Книга: Риск-менеджмент

Книга: Риск-менеджмент

Введение

Риск как неотъемлемый элемент экономической, политической и социальной жизни общества неизбежно сопровождает все направления и сферы деятельности любой организации, функционирующей в рыночных условиях.

Нестабильность уровня спроса и предложения, постоянно ужесточающаяся конкуренция, опережающие темпы развития техники и технологии, резкие изменения валютных курсов, неконтролируемая инфляция, непостоянство законодательной базы, а также многие другие негативные факторы, характерные для текущего состояния российской экономики, создают условия, при которых ни одна (даже самым тщательным образом спланированная) коммерческая операция не может быть осуществлена с заведомо гарантированным успехом. Вследствие этого основным и непременным условием нормального функционирования и развития любой современной организации является умение ее высшего руководства на строго научной основе осуществлять прогнозирование, профилактику и управление рисками.

Вышеизложенное обусловливает необходимость выделения в теории и практике современного менеджмента принципиально нового направления, изучающего вопросы управления рисками. Указанное направление научного менеджмента большинство исследователей обозначает термином "риск-менеджмент".

В рамках настоящей работы сделана попытка собрать, обобщить и систематизировать имеющиеся теоретические и методологические материалы, касающиеся управления рисками, а также разработать комплексный понятийный аппарат и определить основные направления риск-менеджмента. Учебное пособие представляет интерес для широкого круга читателей, но в первую очередь адресовано научным работникам, преподавателям и студентам, изучающим дисциплины "Риск-менеджмент", "Управление рисками", "Управление в ситуациях риска" и т. п., а также руководителям хозяйственных организаций любых форм собственности.

 

1. Понятие, сущность и содержание риск-менеджмента

1.1 Понятие и сущность риска

В современной экономике сфера предпринимательских рисков является относительно новой и практически неизученной. Это обстоятельство объясняет наличие множества различных, зачастую противоречащих друг другу подходов к определению понятия "риск".

Для того чтобы разработать наиболее полное и правильное понятие этого термина, целесообразно рассмотреть основные из вышеупомянутых подходов.

Профессор И.А. Бланк под риском предприятия понимает вероятность возникновения неблагоприятных последствий в форме потери дохода или капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансово-хозяйственной деятельности.

Профессор И.Т. Балабанов в наиболее общем виде определяет риск как возможную опасность потерь, вытекающую из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человека. В то же время он подчеркивает, что с экономической точки зрения риск представляет собой возможность совершения события, которое может повлечь за собой три основных экономических результата: отрицательный (убыток), нулевой (отсутствие предполагаемой прибыли) или положительный (прибыль).

Обобщая содержание приведенных выше определений, можно сформулировать основные отличительные черты понятия "риск". К ним относятся:

♦ экономическая сущность категории "риск";

♦ зависимость риска от социальных, политических и правовых факторов;

♦ наличие неопределенности в финансово-хозяйственной деятельности организации или индивидуального предпринимателя;

♦ отсутствие или наличие неполной либо недостоверной информации о текущем состоянии самого хозяйствующего субъекта и его внешней среды;

♦ невозможность с абсолютной точностью прогнозировать основные тенденции развития конъюнктуры рынка;

♦ вероятность получения прямых убытков в результате проведения конкретной коммерческой операции;

♦ возможность получения нулевого результата коммерческой деятельности, т.е. отсутствие прибыли;

♦ наличие реального, но не безусловного шанса получения положительного результата, т.е. прибыли;

♦ отсутствие возможности точно определить предполагаемый экономический результат планируемой коммерческой операции.

На основе вышеизложенного можно утверждать, что с точки зрения современного бизнеса риск представляет собой потенциально существующую вероятность потери ресурсов или неполучения доходов.

Риск непосредственным образом связан с управлением и находится в прямой зависимости от эффективности и обоснованности принимаемых управленческих решений. Ни один руководитель в процессе своей деятельности не в состоянии полностью устранить риск. Это происходит потому, что реальная ситуация практически никогда полностью не соответствует запланированным или заданным параметрам. Поэтому любой менеджер или предприниматель всегда вынужден идти на определенный риск, начиная то или иное дело. Еще И. Тургенев отмечал, что "если ждать минуты, когда все, решительно все будет готово, никогда не придется начинать".

Однако посредством выявления сфер повышенного риска, его количественного измерения и осуществления регулярного контроля можно в ограниченной степени управлять рисками либо осуществлять их профилактику. Это позволяет в значительной степени снизить уровень риска и минимизировать его негативные последствия.

В то же время не следует забывать, что риск играет в бизнесе не только отрицательную, но и положительную роль. Общеизвестно, что чем выше уровень риска готовящегося к реализации инновационного проекта, тем выше закладываемый уровень рентабельности привлекаемых инвестиций. Иными словами, вкладывая деньги в рискованные предприятия, бизнесмены могут рассчитывать на более высокий уровень прибыли и рентабельности своих капиталовложений. Кроме того, стремление минимизировать негативные последствия предпринимательских рисков создает объективные предпосылки для возникновения и развития специфических и принципиально новых сфер предпринимательской деятельности, таких как страхование, обеспечение экономической безопасности и т.п.

В современном бизнесе риск выполняет такие основные функции, как инновационная, регулятивная, защитная и аналитическая.

Инновационную функцию предпринимательский риск выполняет, стимулируя поиск нетрадиционных решений проблем, стоящих перед предпринимателем. Анализ зарубежной литературы показывает, что в международной хозяйственной практике накопился положительный опыт инновационного рискового хозяйствования. Большое количество фирм, компаний добиваются успеха, становятся конкурентоспособными на основе инновационной экономической деятельности, связанной с риском. Рисковые решения приводят к более эффективному производству, от которого выигрывают и предприниматели, и потребители, и общество в целом.

Регулятивная функция имеет противоречивый характер и выступает в двух формах: конструктивной и деструктивной. Риск предпринимателя, как правило, ориентирован на получение значимых результатов нетрадиционными способами. Тем самым он позволяет преодолевать консерватизм, догматизм, косность, психологические барьеры, препятствующие перспективным нововведениям. В этом проявляется конструктивная форма регулятивной функции предпринимательского риска.

Конструктивная форма регулятивной функции риска заключается и в том, что способность рисковать — один из путей успешной деятельности предпринимателя. Однако риск может стать проявлением авантюризма, субъективизма, если решение принимается в условиях неполной информации, без должного учета закономерностей развития явления. В этом случае риск выступает в качестве дестабилизирующего фактора. Следовательно, хотя риск и "благородное дело", но не любые решения целесообразно реализовывать на практике, они должны быть обоснованными, иметь взвешенный, разумный характер.

В связи с вышеизложенным возникает вопрос: что такое "разумный риск"? Наиболее удачным является определение К. Татеиси. В работе "Вечный дух предпринимательства" он пишет: "Когда дело доходило до принятия решений, то я лично всегда придерживался "правила 70/30". Скажем, вносится предложение о создании новой отрасли производства: если я на 70% уверен в успехе дела, то даю свое согласие. Оставшиеся 30% сомнений станут стимулятором для рассмотрения мер, которые следует принять в случае неудачи. Это и называется "разумным риском". Однако К. Татеиси считает, что в некоторых случаях "правило 70/30" ограничивает свободу действия предпринимателей и иногда разумнее использовать "правило 30/70".

Защитная функция риска проявляется в том, что если для предпринимателя риск — естественное состояние, то нормальным должно быть и терпимое отношение к неудачам. Инициативным, предприимчивым хозяйственникам нужна социальная защита, правовые, политические и экономические гарантии, исключающие в случае неудачи наказание и стимулирующие оправданный риск.

Чтобы решиться на риск, предприниматель должен быть уверен, что возможная ошибка не может скомпрометировать ни его дело, ни его имидж. Вероятность ошибки следует расценивать как неотъемлемый атрибут самостоятельности, а не как следствие профессиональной несостоятельности. Имеется в виду ошибка, которая оказывается таковой вследствие не оправдавшего себя, хотя и рассчитанного риска.

Следует выделить еще аналитическую функцию предпринимательского риска, которая связана с тем, что наличие риска предполагает необходимость выбора одного из возможных вариантов решений, в связи с чем предприниматель в процессе принятия решения анализирует все возможные альтернативы, выбирая наиболее рентабельные и наименее рисковые. В зависимости от конкретного содержания ситуации риска альтернативность обладает различной степенью сложности и разрешается различными способами. В простых ситуациях, например, при заключении договора поставки сырья, предприниматель опирается, как правило, на интуицию и прошлый опыт. Но при оптимальном решении той или иной сложной производственной задачи, например, принятии решения о вложении инвестиций, необходимо использовать специальные методы анализа.

Рассматривая функции предпринимательского риска, следует еще раз подчеркнуть, что, несмотря на значительный потенциал потерь, который несет в себе риск, он является и источником возможной прибыли. Поэтому основная задача предпринимателя — не отказ от риска вообще, а выборы решений, связанных с риском на основе объективных критериев, а именно: до каких пределов может действовать предприниматель, идя на риск.

Обобщая вышеизложенное, можно утверждать, что предпринимательский риск с одной стороны представляет собой объективный и неизбежный фактор, всегда сопровождающий любые виды предпринимательской деятельности, а с другой стороны он может играть не только отрицательную, но и положительную роль, принося дополнительную прибыль и стимулируя развитие принципиально новых сфер бизнеса.

1.2 Возможные причины возникновения рисков

Источники рисков — это условия и факторы, которые таят в себе и при определенных условиях сами по себе либо в различной совокупности обнаруживают враждебные намерения, вредоносные свойства, деструктивную природу. По своему генезису они имеют естественно-природное, техногенное и социальное происхождение.

Не вдаваясь в подробный анализ и рассмотрение причин возникновения риска, следует отметить, что, во-первых, факторов риска, опасностей, угроз и других деструктивных обстоятельств, которые могут повлиять на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, бесконечное множество; во-вторых, в зависимости от условий развития бизнеса значимость тех или иных факторов может измениться; в-третьих, все факторы риска, опасности и угрозы могут быть сгруппированы по различным классификационным признакам. Так, в зависимости от возможности их прогнозирования следует выделить те опасности или угрозы, которые можно предвидеть (т.е. предсказуемые), и те, которые трудно предусмотреть (т.е. непредсказуемые).

К первым относятся те, которые, как правило, возникают в определенных условиях, известны из опыта хозяйственной деятельности, своевременно выявлены и обобщены экономической наукой.

Непредсказуемые возникают внезапно, неожиданно. Они связаны, как правило, с непредвиденными действиями конкурентов, партнеров, с изменением правового поля, деформацией социально-экономической или политической ситуации, форс-мажорными обстоятельствами (аварии, стихийные бедствия) и т.д. В этой ситуации задача предпринимателя и менеджеров различных уровней своевременно обнаружить эти опасности или угрозы и ослабить их негативные действия.

Опасности и угрозы экономической безопасности предприятия в зависимости от источника возникновения делят на объективные и субъективные. Объективные возникают без участия и помимо воли предприятия или его служащих, независимо от принятых решений, действий менеджера. Это состояние финансовой конъюнктуры, научные открытия, форс-мажорные обстоятельства и т.д. Их необходимо распознавать и обязательно учитывать в управленческих решениях. Субъективные порождены умышленными или неумышленными действиями людей, различных органов и организаций, в том числе государственных и международных предприятий конкурентов. Поэтому их предотвращение во многом связано с воздействием на субъекты экономических отношений.

В зависимости от возможности предотвращения выделяют факторы форс-мажорные и не форс-мажорные. Первые отличаются непреодолимостью воздействия (войны, катастрофы, чрезвычайные бедствия, которые заставляют решать и действовать вопреки намерению). Вторые могут быть предотвращены своевременными и правильными действиями.

По вероятности наступления все деструктивные факторы (появление зоны риска, вызов, опасность, угроза) можно разделить на явные, т. е. реально существующие, видимые и латентные, т. е. скрытые, тщательно замаскированные, трудно обнаруживаемые. Они могут проявиться внезапно. Поэтому их отражение потребует принятия срочных мер, дополнительных усилий и средств.

Опасности и угрозы могут классифицироваться и по объекту посягательства: персоналу, имуществу, технике, информации, технологиям, деловому реноме и т. д.

По природе их возникновения можно выделить политические, экономические, техногенные, правовые, криминальные, экологические, конкурентные и др.

В зависимости от величины потерь или ущерба, к которому может привести действие деструктивного фактора, опасности и угрозы можно подразделить на вызывающие трудности, значительные и катастрофические. А по степени вероятности — невероятные, маловероятные, вероятные, весьма вероятные, вполне вероятные.

