Емкость рынка
Емкость рынка
ВВЕДЕНИЕ
Внешнеэкономическая деятельность Узбекистана
Узбекистан как суверенное государство активно ведет работу по
формированию открытой экономики. Основой построения экономики открытого
типа является широкое участие страны в мирохозяйственных связях,
международном разделении труда. Последовательно осуществляя меры по
углублению экономических реформ, формированию социально ориентированной
рыночной экономики, Узбекистан исходит из того неоспоримого факта, что
рыночная экономика — это свободная экономика, она носит открытый характер,
ей чужды изолированность и замкнутость. В связи с этим будущее нашей
экономики видится в интеграции ее с мировым хозяйством.
Не случайно одним из важных шагов правового обеспечения подлинного
суверенитета республики стало конституционное закрепление Узбекистана как
самостоятельного субъекта международных отношений, определяющего внешнюю
политику в своих интересах, имеющего право вступать в международные
организации, системы коллективной безопасности, межгосударственные
образования.
Республика Узбекистан активно включилась в многосторонние
международные механизмы экономического сотрудничества, вступила и начала
проводить активную политику в авторитетных международных финансовых и
экономических, организациях, таких как Организация Объединенных Наций и ее
институты, Всемирный банк, Международный валютный фонд, Международная
финансовая корпорация, Организация содействия экономическому развитию,
Международная организация труда, Всемирная организация здравоохранения, и в
других ведущих финансово-экономических организациях.
Многие международные организации — ООН, МВФ, Всемирный банк,
Европейский банк реконструкции и развития, Комиссия Европейского Союза и
другие открыли в республике свои региональные представительства и активно
сотрудничают с узбекскими партнерами.
Осуществляется ряд проектов, разработанных при участии Международного
валютного фонда, Мирового банка, Международной финансовой корпорации и
способствующих, в частности, развитию в республике малого и среднего
бизнеса и финансового обеспечения проектов в приоритетных направлениях
экономики.
Узбекистан вместе с государствами Центральной Азии стал членом
организации экономического сотрудничества, созданной Турцией, Ираном и
Пакистаном. В рамках этой организации республика принимает активное участие
в разработке и реализации проектов по совместному строительству
межгосударственных транспортных коммуникаций, обеспечивающих для
Узбекистана выход к морским портам, к транснациональным транспортным сетям,
мировым рынкам товаров и капитала.
Следует отметить, что сотрудничество Узбекистана с международными
организациями строилось и будет строиться исходя из цели, сочетающей как
долгосрочные, так и текущие приоритеты.
Во-первых, это стратегическая интеграционная задача—непосредственное
включение в международные валютно-финансовые и торговые механизмы на основе
создания равноправных и отвечающих национальным интересам условий для
взаимодействия всех хозяйствующих субъектов Узбекистана с внешним миром.
Во-вторых, это прямое содействие решению текущих проблем республики,
поддержка проводимых реформ путем получения финансовой, технической и
консультативной помощи со стороны ряда указанных институтов на основе
имеющегося международного опыта.
На начальном этапе осуществления реформ пришлось практически с нуля
формировать современный внешнеэкономический комплекс республики, создать по
существу новый механизм регулирования внешнеэкономической деятельности. За
три года независимости реформа внешнеэкономических связей в Узбекистане
заметно продвинулась, прежде всего, в организационно-правовых аспектах.
Практически вновь созданы все необходимые республиканские
институциональные структуры. Как уже отмечалось, образованы Министерство
внешних экономических связей, Национальный банк внешнеэкономической
деятельности, таможенная служба. Соответствующие внешнеэкономические
подразделения созданы и действуют в Кабинете Министров, министерствах и
ведомствах, корпорациях, концернах, ассоциациях и местных органах
управления. С участием зарубежных партнеров создается республиканский центр
международной торговли. В ряде стран мира нами открыты торговые дома. На
двусторонней основе образованы торгово-промышленные палаты между
Узбекистаном и США, Великобританией, Германией и другими странами,
заинтересованными активно сотрудничать с республикой.
С начала осуществления реформы изменился состав и структура участников
внешнеэкономических связей. Право выхода на внешний рынок получили более
двух тысяч хозяйствующих субъектов республики, в числе которых ассоциации,
концерны, малые и частные предприятия.
Помимо внешней торговли, заметно активизировались другие формы
внешнеэкономического сотрудничества, увеличивается число созданных и
функционирующих на территории республики предприятий с иностранными
инвестициями.
За первые годы независимости были приняты основные законодательные
акты, изданы указы Президента и правительственные решения, заложившие
правовые основы расширения внешних связей, либерализации всей
внешнеэкономической деятельности, стимулирующие развитие экспортного
потенциала республики. Это прежде всего законы «О внешнеэкономической
деятельности», «Об иностранных инвестициях и гарантиях деятельности
иностранных инвесторов» и другие законодательные и нормативные акты,
которые позволили сформировать основные рамочные условия для осуществления
внешнеэкономических связей, заключения и исполнения международных договоров
в области внешнеэкономической деятельности, обеспечить защиту экономических
интересов республики, юридических лиц и граждан Узбекистана за его
пределами, установить правовые гарантии для деятельности иностранных
инвесторов на территории республики.
Существенно был упрощен порядок создания совместных с иностранным
капиталом предприятий, регистрации участников внешнеэкономической
деятельности и лицензирования экспортируемой продукции. Все это позитивно
повлияло на активизацию внешнеэкономической деятельности и на улучшение
структуры экспорта и импорта.
Внешняя торговля осуществлялась на первом этапе реформ в двух
направлениях: со странами СНГ на основании заключенных межправительственных
соглашений и с зарубежными странами расчетами в свободно конвертируемой
валюте. Кроме того, поощрялось установление прямых внешнеэкономических
кооперационных связей.
