Функциональная организация процессов принятия управленческих решений

Функциональная организация процессов принятия управленческих решений

Оглавление

Введение 3

1. Отличительные особенности управленческих решений. 4

2. Виды управленческих решений. 7

3. Принятие решений. 10

3.1 Процесс инициирования и причинно-следственный анализ. 10

3.2 Структура и содержание процесса принятия решения. 12

3.2.1 Анализ ситуации. 13

3.2.2 Идентификация проблемы. 13

3.2.3 Определение критериев выбора. 14

3.2.4 Разработка альтернатив. 14

3.2.5 Выбор наилучшей альтернативы. 14

3.2.6 Согласование решения. 14

3.2.7 Управление реализацией. 15

3.2.8 Контроль и оценка результатов. 15

3.3 Виды принятия решений 15

3.3.1 Стандартный процесс принятия решений. 16

3.3.2 Процесс принятия бинарного решения. 24

3.3.3 Процесс принятия многовариантного решения. 26

3.3.4 Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации

критериев. 28

4. Модели и методы принятия решений. 31

4.1 Методы моделирования . 31

4.1.1 Модели теории игр. 31

4.1.2 Модели теории очередей или оптимального обслуживания. 32

4.1.3 Модели управления запасами. 32

4.1.4 Модели линейного программирования. 32

4.2 Методы экспертных оценок. 33

4.3 Модели принятия решений в организации. 34

4.3.1 Рациональная модель 34

4.3.2 Модель ограниченной рациональности. 34

4.3.3 Политическая модель. 35

Практическое задание 36

Ситуация 1 36

Ситуация 2 38

Ситуация 3 39

Ситуация 4 41

Выводы. 42

Литература. 44

Введение

Работа руководителей, ученых, инженеров, юристов – заключается в принятии

решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния

общества, чем эффективное выполнение этой работы.

Принятие решений – это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие

руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор

одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного

рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного

процесса.

Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия

решений:

1. Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса,

диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.

2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право

принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен

информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми

компонентами.

Самое страшное в управлении – это не плохое решение, а отсутствие

решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать

много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а

бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить

как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение,

опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что

обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е.

предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно

проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В

реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой

связи со стоящей за ними проблемой.

Чарльз Грегг в своей работе «Мудрость нельзя передать словами» пишет:

«Бизнес, по крайней мере сегодня, не является точной наукой. Не существует

в природе единственно верного ответа на деловую проблему. Для студента или

для менеджера невозможно взять книгу и найти в ней путь к правильному

решению. В каждой деловой ситуации всегда есть обоснованная возможность

того, что правильный ответ на нее еще не найден – даже преподавателями».

Целью курсовой работы является изучение функциональной организации

процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и

методов принятия решений. В курсовой работе будут подробно освещены

следующие моменты:

1) Отличительные особенности управленческих решений от частного выбора;

2) Классификация управленческих решений;

3) Структура и содержание процесса принятия решений;

4) Виды управленческих решений;

5) Модели и методы принятия решений.

Отличительные особенности управленческих решений.

В жизни мы принимаем десятки и сотни решений. К решениям относятся, как

малозначащий выбор одежды и просмотр телевизионных программ, так и выбор

места работы или ВУЗа для получения образования.

В силу неосознаваемых психологических факторов мы зачастую уделяем

непропорционально много внимания одним решениям, пренебрегая значимостью

других. Многие решения принимаются без должного систематического

обдумывания. Однако в управлении принятие решения – это более

систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществлённый

руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и

направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

1. Цели.

Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя

не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую

роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия.

Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может

повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга,

выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в

целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь

многих людей.

Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может

серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может

существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда.

Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и

выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни

работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием

решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм.

В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу

своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений –

гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий

профессиональной подготовки. [190-191,9].

Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и

организационный.

Таблица 1.1 Два уровня принятия решений в организации

|Проблемы в организации |

|Решение на уровне |Решение на уровне |

|индивида |организации |

|Наличие индивидуального |Создание соответствующей среды |

|умения | |

|Важен процесс принятия |Важно принятие решения к |

|решения как такового |определённому моменту |

|Классификация решений |Вовлечение всех уровней |

| |управления |

|Имеет дело с ошибками в |Имеет дело с неопределённостью |

|решений | |

|Решение определяется |Решение носит групповой |

|используемым индивидуальным |характер. Управление групповым |

|стилем |процессом |

|Создание и выбор альтернатив |Управление творчеством и |

| |новаторством |

|Взятие риска на себя |Выполнение решений |

Принятие решений в организации характеризуется:

1. это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая

человеком;

2. это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;

3. это процесс взаимодействия членов организации;

4. это выбор альтернатив в рамках социального и политического

состояния организационной среды;

5. это часть общего процесса управления;

6. это неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

7. это важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие правильного решения – это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым

руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго

знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В

зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности

работы менеджера.[304,6].

Принятие верного решения.

Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел.

Принять решение – значит установить приоритетность. Некоторые из основных

проблем руководителей состоят в том, что они:

1. Зачастую пытаются сразу выполнить большой объём работы;

2. Распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но

кажущиеся необходимыми дела.

В конце напряжённого рабочего дня мы часто приходим к выводу, что хотя

сделано вроде немало, однако действительно важные дела остались либо

неоконченными, либо вообще не сдвинулись с места. Многие руководители

оправдываются в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: «Я

каждый день вынужден делать столько важных дел!» Удачливые менеджеры

отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего

дня множество различных вопросов, в течение определённого времени бывают,

заняты только одной-единственной задачею. Они всегда завершают за один раз

одно дело, но зато последовательно и целеустремлённо. Предпосылками для

этого служат принятие однозначного решения о первоочерёдности важных дел,

составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Установить приоритетность –означает принять решение о том, каким из

задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение.

Определение приоритетности – это настолько само собой разумеющееся

дело, что часто выполняется не систематически и даже неосознанно.

Отсюда следует:

o Сознательно устанавливайте однозначные приоритеты;

o Последовательно и системно выполняйте задачи, включённые в план, в

соответствии с их очерёдностью.

Преимущество работы по приоритетам

Благодаря регулярному составлению «табеля о рангах» предстоящих задач вы

сможете:

. Работать только над действительно важными и необходимыми задачами;

. Решать вопросы в соответствии с их неотложностью;

. Концентрироваться на выполнении только одной задачи;

. Более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные

сроки;

. Наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных

обстоятельствах;

. Исключить дела, которые могут быть выполнены другими;

. В конце планового периода разделаться, по крайней мере, с важными

вопросами;

. Не оставлять не выполненными задачи, которые вам действительно по

силам.

Позитивные последствия.

. Соблюдаются установленные сроки;

. Вы получаете большее удовлетворение от рабочего дня и результатов

работы;

. Получают удовлетворение подчиненные, коллеги и ваш непосредственный

руководитель;

. Удается избежать конфликтов. Вы сами избегаете стрессовых перегрузок.

[9, 3]

Виды управленческих решений.

В процессе управления организациями принимается огромное количество

самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не

менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество

определённым образом классифицировать.

Таблица 2.1 Классификация управленческих решений

|№ |Классификационный |Группы управленческих |

| |признак |решений |

| |Степень повторяемости проблемы|традиционные |

| | |нетипичные |

| |Значимость цели |стратегические |

| | |тактические |

| |Сфера воздействия |глобальные |

| | |локальные |

| |Длительность реализации |долгосрочные |

| | |краткосрочные |

| |Прогнозируемые последствия |корректируемые |

| |решения |некорректируемые |

| |Характер использованной |детерминированные |

| |информации |вероятностные |

| |Метод разработки решения |формализованные |

| | |неформализованные |

| |Количество критериев выбора |Однокритериальные |

| | |многокритериальные |

| |Форма принятия |единоличные |

| | |коллегиональные |

| |Способ фиксации решения |документированные |

| | |недокументированные |

1. Степень повторяемости проблемы.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все

управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно

встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать

выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения,

когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость цели.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель

или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого

порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и

тактические.