В П. Мак-Мак разделяет угрозы по признаку их отдаленности по времени: непосредственная, близкая (до 2 года), далекая (свыше 2 года) и в пространстве (на территории предприятия, прилегающей к предприятию, на территории региона, страны, на зарубежной территории).

Наибольшее распространение в науке получило выделение опасностей и угроз в зависимости от сферы их возникновения. По этому признаку различают внутренние и внешние.

Внешние опасности и угрозы возникают за пределами предприятия. Они не связаны с его производственной деятельностью. Как правило, это такое изменение окружающей среды, которое может нанести предприятию ущерб.

Внутренние факторы связаны с хозяйственной деятельностью предприятия и его персонала. Они обусловлены теми процессами, которые возникают в ходе производства и реализации продукции и могут оказать свое влияние на результаты бизнеса. Наиболее значительными из них являются: качество планирования и принятия решения, соблюдение технологии, организация труда и работа с персоналом, финансовая политика предприятия, дисциплина и многие другие.

Как внутренних, так и внешних факторов риска огромное количество. Это обусловлено прежде всего тем разнообразием связей и отношений, в которые обязательно вступает предприятие. В ходе материальных, финансовых, информационных, кадровых и других связей происходит обмен, потребление и перемещение сырья, материалов, комплектующих изделий, станков, машин, оборудования, инвестиций, технологий, денежных средств, готовой продукции (товаров и услуг) и т.д. Все эти связи и отношения возникают в конкретных политических, социально-экономических, природно-климатических и других условиях, которые сложились как в масштабах всей страны, так и на уровне определенного конкретного региона. Именно конкретная ситуация в том или ином населенном пункте, регионе, где действует предприятие, может оказать существенное влияние на результаты хозяйственной деятельности.

В условиях конкуренции (добросовестной или недобросовестной) любой из потоков может быть прерван или нарушен, следовательно, деятельность предприятия подвергается постоянной опасности. По мнению авторов "Стратегии бизнеса", срыв каналов связи может произойти по одной из следующих причин:

♦ внезапные изменения окружающей среды, вынуждающие предприятие пересмотреть условия договора (контракта) (изменение цен, налогового законодательства, социально-политической ситуации и др.);

♦ появление более выгодных предложений (более рентабельный договор, более привлекательные условия работы и др.);

♦ изменение целевых установок;

♦ изменение личных отношений между руководителями;

♦ изменение физических условий перемещения товарных, финансовых и трудовых ресурсов (аварии, изменения таможенных условий, возникновение новых границ или региональных отношений и др.)

К факторам, влияющим на результаты хозяйственной деятельности, могут быть отнесены: состояние предпринимательской среды, наличие местных сырьевых и энергетических ресурсов, развитие транспортных и других коммуникаций, наполняемость рынка производимой предприятием продукцией, состояние конкурентов, наличие свободных трудовых ресурсов, уровень их профессиональной подготовленности, уровень социальной и политической напряженности, ориентировка населения на производительный труд, уровень жизни населения, его платежеспособность, криминализация хозяйственной жизни (коррумпированность чиновников, рэкет, экономическая преступность) и многие другие.

Все внешние факторы, влияющие на экономическую безопасность предприятия, можно сгруппировать, выделив политические, социально-экономические, экологические, научно-технические и технологические, юридические, природно-климатические, демографические, криминалистические и

К политическим факторам, влияющим на результаты хозяйственной деятельности предприятия, относится прежде всего политическая ситуация, которая существует в стране и конкретном экономическом регионе. Стабильность политической власти, тот курс, который она проводит на развитие рыночных реформ, поддержку предпринимательства, демократизацию отношений собственности, борьбу с коррупцией и криминализацией хозяйственной жизни, могут оказать существенное влияние на результативность бизнеса. Существенное воздействие на безопасность предпринимательства оказывают и такие обстоятельства, как состояние межнациональных, религиозных, этнополитических, территориальных споров и конфликтов, сепаратистские настроения отдельных руководителей, противоречия между федеральными и региональными органами, особенно по вопросам их компетенции и ответственности, и др.

Для успешного развития предпринимательства особую значимость имеют социально-экономические факторы, именно от них во многом зависят правила и условия ведения коммерческой деятельности. К ним можно отнести: состояние денежной эмиссии в стране, а значит и поддержание оптимального уровня денежной массы, и обеспечение нормального рода платежей, выплат заработной платы, пенсионных пособий и т.д.; изменение правил валютного обращения; изменение тарифов на транспортные перевозки; плату за энергоносители, т.е. контроль за естественными монополиями.

Предпринимательская активность во многом зависит от процентных ставок по кредитам Центрального банка РФ, от уровня инфляции, уровня изменения доходов трудящихся и многого другого. Все это напрямую сказывается на состоянии платежеспособного спроса населения, колебании цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоносители, состоянии финансового рынка (отток или приток финансовых ресурсов), на поведении коммерческих банков, расширении или сокращении сфер предпринимательства. Для предприятий, связанных с импортом и экспортом, существенным фактором риска является курс рубля по отношению к твердым валютам и т.п.

В последнее время на деятельность предприятий все большее влияние оказывает экологический фактор. На начальном этапе управления природопользованием государство применяло систему прямых административных запретов, ограничивающих развитие экологически вредных производств, а в некоторых случаях предусматривающих их закрытие. В последующем на смену административным запретам приходят механизмы охраны окружающей среды, базирующиеся на принципах экологического нормирования и платного природопользования. На основе предельно допустимых норм выброса или сброса загрязняющих веществ назначается плата за природопользование. Всякое нарушение этих норм карается штрафами.

Научно-технические и технологические факторы вынуждают предприятие постоянно следить за достижениями научно-технического прогресса, разработками новых технологий, материалов, внедрением ноу-хау в производство, управление и организацию труда, реализацию продукции и т. д.

В целях обеспечения высокой конкурентоспособности предприятия необходима постоянная информированность о том, как эти новшества внедряют конкуренты.

Предпринимательская деятельность осуществляется в определенном правовом поле. Поэтому очень важно знать, каково состояние законодательства по организации бизнеса в стране и регионе в настоящее время, каковы перспективы его изменения. Особую роль здесь играют эволюция налогового законодательства, поддержка предпринимательства, т.е. существующие льготы и субсидии; состояние законодательства о собственности, правах и ответственности предпринимателей; договорное право и т.д.

Социально-культурная составляющая влияет на вкусы, предпочтения потребителей, моду, социальные приоритеты и идеи.

Природно-климатические условия объективно влияют на издержки производства. Их благоприятное состояние сокращает затраты; разного рода природные катаклизмы могут породить непредсказуемые проблемы.

Особое влияние оказывают на рынок труда демографические факторы. Состояние рождаемости и смертности, продолжительность предстоящей жизни и ее качество, состояние здоровья населения, уровень его образованности во многом влияют на укомплектованность предприятия рабочей силой, ее производительность и мотивацию труда.

В последнее время все большее и большее значение приобретают криминальные факторы, разгул экономической преступности, рост коррупции, другие формы преступного воздействия на хозяйственную деятельность. Это является питательной средой недобросовестной конкуренции, промышленного шпионажа, компьютерной и других форм преступлений, наносящих огромный вред бизнесу.

Под влиянием окружающей среды, различного рода факторов могут возникнуть многие десятки внешних опасностей и угроз экономической безопасности предприятия. К ним можно отнести:

♦ неблагоприятное изменение политической ситуации; макроэкономические потрясения (кризисы, нарушение производственных связей, инфляция, потеря рынков сырья, материалов, энергоносителей, готовой продукции и т. д.);

♦ изменение законодательства, влияющего на условия хозяйственной деятельности (налогового, отношений собственности, договорного и др.);

♦ неразвитость инфраструктуры рынка; противоправные действия криминальных структур; использование недобросовестной конкуренции;

♦ промышленно-экономический шпионаж; моральные (психологические) угрозы, запугивание, шантаж и физическое, опасное для жизни воздействие на персонал и их семьи (убийства, похищения, избиения);

♦ хищения материальных средств; противоправные действия конкурентов, их стремление завладеть контрольным пакетом акций; заражение программ ЭВМ различного рода компьютерными вирусами; противозаконные финансовые операции; чрезвычайные ситуации природного и технического характера; несанкционированный доступ конкурентов к конфиденциальной информации, составляющей коммерческую тайну;

♦ кражи финансовых средств и ценностей; мошенничество; повреждение зданий, помещений и многие другие.

Анализ многочисленных внешних опасностей и угроз, направлений и объектов их воздействия, возможных последствий для бизнеса потребовал бы многотомных исследований. Несмотря на это, каждое предприятие и прежде всего менеджеры по бизнесу, исходя из конкретной ситуации, в которой находится хозяйствующий субъект, должны определить (спрогнозировать) наиболее значимые (опасные) из них и выработать систему мер по их своевременному выявлению, предупреждению или ослаблению влияния.

Выявление и идентификация факторов риска, опасностей и угроз — одна из наиболее важных задач обеспечения экономической безопасности. Хозяйственный руководитель (менеджер высшего звена), находясь в области фатального действия деструктивных факторов, вынужден рисковать, т.е. принимать управленческие решения в условиях недостаточной информации об изменениях и влиянии как внешней среды, так и непредсказуемости возникновения негативных внутренних обстоятельств, надеясь на удачу, что, естественно, требует от него точного расчета, смелости и решительности. Менеджерам, даже самым талантливым и опытным, заранее сложно предугадать, какая сложится конъюнктура на рынке, какие могут возникнуть технические препятствия или конструктивные проблемы, какой будет на рынке спрос на выпускаемую продукцию, какие изменения произойдут в окружающей среде и т.д.

В этих условиях производственное предприятие, для того чтобы добиваться решения стоящих перед ним задач, иметь потенциал успешного развития, должно избегать принятия чрезмерно рискованных решений. Для этого менеджерам необходимо:

♦ выяснить возможные последствия действий факторов риска;

♦ определить скрытые препятствия на пути достижения целей бизнеса;

♦ предусмотреть резервные возможности, подстраховаться на случай неудачного или нежелательного развития событий.

В подобных условиях бизнесмен, изучив рынок, возможности конкурентов, разнообразную, часто противоречивую информацию, может предусмотреть меры по нейтрализации или смягчению нежелательных последствий.

Таким образом, понимая, что деструктивные факторы, порождающие риск, неустранимы, объективны, руководитель должен принимать хозяйственные решения на основе приемлемого риска, когда факторы риска тщательно анализируются, рассматриваются возможные последствия их действий, принимаются меры по ослаблению нанесенного ими ущерба и обеспечению приемлемого для данного хозяйственного субъекта уровня риска. Использование концепции приемлемого риска дает предприятию возможность не скатываться ниже критического предела и обеспечивать необходимый уровень экономической безопасности.

Очевидно, что управление коммерческим риском является одним из важнейших слагаемых обеспечения экономической независимости предприятия, создания условий для достижения целей бизнеса.

 

1.3 Основные подходы к классификации рисков

Существует множество подходов к классификации и систематизации рисков. Рассмотрим основные из них.

Поскольку основная задача предпринимателя — рисковать расчетливо, не переходя ту грань, за которой возможно банкротство фирмы, следует выделять допустимый, критический и катастрофический риски. Допустимый риск — это угроза полной потери прибыли от реализации того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. В данном случае потери возможны, но их размер меньше ожидаемой предпринимательской прибыли; таким образом, данный вид предпринимательской деятельности или конкретная сделка, несмотря на вероятность риска, сохраняют свою экономическую целесообразность.

Следующая степень риска, более опасная в сравнении с допустимым, это критический риск. Этот риск связан с опасностью потерь в размере произведенных затрат на осуществление данного вида предпринимательской деятельности или отдельной сделки. При этом критический риск первой степени связан с угрозой получения нулевого дохода, но при возмещении произведенных предпринимателем материальных затрат. Критический риск второй степени связан с возможностью потерь в размере полных издержек в результате осуществления данной предпринимательской деятельности, т.е., вероятны потери намеченной выручки и предпринимателю приходится возмещать затраты за свой счет.

Под катастрофическим понимается риск, который характеризуется опасностью, угрозой потерь в размере, равном или превышающем все имущественное состояние предприятия. Катастрофический риск, как правило, приводит к банкротству предпринимательской фирмы, так как в данном случае возможна потеря не только всех вложенных предпринимателем в определенный вид деятельности или в конкретную сделку средств, но и его имущества. Это характерно для ситуации, когда предпринимательская фирма получала внешние займы под ожидаемую прибыль; при возникновении катастрофического риска предпринимателю приходится возвращать кредиты из личных средств.