Мы уделяем первостепенное внимание укреплению и развитию
многосторонних связей и тесного сотрудничества с государствами Центральной
Азии. Действительно, братские народы Центральной Азии накрепко сроднились
общей историей, едиными культурными традициями, схожими укладом жизни и
менталитетом и многим другим. И проблемы сегодняшнего дня — политические,
экономические, культурные, экологические - у центральноазиатских государств
во многом совпадают. Экономика этих республик сильно взаимоинтегрирована и
имеет взаимное влияние.
Одним из приоритетных направлений нашей внешней политики является
развитие прямых и многосторонних отношений со странами, образующими
Содружество Независимых Государств.
С участием иностранных партнеров в республике начата реализация
проектов по созданию новых совместных производств, таких как "Уз-ДЭУавто" и
"УзДЭУэлектроникс" (Республика Корея), АО "Узиталмотор" (Италия), "УзБАТ"
(Великобритания), Хорезмское АПО (с фирмой "Мерседес-Бенц", Германия),
текстильные предприятия и др. С участием немецких и южно - корейских фирм
начата модернизация телефонных сетей республики.
Узбекистан стремится занять свое достойное место в мировом сообществе.
Узбекистан открыт миру и стремимся к тому, чтобы мир был открыт для него.
ГЛАВА № 1
Все большее расширение технологических и географических границ, а
также развитие новых общественных институтов привели к формированию деловой
среды, характеризуемой конкуренцией в глобальном масштабе. Ее
отличительными чертами являются использование зарубежных стран в качестве
базы для производства и сбыта продукции и быстрое распространение новых
товаров и новых процессов в международном масштабе.
Многие компании, фирмы, предприятия, расширяя свою сферу
деятельности, вступают во взаимоотношения с компаниями других государств,
открывают свои филиалы в зарубежье, сливаются с другими компаниями,
образовывая крупные корпорации и т.д., то есть начинают заниматься
внешнеэкономической деятельностью. В этих условиях менеджеру, вовлеченному
в процесс принятия решений в условиях международной конкуренции, необходимо
знать особенности управления внешнеэкономической деятельности компании.
Компании, имеющие отделения за рубежом, используют специальные методы
и структурные построения, способствующие достижению соответствия целей
зару6ежных филиалов общим целям и философии корпорации. Далее будут
рассматриваться семь аспектов процесса управления и контроля на
международном уровне: 1) роль и место управленческих решений в ВЭД; 2)
организационные структуры в управлении ВЭД; 3) планирование управления со
стороны менеджера; 4) анализ среды ВЭД; 5) корпоративная культура;
6)показатели и методы отчетности; 7) управление в частных случаях.
РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ВО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Любая корпорация должна определять, где следует принимать решения по
таким разнообразным вопросам, как ассортиментная политика, приобретение
фондов и размещение ликвидных активов. Чем выше уроне принятия решений в
организации, тем в большей мере их можно считать централизованными; чем
ниже этот уровень, тем ближе они к децентрализованным .Проблему
централизации и децентрализации можно анализировать с позиций компании в
целом или отдельной ее части, ограничиваясь, например, конкретным филиалом.
На централизацию и децентрализацию действуют взаимоисключающие факторы,
поэтому политику в отношении организации фирмы следует адаптировать к
уникальным обстоятельствам ее функционирования.
Полную централизацию и децентрализацию можно считать крайностями. По
существу, ни одна компания не принимает только централизованные или только
децентрализованные решения; напротив, любая кампания вменяет политику в
соответствии с типом проблемы и конкретными обстоятельствами. Место, где
принимаются решения, может зависеть от вида продукции, функции, страны.
Кроме того, в жизни принятие peшений редко протекает так асимметрично, как
это может показаться. Иначе говоря, менеджер может иметь полномочия для
принятия решений, но он вправе проконсультироваться и достичь согласия с
другими менеджерами, прежде чем воспользуется своими полномочиями.
Следующий раздел посвящен рационализации размещения полномочий по принятию
решений на уровне корпорации или филиалов. После выяснения мотивов действий
проще будет рассматривать такие аспекты, как организационная структура,
планирование и оценка, которые неотделимы от философии централизации или
децентрализации, в зависимости от выбора фирмы.
Показатели эффективности функционирования корпорации.
Издержки и целесообразность. Персонал на уровне корпорации в целом
может иметь больше опыта в консультировании или в действительном принятии
решений, но время и расходы, сопряженные с централизацией решений, могут не
оправдывать их высокое качество. Принятие многих решений нельзя отложить.
Некоторые решения на уровне штаб-квартиры корпорации не могут быть
эффективно приняты без установления личных контактов с управляющими
филиалами или наблюдений на месте событий, но допуск персонала головной
фирмы в отдельные страны не всегда гарантирован.
Необходимо также учитывать отдаленность заграничных филиалов от штаб-
квартиры. Однако по мере развития средств связи и транспорта фактор
расстояния теряет прежнее значение.
Перемещение ресурсов. Факторы производства и готовую продукцию можно
перемещать с предприятия корпорации в одной стране на предприятие в другой.
Перемещение может соответствовать целям корпорации, но при этом отдельные
филиалы от такой передачи ресурсов могут ничего не выиграть. Решения о
подобных перемещениях обычно принимаются централизованно, поскольку они
требуют притока информации из всех операционных подразделений и ее
обработки. С перемещением pecyрсов могут быть связаны самые разные
решения, но лишь в немногих случаях необходимость их централизации
нуждается в особой аргументации.
