жилищно-коммунальное хозяйство - это многофункциональный комплекс, который
включает в себя взаимозависимые, но в то же время и достаточно автономные
предприятия и организации социальной и производственной сфер. Производственная
структура ЖКХ в настоящее время интегрирует более 30 видов деятельности,
ведущие из которых жилищное хозяйство, теплоснабжение, холодное и горячее
водоснабжение, водоотведение и очистка сточных вод. При наличии ряда общих
родовых признаков с другими отраслями социально-экономического характера,
жилищно-коммунальные услуги имеют видовое своеобразие, т.к. непосредственно
связаны с воспроизводством жилищного фонда, который в значительной мере
определяет ход экономических, социальных, демографических и политических
процессов.
ЖКХ, являясь одной из
важнейших отраслей обслуживания, представляет собой наиболее крупную часть
народного хозяйства, основой его развития является рост населенных пунктов и
потребности населения в услугах жилищно-коммунального хозяйства.
В настоящее время в
системе ЖКХ действует более 50 тыс. предприятий, в том числе 10 тыс.
муниципальных и государственных, в отрасли занято около 4 млн. чел. Однако, несмотря
на рост объемов услуг, работ и продукции, произведенных в отрасли, многие
предприятия являются убыточными.
Согласно проведенным
исследованиям, жилищно-коммунальное хозяйство имеет ряд особенностей, которые
отличают его от других отраслей. Так, специфическими чертами отрасли являются
следующие:
- местный характер
деятельности жилищно-коммунальных предприятий, потребителями продукции (услуг)
которых являются, прежде всего, население, а также расположенные на нем
предприятия промышленности, транспорта и др.;
- процессы производства и
потребления продукции (услуг) в жилищно-коммунальном хозяйстве неразрывно
связаны с другими отраслями, эта продукция не может накапливаться для
последующей реализации;
- предприятия
жилищно-коммунального хозяйства должны быть готовы отпустить столько продукции
и реализовать столько услуг, сколько их требуется в каждый конкретный момент
времени;
- нецелесообразность
предоставления коммунальной продукции сверх оптимального предела, определяемого
численностью населения, размерами территории и особенностями ее планировки,
своеобразием климатических условий, степенью развития градообразующей и
градообслуживающих сфер;
- наличие резерва
мощностей коммунальных предприятий, связанных с их ориентацией на максимальный
уровень потребления услуг;
- независимость
численности основного эксплуатационного персонала непосредственно от объема
производимой коммунальной продукции, что связано с выполнением работ по
обслуживанию машин и оборудования, а также количеством дежурного персонала;
- отличная от других
отраслей структура основных фондов, при которой удельный вес пассивной части в
2 раза выше, чем на промышленных предприятиях;
- особенная структура
затрат на производство коммунальных услуг, при которой основными затратами
являются расходы на энергоносители;
- многоотраслевой (более
30 отраслей) характер;
- высокая доля
муниципальной собственности на земельные участки, водные и лесные ресурсы,
жилой и нежилой фонды;
- конечным потребителем
услуг являются домохозяйства, коммерческие и некоммерческие организации, органы
власти.[2]
Следует обратиться к
проблеме эффективности сложившихся организационно-правовых форм органов
исполнительной власти в процессе их практической деятельности, динамике их
преобразований на региональном уровне.
Так, на федеральном
уровне к органам исполнительной власти, осуществляющим управление ЖКХ,
относятся Правительство РФ, Минрегион России, Росстрой и Ростехнадзор. Функции
государственного контроля за деятельностью органов, занятых эксплуатацией,
содержанием и ремонтом жилья и предоставлением населению жилищно-коммунальных
услуг, возложены на Государственную жилищную инспекцию Российской Федерации.
Она состоит из Главной государственной жилищной инспекции и государственных
жилищных инспекций субъектов Федерации.
Учитывая особую
значимость стабильности функционирования ЖКХ как системы жизнеобеспечения,
дальнейшего повышения качества коммунальных услуг, а также постоянный рост
правонарушений в сфере ЖКХ, утверждается, что функции государственного
контроля, осуществляемого в ЖКХ, требуют усиления их правовой регламентации и
совершенствования юрисдикционной деятельности государственных органов.