По степени правомерности предпринимательского риска могут быть выделены оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски. Возможно, это наиболее важный для предпринимательского риска элемент классификации, имеющий наибольшее практическое значение. Для разграничения оправданного и неоправданного предпринимательского риска необходимо учесть в первую очередь то обстоятельство, что граница между ними в разных видах предпринимательской деятельности, в разных секторах экономики различна. Так, в области научно-технического прогресса допустимая вероятность получения отрицательного результата на стадии фундаментальных исследований составляет 5—10%, прикладных научных разработок — 80—90%, проектно-конструкторских разработок — 90—95%. Очевидно, что данная область деятельности характеризуется высоким уровнем риска. Вместе с тем существуют отдельные отрасли, например атомная энергетика, где возможность риска вообще не допускается.

Все предпринимательские риски можно также разделить на две большие группы в соответствии с возможностью страхования: страхуемые и нестрахуемые. Предприниматель может частично переложить риск на другие субъекты экономики, в частности обезопасить себя, осуществив определенные затраты в виде страховых взносов. Таким образом, некоторые виды риска, такие как риск гибели имущества, риск возникновения пожара, аварий и т. п., предприниматель может застраховать.

Страховой риск — это вероятное событие или совокупность событий, на случай наступления которых проводится страхование. В зависимости от источника опасности страховые риски подразделяются на две группы:

• риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (погодные условия, землетрясения, наводнения и др.);

• риски, связанные с целенаправленными действиями человека.

К рискам, которые целесообразно страховать, относятся:

• вероятные потери в результате пожаров и других стихийных бедствий;

• вероятные потери в результате автомобильных аварий;

• вероятные потери в результате порчи или уничтожения продукции при транспортировке;

• вероятные потери в результате ошибок сотрудников фирмы;

• вероятные потери в результате передачи сотрудниками фирмы коммерческой информации конкурентам;

• вероятные потери в результате невыполнения обязательств субподрядчиками;

• вероятные потери в результате приостановки деловой активности фирмы;

• вероятные потери в результате возможной смерти или заболевания руководителя или ведущего сотрудника фирмы.

Однако существует еще одна группа рисков, которые не берутся страховать страховые компании, но при этом именно взятие на себя нестрахуемого риска является потенциальным источником прибыли предпринимателя. Но если потери в результате страхового риска покрываются за счет выплат страховых компаний, то потери в результате нестрахуемого риска возмещаются из собственных средств организации. Основными внутренними источниками покрытия риска являются собственный капитал фирмы, а также специально созданные резервные фонды. Кроме внутренних, есть еще и внешние источники покрытия вероятных потерь: например, за дочерние банки отвечает материнский банк.

Следует выделить еще две большие группы рисков: статистические (простые) и динамические (спекулятивные). Особенность статистических рисков заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. При этом потери для предпринимательской фирмы, как правило, означают и потери для общества в целом.

В соответствии с причиной потерь статистические риски могут далее подразделяться на следующие группы:

• вероятные потери в результате негативного действия на активы фирмы стихийных бедствий (огня, воды, землетрясений, ураганов и т.п.);

• вероятные потери в результате преступных действий;

• вероятные потери вследствие принятия неблагоприятного законодательства для предпринимательской фирмы (потери связаны с прямым изъятием собственности либо с невозможностью взыскать возмещение с виновника из-за несовершенства законодательства);

• вероятные потери в результате угрозы собственности третьих лиц, что приводит к вынужденному прекращению деятельности основного поставщика или потребителя;

• потери вследствие смерти или недееспособности ключевых работников фирмы либо основного собственника предпринимательской фирмы (что связано с трудностью подбора квалифицированных кадров, а также с проблемами передачи прав собственности).

В отличие от статистического риска динамический риск несет в себе либо потери, либо прибыль для предпринимательской фирмы. Поэтому их можно назвать "спекулятивными". Кроме того, динамические риски, ведущие к убыткам для отдельной фирмы, могут одновременно принести выигрыш для общества в целом. Поэтому динамические риски являются трудными для управления.

Профессор М.М. Максимцов предлагает классифицировать риски по нескольким отличительным признакам. К таким признакам он относит возможный экономический результат, причину возникновения, зависимость от покупательной способности денег, а также влияние инвестиционного климата.

В зависимости от возможного экономического результата выделяют чистые и спекулятивные риски. Чистые риски отражают возможность получения отрицательного или нулевого результата. Спекулятивные риски означают возможность получения как положительного, так и отрицательного эффекта.

В зависимости от причины возникновения риски делятся на природные, экологические, политические, транспортные, производственные и торговые.

К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся инфляционный и валютный риски. Наличие инфляционного риска свидетельствует о том, что полученные доходы в результате инфляции обесцениваются быстрее, чем растут. Валютный риск связан с возможными потерями в результате изменения валютных курсов. Этот вид риска чаще всего сопровождает внешнеторговые операции.

Группа инвестиционных рисков наиболее обширна и включает в себя:

♦ структурный риск — риск ухудшения конъюнктуры рынка в целом, не связанный с конкретными видами предпринимательской деятельности;

♦ системный риск — риск потерь из-за неправильного выбора объекта инвестирования;

♦ кредитный риск — риск того, что заемщик окажется не в состоянии выполнить свои обязательства;

♦ региональный риск — связан с экономическим, политическим и социальным положением отдельных административных или географических регионов;

♦ отраслевой риск — связан со спецификой функционирования отдельных отраслей народного хозяйства;

♦ инновационный риск — риск потерь, связанных с неудачной реализацией новых проектов.

Подход к классификации рисков, предложенный профессором Максимцовым, представляется достаточно интересным и позволяет систематизировать большую часть предпринимательских рисков. Однако следует отметить его чрезмерную разветвленность и сложность, которые усложняют процесс классификации конкретных видов риска и оценку их места в системе управления организацией.

Более упорядоченной представляется классификация рисков, предложенная профессором Б. Мильнером и профессором Ф. Лиисом.

Всю совокупность хозяйственных риском они предлагают разделить на две основные группы. Причем первую группу образуют внешние риски, т. е. риски, возникающие во внешней среде организации. Ко второй группе относятся внутренние риски, соответственно возникающие во внутриорганизационной среде.

Среди внешних рисков выделяют:

♦ политические — связаны с политической обстановкой в стране и деятельностью органов государственной власти (революция, военные действия, национализация частной собственности, конфискация имущества и др.);

♦ законодательные — изменение действующих норм с выходом новых законодательных и нормативных актов, например, ухудшающих положение компании (введение новых налогов, отмена налоговых льгот, повышение налоговых ставок и др.);

♦ природные — связаны с возможными стихийными бедствиями и загрязнением окружающей среды (наводнения, пожары, землетрясения и т. п.),

♦ региональные — обусловлены состоянием отдельных регионов, их законодательством и т.д.;

♦ отраслевые — зависят от тенденций развития отрасли;

♦ макроэкономические — обусловлены развитием экономических процессов в стране и в мире в целом. В свою очередь, макроэкономические риски включают инфляционные (дефляционные), валютные, процентные и структурные риски.

Внутренние риски подразделяются на три вида:

♦ производственные, связанные с особенностями технологического процесса на конкретном предприятии, уровнем квалификации работников, организацией поставок сырья и материалов и осуществлением транспортных перевозок,

♦ инвестиционные, несущие потенциальную угрозу неполучения запланированного результата,

♦ коммерческие, обусловленные обычно неправильно проведенными маркетинговыми исследованиями, в результате которых компания не может реализовать весь объем произведенной продукции, недооценкой конкурентов на товарном рынке, ошибочной ценовой политикой и др.

Система классификации рисков профессора Б. Мильнера и профессора Ф. Лииса представляется наиболее оптимальной и удобной. Однако она имеет один недостаток, требующий исправления. В рамках указанной системы распределение рисков на внешние и внутренние не в полной мере соответствует современным представлениям о внешней и внутренней среде организации.

Внешнюю среду организации можно разделить на среды прямого и косвенного воздействия.

В среде прямого воздействия главное — это рынок и законы, его регулирующие.

К среде прямого воздействия относятся:

• поставщики;

• профсоюзы;

• потребители;

• конкуренты;

• законы и государственные органы.

К среде косвенного воздействия относятся:

• международные события;

• НТП;

• политические факторы;

• состояние экономики страны;

• социокультурные факторы.

Внутреннюю среду организации составляют все ее элементы, а также связи и отношения между этими элементами в процессе управления организацией.

Важно помнить, что предприятие и рынок представляют собой две различные формы координации экономической деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения. Их можно лишь имитировать для повышения эффективности функционирования.

 

1.4 Риск-менеджмент как отрасль научного управления

Для того чтобы наиболее полно раскрыть смысл такого емкого понятия, как риск-менеджмент, сначала целесообразно рассмотреть содержание термина "менеджмент" в наиболее общем его понимании.

Понятия "управление", "менеджмент" известны сегодня практически каждому образованному человеку. Их значимость особенно ясно была осознана в 20—30-е гг. XX в., когда управленческая деятельность превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную сферу исследований. Сегодня очевиден тот факт, что высокий уровень развития современного мира, по большей части, объясняется успешными методами управления. В любой сфере требуются компетентные управляющие, этот социальный слой превратился в весьма влиятельную общественную силу, а профессиональная деятельность часто является наиболее важным ключом к успеху.

Сам термин "менеджмент" происходит от древнеанглийского слова manage (латинское manus — рука). Буквально слово manage в средневековой Англии означало "объезжать лошадей". Будучи связан с процессом езды, с управлением лошадью, смысл слова сохранился в понятии "управление". Оно и определило название целой науки об управлении.

На сегодняшний день в научно-методической литературе отсутствует единое определение понятия "менеджмент".

Профессор Л.И. Евенко определяет управление как умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей; функцию, вид деятельности по руководству людьми, а также как область человеческого знания, помогающую осуществить эту функцию.

Один из ведущих теоретиков в области управления и организации П. Дракер определяет управление как "особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу".

Профессор М. Мэскон, соавтор известного американского учебника "Management" (в русском переводе — "Основы менеджмента"), выдержавшего в США три издания, характеризует управление как "процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации".

Профессор М.М. Максимцов определяет менеджмент как "управление в социально-экономических системах (фирмах, акционерных обществах, учреждениях и др.)...", а также как "...совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности (увеличения прибыли и др.)".

Другие авторы определяют менеджмент как "интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения".

Определений понятия "менеджмент" большое множество и все они достаточно разнообразны. Подобное положение вещей отчасти объясняется тем, что менеджмент можно рассматривать с различных точек зрения: как явление, как процесс, как систему, как отрасль научных знаний, как искусство, как категорию людей, занятых управленческим трудом, или орган управления.

Как явление менеджмент представляет собой целенаправленное, планомерное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления.

Как процесс менеджмент включает в себя ряд последовательных функций. К указанным функциям можно отнести планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль и учет.

Менеджмент как система представляет собой совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, информация, структура и т.п.

С научной точки зрения менеджмент представляет собой науку, изучающую проблемы управления. Основными задачами менеджмента как науки являются: объяснение природы управленческого труда, установление причинно-следственных связей в управленческих процессах, выявление условий, при которых совместный труд людей оказывается наиболее эффективным. Важность и значимость систематизированных научных знаний об управлении определяется тем, что они позволяют своевременно и качественно управлять текущей деятельностью организации, прогнозировать возможные варианты развития событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику функционирования, грамотно осуществлять постановку целей и задач.

Нередко менеджмент рассматривают как искусство, которое опирается на лежащие в его основе концепции, законы, принципы и методы. Такой подход основан на том, что любая организация как объект управленческой деятельности представляет собой совокупность сложных социально-технических систем, на функционирование которых оказывают влияние многочисленные внешние и внутренние факторы.

Часто понятие "менеджмент" ассоциируется с людьми, чья работа состоит в координации усилий всего персонала предприятия для достижения целей функционирования. Кроме того, понятием "менеджмент" может обозначаться аппарат управления современных организаций, независимо от их формы собственности и целей деятельности.

Основываясь на вышеизложенном, риск-менеджмент можно определить как одно из основных направлений современного менеджмента, изучающее проблемы управления рисками, возникающими в деятельности самостоятельной хозяйственной организации.

В теории и практике риск-менеджмента можно выделить три основных направления. Первое направление связано с разработкой системы мер, направленных на предупреждение и профилактику рисков. Второе — касается вопросов минимизации негативных последствий, которые могут причинить риски хозяйственной организации. И, наконец, третье направление тесным образом связано с возможностью получать в ситуациях риска дополнительные доходы или иные коммерческие преимущества.

Только отрабатывая все три вышеназванных направления в совокупности, руководитель организации сможет создать действительно эффективную систему управления рисками.

1.5 Цель и задачи риск-менеджмента

Основную цель риск-менеджмента можно определить как обеспечение максимальной эффективности управления рисками хозяйственной организации.

Как известно, эффективность любой деятельности определяется как отношение эффекта, полученного в результате указанной деятельности, к затратам, понесенным в процессе ее осуществления.