Прибыли корпорации зачастую можно повысить путем перемещения факторов
производства — капитала, кадров или технологии — из одного филиала в
другой. Без некоего центрального пункта контроля пришлось бы передавать
отчетную документацию от одного подразделения другому, для того, чтобы
выявить в каждом месте ресурсы, которые могут быть использованы где-либо
еще. Аналогичным образом, если экспортные операции между подразделениями
необходимы для поддержания непрерывного производственного процесса
(например, в случае, когда для получения конечного продукта необходимы
вертикальная интеграция или взаимозависимые комплектующие),
централизованный контроль неизбежен. Другие централизованные решения могут
относиться к экспорту в адрес посторонних компаний, сопряженному с
вопросом о том, у кого сосредоточенны полномочия по принятию такого
решения. При централизованном ответе на данный вопрос можно избежать
ценовой конкуренции между филиалами, приводящей к снижению доходов
корпорации в целом. Кроме того, не следует забывать о ряде дополнительных
факторов, в том числе издержках производства, транспортных расходах,
налоговых ставках, валютном контроле и уровне использования
производственных мощностей.
Экономичность и взаимосвязи, обеспечиваемые стандартизацией.
Единообразие выпускаемой продукции, закупок, методов ведения дела и
политики корпораций в глобальном масштабе не всегда наилучшим образом
влияют на отдельные операции, но общий выигрыш при этом может
компенсировать потери филиалов. К примеру, стандартизация оборудования
используемого в производственном процессе, может содействовать снижению
закупочных цен для корпорации в целом благодаря скидкам, зависящим от
размера партии. Она же может способствовать снижению расходов на обучение
механиков, обеспечение персонала инструкциями, создание и хранение резерва
запасных частей. Корпорация может раcсчитывать на экономию в любом виде
деятельности, например при проведении рекламных кампаний, исследований и
разработок, групповом страховании. Единообразие ассортимента способствует
повышению гибкости при размещении заказов на поставки, когда возникают
перебои в снабжении из-за забастовок, катастроф или внезапных скачков
спроса. Для компенсации дефицита в одной стране можно просто нарастить
объем производства в другой.
Еще один довод в пользу подобия политики на глобальном и страновом
уровнях заключается в стремлении добиться того, чтобы заграничные филиалы
не отклонялись от общей линии или методов ведения дела настолько, что
контроль будет полностью утрачен. Если страновые подразделения будут пусть
постепенно, но разнонаправленно изменять выпускаемую продукцию, политику и
методы, разнообразие в конечном счете может оказаться настолько
значительным, что экономичность станет недостижимой и черезвычайно
затруднится взаимообмен кадрами, продукцией и идеями внутри корпорации.
Люди, с которыми многонациональная компания имеет дело (государстенные
чиновники, работники, поставщики, потребители и широкая публика), все чаще
хорошо осведомлены о ее деятельности в других странах. Поэтому концессии,
легко полученные в одной стране, порой не столь доступны в другой. В таких
случаях для привлечения на свою сторону широкой общественности руководство
странового филиала, например, может устанавливать льготные цены для местных
государственных закупок и разрабатывать планы участия работников в
прибылях. Но если государственные чиновники и рабочие в другой стране
потребуют принятия
аналогичных мер результатом станет снижение прибылей вследствие выполнения
этих требований или ухудшение отношений с общественностью из-за их
невыполнения.
Даже внутрифирменные решения о ценах и выпускаемой продукции могут
повлиять на спрос в других странах. С ростом подвижности потребителей,
особенно товаров промышленного назначения, хорошие или плохие результаты
деятельности корпорации в одной стране рано или поздно отражаются на сбыте
продукции во всех других странах. Это в большой степени верно, когда
потребители товаров промышленного назначения хотят поучить единообразную
продукцию независимо от страны изготовления. Если цены значительно
изменяются от страны к стране, потребители могут, в конце концов, прийти к
выводу, что дешевле импортировать, чем покупать конечную продукцию на
месте.
Стратегия глобальной конкурентной борьбы. Любая компания должна
определять, что именно для нее целесообразнее — усиление конкурентных
позиций в отдельных странах или же интегрально, на глобальном уровне.
Помимо разрешения дилеммы "стандартизация или дифференциация продукции по
странам", компании следует принимать во внимание ряд дополнительных
факторов. Один из них: можно ли осуществлять крупномасштабный экспорт
комплектующих изделий и готовой продукции таким образом, чтобы их стоимость
для покупателей в любой стране снижалась. Кроме того, особенности
производственного процесса, транспортные расходы, импортные ограничения
сказываются на величине выгод от интеграции производства.
Наличие настоящих или потенциальных потребителей и конкурентов в
глобальном масштабе также может обусловливать характер решения о
целесообразности повышения эффективности глобальной деятельности за счет
филиалов в отдельных странах. Например, ценовые уступки производителю
автомобилей в Бразилии могут помочь расширению объема поставок из других
стран, где покупатель имеет автомобильное производство. Компания может
также воздействовать на конкурента, производя и сбывая продукцию там, где
конкурент сосредоточил основные ресурсы, и тем самым улучшать конкурентные
позиции на глобальном уровне.
Аргументы в пользу компетентности
Поскольку основная предпосылка делегирования полномочий – это вера в
то, что поставленные на руководящие должности люди будут действовать
ответственно, постольку компетентность управляющих филиалами является, как
правило, определяющим фактором. Хотя существуют рациональные факторы,
влияющие на относительную оценку способностей, замечено, что слишком часто
нереалистичные оценки обусловливают делегирование чрезмерно широких
полномочий менеджерам как на уровне корпорации, так и в филиалах. К
нереалистичным оценкам относится, скажем, уверенность, что только
руководители на местах знают положение дел в такоой мере, что могут
принимать верные решения, или, например, твердое убеждение в том, что
только управляющие корпорацией способны на решения, гарантирующие контроль.