3. Сфера воздействия.

Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких

подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными.

Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации

в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4. Длительность реализации.

Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев.

Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт

сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более

возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений,

результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5. Прогнозируемые последствия решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или

иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или

учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения,

последствия которых необратимы.

6. Характер использованной информации.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой

располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные

(принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в

условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную

роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях

определённости, когда руководитель располагает практически полной и

достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему

точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой

результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.

Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или

неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся

такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого

результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности

свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма

вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно

определить математическими методами на основе статистического анализа

опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей

сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной

информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких

ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может

произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности

является субъективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за

недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его

возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых,

нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или

сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.

Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится

принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой

альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две

основные возможности:

а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз

проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В

сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить

субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

б) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной

информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и

интуицию.

7. Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с

успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму.

Другими словами, формализованные – это результат выполнения заранее

определённой последовательности действий. Формализация принятия решения

повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки

и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда

возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются

новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются

формализованному решению. В таких случаях большую роль играют

интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между

этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как

проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8. Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному

критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И

наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно

нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

9. Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного

решения, может быть один человек и его решение будет соответственно

единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются

сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,

комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие

групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление

профессионализации и углубление специализации управления приводят к

широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо

также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к

группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном

обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков,

совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции

общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает

оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты,

однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает

обоснованность выбора.

10. Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на

фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо

документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (

не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате

управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные

решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих

промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.[192-197,9].

Принятие решений.

1 Процесс инициирования и причинно-следственный анализ.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости

принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности

для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности

действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению,

происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а

возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о

существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает

потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту

предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане

принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия.

Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не

заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть.

Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или

исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они

могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая

задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На

данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими

словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и

вероятностную причину ее появления [10, 16-25].

Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе

– это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Симптомы – это

очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы

никогда не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями. Причины

– это стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть

проверены. Они – основания наблюдаемых следствий, следствия- то, в чем

проявляются следствия проблемы.

Следствия порождают необходимость в решении проблемы. Симптомы – это

часть следствий. Например, симптом – частые головные боли, причина –

перенапряжение зрения, следствие – снижение успеваемости в школе.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия

проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная

проблема будет решена. Например, если в организации начинаются прогулы,

ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это

может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать,

что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, и должны

понимать в тоже время, что это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно

устранить причину, потребуются дальнейшие действия. Итак воздействие только

на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие при

этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле

выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы

вновь проявятся в той или иной форме.

Тот, кто желает эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами,

должен учитывать два момента:

1) Если данный симптом (проблема) устраняется, то, возникает ли

необходимость в дальнейших действиях? Если “да”, то действие коснулось

лишь симптома;

2) Необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справится с ситуацией?

Если “да”, тот действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть

время.

По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения

исходных причин. Поэтому основная задача управляющего – поиск причин.

В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в

которых связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и

доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-

следственных ситуациях можно воспользоваться следующим алгоритмом:

> Шаг первый. Формулирование проблемы.

Выявляется объект, подразделение или человек, создающий трудности и

следствия.

> Шаг второй. Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты).

Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда?

Насколько?

> Шаг третий. Выявление различий, вызывающих проблему.

« В чем состоят отличительные особенности наблюдаемых факторов в

сопоставлении со сравнительными фактами?» Это сравнение должно быть

проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е.

отличительные особенности проблемы.

> Шаг четвертый. Выявление изменений.

Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее

различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой

характеристикой.

> Шаг пятый. Выявление вероятных причин.

Изменения могут помочь выявить вероятные причины. (каким образом

данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать

данную проблему)

> Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин.

Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам

рассматриваемой ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина объясняет

различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»

> Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.

В ситуациях со сложным переплетением причин и следствий возможны три

варианта причинно-следственного анализа:

Анализ проблем, которые возникли с первого дня функционирования объекта;

Причинно-следственный анализ в обратном порядке – от причины к следствию;

Иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до

первопричины.

Каждый из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного

правила причинно-следственного анализа.

Первый вариант.

1. Изучение стандартов работы.

2. Уточнение отклонения.

Изначальная проблема может быть уточнена с помощью тех же приемов,

которые применялись в причинно-следственном анализе вопросов: Что? Где?

Когда? Насколько?

3. Сравнение различий в условиях работы.

Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий должен помнить, что

для ее решения нужно стандартный процесс причинно-следственного анализа

модифицировать. Вот основные модификации:

. Проверка с особой тщательностью обоснованности стандартов работы

перед анализом причины;

. Распространение сферы поиска сравнительных данных на области,

внешние по отношению к изучаемой системе;

. Выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а

не поиск изменений показателей.

Второй вариант

1. Проверка четкости определения причины.

Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для

изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают

решающее значение. Главные цели – проверка на неизбежность следствия

(является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования

данной причины?) и точность определения причины. Чтобы связать определение

причины со следствием, очень важно располагать однозначной и четкой

формулировкой причины.

2. Конкретизация прогнозируемого следствия данной причины.

Здесь применяется та же методика, что и в причинно-следственном

анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах «что?»,

«где?», «когда?», «насколько?». Он должен также учесть ожидаемые исключения

или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные

факты).

3. Подтверждение наличия ожидаемого следствия.

Необходимо проверить соответствия предположения фактам.

Центральное место в этом виде анализа занимает способность

управляющего предсказать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают

из наблюдаемой причины.

Третий вариант.

Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют

изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной

ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать «причину

причины». В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной

причины дает, зачастую, толчок еще одному причинно-следственному анализу

уже на более конкретном уровне. Обнаружение первопричины ведет к построению

причинных цепей иерархии – взаимосвязанных причин и следствий.

Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-

следственного анализа. Сложность заключается в необходимости постоянно

фиксировать свое местоположение в причинной цепи.

2 Структура и содержание процесса принятия решения.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий

субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и

заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и

организации его выполнения.

Рисунок 3.1 Состав и последовательность этапов процесса принятия

управленческих решений.

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы

принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем,

требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса

принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

1 Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.

Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней

среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в

организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют,

анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых

параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь

позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2 Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы – её определение, или диагноз,

полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать

проблему – наполовину решить её.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному –

проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или

существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим –

проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность

повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под

проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого

объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в

том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо

структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их

достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из

вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости

(структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и

таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации

взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может

вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему,

следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем

было минимальным.

3 Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей

проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет

производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели

принято называть критериями выбора.

4 Разработка альтернатив.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В

идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения

проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может

располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и

оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск

оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит,

поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,

позволяющий снять проблему.

5 Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить,

т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно

проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления

вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их

можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе

нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

6 Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда

сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни

работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют –

третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность

за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и

анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не

принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие

управленческих решений в организации довольно часто ошибочно

рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно

организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие

проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться

к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для

организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные

действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие

решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к

участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации,

когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т

согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к

авторитарному стилю руководства.

7 Управление реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для

получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить

комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е.

предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие

для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях,

это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе

осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как

выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить

определённые коррективы.

8 Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс

принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо

ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля,

выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе

производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель

надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок

его эффективного действия можно считать равным периоду относительного

постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать

давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не

способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная

задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и

необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того,

осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации

опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно

для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и

полезных решений, но без рационально организованной системы контроля

исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого

эффекта.

3 Виды принятия решений

Принятие решения – это способность осуществить процесс анализа

важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

Решение – это состояние неопределённости, вызванное необходимостью

выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного

результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и представлять:

1. Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный

набор альтернатив;

2. Бинарное решение («да» или «нет»);

3. Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр

альтернатив);

4. Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять

действия, но нет приемлемых альтернатив.

1 Стандартный процесс принятия решений.

Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип

решений и аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также

и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт

с первого шага и в ходе всего этого процесса. При принятии решений можно

пасть жертвой «излюбленных» альтернатив. В этом процессе предпочтение

«излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее

известному выбору. Цель упорядоченного подхода к принятию решений –

повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс

принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая

затем используется для отсеивания и исключения менее желательных

альтернатив. Конечный результат здесь – однозначный выбор, но он не имеет

характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что

можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно

было легче сделать наилучший выбор.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) оценка риска (вероятность, серьёзность);

7) принятие решения.

Шаг первый. Постановка цели решения.

Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа

необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться

вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы

способствуют выполнению трёх задач:

а) показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;

б) задают направление в поиске альтернатив;

в) исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной

цели.

Из этих трёх задач наиболее трудная и важная – вопрос о взаимосвязи

[64, 11].

Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен

объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих решений:

1) выбрать нового управляющего ;

2) определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном

регионе;

3) решить, кого выдвинуть на пост.

Это три очень разных решения. Решение первое предполагает неизменность

существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность

реорганизации сбытовых операций в регионе. Второе решение относится к

сфере, где возможен широкий выбор альтернатив, Однако в случае, если уже

было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его

пересмотр невозможен. Третье решение предполагает, что вакантное место

будет занято кем-то из нынешних работников организации, Если политика фирмы

диктует это решение, то именно его и следует принять.

Вот почему правильность постановки цели решения определяется его

связью с ситуацией, которую надо рассмотреть с предшествующими решениями.

[1,80].

Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели

решения, управляющий должен ответить на три вопроса:

1. «Какой выбор я пытаюсь сделать?» Этот вопрос даёт точку

отсчёта. Он будет уточнён двумя следующими вопросами.

2. «Почему это решение необходимо?». Этот вопрос увязывает

решение с проблемной ситуацией.

3. «Каким было последнее принятое решение?» Этот вопрос связан с

концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую

цепь. Поэтому важно найти своё место данному решению в этой

цепи.

Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы

подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению труда

(согласно широко распространённой в США концепции «человеческого капитала»

мероприятия по улучшению условий труда целесообразно проводить лишь в тех

случаях, когда экономический эффект от их реализации превышает сделанные

затраты). Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос:

«Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения

морального климата в коллективе?». Если это так, то возникает новый вопрос:

«Уверены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?». Только ответив

на эти вопросы, можно двигаться дальше, помня, что предшествующие решения

получены в результате серьёзного анализа.[66,3].

Правильная постановка целого решения связана как со следствиями,

которые она проводит в дальнейшем, так и с теми существующими следствиями,

которые она урегулирует (если будет верна). Она так же должна описывать

желательный конечный результат.

Таблица 3.1 Анализ постановки цели решения.

|Шаг 1 Постановка цели решения |

|Выбор нового места для третьего пункта химчистки. |

|Факторы, которые надо учитывать: |

|площадь помещения |

|условия для стоянки автомашин |

|затраты |

|местонахождение |

|характеристика помещения |

|и др. |

Шаг второй. Установление критериев решения.

Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение, что решение

принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора

решения.

Если управляющий говорит: «Шесть месяцев назад мы приняли

действительно важное решение», то на чём основывается такое суждение? Здесь

присутствуют два главных аспекта:

1) действительно ли произошло то, что предполагалось? Другими словами,

достигло ли решение желаемых результатов?

2) 2) были ли достигнуты эти результаты без вредных побочных эффектов?

Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с

их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты называются

«критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого

выбора. Управляющие должны чётко представлять, чего они хотят достичь.

Ключевой вопрос в данном случае такой: «Какие факторы следует учитывать,

делая выбор?» Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть

учтены при выборе решения.

В ситуации группового принятия решения постановка этого вопроса

предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное

решение, будут иметь возможность высказать свои требования. Честер Бернард,

представитель школы «социальных систем» предлагает вместо индивидуального

принятия решений, основанного на «бессознательной и автоматической реакции»

«организационное принятие решений», основывающиеся на рациональном анализе,

размышлений и расчете. Трудности, с которыми постоянно сталкиваются при

организационном принятии решений, обычно связаны с тем, что в нём участвуют

многие лица и каждое отдельное решение является лишь незначительным

элементом в длинной цепи решений. Кроме того, лишь относительно небольшая

часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами.

Большинство же решений «не обнаруживает непосредственных признаков своего

наличия и знание о них может быть получено лишь путём накопления косвенных

данных.[215,7].

Рассмотрим пример, который охватывает все шаги процесса принятия

решения и в котором представим себя владельцем химчистки. Рассмотрев данные

о доходах и убытках, о возможностях рынка сбыта, решаем расширить дело и

открыть третий пункт химчистки. Предшествующий анализ обусловил цель

решения – выбор нового места для третьего пункта. Возможная первая попытка

выработки критериев решения представлена в таблице 4.1

Перечисленные факторы будут бесполезными если оставить их на данном

уровне абстракции. Чтобы они могли помочь в качестве критерия выбора

решения, необходимо превратить их в формулировки конкретных требований.

Однако прежде чем проделать это, важно учесть мнение и тех работников,

которые будут находиться в сфере влияния принимаемого решения и которые

могли бы предложить свои критерии, расширяющие возможность выбора.

Таблица 3.2. Разработка критериев для принятия решения

|Шаг 2. Установление критериев решения |

|Площадь помещения: |минимальная площадь – 372 м2 |

|Затраты: |максимальные затраты – 17 тыс. долларов в |

| |год |

|Местонахождение: |в зоне максимально интенсивного потока |

| |пешеходов; поблизости от магазинов и других|

| |пунктов обслуживания; на главной магистрали|

| |с правой стороны утреннего потока движения |

|Условия для стоянки |легкость подъезда для клиентов |

|автомашин: | |

|Характеристика |предназначена для промышленного |

|помещения: |использования; минимальная переделка под |

| |оборудование. |

Шаг третий. Разделение критериев.

Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для

того, чтобы использовать их основу для сравнения вариантов решений. Однако

они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой

обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные

характеристики. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить

критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых

можно было бы и обойтись. Вот ключевые вопросы для этого:

1) применима ли будет альтернатива, если она не полностью отвечает данному

критерию?

2) Можно ли точно измерить поставленные ограничения?

Таблица 3.3. Выделение ограничений из критериев принятия решения.

|Шаг 3. Разделение критериев |

|Ограничения |

|Минимальная площадь – 372 м2 |

|Максимальные затраты – 17 тыс. долларов в год. |

|Расположение на главной магистрали с правой стороны утреннего |

|потока движения |

Таким образом, перечисленные ограничения снимают любую альтернативу,

которая не отвечает минимальным требованиям. Это необходимо для того, чтобы

ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения

используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные критерии

описывают желательные их черты.