Поскольку риск-менеджмент затрагивает самые разнообразные сферы деятельности организации, то все используемые в расчетах показатели целесообразно приводить в стоимостном выражении. Это позволит унифицировать исходную фактологическую базу и избежать путаницы.

Для достижения поставленной цели в рамках риск-менеджмента решаются следующие основные задачи:

♦ профилактика возникновения рисков;

♦ минимизация ущерба, причиненного рисками;

♦ максимизация дополнительной прибыли, получаемой в результате управления рисками.

Первая задача решается посредством прогнозирования рисков и их своевременной нейтрализации. В рамках решения второй задачи осуществляется создание внешних и внутренних страховых и резервных фондов, за счет средств которых можно частично или полностью компенсировать негативные последствия рисков. Выполнение третьей задачи обеспечивается путем рационального использования ситуаций риска с целью максимизации получаемой фирмой прибыли.

1.6 История возникновения риск-менеджмента

Риск-менеджмент как самостоятельное направление исследований в области теоретического управления только начинает свое формирование. Несмотря на это, уже сегодня можно говорить если не об истории развития, то, по крайней мере, об истории возникновения этой отрасли научных знаний.

Первые признаки научного интереса к управлению рисками можно заметить на самых начальных этапах развития общетеоретического менеджмента. Еще представители школы научного управления, такие как Фредерик Тейлор, Генри Гант, супруги Гилберт, Генри Форд, уделяли определенное внимание риску возникновения сбоев и брака в процессе производственной деятельности. Жившие в эпоху первой научно-технической революции и воспитанные на принципах технического подхода представители первой школы научного менеджмента рассматривали организацию как машину, состоящую из отдельных узлов и деталей. Известно, что повысить надежность и эффективность любого сложного механизма можно за счет повышения надежности и эффективности его отдельных узлов и деталей, в первую очередь наиболее слабых и уязвимых.

С позиций технического подхода наиболее уязвимым элементом в системе человек—машина является именно человек. Ведь хорошо отлаженная машина не спорит с руководителем, не опаздывает на работу, не ошибается, не болеет и не нарушает трудовую дисциплину. Исходя из вышеизложенного, представители полагали, что чем меньше человек участвует в производственном процессе, тем ниже риск возникновения различного рода сбоев и брака. Добиться этого можно двумя способами: во-первых, за счет повышения производительности труда путем упрощения отдельных ручных операций; во-вторых, за счет механизации и автоматизации производственных процессов.

Развитие школы научного управления было доведено до логического завершения, когда Г. Форд изобрел конвейер. Тем самым он создал теоретическую базу для автоматизации и механизации не только основных, но и вспомогательных рабочих операций по транспортировке деталей с одного рабочего места на другое. Именно по принципу конвейера строятся все современные производственные комплексы, в составе которых участие человека практически сведено к минимуму. Он выполняет исключительно контрольные и вспомогательные функции.

Проблемы управления рисками интересовали и представителей классической школы менеджмента.

Основатель классической школы Анри Файоль в числе шести основных групп операций, производимых на предприятии, наряду с техническими, коммерческими, финансовыми, учетными и административными особо выделял страховые. Этот факт свидетельствует о том, что Файоль большое внимание уделял профилактике возникновения внешних рисков и минимизации их негативных последствий.

Ощутимый вклад в развитие теории управления рисками внесли представители школы психологии и человеческих отношений. Результаты хортонских экспериментов Элтона Мэйо показали, что благоприятная социально-психологическая обстановка на предприятии способствует не только повышению производительности труда, но и существенному снижению риска возникновения сбоев и брака.

На современном этапе изучением проблем риск-менеджмента занимаются такие исследователи, как И.А. Бланк, О.А. Грунин и С.О. Грунин, В.И. Лукашин, В.П. Мак-Мак, В.А. Швандар, Г.Б. Поляк, Е.С. Стоянова и другие.

Однако в настоящее время еще рано говорить о риск-менеджменте как об окончательно сформировавшейся отрасли научного управления. Имеющиеся в этой сфере теоретические знания и практические наработки разрознены и не систематизированы. По-видимому, лишь спустя несколько лет можно будет рассматривать риск-менеджмент как полноправный раздел теории управления.

Выводы

♦ Риск представляет собой потенциально существующую вероятность потери ресурсов или неполучения доходов.

♦ Риск непосредственным образом связан с управлением и находится в прямой зависимости от эффективности и обоснованности принимаемых управленческих решений.

♦ Посредством выявления сфер повышенного риска, его количественного измерения и осуществления регулярного контроля можно в ограниченной степени управлять рисками либо осуществлять их профилактику. Это позволяет в значительной степени снизить уровень риска и минимизировать его негативные последствия.

♦ Источники рисков — это условия и факторы, которые таят в себе и при определенных условиях сами по себе либо в различной совокупности обнаруживают враждебные намерения, вредоносные свойства, деструктивную природу.

♦ Наибольшее распространение в науке получило выделение опасностей и угроз в зависимости от сферы их возникновения. По этому признаку различают внутренние и внешние.

+ Внешние опасности и угрозы возникают за пределами предприятия. Они не связаны с его производственной деятельностью. Как правило, это такое изменение окружающей среды, которое может нанести предприятию ущерб.

♦ Внутренние факторы связаны с хозяйственной деятельностью предприятия и его персонала. Они обусловлены теми процессами, которые возникают в ходе производства и реализации продукции и могут оказать свое влияние на результаты бизнеса.

♦ Понимая, что деструктивные факторы, порождающие риск, неустранимы, объективны, руководитель должен принимать хозяйственные решения на основе приемлемого риска, когда факторы риска тщательно анализируются, рассматриваются возможные последствия их действий, принимаются меры по ослаблению нанесенного ими ущерба и обеспечению приемлемого для данного хозяйственного субъекта уровня риска.

♦ Риск-менеджмент можно определить как одно из основных направлений современного менеджмента, изучающее проблемы управления рисками самостоятельной хозяйственной организации.

♦ В теории и практике риск-менеджмента можно выделить три основных направления. Первое направление связано с разработкой системы мер, направленных на предупреждение и профилактику рисков. Второе — касается вопросов минимизации негативных последствий, которые могут причинить риски хозяйственной организации. И, наконец, третье направление тесным образом связано с возможностью получать в ситуациях риска дополнительные доходы или иные коммерческие преимущества.

♦ Основную цель риск-менеджмента можно определить как обеспечение максимальной эффективности управления рисками хозяйственной организации.

♦ В рамках риск-менеджмента решаются три основные задачи: профилактика возникновения рисков; минимизация ущерба, причиненного рисками; максимизация дополнительной прибыли, получаемой в результате управления рисками.

♦ Отдельные вопросы управления рисками затрагивались различными исследователями на протяжении практически всей истории развития менеджмента, однако сегодня все еще рано говорить о риск-менеджменте как об окончательно сформировавшемся разделе научного управления.

2. Аксиомы, законы и принципы риск-менеджмента

2.1 Основные аксиомы риск-менеджмента

В основу аксиоматики риск-менеджмента может быть положено утверждение о неустранимости противоположностей, использованное Е.А. Королевым при изучении динамики организационных систем.

Адаптируя указанное утверждение к потребностям риск-менеджмента, получим следующую его формулировку: существование идеальной категории теории управления "безрисковая зона" объективно обусловливает существование полностью противоположной ей идеальной категории "зона абсолютного риска".

Идеальная категория "безрисковая зона" определяет условия управленческой деятельности, при которых вероятность успешного осуществления любых запланированных действий равна 100%. Противоположная ей идеальная категория "зона абсолютного риска" тождественна условиям, при которых вероятность выполнения запланированных мероприятий равна нулю. Обе вышеназванные категории считаются идеальными по той причине, что в реальной управленческой деятельности определяемые ими условия никогда не возникают. В то же время все практические управленческие ситуации размещаются именно в пределах диапазона, ограниченного двумя рассматриваемыми идеальными категориями.

Таким образом, утверждение о неустранимости противоположностей "безрисковая зона" — "зона абсолютного риска" можно считать первой и основной аксиомой риск-менеджмента.

В качестве второй аксиомы риск-менеджмента можно выделить положение о всеобщности рисков, согласно которому риски в той или иной степени всегда присутствуют во всех элементах и сферах деятельности внешней и внутренней среды организации. Иными словами, в отношении любых элементов системы управления и любых видов деятельности хозяйственной организации всегда существует объективная вероятность неисполнения или ненадлежащего исполнения запланированных мероприятий.

Помимо двух рассмотренных выше утверждений Е.А Королев предлагает использовать при исследовании динамики организационных систем еще три положения, которые имеют следующие формулировки:

♦ любая система, вне зависимости от ее типа, характера и свойств, может существовать, развиваться и функционировать только в пространстве и во времени;

♦ любая система, вне зависимости от ее природы и назначения, обладает своим внутренним пространством, определяемым свойства системы, и имеет свое время (точнее, свой ритм течения времени), определяемое скоростью протекания внутренних процессов в системе (прежде всего — обменных процессов, которые составляют основу взаимодействия между элементами и частями системы),

♦ скорость протекания любых процессов внутри системы всегда конечна и не может быть бесконечно большой или бесконечно малой (другими словами, никакое взаимодействие

в системе не может длиться вечно и не может происходить мгновенно).

Попытаемся адаптировать вышеприведенные утверждения к теории управления рисками с целью формулирования третьей, четвертой и пятой аксиом риск-менеджмента.

Третью аксиому риск-менеджмента можно определить так любые риски могут возникать, развиваться и функционировать только в пространстве и во времени. А именно риски всегда существуют на определенной географической территории и в течение определенного периода времени

Сущность четвертой аксиомы риск-менеджмента сводится к следующему: любые риски обладают своим внутренним пространством и временем. Это означает, что любые риски могут возникать лишь на ограниченной территории и существовать в течение конечного периода времени

Пятая аксиома риск-менеджмента имеет следующее содержание' время существования рисков не может быть бесконечно большим и не может равняться нулю

2.2 Законы управления рисками

Закон представляет собой довольно сложное и емкое понятие. В наиболее общем виде — это зависимость, которая либо зафиксирована в законодательных документах, либо является общепринятой для большой группы людей, либо имеет признание и поддержку авторитетных ученых.

С научной точки зрения законом можно считать "необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение между явлениями в природе и обществе"

В рамках настоящей работы нас больше интересуют законы управления. Одной из основных проблем при изучении сущности управленческих законов является корректное и полное определение этого понятия. Среди исследователей нет единого мнения по этому поводу.

Одни утверждают, что законы управления являются законами общественного развития, выступающими как во взаимодействии управляемой и управляющей систем, так и в каждой из них в отдельности и проявляющимися в деятельности людей и их хозяйственной практике. Такое определение является достаточно развернутым, но вместе с тем имеет один существенный недостаток. Оно не раскрывает сущности самого понятия "закон", т.е. изначально требует дополнительных пояснений.

Другие определяют закон управления как связь целей управления со средствами их достижения. Это определение представляется более оптимальным. Опираясь на него, можно сделать окончательный вывод.

Законы управления представляют собой установленные теоретическим или эмпирическим способом и логически обоснованные зависимости между целями управленческой деятельности и методами их достижения.

Риск-менеджмент как формирующаяся самостоятельная отрасль научного управления также имеет свои законы, причем рассматривать указанные законы целесообразно комплексно, т.е. в тесной взаимосвязи с общей теорией менеджмента.

Вся совокупность законов управления может быть условно разделена на три основные группы.

К первой группе относятся общие законы управления. Они отражают наиболее общие причинно-следственные зависимости в управленческой деятельности.

Во вторую группу входят частные законы управления, посредством применения которых можно в значительной степени повысить эффективность функционирования системы управления в целом, а также ее отдельных элементов и звеньев.

И, наконец, к третьей группе целесообразно отнести законы, имеющие отношение к различным отраслям теории менеджмента. Такие законы можно обозначить термином "специальные". Именно к третьей группе и относятся законы риск-менеджмента. Однако прежде чем перейти непосредственно к изучению законов управления рисками, целесообразно вкратце рассмотреть содержание общих и частных законов менеджмента.

К общим законам управления относятся:

1) закон соответствия социального содержания управления форме осуществления деятельности, являющейся объектом управления;

2) закон преимущественной эффективности сознательного и планомерного управления;

3) закон единства системы управления;

4) закон соотносительности управляющей и управляемой систем;

5) закон соответствия содержания и форм прямой и обратной связи в системе управления экономической природе отношений между ее подсистемами;

6) закон единства действий законов управления. Раскроем сущность и содержание каждого из вышеперечисленных законов.

Смысл закона соответствия социального содержания управления форме осуществления деятельности, являющейся объектом управления, заключается в следующем.