Достоинства управляющих и местные условия. Управляющие на местах, как
правило, хорошо знают, что эффективно и неэффективно на местном уровне,
поэтому им обычно предоставляют большую свободу действий, когда местные
условия воспринимаются, как сильно отличающиеся от условий в стране
базирования. Например, менеджеры штаб – квартиры американской корпорации
чувствуют себя гораздо более компетентными в практическом руководстве
работой канадского филиала, нежели мексиканского, так как считается, что
для успеха первого нужно примерно то же самое, что и в США. Тем не менее
местные условия могут быть более важны при выполнении одних управленческих
функций по сравнению с другими.
Представляется, что и другие факторы влияют на отношение к руководящим
кадрам на местах. К факторам, способствующим децентрализации управления,
относятся следующие: многочисленная команда руководителей на местах,
длительность их работы в компании и хороший послужной список. Все эти
факторы в некоторой степени способствуют передаче полномочий по принятию
решений на уровень тех или иных страновых филиалов.
Факторы, связанные с конечной продукцией. Характер выпускаемой
продукции может определять соотношение уровней компетентности персонала
штаб-квартиры и местных менеджеров. Если речь идет о технически сложных
видах продукции, обычно ее не нужно адаптировать к местным условиям;
поэтому, по крайней мере в области маркетинга, можно принимать решения,
распространяющиеся на подавляющее большинство страновых филиалов.
Кроме того, многие виды продукции сначала продвигаются на самый
крупный рынок, а только потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции
в стране, куда она попала впервые, уже близится к завершению. В подобных
случаях корпоративное руководство берет функции контроля на себя для
избежания повторения одних и тех же ошибок в более чем одной стране. Если
происходит быстрое изменение технологии, то обычно возрастает необходимость
участия в управлении штаб-квартиры по сравнению с ситуацией, когда
технология в течение длительного времени стабильна.
Степень важности решения. При обсуждении проблемы выбора места
принятия решений следует учитывать степень важности конкретных решений.
Иногда эту мысль выражают вопросом: «Каковы допустимые потери в реэультате
принятия плохого решения?» Чем значительнее потенциальный ущерб, тем выше
уровень, на котором в организации находите функция контроля. Если говорить,
например, о решениях в области маркетинга, то самостоятельность филиалов в
отношении выбора конструкции изделия нельзя сравнивать с автономией в
отношении рекламы, ценообразования или распределения продукции. На
конструирование обычно эатрачивается гораздо больше средств, чем на
реализацию других функций, поэтому потенциальный ущерб от неправильного
решения будет выше. Кроме того, скорректировать или отменить неверные
решения, касающиеся рекламы, ценообразования и распределения, обычно
намного проще. Вместо непосредственного определения круга решений, которые
можно принимать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределы
величины расходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятии
решений, не требующих значительных капиталовложений, при этом настаивая на
утверждении наверху более крупных операций.
Аспекты децентрализации.
Эффективное использование филиалов. Углубление стандартизации в
практике управления внутри фирмы отнюдь не означает, что штаб-квартира
берет на себя обеспечение всей информацией, необходимой для принятия
решений. По сути дела, если мнение филиалов игнорируется, компания может и
не суметь разработать оптимальные межнациональные или стандартизированные
программы. Более того, толковые местные менеджеры могут уйти в другие
фирмы, где им будет отведена более значительная роль. Компания "Проктер энд
Гэмбл", например, предоставила европейским филиалам почти полную автономию
в адаптации технологии, выпускаемой продукции и маркетинга к местным
условиям. Но чтобы обеспечить эффект масштаба от европейских операций, она
делегировала одному из своих бюро ответственность за разработку стратегии
для Европы в целом без учета местных особенностей, сильных качеств
отдельных европейских филиалов и интересов их руководителей. С тех пор
«Проктер энд Гэмбл» добилась повышения уровня стандартизации применительно
к управлению производством и сбытом продукции по целому ряду отдельных
торговых марок, однако возглавила эту работу группа представителей
европейских филиалов. В другом случае "ИЭмАй" (EMI) — компания,
базирующаяся в Англии, — использовала принцип обратной связи только в
отношении английского рынка, пытаясь установить, в какой мере ее
центральная лаборатория должна усовершенствовать сканеры для
компьютеризованых систем промышленных испытаний путем повышения четкости
иэображения. При этом фирма игнорировала более крупный американский рынок,
на котором потребители предпочитали другие усовершенствования и менее
длительный период сканирования. Как только "Дженерал Электрик" сократила
длительность периода сканирования, она захватила американский рынок и
обеспечила более значительную экономию, обусловленную ростом производства,
чем «ИЭмАй», которая начала терять доходы и была вынуждена приинять
предложение о поглощении ее другой фирмой.
Национальная стратегия в сравнении с международной. Глобальная
стратегия обладает множеством достоинств, но бывают обстоятельства при
которых филиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это
случается, когда, например, продукция, выпускаемая филиалами, тесно связана
с уникальными национальными предпочтениями. В других случаях филиалы могут
оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть, поскольку местный
государственный протекционизм защищает их от конкурентов. Тогда
стратегический контроль корпорации может оказаться менее уместным, чем
контроль на уровне отдельной страны.
Учет эффективности работы филиалов. Некоторые решения могут
эффективно приниматься только на уровне корпорации, но в этом случае
технико-экономические результаты следует сопоставлять с моральными
издержками, порождаемыми тем, что руководство филиалов лишается
ответственности за ведение бизнеса. Когда руководители на местах не могут
больше действовать в интересах своего предприятия, они начинаю обычно
рассуждать так: "Я мог бы работать лучше, но руководство корпорации не дает
мне этой возможности". Такие управляющие могут потерять интерес к своей
работе и перестать накапливать опыт, необходимый для перехода на должность,
подразумевающую высокую ответственность. Отсутствие интереса может быть
компенсировано системой материального стимулирования, исключающей наказание
менеджеров за последствия решений, находящихся вне их контроля. Фактически
система оплаты труда, при которой местные руководители отчасти премируются
в зависимости от реэультатов работы корпорации в целом, может
способствовать развитию глобального подхода на уровне каждого странового
подразделения.