На региональном уровне
реализацию функций публичной власти в сфере ЖКХ осуществляет администрация
субъекта Российской Федерации. Как орган исполнительной власти общей
компетенции администрация обеспечивает организацию исполнения единой
государственной жилищной политики, осуществление связи органов государственной
власти с органами местного самоуправления, регулирование,
информационно-правовое обеспечение, финансирование, контроль и надзор. Органами
отраслевой компетенции в сфере ЖКХ являются ее структурные подразделения
(департаменты, комитеты), находящиеся в подчинении заместителей главы
администрации.
Стоит напомнить, что ЖКХ
находится в состоянии реформирования. Вместе с тем рост правонарушений,
выявленных Государственной жилищной инспекцией Российской Федерации,
свидетельствует о том, что жилищный фонд остро нуждается в ремонте и все более
ветшает, что говорит о быстро нарастающем кризисе в ЖКХ.
Таким образом, современная
стратегия реформы ЖКХ установлена в Федеральной целевой программе
"Жилище" на 2002 - 2010 гг., подпрограммах "Реформирование и
модернизация жилищно-коммунального комплекса в РФ" и "Модернизация
объектов коммунальной инфраструктуры". Намеченные задачи по реформе ЖКХ
требуют скоординированных и последовательных действий всех уровней власти по
обязательному выполнению мероприятий, предусмотренных каждым этапом
подпрограммы.
Необходимо обратить
внимание, что проблема устранения пробелов в существующей правовой базе,
регулирующей отношения в сфере ЖКХ, имеет важное государственное значение.
Установлено, что качество
нормативно-правовой основы, ее полнота и степень соответствия особенностям
регулируемого объекта обусловливает эффективность управления ЖКХ. Но практика
показывает, что как на федеральном, так и на региональном уровнях отсутствуют
последовательные и скоординированные меры по реализации новой модели
экономических взаимоотношений, структурных изменений в ЖКХ на региональном
уровне в свете административной реформы. Обращает на себя внимание отсутствие
ряда необходимых норм в новом законодательстве, в том числе регулирующих
порядок организации управления в сфере ЖКХ, обеспечивающих нормативно-правовое
сопровождение реформы, механизм ее реализации.
В итоге реформа
осуществляется с различными нарушениями в виде несоблюдения федеральных
стандартов, превышения роста стоимости жилищно-коммунальных услуг,
неустойчивого функционирования системы ЖКХ и т.д. В этой связи реформа ЖКХ
нуждается в координации деятельности субъектов Российской Федерации по ее
проведению и комплексном подходе к построению правовой базы, регулирующей
отношения в сфере ЖКХ, а законодательное сопровождение реформ требует
постоянной нормотворческой деятельности.
Положение о том, что низкое
качество правовой основы, регулирующей публично-правовые отношения в сфере ЖКХ,
является одной из основных причин кризиса ЖКХ. Для решения проблемы
представляется необходимым внести необходимые изменения и дополнения в
действующее законодательство, в частности в ЖК РФ, КоАП РФ, а также в
отраслевое законодательство.
Итак, мы определили, что
управление ЖКХ относится к ведению субъектов Российской Федерации и местного
самоуправления, а участие государства заключается в нормативном регулировании,
координации, контроле и обеспечении прав и законных интересов субъектов
управления, определении приоритетов в структурной политике, лицензировании,
регистрации и пр.
Тем не менее сегодня ЖКХ
всех регионов испытывают большие трудности и сильно отстают от современных
требований. Одна из основных причин этого - нехватка средств, выделяемых из
бюджетов всех уровней, а также повсеместные неплатежи и несвоевременная оплата
жилищно-коммунальных услуг населением. Да и инвестиционные вложения обходят
стороной эту отрасль.
Отметим, что создание
конкурентной среды в жилищной сфере ключевым образом зависит от эффективного
разделения функций и формирования договорных отношений между собственниками
жилищного фонда (или организациями, уполномоченными выступать от лица собственника),
управляющими компаниями и подрядными жилищными организациями.
Анализ положений о
структурных подразделениях администраций субъектов Федерации, выполняющих
функции ЖКХ, показал, что, так же как и на федеральном уровне, практически у
всех субъектов Федерации в компетенционных актах отсутствуют цели, недостаточно
полно и четко определены задачи и функции органов управления, наблюдается
подмена этих терминов, имеют место значительные расхождения в формулировках как
на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Федерации. В этой связи
предложены возможные формулировки целей управления ЖКХ в Федеральной целевой
программе "Жилище" на 2002 - 2010 гг. и в положениях об органах
исполнительной власти как на федеральном, так и на региональном уровнях.