Итак, разделим выявленные критерии на две категории: ограничения и

желательные характеристики. Нужен дополнительный шаг для того, чтобы

проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.[68-69, 11].

В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Например,

предпочтёте ли вы более быстрые поставки более низкую цену? Готовы ли вы

пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания? Тот, кто

принимает решение, не может избежать подобным дилемм. Как специалист по

изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно

уравновешивать настолько противоречивые ценность, цели и критерии, что с

любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор,

затрагивающие всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-

то его частей. Поэтому нужно рассматривать организацию с позиций системного

подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения. К

примеру, некоторые организации – фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз»

– решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в периоды

экономического спада, снижение объёма сбыта и прибыли для компании в

долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся

поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав

занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными

расходами на заработную плату, они уверенны, что в длительной перспективе

потеряют больше, подорвав увольнениями доверие работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то,

что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно

значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех

факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного

эффекта [199, 5].

Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные

критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора

его нужно осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший

из них – бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной оценки

для самого важного критерия (в нашем примере оно равно десяти). В таблице

3.4 показано применение указанной системы оценок.

Балл указывает на относительную ценность и влияние каждого

желательного критерия при принятии решения. При определении относительных

оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии

обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым

повышается его конкурентность.

Таблица 3.4 Применения системы оценок.

|Желательные характеристики |Оценка, баллы |

|Предназначено для промышленного |10 |

|использования | |

|Минимальная переделка под оборудование |9 |

|Расположение в зоне максимального потока |7 |

|пешеходов | |

|Легкость подъезда для клиентов, наличие |7 |

|автостоянки | |

|Максимальная площадь |7 |

|Нахождение поблизости от магазинов | |

Шаг четвертый. Выработка альтернатив.

Так как обсуждаются стандартные решения, этот шаг для управляющего не

представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и

фиксированным набором альтернатив. В примере рассматриваются и сравниваются

различные места для расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по

торговле по недвижимостью может предоставить список примерно равноценных

мест, которые необходимо использовать в принятии решения. При рассмотрении

других типов решения, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив,

сравнение их и выбора наилучшей.

Иногда все варианты решения выглядят хорошими и не одно не кажется

заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается

в определённых средствах для сравнения альтернатив. Вот некоторые из них.

Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах. Во

многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общих

терминах, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на

стороне» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы

можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора и

поставить вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?»;

«Может ли она быть эффективно сделана на стороне?»; «Когда она будет

закончена?»

Без достаточных данных об альтернативах врятли можно сравнивать их

относительное достоинство. Важно собрать достаточно сведений по каждой

альтернативе.

Выполнение задачи сбора информации об альтернативах находятся в

непосредственной зависимости от критериев решения. Собранная информация

помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из

критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной

реакцией на информацию по мере её появления.

После того как управляющий чётко определит альтернативы, на первое

место выходит вопрос: «Как систематизировать и сравнивать данные?» здесь

необходимо придерживаться основополагающего принципа: всегда соотносить

варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с

другим. Важно знать «ослепление решениями», недуга, поражающего тех

управляющих, которые непрерывно сопоставляют между собой альтернативы и

теряют из виду цели и конечные результаты принятия решений.

На этой стадии может случиться и другой недуг – «аналитический

паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах

становится самоцелью. Принятие решения – это процесс нахождения лучшего

варианта, основанного на наилучшей из доступной информации. Никогда не

будет такого положения, чтобы были в наличии все факты. Процесс соотношения

альтернатив с критериями и является попыткой помочь лицу, принимающему

решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных

недуга принятия решения могут быть извлечены концентрацией внимания на

критериях, а не на альтернативах.

Во многих ситуациях список критериев (включая ограничения)

составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того

момента, когда руководитель начнёт использовать введённые ограничения,

может пройти значительный период времени. Вот почему важно проводить

переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях.

Например, управляющий установил ограничения в 15% роста общего объёма

продаж. Через месяц это ограничение может оказаться нереальным из-за

падения спроса на рынке или действия конкурентов. И тогда выживание

окажется гораздо более важной задачей, чем соблюдение устаревших

ограничений. Использование ограничений в принятии решений позволяет

гарантировать, что по крайней мере минимальное требование к эффективности

будет выполнено.

Шаг шестой. Определение риска.

Первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли

избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность

действий. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный выбор,

предпринимают проверку под названием «определение рисков».

Большинство теории по принятию решений предусматривают процедуру

выявления риска. Она может варьироваться от сложного вероятностного анализа

в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно

приставить вопросами типа: «как вы думаете, что они предпримут, когда мы

объявим о повышении цен?»

Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно

принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую

они выпускают из вида критерии, которые в последствии могут оказаться

решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с

получением новой информации, заранее догадаться о которой было невозможно.

При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать

альтернативы поочерёдно и пытаться предсказать те трудности, с которыми

можно столкнуться в случае реализации каждой из них.[11].

Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по

отношения к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как

условия определённости, риска или неопределённости.

ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях определённости, когда

руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов

выбора. Примером определённого решения может быть вложение избыточной

наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за

исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств,

вследствие чего правительство не сможет выполнить свои обязательства,

организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом

руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно

установить какими будут затраты на производство определённого изделия,

поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или

могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения

принимаются в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую

элементы более крупных решений, которые можно рассматривать как

определённые. Авторы и исследователи экономико-математических методов

называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,

результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого

результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности

свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех

альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует

лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность.

Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами

или путём статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной

вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой»

в 50% случаев.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего

фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн.

долл. следствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя.

Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурентов, решила

отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту

технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет

неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив

такой проигрыватель, который сегодня завоёвывает рынки США.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно

информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев

персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей.

Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность

достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией

для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает,

что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой

ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения

альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределённости,

когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно

иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что

насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге

вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной

степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений,

которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Шаг седьмой. Оценка риска.

Знать о существовании риска важно, но не достаточно. Необходимо

определить его значимость. При оценке риска учитывается фактор серьёзности.

Через этот фактор формируют суждения о степени влияния данного события,

если оно произойдёт, на ситуацию. При значительном упрощении можно

прибегнуть к шкале, которая использовалась ранее.

Серьёзность

Тогда получим следующее:

10 – решение провалится

1 – событие не окажет почти никакого влияния

Таблица 3.5 Оценка видов риска

|Шаг 6 и 7. Определение и оценка риска |

|Альтернатива |Вероятность |Серьёзность |

|Если строительство зданий не |0,6 | |

|будет завершено вовремя | | |

|(вероятность) | | |

|То придётся задержать открытие | |8 |

|химчистки (серьёзность) | | |

|Если в районе университета спрос |0,9 | |

|летом уменьшится (вероятность) | | |

|То сократится выручка | |2 |

|(серьёзность) | | |

Из таблицы следует, что открытие химчистки вовремя, вероятнее всего не

произойдет, что отрицательно скажется на успехе намеченного предприятия.

Последствия сокращения спроса летом будут не столь значительными, так в

этот период можно сократить количество занятых или решить проблему другим

путем.

Шаг восьмой. Принятие решения.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованные

решения. Ведь эти данные помогают сравнивать показатели эффективности

альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска не связаны друг

с другом; нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому

необходимо поставить вопрос: «стоит ли дополнительная эффективность,

которую я получу, того риска на который я иду?»

Обычно управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск

приемлемый и контролируемый.

Делая выбор, управляющий вносит целый ряд суждений. Очень важно эти

суждения четко рассортировать. Ведь решение – это сумма оценочных решений.