Управление имеет две стороны. С одной стороны оно представляет собой объективный процесс руководства трудом работников, с другой — отношения сторон в процессе осуществления конкретной деятельности.

Первая особенность означает, что управление является исторически обусловленной необходимостью, так как работники в условиях совместного труда вынужденно вступают в управленческие отношения, подчиняясь указаниям руководителя производственного процесса. Другая особенность свидетельствует о том, что стороны, участвующие в трудовом процессе, вступают друг с другом в отношения собственности. Если возникновение отношений управления обусловлено природой общественного труда и уровнем его кооперации, то характер производственных отношений определяется отношениями собственности, свойственными данной общественной формации.

Таким образом, управление можно рассматривать в двух аспектах: организационно-техническом и социально-экономическом.

С технической точки зрения управление можно рассматривать как единство всех видов работ, выполняемых участниками кооперированного труда. В этом плане оно имеет целью соединение живого и овеществленного труда, поддержание необходимых связей и пропорций в трудовом процессе. Управление производством как техническая необходимость характеризует достигнутый уровень развития и качественные особенности организации управления.

При рассмотрении отношений управления как социально-экономической категории на первый план выходит социальный характер управления, отвечающий на вопрос: в чьих интересах осуществляется управление. В социальном плане управление представляет собой отношения между собственником средств труда и наемными работниками. Оно выступает как функция собственника средств труда, осуществляемая им в собственных интересах. Исходя из этого цель управления, а также его методы и формы находятся в прямой и непосредственной зависимости от формы собственности на средства труда.

Закон преимущественной эффективности сознательного, планомерного управления гласит, что экономические системы с сознательным планомерным управлением и потенциально, и фактически эффективнее систем со стихийной регуляцией протекающих в них экономических процессов.

Планомерность развития, основанная на использовании объективных экономических законов, создает возможность оптимального развития экономики в интересах всего общества.

Непосредственная связь производства с потреблением (социальный маркетинг), задач управления с интересами работников (социальный менеджмент) создают у трудящихся искреннюю заинтересованность в повышении эффективности работы организации. Целью управления становится достижение в интересах общества наивысшего экономического эффекта при оптимальном использовании ресурсов для более полного удовлетворения растущих материальных и духовных потребностей населения.

Согласно закону единства систем управления деятельность любой организации представляет собой единую централизованно управляемую систему. В свою очередь указанная система разделена на иерархические уровни управления, каждый из которых представляет собой подсистему (или совокупность подсистем) вышестоящей иерархической системы. Иерархическая структура организации составляет основу ее планомерного развития и функционирования.

Концепция иерархической структуры управления была сформулирована немецким социологом Максом Вебером еще в начале XX в. Она предполагает:

♦ четкое разделение труда, обеспечивающее возможность использования более квалифицированных рабочих кадров;

♦ скалярную цепь команд, т. е. передачу распоряжений с вышестоящих уровней управления на нижестоящие в последовательном порядке;

♦ наличие формальных правил и норм поведения персонала,

♦ подбор кадров в соответствии с квалификационными требованиями к конкретной должности, закрепленными в соответствующих справочниках или должностных инструкциях.

Сущность закона соотносительности управляющей и управляемой систем (субъекта и объекта управления) заключается в соответствии сферы управления конкретному виду деятельности.

Любая система управления состоит из объекта и субъекта управления. В качестве объекта управления выступает хозяйственная деятельность организации. Субъект управления — это соответствующие органы или структурные подразделения, осуществляющие целенаправленное руководство объектом управления.

Объект и субъект управления оформлены в определенные системы управляемую и управляющую. Эти системы представляют собой неотъемлемые составные элементы системы управления. Они находятся в непрерывном взаимодействии. При этом главная и определяющая роль принадлежит объекту управления (управляемой системе). Происходящие здесь изменения определяют содержание и динамику развития субъекта управления, что выражается в совершенствовании форм и методов управления. Однако такое положение вещей абсолютно не означает пассивной роли субъекта в системе управления. Ведь именно субъект управления приводит в действие производительные силы отдельной организации и общества в целом. Поэтому чем выше эффективность управления, тем выше при прочих равных условиях эффективность совместной деятельности.

Обеспечение соответствия управляющей системы потребностям нормального функционирования современной организации является одной из основных проблем административного менеджмента. Суть указанной проблемы заключается в том, чтобы управляющая система оказывала именно такое воздействие, в котором нуждается управляемая подсистема. Этого можно достичь только в том случае, когда сложность управляющей подсистемы соответствует характеру деятельности, осуществляемой управляемой подсистемой.

Таким образом, соотносительность управляющей и управляемой систем это тип отношений, в основе которого лежит их взаимное влияние, предполагающее установление и поддержание между ними оптимальных соотношений, в том числе по численности занятых работников, уровню технического обеспечения, экономическим показателям и т. п.

Смысл закона соответствия содержания и форм прямой и обратной связи в системе управления экономической природе отношений между ее подсистемами заключается в следующем.

Управление состоит в подаче субъектом управления сигналов на выполнение соответствующих действий управляемой системой. Эти сигналы представляют собой команды-решения, принятые на основании информации, поступающей к управляющему органу из внешней и внутренней среды организации по каналам связи.

Связь между управляющей и управляемой системами может быть прямой и обратной. Прямая связь выражается в форме сигналов-команд, идущих от субъекта к объекту управления. Обратная связь представляет собой сигналы-сообщения, поступающие от управляемой системы к управляющему органу и выражающие ее реакцию на управляющее воздействие.

Управляющее воздействие со стороны органа управления осуществляется в форме прямых команд субъективного и объективного типа. Для бесперебойного управления объектом этого еще недостаточно. Необходима обратная связь от управляемого объекта к управляющим органам в целях контроля системы и учета воздействия на нее внешней среды.

Если обратная связь в системе отсутствует или по какой-либо причине не улавливается органом управления, то такая система в конечном итоге может выйти из-под контроля и превратиться в неуправляемую.

Таким образом, любой процесс управления должен включать в себя четыре основные составляющие, как это показано на рис. 2.1. К таким составляющим относятся:

♦ входное воздействие (прямая связь), т.е. информационные сигналы, поступающие от управляющей системы к управляемой;

♦ преобразование входного воздействия — заключается в обработке поступивших сигналов по определенному алгоритму;

♦ результат преобразования входного воздействия, т.е. исполнительское действие управляемой системы;

♦ влияние результата на входное воздействие (обратная связь), т.е. поступление в управляющий орган отчетов о текущем состоянии и функционировании объекта управления.

Рис. 2.1. Прямые и обратные связи в организации

Содержание и формы обратной связи в социально-экономических системах имеют разнообразный характер. Сюда относятся отчетные данные, дополнительные сведения, характеризующие состояние управляемого объекта, и т.п.

Чем выше уровень управления, тем сложнее осуществление его обратной связи с управляемой системой. Поэтому к обратной связи на высших уровнях управления организации предъявляются три основных требования.

Первое требование состоит в том, чтобы формы обратной связи на каждом конкретном уровне управления носили обобщенный характер и были взаимосвязаны с соответствующими формами обратной связи на других ступенях иерархической лестницы.

Второе требование заключается в том, что формы обратной связи должны позволять компенсировать влияние на систему возмущающих внешних воздействий, природа которых остается неизвестной.

И, наконец, третье требование предполагает возможность гибкой реакции управляющей системы на обратную связь любого рода.

Оптимальное функционирование и развитие любой системы управления возможно лишь при условии наиболее полного соответствия содержания и форм прямой и обратной связи экономической природе взаимоотношений между его подсистемами различного уровня и масштаба.

Суть закона единства действий законов управления состоит в том, что протекание явлений и процессов управления есть результирующая равноприложенных сил, каждая из которых подчиняется тому или иному закону управления. Иными словами, законы управления непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами. Эффективность управления зависит от степени активного использования всей системы законов управления в совокупности.

Для того чтобы наиболее полно использовать действие законов управления, необходимо, с одной стороны, уметь выделить действие каждого закона в отдельности, а с другой — выяснить механизм взаимодействия всех познанных законов, участвующих в данном конкретном управленческом процессе или явлении.

Среди частных законов управления можно выделить законы, относящиеся к управляющей подсистеме, и законы организации (т.е. управляемой подсистемы).

К частным законам, касающимся управляющей подсистемы, относятся:

1) закон изменения функций управления;

2) закон сокращения числа ступеней управления;

3) закон концентрации функций управления;

4) закон распространения и контроля.

Закон изменения функций управления гласит, что повышение или понижение уровня управления неизбежно влечет за собой возрастание значения одних функций и убывание значения других.

Сущность закона сокращения числа ступеней управления заключается в том, что чем меньше уровней управления в структуре организации, тем при прочих равных условиях управление эффективнее и оперативнее.

Закон концентрации функций управления устанавливает, что управление объективно стремится к большей концентрации функций на каждой ступени управления, а следовательно, к росту численности управленческого персонала.

Согласно закону распространенности контроля существует определенная зависимость между числом подчиненных и возможностями контроля их действий со стороны руководителя.

Всю совокупность законов организации в зависимости от их важности можно условно разделить на две основные подгруппы. К первой подгруппе относятся наиболее важные, или основополагающие, законы организации. В их число входят закон синергии, закон самосохранения и закон развития. Менее важные законы организации, такие как закон информированности-упорядоченности, закон единства анализа и синтеза, закон композиции и пропорциональности, относятся ко второй подгруппе. Рассмотрим содержание и сущность вышеперечисленных законов.

Закон синергии гласит, что для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы входящих в нее элементов, либо существенно меньше указанной суммы.

Согласно данному закону задача руководителя любой организации в первую очередь заключается в том, чтобы найти наиболее оптимальный набор ее элементов.

Сущность закона самосохранения состоит в том, что любая материальная система стремится сохранить себя и использует для этого весь свой потенциал. Иными словами, общая сумма созидательных ресурсов организации должна превышать суммарное воздействие внешних и внутренних разрушающих факторов. В противном случае организация просто прекратит свое существование.

Практика применения закона самосохранения неразрывно связана с обеспечением безопасности организации в целом и личной безопасности ее руководителей. В деятельности, направленной на обеспечение безопасности, можно выделить два основных направления: оперативное и стратегическое. Оперативная деятельность по обеспечению безопасности предполагает осуществление охраны территории предприятия, зданий, сооружений, оборудования, сырья, материалов и готовой продукции, а также обеспечение личной безопасности сотрудников. Стратегия обеспечения безопасности требует разработки прогнозов состояния внешней и внутренней среды организации в перспективе с целью выявления и нейтрализации возможных угроз

Закон развития имеет следующее содержание: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала.

Развитие организации можно представить в виде ее жизненного цикла. Жизненный цикл любой материальной системы включает в себя восемь последовательно сменяющих друг друга этапов:

1) порог нечувствительности;

2) внедрение;

3) рост;

4) зрелость;

5) насыщение;

6) спад;

7) крах;

8) ликвидация.

При этом первые четыре этапа представляют собой процесс прогрессивного развития, а последние три — регрессивного.

Закон информированности-упорядоченности можно сформулировать следующим образом: чем большей информацией о текущем и перспективном состоянии внутренней и внешней среды располагает организация, тем больше вероятность ее нормального функционирования.

Этот закон требует создания, развития и обеспечения условий нормального функционирования эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия адекватных и обоснованных управленческих решений.

Закон единства анализа и синтеза устанавливает, что любая материальная система стремится настроиться на наиболее экономичный режим функционирования посредством применения анализа и синтеза.

Анализ представляет собой изучение качеств, свойств и характеристик исследуемого объекта посредством его условного разделения на отдельные составные части.

В свою очередь, синтез состоит в обобщении информации об отдельных составляющих и формировании совокупности информационных данных об объекте исследования в целом.

Для реализации положений закона единства анализа и синтеза на практике необходимо следующее: составление и реализация программ постоянного совершенствования организации; проведение маркетинговых исследований; сокращение производственных и непроизводственных затрат и т.п.

Основу системы управленческого анализа и синтеза составляет метод постепенного приближения.

Первый уровень: предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя. Подобный анализ обычно осуществляется консультантами или представителями родственных организаций.

К документам, необходимым для проведения анализа на данном уровне, относятся:

♦ учредительный договор или решение единственного учредителя;

♦ учетная политика предприятия;

♦ бухгалтерский баланс;

♦ документы налоговой отчетности;

♦ бизнес-план;

♦ организационная структура управления.

В результате проведения анализа разрабатываются общие рекомендации системного характера.

Второй уровень предполагает проведение так называемой мозговой атаки на совещании ведущих специалистов организации.

Для этого необходимы следующие документы:

♦ перечень основных нерешенных вопросов;

♦ предварительные рекомендации каждого из специалистов относительно способа решения вышеупомянутых вопросов.