На практике органы
местного самоуправления принимают решения об увеличении ставок и тарифов оплаты
за ЖКУ. При этом никаких преобразований и мероприятий в сфере ЖКХ с целью
снижения себестоимости ЖКУ и выявления необоснованных затрат в ЖКХ и, как
следствие этого, снижения тарифов не проводят. Вышеперечисленные проблемы
приводят только к росту тарифов и ставок, тем самым вызывают негативное
отношение со стороны населения.
В связи с проводящейся
административной реформой отмечается, что проблема поиска организационно-правовых
форм органов исполнительной власти субъектов Федерации не нашла пока
адекватного разрешения ни в законодательстве (как федеральном, так и на уровне
субъектов Федерации), ни в научной литературе.
Делается вывод о том, что
в структуре и функциях органов управления ЖКХ на региональном уровне необходима
определенная общая система, отражающаяся в общих подходах к построению
положений об органах исполнительной власти и четком разграничении их функций.
Вместе с тем остается
актуальной проблема выбора модели органа ЖКХ отраслевой компетенции -
самостоятельный орган управления или "орган в органе". В настоящее
время единообразного решения на региональном уровне эта проблема тоже пока не
нашла. В ряде субъектов Федерации отраслевое управление ЖКХ осуществляет отдел
в структуре комитета, главного управления, управления, департамента, что
является аналогией управления ЖКХ на федеральном уровне. Практика показывает,
что реформы ЖКХ проходят заметно успешнее в тех регионах, где в администрации
субъектов Федерации работают самостоятельные департаменты (комитеты),
координирующие политику управления в сфере ЖКХ.
Современная система
региональных органов исполнительной власти в сфере ЖКХ общей и отраслевой
компетенции отличается значительным разнообразием как в количестве, так и в
формах составляющих их органов, что делает их классификацию весьма
затруднительной. Их компетенционные акты не позволяют определить главное
назначение органа управления.
Собственные полномочия
местного самоуправления для решения вопросов местного значения в сфере ЖКХ
устанавливаются Законом об организации местного самоуправления. Вместе с тем
правовым закреплением полномочий местного самоуправления в сфере ЖКХ служат
иные федеральные и региональные законы, отраслевые законодательные акты, в том числе
и кодифицированного характера (ЖК РФ), уставы муниципальных образований.
Анализ текущего
законодательства позволяет сделать вывод о том, что полномочия органов местного
самоуправления, установленные федеральными и региональными законами,
отраслевыми нормативными актами, уставами муниципальных образований, в реальной
действительности значительно шире, чем это предусмотрено в ст. 17 Закона об
организации местного самоуправления. В то же время перечень вопросов местного
значения не может быть расширен путем принятия нормативных актов, возлагающих
на органы местного самоуправления дополнительные полномочия в какой-либо сфере,
поскольку это противоречит п. 1 ст. 18 данного Закона.
Очевидно, что общий объем
полномочий исполнительно-распорядительных органов местного самоуправления
должен обеспечивать их нормальное функционирование и поэтому нуждается в
расширении. В целях обеспечения реального объема полномочий органов местного
самоуправления необходима законодательная инициатива в решении проблемы
расширения перечня вопросов местного значения и полномочий по собственной
инициативе субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления с
соблюдением определенных условий.
Теперь рассмотрим
проблему совершенствования методов управления органов исполнительной власти.
Обращается внимание на
то, что методы регулятивного воздействия на всех субъектов, осуществляющих
деятельность в сфере ЖКХ, взаимосвязаны и образуют единый комплекс. Они
нуждаются в постоянном совершенствовании содержания и способов применения,
основанном на научном подходе. Так, рост нарушений правил в области
жизнеобеспечения населения на региональном уровне требует усиления метода
принуждения.
Кроме того, права граждан
на получение качественных жилищно-коммунальных услуг, улучшение условий проживания
нуждаются в защите.
Сравнительный анализ
законов субъектов Российской Федерации "Об административных
правонарушениях" показывает, что правовое регулирование отношений в сфере
ЖКХ, устанавливаемых этими законами, осуществляется с разной степенью полноты.