Зависимость. Многие критики из слаборазвитых стран утверждают, что
предпринимаемая МНК централизация решений ведет к перемещению в страны
базирования руководящих и технических функций во все возрастающих
масштабах, а слаборазвитым странам остается только низкоквалифицированная
работа. Они вспоминают колониальные времена, когда местным жителям
запрещалось занимать ответственные посты, а участь каждого из них зависела
от колониальных властей. Они особенно подчеркивают, что МНК почти все
исследования и разработки проводят в странах базирования или других
промышленно развитых странах.
Эта ситуация стала для МНК непростой дилеммой. Существуют весомые
аргументы в пользу централизованного проведения исследований и разработок в
странах базирования, например: наличие значительного числа людей,
работающих непосредственно на компанию, близость частных исследовательских
организаций и университетов, а также общие выгоды, обусловливаемые
снижением уровня дублирования усилий при централизированном управлении
исследованиями и разработками.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ВЭД
С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача
адаптации ее организационной структуры к изменяющейся среде для более
эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям
корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет
результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа
зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы
корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны
базирования, и перспектив достижения целей мeждyнapoдной деятельности и
общих целей корпорации во времени.
Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные
структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой
страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера
деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в
странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации
деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения
операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и
за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная
структура оказывает большое влияние на достижение целей корпорации.
Степень важности операций
Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки
зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в
организационной структуре, на который поступают отчеты операционных
подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетности
должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом.
На одном полюсе всего набора организационных возможностей находится
фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки
продукции с привлечением посредника, получающего право собственности на
продукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в
этом случае очень немногие работники заняты экспортными операциями. Так как
фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально
занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработке
соответствующей кадровой политике или программ подготовки и обучения.
Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в
стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые
вопросы применительно к стране – импортеру. Кроме того, платежи
осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с
переводом финансовых средств, ил оценкой эффективности работы подразделений
в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых
программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж
за границей. Все экспортные операции представляются настолько
малозначительными, что высшее руководство почти не замечает экспортных
сделок. Соответствующие обязанности могут быть возложены на работника,
обладающего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить
выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях заниматься
зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком уровне в
иерархии корпорации.
На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные
стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными
условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или
консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту
деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют
значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов
продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники,
занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии.
Интеграция зарубежных операций в противовес их отделению.
Все разновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино
(например, в рамках международного отдела или подразделения) или же
сгруппированы по видам продукции, однородным функциям или регионам алогично
структуре компании в стране базирования. На рис. 1 в упрощенной форме
проиллюстрированы подходы к встраиванию заграничных операций в
организационную структуру; практически каждая компания исповедует какой-
либо из этих подходов.
Международный отдел. Организационное выделение международных операций
позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься таким
разнообразными вопросами, как оформление экспортной документации,
заключение валютных сделок, установление отношений с правительствами
зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел
может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации
весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между
обычными производственными или функциональными подразделениями, она может
быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной
стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение
приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным
отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции,
кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров
внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди
могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя
улучшения собственных показателей работы.
Рисунок 1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в
самостоятельное подразделение.
Подразделение, образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г
(рис.1) представляют варианты скорее интеграции международных операций,
нежели их выделения. Продуктовая организационная структура (Б) популярна у
компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем
приобретения других фирм) группами продукции. Зачастую продуктовые группы
даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от
друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной
стране отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в
штаб-квартире.
Подразделение, образованное по региональному признаку. Организационная
структура, построенная по географическому признаку (рис.1,В), популярна
прежде всего у компаний с очень развитыми международными операциями, в
которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено,
что такая структура чаще встречается среди европейских МНК , чем среди
американских, поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное
значение.
Функциональная организационная структура. Функциональная структура
применяется (рис.1.Г) прежде всего компаниями, занимающимися добычей
полезных ископаемых (например, нефти или бокситов), поскольку их продукция
в высшей степени однородна, следовательно, методы производства и маркетинга
в странах практически одинаковы. Такую структуру использует, например,
нефтяная корпорация «Экссон».
Матричная структура. Из-за проблем, естественных при интеграции или
вычленения зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения,
некоторые фирмы выбирают матричную организационную структуру (рис. 1, Д).
В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем
одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория
гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную
деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся
более вэаимосвяэанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном
счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные
стратегические перспективы. К примеру, управляющие различными
продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения
исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной
службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся
к продукции именно их профиля. Те же управляющие продуктовыми группами
должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточно
внимания цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между
собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные
подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении
других подразделений в матричной структуре.
Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе
принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не
менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том что
группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы,
и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия,
приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на
уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства
конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание
решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу,
что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или
близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут
тратить свою энергию на усилия, способствующие, как им кажется, усилению их
авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений
только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут
быть совсем не представлены именно те сферы деятельности, которые могли бы
составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом,
достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными
межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить
описанную проблему, например, регулярное перераспределение работников между
группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля,
отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и
региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов
сопряжено с дополнительными издержками.
Динамичность организационных структур
По мере расширения деятельности кампании изменяется ее
организационная структура. Например, когда подразделений по производству
продукции становится очень много, структура обычно переходит от
функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и
расширение международных операций может обусловливать структурные
изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно
экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функциональной
службе. Но если международные операции продолжают развиваться и
дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел
зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно
заменить достаточно автономным международным отделением. Или же каждое
продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в
глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметь
отделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление
международного отделения, например по территориальному признаку, если оно
стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок.