Результирующим документом является перечень согласованных с консультантом ответов на поставленные вопросы.

На третьем уровне осуществляется создание группы развития предприятия и формирование стратегии.

Необходимые документы:

♦ распоряжение руководителя о создании группы развития организации;

♦ план обучения группы развития;

♦ основные отчеты организации.

Основным результатом деятельности группы развития является разработка и реализация мероприятий по совершенствованию экономической, финансовой и технологической политики предприятия.

Четвертый уровень управленческого анализа и синтеза предполагает постоянную работу группы развития в качестве нового структурного подразделения организации.

Требуемые документы:

♦ текущие отчетные документы о деятельности организации;

♦ бизнес-план;

♦ результаты маркетинговых исследований.

Результирующими документами являются скорректированный бизнес-план, а также рекомендации по совершенствованию системы производства и управления.

Закон композиции и пропорциональности гласит: любая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в определенной соотносительности. При этом необходимые элементы организации образуют ее композицию, а их соотносительность представляет не что иное, как пропорциональность.

Действие указанного закона осуществляется на основе трех принципов: планирования, координации и полноты.

Принцип планирования устанавливает, что каждая организация должна иметь план деятельности и развития.

Принцип координации гласит, что каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в исполнительный механизм.

Согласно принципу полноты любая организация должна осуществлять весь набор функций основной деятельности и управления либо собственными силами, либо посредством привлечения независимых специалистов или сторонних организаций.

Тесную взаимосвязь и взаимодействие законов управления можно видеть на примере законов, относящихся к управляющей подсистеме. Закон сокращения числа ступеней управления взаимодействует с законом концентрации функций управления на каждой ступени. Преимущества концентрации очевидны, поскольку она позволяет осуществить значительное сокращение трудоемкости обработки информации, на которой основано управление. С другой стороны, на определенном этапе укрупнения управляющего органа объем внутренней информации настолько увеличивается, что организация начинает работать сама на себя, т. е. затрачивает значительную часть времени на непроизводительную работу.

Законы организации также тесно связаны и взаимодействуют между собой. Причем их взаимодействие может иметь не только положительные, но и отрицательные последствия.

К примеру, согласно закону синергии добиться резкого увеличения организации можно посредством простого увеличения численности персонала. Однако это утверждение в корне противоречит положениям закона композиции и пропорциональности и закона единства анализа и синтеза.

Аналогичным образом закон композиции и пропорциональности требует обеспечения стабильности организации, что противоречит содержанию закона самосохранения, согласно которому организации необходимо обладать достаточной гибкостью для нормального функционирования в условиях рыночной экономики.

Теперь можно попытаться сформулировать основные специальные законы управления рисками.

Наиболее важным законом риск-менеджмента является закон неизбежности риска. Его смысл заключается в том, что деятельность любой организации всегда сопровождается рисками, присутствующими в ее внешней или внутренней среде. Основываясь на действии этого закона, можно сделать вывод о том, что в условиях современного бизнеса полностью избежать рисков невозможно, поэтому их следует воспринимать как объективный элемент системы управления.

Вторым по значимости законом риск-менеджмента можно считать закон сочетания потенциальных потерь и выгод. Смысл указанного закона можно сформулировать следующим образом: практически в любых ситуациях риска потенциальная возможность потерь или убытков сочетается с потенциальной возможностью получения дополнительных доходов.

В качестве третьего закона риск-менеджмента можно выделить закон прямой зависимости между степенью риска и уровнем планируемых доходов, который имеет следующее содержание: чем выше степень риска при осуществлении хозяйственной операции, тем выше уровень планируемых от этой операции доходов, и чем ниже степень риска, тем ниже уровень планируемых доходов. На практике этот закон наиболее ярко проявляется при инвестировании новых проектов. Ведь чем рискованнее проект, тем большие дивиденды желают получить инвесторы в случае его удачного осуществления. И наоборот, инвесторы готовы выделять свои капиталы даже под небольшие проценты, в случае если риск неудачи проекта минимальный.

2.3 Принципы риск-менеджмента

Слово "принцип" происходит от латинского principium начало, основа. В принципах обобщаются все известные современной науке законы и закономерности, а также эмпирический опыт.

В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач.

Механизм формирования принципов управления представлен на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Механизм формирования принципов управления

Как видно из схемы, на содержание принципов управления оказывают существенное влияние не только известные современной науке законы управления и накопленный опыт. К факторам, определяющим принципы менеджмента, можно отнести и существующие на данный момент времени способы осуществления производственной деятельности, форма собственности на средства производства, а также социокультурные факторы.

Принципы управления представляют собой его основные начала, вытекающие из отношений управления. Они определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления.

Как и управленческие законы, принципы менеджмента можно разделить на три основные группы. К первой группе относятся общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом. Ко второй группе — принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления. Принципы, входящие в третью группу, регламентируют порядок и правила управления конкретными видами деятельности или явлениями (в частности — рисками).

Основным в системе общих принципов управления по праву можно считать принцип научной обоснованности управления. Научный подход к менеджменту требует сплошного, комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффективность функционирования организации, с последующим применением полученных знаний в практике управления.

Вторым, не менее важным принципом менеджмента, является принцип системного подхода к решению управленческих задач. Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимосвязанных, взаимозависимых и постоянно взаимодействующих друг с другом элементов, таких как люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей.

Главное в системном подходе — это разработка и использование представлений о целостности систем. Познать целое — значит раскрыть его сущность и специфику; состав, количественные и качественные характеристики элементов; структуру; функции элементов и их влияние на функцию целого; интеграционные факторы, обеспечивающие целостность системы; историю данного целого.

В основе системного подхода лежит системный анализ, включающий в себя формулирование цели функционирования системы, определение количественного и качественного состава входящих в нее элементов.

Принцип оптимальности управления устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств.

С вышеназванным принципом неразрывно связан принцип гибкости управления, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды или ее быструю перестройку в соответствии с новыми целями функционирования.

С возрастанием роли социальных факторов в менеджменте на первый план вышел принцип демократизации управления, который содержит требование об удовлетворении интересов собственников, руководителей, трудового коллектива и отдельных работников организации на справедливой основе.

Обобщая вышеизложенное, можно отметить, что в системе общих принципов управления на современном этапе основное место занимают принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости и демократизации управления.

Можно выделить еще два немаловажных общих принципа управления, а именно: принцип регламентации и принцип формализации.

Согласно принципу регламентации все процессы, происходящие в системе управления, должны быть жестко регламентированы. Иными словами, в любой организации должна быть разработана развернутая система правил и норм, определяющих порядок функционирования как организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.

Принцип формализации предусматривает формальное закрепление норм и правил функционирования организации в виде приказов, указаний и распоряжений руководителя, а также в виде положений о конкретных структурных подразделениях и должностных инструкций.

Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным, рациональным, надежным и предсказуемым.

Приведенный выше перечень общих принципов управления является далеко не полным. Здесь были рассмотрены лишь основные и наиболее универсальные принципы. В то же время следует помнить, что любая социально-экономическая система создается и функционирует для достижения определенных конкретных целей, поэтому и принципы, которыми руководствуются менеджеры организации, должны подбираться индивидуально в каждом конкретном случае исходя из целей функционирования.

Частными принято называть принципы управления, относящиеся к отдельным элементам системы управления. В группе частных принципов управления можно условно выделить две подгруппы.

Первая подгруппа включает в себя принципы, касающиеся осуществления отдельных функций управления. Сюда входят принципы планирования, организации, учета, контроля, принципы проведения маркетинговых исследований и мероприятий и т.п.

Ко второй группе относятся управленческие принципы, связанные с отдельными сторонами управления, например социальной, экономической, организационно-технической и т.д., а также с уровнями управления (структурное подразделение, организация, отрасль, национальная экономика).

С целью детальной характеристики частных принципов управления рассмотрим более подробно некоторые принципы, входящие в вышеназванные подгруппы.

Для характеристики первой подгруппы используем в качестве примера принципы организации и учета. Среди принципов организации выделяют принципы приоритета, принципы соответствия и принципы формирования процесса организации.

В состав принципов приоритета входят принципы приоритета цели, приоритета функций над структурой при создании организаций, приоритета структур над функциями в действующих организациях, приоритета субъекта управления над объектом управления при создании структурного подразделения, приоритета объекта управления над субъектом управления для действующих организаций.

Принцип приоритета цели формулируется следующим образом. В системе цель—задача—функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и потом функция.

Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций гласит: проектирование и создание новых организаций прежде всего вызвано необходимостью реализации конкретных функций. В случаях, когда отсутствует возможность формирования набора структурных подразделений организации, в соответствии с набором функций рассматриваются иные варианты построения организации, исходя из приоритета цели, достижению которой должны служить вышеупомянутые функции.

Смысл принципа приоритета структур над функциями в действующих организациях заключается в следующем. В сформировавшихся и нормально функционирующих организациях процессы взаимодействия протекают таким образом, что недостающие элементы системы постепенно появляются, а излишние постепенно отмирают. Согласно данному принципу действующие организации в состоянии осуществлять лишь ограниченный диапазон функций. В случае выхода за рамки указанного диапазона весьма вероятно возникновение ситуации, когда организация не в состоянии обеспечить решение стоящих перед ней задач.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом управления в формирующихся организациях имеет следующее содержание. В процессе создания организации ее учредители должны избирать в соответствии со своими потребностями и возможностями трудовой коллектив, характер деятельности, организационно-правовую форму и иные параметры организации.

Сущность принципа приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций заключается в следующем: руководители всех уровней управления организации должны назначаться в соответствии с характеристиками и потребностями конкретных структурных подразделений.

К принципам соответствия относятся: принцип соответствия поставленных целей выделенным ресурсам, принцип соответствия распорядительства и подчинения, принцип соответствия эффективности производства и экономичности, принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления.

Принцип соответствия поставленной цели выделенным ресурсам имеет следующее содержание: каждой цели должен соответствовать набор финансовых, сырьевых, материальных, энергетических и человеческих ресурсов, позволяющий обеспечить достижение указанной цели.

Принцип соответствия распорядительства и подчинения гласит: у каждого сотрудника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных руководителей.

Принцип соответствия эффективности производства и экономичности можно сформулировать следующим образом: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью функционирования и совокупными затратами. Указанный принцип устанавливает правило, согласно которому любые дополнительные затраты организации должны быть оправданы предполагаемым или фактическим повышением эффективности ее функционирования.

Формулировка принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления имеет следующий вид: чрезмерно малые и чрезмерно большие организации функционируют гораздо менее эффективно, чем организации, имеющие средний размер. Иными словами, размер организации должен оптимально соответствовать ее целям и задачам, характеру деятельности, специфике рынка и т.п.

Построение процесса организации должно осуществляться на основании следующих принципов:

♦ преимущественная направленность на достижение поставленной цели, а не на устранение внутренних и внешних возмущающих воздействий;

♦ комплексный подход к изучению управляемых и неуправляемых факторов, влияющих на процесс организации;

♦ обеспечение объективности протекания процесса;

♦ наиболее оптимальное и полное информационное обеспечение процесса;

♦ жесткая регламентация операций и процедур всех этапов проектируемого процесса;

♦ соответствие свойств процесса техническим, экономическим, социальным и организационным ресурсам организации.

К принципам организации и осуществления управленческого учета относятся:

♦ непрерывность деятельности предприятия;

♦ использование единых для планирования и учета единиц измерения;

♦ оценка результатов деятельности как предприятия в целом, так и каждого его структурного подразделения в отдельности;

♦ преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях управления;

♦ формирование системы показателей внутренней отчетности организации как основы коммуникационных связей между разными уровнями управления и отдельными структурными подразделениями, находящимися на одном уровне управления;

♦ применение бюджетного (сметного) метода управления затратами и запасами;

♦ полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета;

♦ периодичность, отражающая производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой.

Для характеристики второй группы частных принципов управления рассмотрим принципы кадровой политики. В системе принципов организации и осуществления кадровой политики можно выделить несколько различных групп. Наиболее показательными из них являются группа принципов построения системы управления персоналом и группа принципов подбора кадров.

Формирование системы управления персоналом организации осуществляется на основании следующих принципов: адекватности функций управления персоналом целям функционирования, первичности функций управления персоналом, оптимального соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом, оперативного реагирования на изменения специфики функционирования организации, потенциальных имитаций.

Принцип адекватности функций управления персоналом целям функционирования имеет следующее содержание: формирование и изменение функций управления персоналом должно осуществляться в строгом соответствии с целями и потребностями функционирования организации.

Смысл принципа первичности функций управления персоналом заключается в следующем: состав, количественные и качественные характеристики элементов системы управления персоналом, а также характер информационных связей и взаимодействия между ними находятся в прямой зависимости от содержания функций управления персоналом.