Законы значительно отличаются друг от друга по объему правонарушений, имеют
разную структуру. В целом обзор регионального законодательства позволяет
заметить явно недостаточное количество статей, посвященных сфере ЖКХ, что
влечет рост числа административных правонарушений.[3]
Действующее
законодательство не обеспечивает системного решения проблем управления ЖКХ и не
соответствует рыночным правилам поведения хозяйствующих субъектов, населения и
работников ЖКХ.
В этих условиях задача
местных органов власти заключается в разработке комплекса мер, способствующих
повышению инвестиционной привлекательности ЖКХ муниципального образования, в
том числе:
1. Создание правовой
среды по инвестиционному проектированию в сфере ЖКХ, учитывающей
территориальные особенности.
2. Организация конкурсов
инвестиционных проектов и отбор наиболее эффективных вариантов.
3. Контроль за процессом
реализации инвестиционных проектов.
4. Содействие
практической реализации эффективных инвестиционных проектов (налоговые льготы,
поручительства, гарантии, финансовая помощь в виде дотаций, субсидий, бюджетных
ссуд и др.).
5. Создание
информационной базы об экономическом потенциале муниципального образования,
состоянии ЖКХ и его предприятий.
При рассмотренном подходе
система управления ЖКХ на уровне муниципального образования представляется как
трехзвенная система, включающая:
- собственников жилищного
фонда и других объектов недвижимости;
- организации по
управлению муниципальным жилищным фондом;
- подрядные организации,
обеспечивающие предоставление жилищно-коммунальных услуг.
Анализ
административно-правового регулирования ЖКХ в субъектах РФ показывает, что
реформа, проводимая муниципальными образованиями, заключается в создании
отдельных элементов преобразований в ЖКХ, а коренного реформирования не
происходит. Более того, проводя реформу ЖКХ, государство должно играть активную
роль в социальной защите населения, модернизации коммунальной инфраструктуры,
капитальном ремонте и строительстве жилищного фонда, улучшении качества
коммунальных услуг, снижении их себестоимости
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический план -
план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный
процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых
управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для
эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о
будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах
создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем
анализа.
Стратегическое
планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и
взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений
деятельности предприятий.
Цель дипломной работы
разработка стратегического плана организации ООО «Жилсервис – достигнута с
помощью разработки стратегии организации, а также программы по реализации
данной стратегии, включающую в себя предложения по внедрению энергосберегающих
технологий.
В дипломной проекте
решены следующие задачи:
1.
изучены
теоретические основы стратегического планирования организаций жилищно-коммунальной
сферы (понятия и определения, этапы и методы стратегического планирования в
организации);
2.
проведен анализ
деятельности организации ООО «Жилсервис»:
·
.проведен анализ
и оценка внутренней и внешней среды ООО «Жилсервис»;
·
анализ
формирования и использования основных и оборотных средств предприятия.
3.
разработаны
предложения по повышению эффективности управления организации ООО «Жилсервис»:
·
совершенствование
структуры управления,
максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций;
·
разработка
информационной системы, которыя
обеспечит коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями;
·
система
постоянного повышения квалификации работников на основе
обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества;
·
разработка
системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих
кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства,
адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;
·
применение
наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного,
совместимого состава работников, создание максимально благоприятного
социально-психологического климата;
·
работа по
созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками;
·
Выработка
стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и
политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
4.
Представлена
разработка стратегического плана организации жилищно-коммунального комплекса:
·
разработана
стратегия организации с учетом ее слабых и сильных сторон, основанная на анализ
возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. Разработанная стратегия
представляет собой стратегию глобальной экономии, основанной на внедрении
энергосберегающих технологи;
·
представлена
программа по реализации стратегии организации жилищно-коммунального комплекса,
включающую в себя ряд мероприятий по внедрению энергосберегающих технологий:
-
применение на
системах теплоснабжения технологий стабилизационной обработки подпиточной воды;
-
разделение
контурной и сетевой воды;
-
применение
пароструйных насосов;
-
установка
предизолированных труб;
-
применение
индивидуальных тепловых пунктов;
-
оснащение
муниципального жилого фонда и организаций бюджетной сферы приборами учета и
регулирования энергоресурсов и воды.