В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным
организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая
организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная
компания может, например, в отличие от других отделений подчиняться
непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное
взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства,
связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального
подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.
ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖЕРА
Нужно подчеркнуть необходимость адаптации ресурсов и целей компаний к
разнообразным и переменчивым условиям деятельности в других странах. По
сути дела, в этом и состоит планирование. Ничего не планируя, компания
только по чисто случайности может найти оптимальный путь проникновения на
зарубежные рынки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без
планирования лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с
точки зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных
странах. Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось
выше, данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого
процесса.
Контуры планирования
Согласно рис. 2 планирование должно включать выбор долгосрочных целей
с учетом внутренних и внешних факторов. На первом этапе (А) разрабатываются
долгосрочные стратегические намерения или цели, которые на долгий срок
сплачивают организацию, стремящуюся повысить свои конкурентные возможности
на глобальном уровне. Хотя немногие компании начинают, имея столь четкое
представление о перспективе, все, как правило, вырабатывают его по ходу
дела, если достигают успехов в международной деятельности. Такие компании,
как, например «Хонда» и «Кэнон» (Canon), разработали стратегические
нaмepeния задолго до выхода на международный рынок. На следующем этапе (Б)
проводятся анализ внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы
компании, ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в целом, а
также факторы внешней среды, различным образом воздействующие на отдельные
подразделения. Только пройдя этот этап, компания может логически выстроить
структуру международной деятельности (этап В). Например, если компания
сталкивается с ростом издержек в стране базирования и усилением конкуренции
со стороны импорта, она может с достаточной уверенностью выбрать одну из
следующих целей: снижение издержек, приобретение ресурсов для ведения
конкурентной борьбы, диверсификацию рынков сбыта или продукции. Анализ
внутренних ресурсов помогает определить, какие из целей достижимы и
наиболее важны в пределах обозримого периода планирования; помогает он
также в отборе альтернативных путей ведения бизнеса.
Поскольку каждая страна, в которой фирма проводит или намеревается
проводить свои операции, уникальна, анализ местных условий следует
выполнять до окончательного выбора альтернатив (этап Г перед этапом Д).
Например, местные факторы маркетинга позволяют выбрать стратегию в
отношении ассортимента продукции. Можно установить приоритеты таким
образом, что программы реализации тех или иных альтернатив легко будет
дополнить или сократить, чтобы высвободить дополнительные средства для
достижения намеченных целей (этап Е), когда меняются доступность ресурсов
или условия деятельности. Компания может, к примеру выбрать вариант
перевода дивидендов из одного из своих филиалов в головную организацию, но
это может оказаться неосуществимым. Руководителям следует также
предусмотреть, что делать с доходами, если будет введен валютный контроль.
Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет тогда располагать
головная организация или что ей делать без фондов? Может возникнуть
необходимость получения дополнительных кредитов в стране базирования,
перевода средств из других филиалов, задержки расширения бизнеса в стране
базирования и выплаты дивидендов своим акционерам. Без выяснения
приоритетов корпорация может принять поспешные решения для частичного
достижения целей.
Конкретные цели следует также установить для каждого операционного
подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от
плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оценке
руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем случае,
прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отметим,
что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически обеспечивающий
компании принятие решений в соответствии с ситуацией.
Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и
стратегическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки
стратегические планы родственны этапу А — «Выбор долгосрочных целей». Они
связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность
всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени.
Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматривают конкретные
средства для их достижения. Однако временные границы оперативных планов
достаточно условны. Хотя средства для реализации стратегического плана
могут поступать из всех подразделений компании, лишь на уровне корпорации
можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить все
запланированные изменения в политике, касающейся регионального и
продуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники
центральной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальной деятельности
корпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатывать стратегические
планы.
Неопределенность и планирование
Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно
согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с более
высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зарубежных
операций. Одним из усложняющих факторов является множественность внешних
сред, в которых приходится работать филиалам (поэтому следует раздельно
оценивать условия функционирования каждого филиала); другой фактор
заключается в несовпадении потребностей различных рынков с точки зрения
задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит
конкретную продукцию, используя свои методы.
Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее
потребность в информации. Однако важно помнить, что одновременно, чем
выше неопределенность, тем больше объем сканирования внешней среды для
сбора необходимой информации. Это может быть обусловлено и относительной
труднодоступностью точной информации на международном
уровне.
АНАЛИЗ СРЕДЫ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Исследования и анализ среды ВЭД предпринимаются для уменьшения
неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка
рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ.
Уменьшение неопределенности подразумевает ответы на ряд вопросов: имеется
ли рынок для конкретной продукции? можно ли нанять квалифицированных
работников? дают ли экономические и политические обстоятельства основание
рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях? Список
альтернатив может быть расширен с помощью таких вопросов: доступны ли новые
источники средств или возможности сбыта? где они находятся? Список этот
можно сузить, отвечая на вопрос: какие альтернативы обеспечивают самые
низкие издержки пpoизводства? Качество оценки и контроля можно повысить,
ответив на следующие вопросы: достаточное ли число счетов (т. е. клиентов)
обслуживает дистрибьютор? какова доля рынка, принадлежащая фирме?
Размах исследований
Компании редко удается собрать всю необходимую информацию. Отчасти,
это обусловлено временными ограничениями, поскольку необходимо взять под
контроль рынки сырья, прежде чем это сделают конкуренты. Кроме того, любые
предложения покупателям имеют предельные сроки. Стоимость информации — еще
один важный фактор. Чем больше регион, в котором оперирует МНК, тем больше
альтернатив решений и сложнее c6ор информации. Поэтому полезно
ограничиваться информацией только по проектам, имеющим, по оценкам,
наивысший потенциал. Один из методов состоит в оценке стоимости сбора
данных, а также вероятной окупаемости этих издержек за счет последующего
увеличения доходов или снижения затрат. На основе этого компания может
расположить исследовательские проекты в порядке их предпочтения, исходя из
ожидаемой отдачи от затрат по сбору данных.