Таблица 3.6. Стандартный процесс принятия решения.

|Шаг 1. Определение цели решения |

|Шаг 2. |Шаг 3. |Шаг 4 и 5. Выработка и сравнение альтернатив |

|Установл|Разделение | |

|ение |критериев | |

|критерие| | |

|в | | |

|решения | | |

| |Ограничения |Альтернатива|Да/Нет |Альтернатив|Да/Нет |

| | |А | |а В | |

| | |Ограничения | |Ограничения| |

| |Желатель|Оценка|Желательные |Баллы, |Желательные|Баллы, |

| |ные |баллы |характеристи|взвешенны|характерист|взвешенные|

| |характер| |ки |е баллы |ики |баллы |

| |истики | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | |Итого: | |Итого: |

|Шаг 6 и7. Определение и оценка риска |

|Альтернатива |Вероятность |Серьезность |

|Если: | | |

|Тогда: | | |

|Если: | | |

|Тогда: | | |

| | | |

2 Процесс принятия бинарного решения.

В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные

альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру

вынуждающие к выбору типа «да/нет», «или/или» (например, открывать еще одну

контору или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними

неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто

принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, зачастую

парализующие выбор.

Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Эта

неестественность вызвана ограничениями, накладываемыми на выбор.

Ограничения типа «да/нет», «делать/не делать» резко сужают возможности

выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде.

Считается, что большинство бинарных ситуаций возникает в результате того,

что не проведен необходимый анализ проблемы.

Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:

1. Переадресовывание принятия решения вышестоящим руководителям.

Подчиненные , поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на

решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая

попытка, намеренная или ненамеренная, направлена на то, чтобы принудить к

выбору , соответствующему их интересам.

2. Поверхностный анализ проблемы.

Задать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и

тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом

поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выбора оптимальных решений.

Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс

действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы,

подлежащей решению. Решительность – черта, которая высоко ценится в

современном мире управления. Готовность и способность принимать на себя

ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и

поощряется во многих фирмах. Опасность поощрения решительности состоит в

том, что она может вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради

демонстрации решительности может стать самоцелью. В этих условиях серьезный

анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка.

И тогда бинарные решения становятся общепризнанными и эталоном

эффективности управляющего.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях.

Существуют ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений,

доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Примером обоснованной

бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить»,

особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, что

создает трудности в применении стандартных методов принятия решения.

Необходимо начать с ясной и насколько возможно простой формулировки цели

решения, убедится в том, что она действительно бинарная, а не просто

неверно сформулированная.

Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как

возникла данная ситуация, требующая принятия решения. Выше рассмотрены

четыре причины, из-за которых можно оказаться в бинарной ситуации. Если

имеет место любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить

обоснованность бинарной постановки задачи, путем пересмотра цели решения.

Поскольку наличие ситуации бинарного решения устанавливается

посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения

надо изменить эту формулировку. Например, если решение формулируется как

«ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», то

возможности выбора останутся весьма ограниченными. Остается только два

варианта решения: ехать или не ехать. Но если проанализировать эту

формулировку с помощью вопросов из раздела о стандартном процессе принятия

решений, то число альтернатив увеличится, и в результате принятое решение

будет более обоснованное. Вот эти вопросы:

V Почему данное решение необходимо?

V Почему вы хотите пройти курс обучения?

V Какие проблемы это поможет решить?

V Какие навыки вы приобретете?

Эти вопросы обуславливают целесообразность рассмотрения причинно-

следственных связей между данным решением и необходимостью в решении

вообще.

Вместо вопроса: «Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс

обучения или нет?», поставим следующий: «каким путем мне лучше приобрести

необходимые навыки, чтобы повысить квалификацию?».

Идея поехать на курсы в Чикаго остается приемлемой в более широком

наборе альтернатив таких как: повышение квалификации на рабочем месте,

посещение других курсов, овладение смежными профессиями, обучение в

университете и т. д. В результате становится легче принять решение, а для

сравнительной оценки альтернатив можно воспользоваться стандартными

методами выбора.

Когда изменить бинарную форму решения невозможно и остается надеяться,

что это действительно обоснованная ситуация, применяют шаги стандартного

процесса принятия решения, но следовать им нужно с осторожностью. Ключевым

здесь является этап выработки критериев, так как на их основе принимается

решение и необходимо исключить всякую возможность влияния субъективных

предпочтений. Многие управляющие рекомендуют включать в список критерии,

характеризующие как позитивные, так и негативные черты обеих альтернатив.

На практике они представляют собой как «за» и «против» каждого из курсов

действий. Применяя эти критерии можно получить объективную картину

ситуации. Однако принять решение, основываясь только на этих «за» и

«против», трудно - они не обязательно исключат друг друга. Для облегчения

задачи принимающему решение нужно преобразовать эти критерии.

Бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что они

накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения.

Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может

способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае

руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения

с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно

необходима, то выбор можно делать посредством шагов:

1. Постановка цели решения.

2. Выявление потенциальных результатов.

3. Установление критериев решения

4. Разделение критериев и сравнение альтернатив «да» и «нет».

5. Выявление и оценка риска.

(см. Таблица 3.7)

Таблица 3.7. Процесс принятия бинарного решения.

|Шаг 1. Постановка цели решения |

|Шаг 2. |Шаг 3. |Шаг 4 и 5. Разделение критериев и сравнение |

|Выявление |Установлен|альтернатив «Да» и «Нет» |

|потенциальных |ие | |

|результатов |критериев | |

| |решения | |

|Альтернатива | |Ограниче|Альтернати|Да/Не|Альтернати|Да/Не|

|«Да» | |ния |ва «Да» |т |ва «Нет» |т |

|(потенциальные | | | | | | |

|позитивные и | | | | | | |

|негативные | | | | | | |

|результаты) | | | | | | |

| | | | | | | |

|Альтернатива | |Жел|Оце|Желательны|Баллы|Желательные|Баллы|

|«Нет» | |ате|нка|е |, |характерист|, |

|(потенциальные | |льн|, |характерис|взвеш|ики |взвеш|

|позитивные и | |ые |бал|тики |енные| |енные|

|негативные | |хар|лы | |баллы| |баллы|

|результаты) | |акт| | | | | |

| | |ери| | | | | |

| | |сти| | | | | |

| | |ки | | | | | |

| | | | |Итого: | |Итого: | |

|Шаг 6 и7. Выявление и оценка риска |

|Альтернатива |Вероятнос|Серьезнос|Альтернатива |Вероятнос|Серьезнос|

|«Да» |ть |ть |«Нет» |ть |ть |

|Если: | | |Если: | | |

|Тогда: | | |Тогда: | | |

|Если: | | |Если: | | |

|Тогда: | | |Тогда: | | |

| | | | | | |

3 Процесс принятия многовариантного решения.

Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий

задаёт набор критериев, и затем сравнивает в соответствии с ними каждую

данную альтернативу с каждой другой. Но если 300 альтернатив.

Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют

стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и

установление критериев, которые должны использоваться при его принятии.

Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные

характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности.

Эта процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать

альтернативы, соответствующие ограничениям.

Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения

вводится как раз на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом

случае невозможно использовать критерии для определения относительной

ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, - трудности

сравнения 50 и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список

критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что

позволит каждую альтернативы оценивать саму по себе.