Разработанные мероприятия
позволяют сократить затраты на содержание и эксплуатацию жилья, обеспечить
экономические интересы населения при переходе отрасли ЖКХ на безубыточный режим
функционирования, обеспечить надежное тепло и водоснабжение без расширения
существующих энергоисточников, способствует созданию экономического механизма
стимулирующего процесс энергосбережения, а также улучшить финансово-хозяйственную
деятельность предприятия, повысить прибыльность, увеличить рентабельность,
снизить расходы.
Таким образом, внедрение
энергосберегающих технологий и реализация стратегии глобальной экономии – залог
успешной деятельности организаций жилищно-коммунальной сферы.
СПИСОК
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Конституция
Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1933 года //
Российская газета, №237, 25.12.1993г.
2.
Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФС
РФ 21.10.1994) (ред. от 14.07.2008, с изм. от 24.07.2008) // Российская газета,
146, 30.07.2008г.
3.
Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ (принят ГД ФС
РФ 22.12.1995) (ред. от 14.07.2008) // Российская газета, №146, 30.07.2008г.
4.
Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 №146-ФЗ (принят ГД ФС
РФ 01.11.2001) (ред. от 03.06.2006) // Российская газета, №138, 24.06.2006г.
5.
Жилищный
кодекс Российской Федерации от 29.12.2004 №188-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.2004)
(ред. от 13.05.2008) // Российская газета, №144, 28.05.2008г.
6.
Налоговый
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 №146-ФЗ (принят ГД ФС
РФ 16.07.1998) (ред. от 30.06.2008) // Российская газета, №146, 30.07.2008г.
7.
Федеральный
закон от 12.01.1996 №7-ФЗ (ред. от 22.07.2008, с изм. от 24.07.2008) О
некоммерческих организациях (принят ГД ФС РФ 08.12.1995) // Российская газета,
239, 24.12.1995г.
8.
Федеральный
закон от 29.12.2004 №189-ФЗ (ред. от 01.12.2007) О введении в действие
жилищного кодекса Российской Федерации (принят ГД ФС РФ 22.12.2004) //
Российская газета, №2, 12.01.2005г.
9.
Федеральный
закон от 30.12.2004 №210-ФЗ (ред. от 18.10.2007) Об основах регулирования
тарифов организаций коммунального комплекса (принят ГД ФС РФ 22.12.2004) //
Российская газета, №2, 12.01.2005г.
10.
Постановление
Правительства РФ от 06.02.2006 №75 (ред. от 18.07.2007) О порядке проведения
органом местного самоуправления открытого конкурса по отбору управляющей
организации для управления многоквартирным домом
11.
Постановление
Правительства РФ от 23.05.2006 №307 (ред. от 21.07.2008) О порядке
предоставления коммунальных услуг гражданам
12.
Постановление
Правительства РФ от 13.08.2006 №491 Об утверждении правил содержания общего
имущества в многоквартирном доме и правил изменения размера платы за содержание
и ремонт жилого помещения в случае оказания услуг и выполнения работ по
управлению, содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме
ненадлежащего качества и (или) с перерывами, превышающими установленную
продолжительность.
13.
Любанова
Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на
предприятии: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Серия
«Экономика и управление». – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр
«МарТ», 2008г. – 368 с.
14.
Ляско
В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для
вузов / В.И. Ляско. – М.: Издательство «Экзамен», 2005г. – 216с.
15.
Алексеева
М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2007г. – 248
с.
16.
Бородушко
И.В. Стратегическое планирование и контроллинг. - СПб.: Питер, 2006г. - 192 с.
17.
Бухалков
М.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008г. – 416 с.
18.
Владимирова
Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.:
Дашков и К, 2007г. – 400 с.
19.
Горемыкин
В.А. Процесс и организация планирования на предприятии // Справочник
экономиста. – 2007. - №2. – С. 87-89.
20.
Фомин
П.А. Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта // Финансы
и кредит. – 2005. - №5. – С. 52-58.
21.
Крылов
В.А., Мокроносов А.Г. « Формирование и развитие рынка жилищно-коммунальных
услуг»- Екатеринбург.: Екатеринбург, 2005г. - 307 с.
22.
Балабанов
И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., доп.