Принцип оптимального соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом определяет необходимые пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом, т. е. интрафункциями, и функциями управления персоналом, т. е. инфрафункциями.

Сущность принципа оперативного реагирования на изменения специфики функционирования организации заключается в необходимости опережения ориентации функций управления персоналом на развитие основной деятельности в сравнении с функциями, направленными на вспомогательную деятельность.

Принцип потенциальных имитаций гласит: временное выбытие отдельных работников организации не должно прерывать процесс ее функционирования. Иными словами, каждый работник должен быть в состоянии выполнять служебные обязанности вышестоящего и нижестоящего работника или двух работников своего уровня.

В процессе подбора кадров необходимо учитывать следующие основные принципы: принцип ситуации, принцип совместимости, принцип сочетания, принцип компенсации и принцип динамизма.

Сущность принципа ситуации заключается в том, что в процессе подбора кадров необходимо не только учитывать общее соответствие характеристик кандидата требованиям конкретной должности, но и принимать во внимание конкретную сложившуюся ситуацию.

Большое значение имеет принцип совместимости при подборе работников со стороны и внутренней ротации кадров. Данный принцип указывает на то, что при замещении вакантных должностей руководителю организации необходимо учитывать ряд особенностей.

Прежде всего, следует помнить, что собственные работники, претендующие на новую должность, уже являются неотъемлемой частью организации и поэтому, минуя период адаптации, могут сразу же с полной отдачей приступить к исполнению должностных обязанностей. В то же время работники, принятые со стороны, должны приложить ряд усилий, чтобы "вписаться" в коллектив и стать его неотъемлемой частью. Однако, с другой стороны, такие работники могут более объективно оценить процессы, происходящие в организации, обратив внимание руководства на недостатки, ставшие привычными и воспринимающиеся другими сотрудниками как само собой разумеющееся явление.

Не менее важное значение в системе подбора кадров имеет принцип сочетания. Его смысл состоит в обеспечении оптимальной интеграции совместных усилий "старых" и "молодых" работников. Если первые являются своего рода носителями жизненного и трудового опыта, то вторые более активны и менее консервативны, а зачастую обладают и более современными, прогрессивными знаниями. Рациональное сочетание во всех структурных подразделениях организации работников того и другого типа является неотъемлемым условием эффективного функционировании организации.

Принцип компенсации рекомендует подбирать кадры таким образом, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировались положительными качествами другого.

И, наконец, принцип динамизма устанавливает необходимость сочетания мобильности и стабильности. Мобильность позволяет своевременно проводить мероприятия по выдвижению и ротации кадров в соответствии с изменениями во внешней среде и потребностями самой организации. Стабильность необходима для осуществления долгосрочных программ.

К специальным принципам риск-менеджмента можно отнести:

♦ принцип лояльного отношения к рискам,

♦ принцип прогнозирования;

♦ принцип страхования;

♦ принцип резервирования;

♦ принцип минимизации потерь и максимизации доходов.

Рассмотрим содержание вышеперечисленных принципов.

Принцип лояльного отношения к рискам требует от руководителя рассматривать любые риски как объективный и неизбежный фактор хозяйственной деятельности. В соответствии с указанным принципом менеджер любого уровня должен стремиться не избегать рисков, а умело управлять ими, добиваясь максимальной эффективности деятельности организации.

Принцип прогнозирования гласит: в целях повышения эффективности управления рисками, а также снижения уровня затрат и внеплановых потерь руководство организации должно постоянно принимать меры для прогнозирования возникновения рисков. Прогнозирование позволяет заранее подготовиться к возможным негативным явлениям и создать необходимые предпосылки для их локализации или нейтрализации.

В соответствии с принципом страхования необходимо использовать возможности внешних страховых компаний для обеспечения полного или частичного погашения потерь, связанных с предпринимательскими рисками. Любые новые проекты или рискованные операции, осуществляемые организацией, необходимо заранее страховать. Страховые выплаты, полученные фирмой в случае неудачи, позволят компенсировать понесенные ею убытки частично или в полном объеме.

Принцип резервирования предполагает создание в организации внутренних резервных фондов, средства которых можно будет использовать в случаях крайней необходимости. Например, в случае резкого и непредвиденного повышения цен на ресурсы, необходимые для выполнения проекта, организация за счет внутренних резервов сможет покрыть возникшую разницу и обеспечить своевременное выполнение запланированных мероприятий.

И, наконец, принцип минимизации потерь и максимизации доходов требует от руководителя, с одной стороны, рационально использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, а с другой стороны — стремиться к повышению доходов за счет грамотной реализации проектов с высокой степенью риска. Это позволит добиться максимальной эффективности не только в управлении рисками, но и в деятельности организации в целом.

Выводы

♦ В основу аксиоматики риск-менеджмента может быть положено утверждение о неустранимости противоположностей, согласно которому существование идеальной категории теории управления "безрисковая зона" объективно обусловливает существование полностью противоположной ей идеальной категории "зона абсолютного риска".

♦ В качестве второй аксиомы риск-менеджмента можно выделить положение о всеобщности рисков, согласно которому риски в той или иной степени всегда присутствуют во всех элементах и сферах деятельности внешней и внутренней среды организации.

♦ Третью аксиому риск-менеджмента можно определить так: любые риски могут возникать, развиваться и функционировать только в пространстве и во времени.

♦ Сущность четвертой аксиомы риск-менеджмента сводится к следующему: любые риски обладают своим внутренним пространством и временем.

♦ Пятая аксиома риск-менеджмента имеет следующее содержание: время существования рисков не может быть бесконечно большим и не может равняться нулю.

♦ Законы управления представляют собой установленные теоретическим или эмпирическим способом и логически обоснованные зависимости между целями управленческой деятельности и методами их достижения.

♦ Вся совокупность законов управления может быть условно разделена на три основные группы. К первой группе относятся общие законы управления, ко второй — частные, к третьей — специальные.

♦ Объективными, или общими, законами управления следует считать законы, свойственные управлению в целом и выражающие зависимости, формирующиеся независимо от воли отдельных субъектов.

♦ Частные законы представляют собой законы управления, присущие его отдельным сторонам, подсистемам и их элементам.

♦ Специальными законами управления являются законы, которые связаны с отдельными отраслями менеджмента.

♦ Специальные законы риск-менеджмента включают в себя закон неизбежности риска, закон сочетания потенциальных потерь и выгод, закон прямой зависимости между степенью риска и уровнем планируемых доходов.

♦ Принципы управления представляют собой изначальные нормы, правила и закономерности, следующие из сущности и уровня развития общества, а также его производительных сил. Соблюдение вышеуказанных норм, правил и закономерностей способствует достижению целей функционирования и решению поставленных задач.

♦ Любая социально-экономическая система создается и функционирует для достижения определенных конкретных целей, поэтому и принципы, которыми руководствуются менеджеры организации, должны подбираться индивидуально в каждом конкретном случае исходя из целей функционирования.

♦ В процессе классификации принципов управления целесообразно подразделять их на три основные группы (по аналогии с законами управления). Принципы, входящие в состав первой группы, являются общими принципами управления, относящимися к системе управления в целом. Ко второй группе относятся частные принципы, касающиеся отдельных частей и элементов системы управления. В третью группу входят специальные принципы, отражающие особенности управления конкретными видами деятельности.

♦ Основу системы общих принципов управления составляют принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости и демократизации управления.

♦ В группе частных принципов управления можно условно выделить две подгруппы. Первая подгруппа включает в себя принципы, касающиеся осуществления отдельных функций управления. Ко второй группе относятся управленческие принципы, связанные с отдельными сторонами управления, например социальной, экономической, организационно-технической и т. д.

♦ Группа специальных принципов риск-менеджмента включает в себя принцип лояльного отношения к рискам, принцип прогнозирования, принцип страхования, принцип резервирования, принцип минимизации потерь и максимизации доходов.

 

3. Процессный подход к изучению риск-менеджмента

3.1 Понятие и сущность процессного подхода. Технология управления

В основе учения о функциях управления лежит процессный подход к менеджменту. В рамках указанного подхода управление рассматривается как процесс, включающий в себя непрерывную серию взаимосвязанных управленческих действий, т. е. функций.

Основу системного подхода составляет технология управления.

Технология управления — это приемы, способы и порядок осуществления процесса управления.

В процессе любой технологии предмет труда преобразуется в продукт труда посредством применения средств труда, приводимых в действие рабочей силой.

С точки зрения технологии управления предмет труда — это информация, обеспечивающая принятие управленческих решений. Продукт труда — это управленческие решения. Средства труда — это знания и опыт менеджера. Рабочая сила — интеллектуальная и физическая энергия руководителя.

В наиболее общем виде функция управления представляет собой обособленный однородный вид деятельности, направленной на достижение целей функционирования организации. Из приведенного выше определения следует, что понятие "функции управления" является достаточно емким и охватывает практически все виды управленческой деятельности, а также раскрывает содержание и сущность этой деятельности на всех уровнях управления.

Основной предпосылкой возникновения функций управления является функциональное разделение управленческого труда.

Большинство исследователей подразделяют функции менеджмента на общие и специальные. При этом под общими функциями менеджмента понимаются функции, образующие управленческий цикл и отражающие специфику управленческого труда вне зависимости от характера и специфики деятельности организации.

В качестве примера общих функций менеджмента можно назвать исследование внешней среды, планирование, организацию, регулирование, учет, контроль, а также анализ проблем и принятие решений.

К специальным функциям управления относятся функции, состав которых определяется спецификой деятельности управляемого объекта. Например, для управления промышленным предприятием характерны такие функции управления, как управление основным и вспомогательным производством, оперативное управление, управление технической и технологической подготовкой производства, управление трудом, заработной платой и реализацией готовой продукции.

Помимо общих и специальных функций управления можно выделить еще и смешанные функции, такие как планирование выпуска готовой продукции, контроль хода производства, организация сбыта продукции и т. п. Такой способ классификации управленческих функций тесно связан не только со спецификой деятельности управляемого объекта, но и с самим объектом.

К примеру, если специальные функции управления промышленным предприятием присутствуют в процессе управления практически любым промышленным объектом, то смешанные функции, как правило, неразрывно связаны с конкретным предприятием и не могут быть без изменений перенесены на другой объект.

Достаточно часто применяется классификация функций в зависимости от уровня управления. В этом плане можно выделить функции управления корпорацией, предприятием, структурным подразделением, отдельными работниками.

Для изучения функций риск-менеджмента наиболее оптимальным представляется применение способа классификации функций управления в зависимости от времени их действия. С этой точки зрения все функции управления можно разделить на две группы. К первой группе относятся последовательные функции, которые осуществляются дискретно (т.е. повторяются через определенные промежутки времени), последовательно сменяя друг друга. Вторую группу образуют непрерывные функции, выполнение которых осуществляется постоянно в течение всего периода управления предприятием.

В качестве примера последовательных функций административного менеджмента можно назвать мониторинг рисков во внешней и внутренней среде организации, планирование, организацию, мотивацию, регулирование, учет, контроль и оценку эффективности деятельности по управлению рисками.

К непрерывным функциям в первую очередь относятся принятие управленческих решений, а также управление внешними и внутренними рисками.

Последовательные и непрерывные функции менеджмента неразрывным образом связаны между собой и в своей совокупности образуют содержание управленческой деятельности, дифференцированной по различным признакам. Например, чтобы выполнить одну из последовательных функций, необходимо осуществить весь комплекс непрерывных функций в части, касающейся этой последовательной функции. Аналогичным образом обстоит дело и с непрерывными функциями управления. Для того чтобы реализовать одну из них, необходимо выполнить все последовательные функции, но только в части, касающейся этой непрерывной функции.

В рамках настоящей главы будут рассмотрены только последовательные функции риск-менеджмента, а изучению непрерывных функций управления рисками будут посвящены последующие главы.

3.2 Внешний и внутренний мониторинг рисков

Важнейшее место в системе управления рисками занимает их постоянный мониторинг во внешней и внутренней среде организации. С целью выявления рисков во внешней среде применяется маркетинг, а для отслеживания рисков, возникающих внутри организации, используется системный анализ и синтез.

Понятие "маркетинг" стало широко применяться в системе управления предприятиями со второй половины 50-х гг., придя на смену ориентации руководства предприятий на производство и сбыт продукции. Первоначально под маркетингом понималась система внутрифирменного управления, ориентированная на изучение и учет потребностей рынка. Иными словами, основа концепции маркетинга состояла в организации производства тех видов продукции или оказания тех видов услуг, которым заранее обеспечен сбыт.