Таблица 3.8. Процесс принятия многовариантного решения.

|Шаг 1. Постановка цели решения |

|Шаг 2. |Шаг 3. Разделение |Шаг 4 и 5. Выработка и |

|Установление |критериев |сравнение альтернатив |

|критериев | | |

|решения | | |

| |Ограничения |Альтер|Ограниче|Да/Нет |

| | |натива|ния | |

| |Желательные |Оценка|Желательные |Баллы, |

| |характеристики |, |характеристики |взвешенн|

| | |баллы | |ые баллы|

| |Итоговая оценка | |Баллы | | |

| |Идеальный балл | |альтернативы | | |

| |(итоговая | |Минимальный | | |

| |оценка, | |балл | | |

| |умноженная на | | | | |

| |10) | | | | |

| |Минимальный балл| | | | |

|Шаг 6 и 7. Выявление и оценка риска |

|Альтернатива |Вероятность|Серьёзность|

|Если: | | |

|Тогда: | | |

|Если: | | |

|Тогда: | | |

| | | |

При принятии многовариантного решения, используется тот же метод

оценки альтернатив по желательным характеристикам, что и в случае принятия

стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую

оценку (например. 10), а остальные критерии ранжируются относительно неё.

Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую

очередь при использовании желательных критериев. В стандартной процедуре

желательные характеристики используются для определения относительной

ценности альтернатив. Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы

чередуются одна за другой, а их список очень велик. Чтобы преодолеть эту

трудность, нужно использовать желательные критерии не в виде относительных,

а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что

необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять её не

с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом. Для этого суммируем

оценки по всем критериям.

4 Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев.

Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое

нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной

альтернативы.

В случае принятия таких решений управляющие сталкиваются с такой

ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых

альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального

на творческое мышление.

Трудность выработки эффективной альтернативы сопряжена с

необходимостью скомпонования какого-то рационального процесса, переключения

на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному

процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и

сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда

от них будет польза.

Сравнение рационального и творческого процессов позволяет выявить

между ними сходства и различия ( см. Таблица 3.9).

Таблица 3.9 Сравнение рационального и творческого процессов.

|Рациональный процесс |Творческий, инновационный |

| |процесс |

|Исходный пункт | |

|Проблема, требующая решения, или|Проблема, требующая решения, или|

|ситуация, требующая устранения |ситуация, требующая устранения |

|Постановка проблемы | |

|Обычно очень конкретный процесс |Может носить более общий |

| |характер |

|Процесс | |

|Требует подготовленных |Требует подготовленных |

|работников |работников. |

|Основной подход - логический |Примеряется много различных |

| |методов: синтез, «мозговая |

| |атака», морфологический и т.д. |

|Вспомогательные средства | |

|Большое значение имеет |Большое значение имеет |

|наглядность, благодаря |наглядность |

|использованию графиков, слайдов | |

|Результаты | |

|Вырабатывается обычно один |Вырабатывается несколько |

|«наилучший» вариант или решение |допустимых решений или ни одного|

|Состав группы выработки | |

|вариантов решения | |

|Членство должно носить целевой |Члены группы не обязательно |

|характер |должны знать проблему или иметь |

| |к ней отношение |

|Возможности | |

|Зависят от надёжности данных |Зависят от воображения и |

| |творческих способностей членов |

| |группы |

Эффективность процесса тем выше. Чем шире спектр идей, среди которых

производится выбор.

Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает

определённую последовательность действий по направлению к некоторому

поддающемуся проверке результату. Он отнюдь не является неупорядоченным

подходом, при котором ставка делается на внезапное «озарение».

В управленческой деятельности термин «творчество» часто неправильно

истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие означает,

оригинальные открытия наподобие тех, что были сделаны Беллом, Эдисоном и

другими творческими гениями. На практике же чистые исследования в абсолютно

новых направлениях ведутся очень редко. Большинство открытий – это обычное

расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий

направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и

методов.

Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны

выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения

результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного

процесса, чем необузданного творческого полёта.

Общие принципы организации инновационной деятельности.

Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе.

Необходимо создать такой климат, который допускал бы отклонения от

общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе.

Если не ввести правила, поощряющие свободу действий ( в определённых

пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Это самый

важный принцип.

Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.

Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.

Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается

в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой,

было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется

идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу же

альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт

позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.

Принцип 4. Привлекайте других людей

Использование идей других людей или реагирование на них поможет

выработать новаторские и, следует надеяться, более практичные решения, чем

это в состоянии сделать отдельный человек.

При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации

критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из

известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея

МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных

альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура

применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где

традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это

составление полного перечня желаемых конечных результатов, т.е. критериев.

На втором шаге берётся по очереди каждый критерий и конструируется

идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. Вопрос,

которым в данный момент руководствуются, следующий: «Как может выглядеть

альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию!» Именно на этой

стадии требуются новаторские идеи.

Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу.

Необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду

того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне

возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После

этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и

производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На

этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по

двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из

них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг – сравнение каждой из частных оптимальных идей на

предмет их взаимной поддержки.

Конечный результат всей работы – это такая комбинация идей, которая

является эффективной новаторской «синергетической» альтернативой (т.е.

комбинация идей), совокупный эффект которой превышает простую сумму

эффектов этих идей, взятых по отдельности.[11].

Модели и методы принятия решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности

менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться

различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято

делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных

оценок.

1 Методы моделирования .

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций)

базируются на использовании математических моделей для решения наиболее

часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами

моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена

последовательностью основных этапов:

a) Постановка задачи;

b) Определение критерия эффективности анализируемой операции;

c) Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

d) Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

e) Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

f) Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой

ситуации;

g) Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и

число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории

очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели

линейного программирования.

1 Модели теории игр.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия,

совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар,

кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее

массовый случай противодействия – конкуренция. Поэтому одним из важнейших

условий, от которого зависит успех организации, является

конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия

конкурентов – существенное преимущество для любой коммерческой организации.

Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить

степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую

возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели

которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с

учётом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели

теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на

принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров

и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары,

руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные

действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет

установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того

же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться

от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко,

так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими

ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не

слишком достоверны.

2 Модели теории очередей или оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания

при определённом уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие

модели могут быть полезны относятся, например, определение количества

телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов

на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие

очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут

заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы

обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских

служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна

(избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление

очередей – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое

позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов

обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и

служат инструментом нахождения такого оптимального решения.

3 Модели управления запасами.

Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих

ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах

и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы

определённые запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции,

для банка – денежной наличности, для больницы – лекарств, инструментов и

т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надёжность

функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их

нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных

издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п.

Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют

прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или

банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е.

такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на

его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности

производственных процессов.

4 Модели линейного программирования.

Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации

распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Например, с помощью модели линейного программирования управляющий

производством может определить оптимальную производственную программу, т.е.

рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует

производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах

материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности

каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического

применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного

программирования. Однако с учётом характера анализируемых операций и

сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других

типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных

факторов – модели нелинейного программирования; при необходимости включения

в анализ фактора времени – модели динамического программирования; при

вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели

математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

2 Методы экспертных оценок.

При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или

частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят

методы экспертных оценок

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении

ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация,

полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния

субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и

математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора

решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная

группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные

задачи этой группы:

постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов и получение их оценок;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются

на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой

атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих

методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе

принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию

идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым

нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на

практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение

комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного

использования различных логических, статистических, математических и

эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа

способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов

принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий

принятия решений. [с.198-203,8].

3 Модели принятия решений в организации.