М.: Финансы и статистика, 2005г. - 208с.
23.
Чернышов
Л.Н. «Формирование рыночных отношений в жилищно-коммунальном хозяйстве.
Проблемы, перспективы»- М.: Международный центр финансово-экономического
развития, 2006г.- 256 с.
24.
Иванов
А.П. «Комплексное развитие жилищно-коммунального хозяйства городов и сел» - М.:
Стройиздат, 2005г. - 160с.
25.
Крупицкий
М.Л. «Экономика, организация и планирование жилищного хозяйства» – М.:,
Стройиздат, 2007г. -191с.
26.
Моляков
Д.С. "Финансы предприятий отраслей народного хозяйства". - М.: ФиС,
2002г. – 524с.
27.
Жилищно-коммунальное
хозяйство: развитие, управление, экономика : Учебное пособие /В.З.Черняк – М.:
КНОРУС, 2007г. – 208с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение
1
УЧРЕДИТЕЛЬНЫЙ ДОГОВОР
Общества с ограниченной
ответственностью
«Жилсервис»
11 июня 2008 г. г. Семенов
Граждане Российской
Федерации:
1.
Солуянов
Александр Сергеевич, паспорт № 885295 серии 22 06, выдан ОВД Семеновского
района Нижегородской области 26 января 2007 года, проживающий по адресу: индекс
606651, г.Семенов, ул.Володарского, дом 36 квартира 87.
2.
Большаков
Павел Федорович, паспорт № 436923 серии 22 00, выдан Семеновским РОВД
Нижегородской области 22 июня 2001 года, проживающий по адресу: индекс 606651, г.Семенов, ул Грибоедова, дом 8 «а». в дальнейшем именуемые Участники заключили настоящий
Договор о нижеследующем:
1.
В
соответствии Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 08.02.1998 № 14-ФЗ
«Об обществах с ограниченной ответственностью» Участники создают Общество с
ограниченной ответственностью «Жилсервис», именуемое в дальнейшем «Общество».
Местонахождение общества: 606651, Нижегородская область г.Семенов, улица
Минина, дом 6 «а».
2.
Основными
целями деятельности Общества являются удовлетворения общественных потребностей
в производстве, передаче и распределении тепловой энергии, подаче питьевой
воды, оказания услуг по удалению сточных вод, отходов, обработке сточных вод и
получения прибыли.
3.
Предметом
деятельности общества является:
- производство и
приобретение коммунальных ресурсов;
- управление
многоквартирным домом на основании договора управления;
- эксплуатация
инженерных систем зданий, в том числе водопровода и канализации, вентиляции,
дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения;
- содержание жилищного
фонда и нежилых помещений, техобслуживание, профилактика, и ремонт
стройконструкций, систем автоматического и диспетчерского контроля, текущий и
капитальный ремонт, реконструкции зданий жилого и нежилого фонда;
- деревообрабатывающее
производство (лесозаготовки, изготовление пиломатериалов, столярных и иных
материалов);
- оказание услуг
населения по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание и
ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги;
- оказание услуг
предприятия по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги;
- оказание
автотранспортных услуг;
- торгово-закупочная
деятельность;
- иные виды хозяйственной
и коммерческой деятельности, не запрещенные действующим законодательством и не
противоречащие предмету и основным задачам деятельности Общества.
4. Уставной капитал
Общества составляется из стоимости вкладов его Участников. Общество создает
Уставный капитал в размере 10000 (десяти тысяч) рублей, представляющих собой
совокупность денежных вкладов Участников. Уставный капитал разделен на сто
(100) равных долей. Участники вносят в Уставный капитал средства в два этапа в
размере каждого вноса пятьдесят процентов (50%) от общей величины Уставного
капитала. Вкладами Участников в Уставный капитал являются денежные суммы,
вносимые Участниками в следующих размерах:
1.
Солуянов
А.С. – доля составляет 25 % уставного капитала. Номинальная стоимость доли
составляет – 2500 (две тысячи пятьсот) рублей;
2.
Большаков
П.Ф. – доля составляет 75 % уставного капитала. Номинальная стоимость доли
составляет – 7500 (семь тысяч пятьсот) рублей;
Срок внесения вкладов
первый взнос 50% на момент регистрации Общества, второй взнос – 50% в течении
года с момента регистрации Общества. Участник обязан полностью внести свой
вклад не позднее года после регистрации Общества.