Проблемы качества информации
Нехватка сведений или наличие старевших и неточных данных по многим
странам сильно затрудняют исследования и повышают их стоимость. В отдельных
странах, например в США, государство собирает очень подробные данные о
закупках, а также демографические данные, которые за небольшую плату может
получить любой человек или фирма.
Используя выборки, основанные на доступной информации, фирма может
сделать довольно точные выводы относительно емкости и расположения
сегментов рынка, по крайней мере по обобщенным категориям товаров. Кроме
того, наличие множества открытых акционерных компаний, например в США, от
которых часто требуют раскрытия информации о деловых операциях, позволяет
без большого труда изучить сильные и слабые стороны конкурентов. Наконец,
фирмы могут использовать результаты многочисленных бихевиористических
исследований, посвященных предпочтениям и привычкам американских
потребителей. Располагая такой информацией, фирма может разработать анкеты
или провести выборочное тестирование рынка, чтобы получить данные,
отражающие ожидаемое поведение более крупной, специально выделенной группы
потребителей, выбранной для сбыта продукции. Но существуют страны, чьи
данные по численности населения, общенациональным доходам и внешней
торговле вызывают сомнения, а данные по расходам потребителей вообще не
собираются. В таких странах бизнесом приходится заниматься в атмосфере
секретности, о поведении потребителей только догадываться, а от посредников
получать уклончивые ответы. В подобной ситуации только путем дорогостоящих
первичных исследований можно выбрать нужные варианты решений.
Внешние источники информации
Число организаций, занимающихся сбором и обработкой информации по
международному бизнесу, а также число публикаций, посвященных этому
вопросу, чересчур велико. Но в целом основные источники информации - это
фирмы, живущие за счет ее продажи; фирмы, предлагающие различные услуги в
связи с международным бизнесом; государственные учреждения и международные
организации.
Индивидуализированные отчеты. Почти в любой стране действуют фирмы,
специализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказывающие бизнесменам
консультационные услуги. Естественно, качество и стоимость подобных
исследований варьируют в очень широком диапазоне. Обычно, такой источник
информации является наиболее дорогостоящим в силу индивидуализированного
характера исследования, из-за чего распределить его стоимость между,
несколькими фирмами практически невозможно. Однако тот факт, что клиент
может определить параметры требуемой информации, часто оправдывает
понесенные расходы.
Специализированные исследования. Некоторые исследователь организации
выполняют специфические исследования, а затем продают полученные данные
любой заинтересованной фирме намного дешевле, чем в случае
индивидуализированных исследований. Результаты исследований иногда
оформляются в виде справочников по фирмам, работающим в конкретном регионе,
где по ним приводится дополнительная финансовая и другая информация. Это
могут быть справочники по отдельным странам, формам бизнеса, например по
лицензированию; конкретным видам продукции, например по детскому питанию.
Это могут быть и комплексные справочники, например с таким названием
«Рынок импортных комплектующих изделий для автомобилей в Германии».
Фирмы деловых услуг. Почти все организации, обслуживающие
международные операции, а именно банки, транспортные агентства,
бухгалтерские фирмы, публикуют отчеты, доступные потенциальным клиентам.
Эти отчеты обычно посвящены либо бизнесу в каком-нибудь peгионе, либо
конкретной теме, представляющей всеобщий интерес, например налогообложению
или законам о торговых марках. Поскольку отчеты ориентированы на то, чтобы
обслужить многие фирмы, им обычно недостает специфических подробностей,
важных для принятия решений, тем не менее они содержат полезную общую
информацию. Часть перечисленных организаций, кроме того, может неформально
сообщить мнения, например о репутации возможных партнеров по бизнесу, а
также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт.
Руководство может также получить необходимую информацию от других компаний,
работающих в выбранном регионе.
Государственные учреждения. Правительство страны — еще один источник
информации. Количество и качество статистических отчетов меняются от страны
к стране. Когда государство или государственное учреждение заинтересовано
в стимулировании иностранного бизнеса на своей территории, количество и
многообразие статистической информации могут быть значительными.
Международные организации и агентства. Многочисленные международные
организации типа ООН, МВФ, ОЭСР, ЕС функционируют за счет многих стран и
поддерживаются ими. Все они располагают многочисленными исследовательскими
группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают
отчеты и рекомендации по общим тенденциям и проблемам. Многие банки,
финансирующие международное развитие, субсидируют также проведение
исследований с целью технико - экономического обоснования проектов.
Торговые ассоциации. В отраслях производства многих видов продукции
созданы торговые ассоциации, которые собирают, оценивают и распространяют
от самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным
показателям отрасли. Значительная часть этой информации отражена на
страницах торговых журналов, остальные же данные могут быть доступны
только для членов ассоциаций.
Компании, занимающиеся информационным обслуживанием. Существуют
компании, располагающие службами поиска информации, которые обычно создают
базы данных, поступающих из сотен источников, включая многие из
вышеописанных. За плату, а иногда бесплатно через публичные библиотеки
любая фирма может получить доступ к этой компьютеризованной информации и
тут же распечатать ее в нужной форме.