В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и

интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным)

можно выделить 4 метода принятия решений.

|Ур|Организационны|Личностно ограниченная |Рациональная модель |

|ов|й |рациональность |(организационная |

|ен| |(Удовлетворенность |максимизация) |

|ь | |индивида) | |

|пр| | | |

|ин| | | |

|ят| | | |

|ия| | | |

|ре| | | |

|ше| | | |

|ни| | | |

|я | | | |

| | | | |

| | |Политическая модель |Организационно |

| | |(Индивидуальная |ограниченная |

| | |максимизация) |рациональность |

| | | |(удовлетворенность |

| | | |организации) |

| |Индивидуальный| | |

|«Я» |«МЫ» |

|Восприятие и интерпретация |

Рисунок 4.1 Модели принятия решений в организации

2 Рациональная модель

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая

принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется

всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив,

тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом

случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен

происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для

организации.

3 Модель ограниченной рациональности.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает,

что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей

познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого

или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная

рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение

проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы

осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для

менеджера или организации областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на

краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом

индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.

Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из

альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди

преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при

этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации

в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт

того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где

можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант

из всех имеющихся.

4 Политическая модель.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желания

членов организации максимально реализовать в первую очередь свои

индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе

процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический

характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные

критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы

склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится

функцией распределения власти в организации и эффективности политики,

используемой различными участниками процесса.[306,6]

Практическое задание

Ситуация 1

Программа «Медэкс»

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и

в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских

учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом

Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником

Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около

30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц управление компании проводило обсуждение планов, проблем

и возможностей, имеющихся у компании. Заседание собирал и проводил сам

Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачёв – маркетинг; Екатерина

Семина – операции; Алексей Хитин – развитие систем; Дмитрий Боровской –

финансовый учёт; Ахмет Багиров – системный анализ. Ниже приведена запись

заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контакты

по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания – это

контакты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ,

имеющуюся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем

от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчётам, лучше было бы

продавать каждый год обновлённую версию нашего пакета программ «Медэкс»,

чем предлагать контракты по их обслуживанию…или, это совершенно ясно, мы

должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко: Так что ты предлагаешь?

Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание

программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд

клиентов…может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных

клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по

обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Боровской: Мне кажется, около 80%

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к

пакету программ.

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но

больше связана с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в

программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и

тогда Центральный кардиологический центр изменил своё решение. Нам было бы

лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушёл Станислав Фридман. Он знал наши

программы «вдоль и поперёк».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему

бы нам ни попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ

«Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же

изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте

сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на

рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый

директор.

Петренко: Ахмет, мы ещё ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть

какие-нибудь идей в отношении того, как снизить стоимость контрактов по

обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать – это же проблема маркетинга. Мне

так кажется…как продавать контракт?

Семина: Я думаю нам нужно иметь больше данных и информации. Может

быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим

потребности наших клиентов.

Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предлагаемые по плану изменения на

следующий год и во сколько это обойдётся с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с

Георгиевским в одиннадцать часов.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых

клиентов и посмотреть, что произойдёт? Увеличила же «ТСМ» свою цену на 35%

в год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкачёв: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем

потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Внимательно прочитав условие задачи можно сделать вывод – решение

«просто поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что

произойдет?» принималось в спешке, без достаточного анализа ситуации.

Проблема снижения доходов от контрактов по обслуживанию программ не была

изучена должным образом. Отсутствуют точные данные о действительном

положении вещей и прогноз на изменение ситуации в ближайшее время. Было

предложено незначительное количество альтернатив решения проблемы, а те,

которые обсуждались, базируются только на опыте конкурентов. Рассмотрение

же последствий решения и его комплексный анализ, вовсе, были пропущены. В

этом случае становятся актуальными слова Семиной: «Я думаю нам нужно иметь

больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до

тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов». В данном случае,

когда на карту поставлено финансовое положение компании, было бы лучше

отложить принятие решения, чем сделать его скоропалительным и необдуманным.

Ситуация 2

Питер Бейкер был назначен начальником отделения, производящего детали

для сборки автомобильных двигателей, коробок передач и трансмиссий,

несколько недель назад. В этой крупной автомобилестроительной компании

осуществлялся переход к системе поставок «точно вовремя». Питер был

переведен сюда в результате того, что ему удалось достичь лучших

показателей во время этой реорганизации, когда он возглавлял цех,

комплектующий электрооборудование, тогда как у предыдущего руководителя

цеха дела шли плохо, и, учитывая прошлые заслуги, его перевели в вице-

президенты компании по технологии металлообработки.

По дороге на работу в служебном автомобиле Питера раздался телефонный

звонок. Его секретарь, приходящий раньше на 15 минут сообщила, что в

помещениях и цехах нет электроэнергии, работает только аварийное освещение.

Питер попросил ее выяснить в ответственных службах все обстоятельства, а

главное, – если энергия на сборочных участках.

Недалеко от въезда на территорию он увидел несколько пожарных машин,

выезжающих из ворот. Дело принимало серьёзный оборот. Питер попросил

водителя заехать сначала на подстанцию. Там он увидел, что несколько

ангаров, в которых находились трансформаторные станции, выгорели дотла.

Пожар был уже погашен, в свете прожекторов на участке копошились аварийные

службы в ярких, светящихся оранжевых жилетах.

Войдя в свой кабинет, Питер узнал, что к несчастью сгорели как раз

подстанции, питающие его отделение, и в придачу резервные блоки. Попросив

15 минут его не беспокоить, Питер стал размышлять. За прошедшие три недели

он сумел понять суть неудач своего предшественника. Главная проблема была в

преодолении авральной психологии работы, сложившейся годами. Все работники

пытались его убедить, что работать без запасов точно по графику, в условиях

их производства не возможно. Питер принял жесткие меры. И вот все это будут

поставлено под сомнение. К тому же, руководством ему были поставлены

достаточно жесткие ограничения сроков выведения отделения в режим ритмичной

работы.

Что же предпринять в первую очередь?

Представьте себя на месте Питера Бейкера:

Как вы принимали бы решение(я)?

Как вы довели бы их до сведения подчиненных и руководства?

Рассмотрев предложенную ситуацию и поставив себя на место Питера

Бейкера я предлагаю следующие решения:

I. Дать работникам оплачиваемый выходной на время восстановления

последствий аварии.

II. Продолжить работу в том же направлении по осуществлению перехода

к системе поставок «точно вовремя», мотивируя это тем, что аварии

такого рода редки и не стоит строить производственный процесс с

учетом аварийных ситуаций такого уровня.

Убытки компании будут возмещены сторонней организацией, по вне которой

произошла авария, а уверенное продолжение начатого Питером преобразование,

укрепит веру подчиненных в правильности выбранной стратегии производства и

поможет скорейшему переходу к новой системе.

Ситуация 3

Людмила Петровна уже 20 лет возглавляла цех лакокрасочных покрытий на

заводе, производящего металлоизделия. Вчера в цехе побывала комиссия по

охране труда. Инспектор Минтруда, возглавляющий комиссию, вынес

постановление немедленно остановить производство до устранения

установленных комиссией привышений максимально допустимых величин

содержания вредных для здоровья веществ в воздухе цеха. С большим трудом

директору завода удалось уговорить комиссию не закрывать цех, а дать

месячный срок по устранению недостатков.

Потом у нее состоялся нелицеприятный разговор с директором. Он твердо

сказал, что на предпенсионный возраст освободит ее от должности, если в

течение трех дней она не представит исчерпывающий план мероприятий по

устранению всех недостатков. «Если цех будет остановлен, то в нынешних

условиях это будет катастрофа для всего завода», – сказал он.