Приложение
2
ООО «Жилсервис»
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
от 09.01.2009 года № 6
Инструкция начальника
технического отдела
I. Общие положения
1. Начальник
технического отдела относится к категории руководителей.
2. На должность
начальника технического отдела назначается лицо, имеющее высшее
профессиональное (техническое) образование и стаж работ по технической подготовке
производства на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.
3. Назначение на
должность начальника технического отдела и освобождение от нее производится
приказом директора предприятия по представлению ______________________________________
4. Начальник
технического отдела должен знать:
4.1. Нормативные и
методические материалы по технической подготовке производства.
4.2. Направления и
перспективы развития отрасли экономики и предприятия.
4.3. Производственные
мощности и режимы работы оборудования, правила его эксплуатации.
4.4. Методы выявления и
использования резервов производства.
4.5. Технические
требования, предъявляемые к сырью, материалам и готовой продукции.
4.6. Требования
рациональной организации труда при проектировании технологических процессов и
оборудования.
4.7. Организацию
технической подготовки производства.
4.8. Порядок приема
оборудования в эксплуатацию.
4.9. Методы определения
экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации
труда, рационализаторских предложений и изобретений.
4.10. Опыт передовых
отечественных и зарубежных предприятий в области технической подготовки
производства, организации труда и управления.
4.11. Основы трудового
законодательства.
4.12. Правила и нормы
охраны труда.
5. Начальник
технического отдела подчиняется непосредственно главному инженеру (техническому
директору).
6. На время отсутствия
начальника технического отдела (командировка, отпуск, болезнь) его обязанности
исполняет заместитель (при отсутствии такового - лицо, назначенное в
установленном порядке), который приобретает соответствующие права и несет
ответственность за надлежащее их исполнение.
II. Должностные
обязанности
Начальник технического
отдела :
1. Организует
техническую подготовку производства или других видов основной деятельности
предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, работ (услуг) и
повышение ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат
на изготовление продукции, производство работ (услуг).
2. Координирует работу
технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, созданию
и освоению новых видов продукции, комплексной автоматизации и механизации
производства, планированию внедрения научно-технических достижений, новой
техники и прогрессивной технологии.
3. Осуществляет
руководство текущим и перспективным планированием технического развития
предприятия, его производственной базы.
4. Руководит
составлением технических заданий на проектирование вновь строящихся
производств, сооружений, технических средств, расширение, развитие и
реконструкцию действующих, на внедрение средств автоматизации и механизации.
5. Рассматривает и
согласовывает проектно-конструкторскую документацию по модернизации
оборудования и рационализации рабочих мест.
6. Осуществляет
контроль за заключением и исполнением договоров, связанных с внедрением новой
техники, а также за финансированием и правильностью расчетов экономической
эффективности мероприятий по освоению новой техники и технологий, новых видов
сырья и готовой продукции.
7. Участвует в
разработке и внедрении в производство ресурсосберегающих технологий,
прогрессивных норм расхода основных видов сырья и материалов, в изучении причин
брака и выпуска продукции пониженных сортов, в разработке мероприятий по
повышению качества продукции (работ, услуг) и более эффективному использованию
производственных мощностей.
8. Выполняет при
отсутствии самостоятельных конструкторских и технологических отделов функции их
руководителей.
9. Направляет
деятельность подразделений, занимающихся вопросами стандартизации продукции,
научно-технической информации, а также организацией патентно-изобретательской
работы.
10. Руководит
работниками отдела, координирует и направляет деятельность подразделений
предприятия, обеспечивающих техническую подготовку производства.
III. Права
Начальник технического
отдела имеет право:
1. Действовать от имени
отдела, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными
структурными подразделениями предприятия, организациями по вопросам технической
подготовки производства и иных видов основной деятельности предприятия.
2. Запрашивать и
получать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистов
необходимую информацию.
3. Проверять
деятельность структурных подразделений предприятия в сфере технической
подготовки производства.
4. Участвовать в
подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и
других документов, связанных с технической подготовкой производства.
5. Взаимодействовать с
руководителями всех структурных подразделений по вопросам производственной
деятельности предприятия.