Сбор информации собственными силами
МНК приходится своими силами выполнять многие исследования за
границей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюдении и
интервьюировании. Исследователи могут увидеть, какие товары имеются на
рынке, кто и где их покупает, обнаружить скрытые точки распределения и
установить уровень конкуренции. Например, в некоторых странах конкуренцияна
рынке готовой одежды может обусловливаться работой частныx портных в
большей мере, чем магазинов розничной торговли. Конкуренцию пылесосам могут
составлять горничные, пользующиеся швабрами, а не другие компании по
выпуску бытовой электротехники. Контрабандные товары могут конкурировать с
производимыми на местах. Обычный анализ не позволяет выявлять подобные
проблемы. Во многих странах даже банкиры вынуждены больше полагаться на
репутацию клиентов, чем на их финансовые отчеты. Точно поставленные вопросы
могут дать очень интересные результаты.
Компании часто устанавливают для себя некие минимальные критерии,
служащие базой при принятии решений. Если компания считает приемлемым рынок
емкостью 35 млн. долл., нецелесообразно тратить время и деньги, чтобы
определить, какова его реальная емкость, находящаяся по оценкам, в
интервале 90—100 млн. долл.
Зачастую фирма должна проявлять исключительную фантазию и быть чрезвычайно
наблюдательной.
-----------------------
А. Выделение зарубежных операций в отдельное подразделение.
Президент компании
Промышленный
отдел
Автомобильный
отдел
Отдел авиакосмической электроники
Международный отдел
Компания по производству дизельных двигателей (Франция)
Компания по производству электроники (Франция)
Компания по производству тормозов (Мексика)
Б. Встраивание зарубежных операций а группы,
выделенные по видам продукции.
Председатель правления
Группа
энергетических
систем
Группы
промышленной продукции гражданского и военного назначения
Электротехническая компания (Бельгия)
Компания по производству измерительной аппаратуры (Аргентина)
Компания по производству подъемников (Бельгия)
Компания по производству изделий специального назначения
(Италия)
В. Встраивание зарубежных операций в региональные группы.
Президент компании
Отдел
Европы и
Латинской Америки
Отдел
Северной Америки и
стран Тихоокеанского бассейна
Великобритания
Венесуэла
Италия
США
Япония
Канада
Г. Встраивание зарубежных операций в функциональные группы.
Президент компании
Производство
Маркетинг
Производство
в
Северной
Америке
Производство в Европе
Маркетинг
в
Северной Америке
Маркетинг
в Европе
Д. Встраивание зарубежных операций в матричную организационную структуру
Президент компании
Группа текстиля
Группа сельскохозяйственной продукции
Группа Европы и Африки
Группа Латинской Америки
Великобритания
Мексика
Б. Анализ внутренних возможностей.
?. Финансовые ресурсы.
1. Нынешние и будущие поступления наличности и потребности в ней.
2. Доступность капитала, в том числе заемного.
3.Возможности перемещения средств.
4.Цели в отношении прибылей и дивидендов.
??. Людские ресурсы.
1.Число работников широкого профиля.
2. Число работников, обладающих навыками деятельности по отдельным
функциям.
3.Возможность перемещения работников с одного предприятия на другое.
4.Уровень использования производственных мощностей.
5.Способность мобилизовать дополнительные ресурсы.
6.Отношение к международной деятельности.
???. Производственные ресурсы.
1.Использование мощностей и узкие места.
2.Монополистические характеристики.
3.Адаптация продукции, необходимая для продажи ее за рубежом.
4.Соотношение между начальным и стимулированным спросом.
5.Наличие транспорта.
?V. Влияние среды.
1.Изменения в системе снабжения и колебания цен, включая внешнюю
торговлю.
2.Циклические и долгосрочные колебания спроса.
3.Сравнение с другими фирмами по признаку конкурентных возможностей.
4.Отношение общественности.
А. Выбор долгосрочных
целей
В. Цели на международных рынках (исходя из потребностей, определенных в
блоке Б).
I. Сбыт.
1.Поддержание объема продаж.
2.Увеличение объема продаж.
3.Увеличение надбавок к ценам.
II. Издержки.
1.Снижени прямых издержек.
2.Перенос постоянных издержек.
3.Снижение или отсрочка выплаты налогов.
III. Снижение уровня риска
1.Приобретение впрок дефицитных ресурсов.
2.Диверсификация рынков и источников снабжения.
3.Недопущение появления у конкурентов преимуществ
Г. Анализ местных условий (в странах-реципиентах, уже освоенных или
намеченных к освоению)
I. Некоторые факторы из числа перечисленных в блоке Б.
II. Финансовые факторы.
1.Методы оценки деятельности на местах.
2.Системы налогообложения «де факто» и «де юре»
3.Сроки осуществления расчетов с дебиторами, поставщиками и
кредиторами.
4.Потреббность в инвесторах и потребителях.
5.Государственные приоритеты в отношении использования фондов.
III. Маркетинговые факторы.
1.Стоимость получения и доступность данных по рынкам.
2.Методы и издержки распределения.
3.Характер конкуренции.
4.Государственное регулирование цен, рекламной деятельности и т.д.
IV. Прочие факторы.
1.Отношение к бизнесу в целом.
2.Отношение к иностранным предприятиям.
3.Политическая и экономическая стабильность.
Е. Реализация
I. Установка целей.
1.Объем производства.
2.Издержки производства.
3.Объем продаж.
II. Отчеты, показывающие, где происходят отклонения от намеченных целей.
III. Анализ среды, который может способствовать изменению конечных
результатов.
IV. Корректировка, если она возможна.
V. Переход на план действий в непредвиденных обстоятельствах
Д. Выбор альтернатив (исходя из целей, определенных в блоке В, и условий,
перечисленных в блоке Г)
I.Размещение производственных мощностей.
II. Распределение сбытовых целей.
III. Уровень вовлеченности в международную деятельность.
IV. Стратегия в отношении ассортимента.
V. Перемещение факторов производства и стратегия приобретения других
компаний.
VI. Расположение альтернатив в порядке приоритета.