Людмила Петровна пригласила начальника отдела охраны труда и

председателя профкома к себе на совещание. Начальник отдела охраны труда

твердил одно: « Мы работаем как всегда, сколько комиссий не было, никто ни

к чему не придирался. Кто знал, что они натащат всяческих приборов, никогда

же такого не было. Ваш цех, вы и должны отвечать, а наше дело только

инструктировать рабочих по технике безопасности». Людмила Петровна и сама

была удивлена, раньше все заканчивалось обходом цехов и участков и хорошим

ужином в директорской столовой. На этот раз новый инспектор от завтрака

отказался, что сразу же насторожило Людмилу Петровну. К тому же, когда во

время пересменки она собрала рабочих и стала отчитывать их за то, что они

работают без респираторов, в грязной спецодежде, и пригрозила, что все

нарушители будут лишены премии, женщины, составляющие большинство

заволновались. Одна из них, недавно пришедшая в цех, заявила, что в таких

условиях работать не возможно, все работницы больны профзаболеваниями и

нужно подавать в суд на администрацию завода с требованием возмещения

ущерба для здоровья.

Уже час, как рабочий день Людмилы Петровны закончился. Она вспомнила,

что по календарю неблагоприятный для нее день. «Может, бросить все к черту

и пойти досрочно на пенсию?» – подумала она.

«Ну, ничего, неужели я за три дня ничего не придумаю?» – с такой

мыслью она взяла в руки карандаш и приготовилась искать решение.

Представьте себя на месте Людмилы Петровны:

Как вы принимали бы решение(я)?

Как вы довели бы их до сведения подчиненных и руководства?

Достоверная проверка рабочих мест с помощью приборов и поведение

инспектора однозначно указывают на то, что в цехе действительно сложилась

критическая ситуация, угрожающая здоровью рабочих. От Людмилы Петровны

необходимо срочное принятие комплекса технических и организационных мер

направленных на изменение существующего положения.

Из имеющихся в условии задачи данных очевидно, что работа начальника

отдела охраны труда цеха не удовлетворительна и требует координального

изменения отношения к производственным обязанностям. Учитывая большой

практический опыт работы начальника отдела охраны труда, будет

нецелесообразно смещать его с занимаемой должности. Необходимо назначить

ему в подчинение, общественным инспектором по охране труда, энергичную

женщину, выступавшую во время пересменки, у которой найдется достаточно сил

и желания усовершенствовать подход ответственных лиц к системе охраны труда

в данном цехе. На мой взгляд, это организационное решение в совокупности с

системой технических мероприятий даст положительный результат.

Ситуация 4

Андрей Александрович только что вернулся от директора завода. Директор

представил ему своего хорошего друга, который очень просил выручить его и

принять срочный заказ на изготовление большой партии изделий. Цех, которым

руководил Андрей Александрович, производил разнообразные пластмассовые

отливки – корпуса для бытовых и промышленных приборов.

Хотя производственный план цеха на текущий месяц и квартал в целом был

свёрстан с 90% загрузкой оборудования, включая 5% на профилактические

работы, что превышало нормативную загрузку при односменной работе на 10%,

он понимал, что просьбу директора желательно удовлетворить. Однако это

означало необходимость выполнения заказа за счёт введения сверхурочной

работы, сдвига отпусков некоторых рабочих, особенно, технологов и

изготовителей пресс-форм. Заказ надо было выполнить в течение месяца, и

если не переносить другие заказы, то по прикидке, загрузка оборудования

составила бы 140%. Кроме того, в номенклатуре заказа было несколько

позиций, встречавшихся впервые в его практике. Он пообещал дать ответ

заказчику через день. Когда он сел за стол. Его взгляд упал на календарь, и

он вспомнил, что через неделю должен был пойти в отпуск. «Неужели опять

предстоит убеждать жену перенести поездку на море ещё на месяц?» - подумал

он. «Нет, это невозможно» –решил он – Всё, что угодно, но только не

семейный скандал. В прошлом году так и не пришлось из-за этой работы

поехать отдыхать. Жена этого мне не простит. В конце концов, есть ведь и

обязанности перед семьёй и детьми» – с этими мыслями он стал прикидывать,

как найти компромисс.

Представьте себя на месте Андрея Александровича:

Как вы принимали бы решение(я)?

Как вы довели бы их до сведения подчиненных и руководства?

Представив себя на месте Андрея Александровича и проанализировав

ситуацию, можно прийти к выводу, что количество мотиваций «против»

значительно превышают желание выполнить просьбу начальника. Выполнение

заказа крайне невыгодно для предприятия в целом. Необходимо порекомендовать

директору отказать своему другу в просьбе (посоветовать разместить заказ на

другом предприятии) аргументировав свое решение следующими пунктами:

1. Заказ разовый, а план разработан с учетом заказов постоянных

клиентов. Перенос сроков выполнения плана подорвет их доверие.

2. В номенклатуре заказа существуют позиции, встречающиеся впервые и

при более детальном рассмотрении может выяснится, что для их

выполнения потребуется закупка нового оборудования и привлечение

специалистов со стороны.

3. Перезагрузка оборудования, связанная с выполнением заказа, вызовет

нарушение технических условий на его эксплуатацию и в дальнейшем

приведет к преждевременному выходу из строя.

4. Введение двухсменной работы внесет дополнительные расходы на оплату

труда.

5. Социальный фактор. Вынужденная сверхурочная работа и сдвиг графика

отпусков вызовут рост недовольства среди рабочих.

Выводы.

Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать

решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству

принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако,

существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу

принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя

нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих

полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг

полномочий является основой для принятия решений;

2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она

находится в такой форме, которая не годится в качестве основания

для действий руководителя;

3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не

способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед

риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если

организация не заботится о повышении ответственности руководителей

по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия

ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти

и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и

ответственных решений.

4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя

нет полного представления о том., что в организации действительно

делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

Факт принятия одного решения является лишь составной частью

эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга

должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на

следующие составные части:

1. Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;

2. Взвешивание различных вариантов решения;

3. Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;

4. Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;

5. Выбор решения из разных вариантов;

6. Принятие решений;

7. Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;

8. Контроль за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда,

когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать

во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в

выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии

окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё

чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен

быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования

времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого

усовершенствования можно считать следующие:

1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы

при их реализации;

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно

быть безальтернативным;

3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует

принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

4. Решения нельзя переносить;

5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому

следует изжить;

6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;

7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует

добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и

соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших

изменений;

8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и

эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в

принятии решений не означает только присутствие при окончательном

его утверждении. Наиболее значимым является участие в

предварительных мероприятиях;

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире

привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих

прямое к ним отношение.

Литература.

1. Болт Г.Дж.

Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. /Науч.

ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 1991г.

2. «Вопросы управления», №2 1995г.

3. «Вопросы управления», №3 1994г.

4. «Вопросы управления», №5 1994г.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» /под ред. А.И. Наумова. –

М.: Гардарика, 1998г.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс»: 2-е изд. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика»,

1996г.

7. Гвишиани Д.М.

Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ

им. Н.Э. Баумана, 1998г.

8. Карпов А.В.

Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол.

наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 1998г.

9. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А.

Комаров и др.; Под. ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ,1998г.

10. Мескон М.Х.; Альберт М.; Хедоури Ф.

Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998г.

11. Л. Планкетт Г. Хейл

Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. англ. – М.:

Экономика 1984г.

12. Райан Б.

Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А.

Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998г.

13. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том 2. – М.:

«Издат центр», 1997г.

14. Виханский О.С., Наумов А.И.

Практикум по курсу «Менеджмент» /под ред. А.И. Наумова. – М.:

Гардарика, 1998г.

-----------------------

Анализ ситуации

Идентификация

проблемы

Согласование решения

Управление реализацией

Контроль и оценка

результатов

Определение критериев выбора

Разработка альтернатив

Выбор наилучшей

альтернативы