6. Давать руководителям
структурных подразделений предприятия указания, по вопросам технической
подготовки производства.
7. В пределах своей
компетенции подписывать и визировать документы; издавать за своей подписью
распоряжения по предприятию по вопросам технической подготовки производства.
8. Самостоятельно вести
переписку со структурными подразделениями предприятия а также иными
организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.
9. Вносить предложения
директору предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной
ответственности должностных лиц по результатам проверок.
IV. Ответственность
Начальник технического
отдела несет ответственность:
1. За ненадлежащее
исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных
настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим
трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения,
совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах,
определенных действующим административным, уголовным и гражданским
законодательством Российской Федерации.
3. За причинение
материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и
гражданским законодательством Российской Федерации.
Служба эксплуатации
технических средств учета и сбережения тепловой энергии
Служба эксплуатации
технических средств учета и сбережения тепловой энергии предоставляет комплекс
услуг по эксплуатации и техническому обслуживанию приборов учета тепла
Осуществляет:
Сбор информации о
теплопотреблении с узлов учёта дистанционно и непосредственно с выездом на
место;
Первичный анализ
показаний узлов учёта, с целью выявления неисправности приборов учета
(нештатных ситуаций);
Устранение
неисправностей или выдает рекомендации по регулированию:
Проведение ремонта
приборов учёта;
Снятие приборов учёта в
ремонт и установка их после ремонта;
Считывание показаний,
формирование отчётов о потреблении тепловой энергии и сдача их в
энергоснабжающую организацию (ОАО "СибирьЭнерго", МУП
"Горводоканал" и пр.);
Подготовку приборов
учёта к поверке и сдача в поверку;
Проведение поверки
приборов учета
Установку приборов
учёта после поверки и проведение пусконаладочных работ;
Анализ работы приборов
учёта и систем теплопотребления с выдачей рекомендаций абонентам по
регулированию теплопотребляющей установки;
Обследование систем
тепло и водопотребления на предмет установки приборов учёта тепла.
Служба инженерного
сопровождения технических средств
Осуществляет:
Согласование с подрядчиком
сроков проведения работ по установке приборов учета;
Согласование с энерго и
водоснабжающими организациями сроков отключения систем отопления, холодного и
горячего водоснабжения для проведения монтажных работ;
Проведение авторского
надзора за ходом монтажных работ;
Окончательную приемку
из монтажа смонтированных узлов учета у подрядчика;
Согласование с
подрядчиком сроков проведения гарантийного ремонта приборов учета;
Приемку у подрядчика
отремонтированных приборов учета;
Сдачу на коммерческий
учет в водо и энергосберегающие организации узлов учета абонентов;
Снятие узлов учета с
коммерческих расчетов в энерго и водоснабжающих организациях для проведения
ремонта или проверки приборов учета.
Служба проектирования
технических средств
К числу основных системных
проблем функционирования систем теплоснабжения можно отнести завышенные оценки
тепловых нагрузок; разрегулированность систем теплоснабжения.
Главными проблемами
потребителей коммунальных услуг в жилых зданиях являются низкая степень охвата
жилых зданий приборным учетом потребления тепловой энергии и воды; низкая
степень охвата жилых зданий и домохозяйств средствами регулирования.
Служба ПТС активно
работает в решении этих проблем, а именно:
выполняет проекты на
узлы учета тепла;
выполняет проекты систем
автоматического регулирования и систем теплоснабжения;
составляет сметную
документацию на данные виды работ;
выполняет проекты на
реконструкцию систем теплоснабжения.
проводит экспертизу
проектов, выполненных сторонними организациями;
проводит экспертизу
смет, выполненных сторонними организациями.
[1] См.: Ягодина Л.П. Управление жилищно-коммунальным
хозяйством: организационно-правовые аспекты: Автореф. дис. ... канд. юрид.
наук. М., 2008.
[2]
См.: Сугаипов М.Ю. Организационно-экономический механизм функционирования
жилищно-коммунального хозяйства муниципального образования на принципах
предпринимательства: Автореф. дис. ... канд. юрид. наук. Великий Новгород, 2008
[3] 4. См.: Ягодина Л.П. Управление жилищно-коммунальным хозяйством: организационно-правовые аспекты:
Автореф. дис. ... канд. юрид. наук. М., 2008.