Основное преимущество подобного подхода состояло в использовании комплексных методов формирования спроса и стимулирования сбыта, что гарантировало руководству фирмы достижение определенного уровня прибыли и рентабельности. Однако подобная ориентация бизнеса способствовала формированию в обществе такого негативного явления, как иррациональное потребительство, т.е. стремление к удовлетворению своих потребностей любыми средствами без учета необходимости рационального использования природных ресурсов. Проблемы защиты окружающей среды отводились на второй план либо вообще не рассматривались.

Реакцией на вышеуказанный недостаток явилось появление и развитие в 80-е гг. теории социально-этического маркетинга. Социально-этический маркетинг также ориентирован на удовлетворение запросов потребителей, но исходя из необходимости рационального и бережного использования природных ресурсов.

И обычный, и социально-этический маркетинг объединяет то, что они являются инструментом управления и средством повышения эффективности функционирования сугубо коммерческих организаций, осуществляющих свою деятельность исключительно с целью получения прибыли. Однако со второй половины 90-х гг. приемы и методы маркетинга стали широко применяться и некоммерческими организациями в процессе исследования состояния внешней среды. Такой маркетинг называют некоммерческим.

Некоммерческий маркетинг, как правило, осуществляется органами федеральной, региональной и местной государственной власти, а также общественными, религиозными и благотворительными организациями. Его основной целью является выявление среди крупных слоев населения спроса на социальные услуги, такие как обеспечение соблюдения общественного порядка, защита жизни и здоровья граждан, образование, культура и т.п.

Основными целями некоммерческого маркетинга являются:

♦ приведение деятельности органов государственной власти, общественных, религиозных и благотворительных организаций в соответствие с потребностями социальных групп населения, выступающих в качестве объекта указанной деятельности;

♦ обеспечение более рационального и оптимального распределения социальных и иных услуг;

♦ формирование позитивного общественного мнения в отношении конкретных программ, социальных институтов, государственных и общественных деятелей и т.п.

При этом следует помнить, что некоммерческие организации, к которым относятся органы государственной власти и общественные объединения, в целях повышения эффективности своей деятельности могут осуществлять не только некоммерческий, но и коммерческий маркетинг. Например, в процессе реализации товаров, конфискованных в результате проведения правоохранительными и контролирующими органами оперативных мероприятий.

В этом плане особый смысл приобретает таможенный маркетинг. В результате проведения в России рыночных преобразований, вызвавших значительные изменения в социально-экономической и политической обстановке, возникла объективная необходимость в разработке и практическом осуществлении новых подходов к реализации товаров, обращенных в федеральную собственность. Ни у кого не вызывает сомнений, что такие подходы должны быть полностью основаны на принципах коммерческого маркетинга.

Помимо разделения видов маркетинга на коммерческие и некоммерческие их можно подразделять в зависимости от охватываемой сферы исследования. С этой точки зрения можно выделить внутренний и международный маркетинг.

Внутренний маркетинг включает в себя местные маркетинговые исследования, проводимые в рамках отдельного региона, и маркетинговые исследования, проводимые на территории всего экономического пространства отдельно взятого государства.

В структуру международного маркетинга входят экспортно-ориентированный, многонациональный и глобальный маркетинг.

Экспортно-ориентированный маркетинг предполагает проведение организацией исследований состояния внешней среды за пределами национального рынка той страны, где эта фирма зарегистрирована и фактически располагается. Указанный вид маркетинга применяется в целях стимулирования экспорта товаров, услуг, технологий, прав использования объектов интеллектуальной собственности и т.п.

Многонациональный маркетинг связан с созданием дочерних предприятий, филиалов, структурных подразделений и представительств в различных странах мира. С коммерческой точки зрения этот процесс выражается в создании крупных транснациональных корпораций, таких как SONY, SAMSUNG, FORD и др. В некоммерческой сфере это такие организации, как GREEN PEACE, Международное общество Красного Креста и т. п.

Глобальный маркетинг основан на предположении о том, что в перспективе станет возможным свободное перемещение по всему мировому рынку товаров, услуг, капитала, рабочей силы, информации и т.д.

С точки зрения ситуационного подхода, т. е. в зависимости от текущего состояния внешней среды организации можно выделить восемь типов маркетинга: конверсионный, стимулирующий, развивающий, реанимирующий, синхронный, поддерживающий, сдерживающий, противодействующий.

Основной целью конверсионного маркетинга является трансформирование негативного спроса на результаты деятельности организации (т.е. товары, услуги и т.д.) в позитивный. Негативный спрос имеет место в случаях, когда основная масса потребителей отрицательным образом относится к конкретному виду товара или услуги. Формирование позитивного спроса предполагает разработку и осуществление такого плана маркетинга, который в состоянии гарантировать появление спроса на продукт деятельности конкретной организации.

Стимулирующий маркетинг применяется в случаях нулевого спроса на товар, т. е. безразличного отношения к нему потребителей.

Развивающий маркетинг используют в ситуациях, характеризующихся наличием потенциального спроса на товар. Осуществление развивающего маркетинга состоит в практической реализации потенциального спроса, т.е. превращении потенциального спроса в реальный.

Реанимирующий маркетинг заключается в восстановлении первоначальных объемов снизившегося по каким-либо причинам спроса на товар.

Синхронный маркетинг применяется в условиях колеблющегося спроса с целью стабилизации сбыта.

Поддерживающий маркетинг имеет место тогда, когда наблюдается полное соответствие уровня спроса уровню предложения.

Сдерживающий маркетинг применяется в ситуациях, когда спрос на товар в значительной степени превышает предложение. К этому виду маркетинга прибегают с целью профилактики формирования у потребителей негативного представления о возможностях организации.

Противодействующий маркетинг применяется с целью снижения объемов реализации товаров нерационального спроса, таких как алкогольные напитки, табачные изделия, теле-и видеопродукция, пропагандирующая насилие, и т.п.

Существенные изменения, произошедшие в последнее время в структуре общемирового и большинства национальных рынков, позволяют с полной уверенностью утверждать о существовании и развитии такой принципиально новой сферы обмена, как рынок управления. В качестве основных сегментов указанного рынка можно выделить:

♦ рынок управленческих кадров;

♦ рынок управленческих технологий;

♦ рынок управленческих услуг;

♦ рынок управленческих консультаций.

Рынки управленческих кадров, технологий и консультаций существуют относительно давно, поэтому можно утверждать, что они практически полностью сформированы и их современное развитие носит эволюционный, экстенсивный характер.

Иначе обстоит дело с рынком управленческих услуг. Этот рынок как самостоятельная сфера обмена сформировался лишь в конце 90-х гг. и в настоящее время развивается достаточно бурно. Так, например, большинство американских промышленных компаний на сегодняшний день активно рассматривают возможность существенного сокращения своего среднего управленческого звена за счет привлечения независимых специалистов. Это позволит значительно сократить общезаводские и цеховые накладные расходы, тем самым значительно повысив ценовую конкурентоспособность готовой продукции.

Таким образом, административный рынок, или рынок управления, можно определить как одну из наиболее перспективных сфер современного рынка, в рамках которой формируется спрос и предложение на управленческие кадры, управленческие технологии, управленческие услуги и управленческие консультации.

Наличие обособленной и относительно независимой сферы рынка требует разработки новых приемов и способов ее изучения и использования. Именно эту задачу и призван, по нашему мнению, решить административный маркетинг.

Исходя из вышеизложенного, административный маркетинг представляет собой управленческую деятельность по изучению основных закономерностей формирования спроса и предложения на рынке управления с целью выявления и приобретения или разработки и продвижения наиболее качественных и перспективных продуктов, реализуемых на данном рынке.

Активное применение административного маркетинга в деятельности любой организации позволит в значительной мере повысить эффективность системы управления за счет выявления, привлечения и использования наиболее квалифицированных управленческих кадров и передовых управленческих технологий, а также более активного и рационального использования управленческих услуг и управленческого консультирования.

Как вид управленческой деятельности маркетинг включает в себя две основные составляющие, а именно: исследование структуры внешней среды организации и определение состояния этой среды.

Структуру внешней среды организации образуют входящие в нее элементы и их взаимосвязи (см. рис. 3.1). К таким элементам прежде всего относятся поставщики, потребители, деловые партнеры, вышестоящие организации (в том числе материнские компании), нижестоящие организации (в том числе дочерние предприятия, представительства и филиалы), контролирующие органы, международные организации, общественные организации (профсоюзы, политические партии, общественные движения) и т. п.

Рис. 3.1. Структура внешней среды организации

Все вышеперечисленные элементы в совокупности оказывают существенное влияние на характер и эффективность деятельности любой организации, функционирующей в условиях демократического общественного строя и рыночных отношений.

Важное место в системе изучения внешней среды организации занимает сбор информации о текущем состоянии этой среды.

Информацию, получаемую и используемую при проведении маркетинговых исследований, можно разделить на первичную и вторичную. Первичная информация собирается в процессе проведения конкретного исследования, а вторичной считается информация, полученная ранее для каких-либо других целей.

Вторичная информация, как правило, аккумулируется на предприятии в виде маркетинговой базы данных. Маркетинговая база данных представляет собой упорядоченный массив информации об основных элементах внешней среды организации и о характере взаимоотношений между этими элементами.

Для сбора первичной информации могут использоваться самые разнообразные методы. К числу таких методов относятся наблюдение, опрос, сбор статистических данных и проведение экспериментов.

В качестве инструментов, используемых для сбора первичной информации, могут быть названы анкеты и автоматические устройства.

Анкета представляет собой лист бумаги, содержащий перечень вопросов, на которые должны быть получены ответы от респондентов. Этот инструмент отличается гибкостью и универсальностью и поэтому наиболее часто используется для сбора первичных данных.

При составлении анкет выделяют вопросы двух типов: закрытые и открытые. Закрытые вопросы содержат перечень возможных ответов и требуют выбора одного из них.

Ответы на открытые вопросы формулируются респондентом самостоятельно в произвольной форме.

Автоматические устройства применяются для сбора маркетинговой информации крайне редко. К таким устройствам относятся приборы, позволяющие по изменениям физиологических параметров испытуемого судить об изменении его интереса к тому или иному объекту (гальванометры), аппараты, позволяющие варьировать время демонстрации рекламного объявления от сотой доли секунды до нескольких секунд (тахистоскопы), аппараты, фиксирующие движения глаз испытуемого при восприятии им того или иного объекта, что приблизительно характеризует очередность и длительность концентрации потребителя.

Собранная в процессе проведения маркетинговых исследований информация имеет огромное значение для организации и является основой для составления текущих, среднесрочных и перспективных планов ее развития.

Изучив основные особенности мониторинга внешних рисков, можно перейти к исследованию системного анализа и синтеза.

Основу системы управленческого анализа и синтеза составляет метод постепенного приближения, подробно описанный Э.А. Смирновым. Этот метод включает в себя четыре уровня.

Первый уровень: предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя. Подобный анализ обычно осуществляется консультантами или представителями родственных организаций.

К документам, необходимым для проведения анализа на данном уровне, относятся:

♦ учредительный договор или решение единственного учредителя;

♦ учетная политика предприятия;

♦ бухгалтерский баланс;

♦ документы налоговой отчетности;

♦ бизнес-план;

♦ организационная структура управления.

В результате проведения анализа разрабатываются общие рекомендации системного характера.

Второй уровень предполагает проведение так называемой мозговой атаки на совещании ведущих специалистов организации.

Для этого необходимы следующие документы:

♦ перечень основных нерешенных вопросов;

♦ предварительные рекомендации каждого из специалистов относительно способа решения вышеупомянутых вопросов.

Результирующим документом является перечень согласованных с консультантом ответов на поставленные вопросы.

На третьем уровне осуществляется создание группы развития предприятия и формирование стратегии.

Необходимые документы:

♦ распоряжение руководителя о создании группы развития организации;

♦ план обучения группы развития;

♦ основные отчеты организации.

Основным результатом деятельности группы развития является разработка и реализация мероприятий по совершенствованию экономической, финансовой и технологической политики предприятия.

Четвертый уровень управленческого анализа и синтеза предполагает постоянную работу группы развития в качестве нового структурного подразделения организации.

Требуемые документы:

♦ текущие отчетные документы о деятельности организации;

♦ бизнес-план;

♦ результаты маркетинговых исследований.

Результирующими документами являются скорректированный бизнес-план, а также рекомендации по совершенствованию системы производства и управления.

3.3 Планирование в системе риск-менеджмента

Особое место в системе функций риск-менеджмента занимает планирование. В наиболее общем виде планирование можно охарактеризовать как процесс, включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определение потребности в ресурсах и средствах, необходимых для реализации указанных направлений, а также выбор методов и способов осуществления намеченных мероприятий.

В основе системы планирования лежит концепция целевого подхода. С точки зрения указанного подхода управление рассматривается как система, ориентированная на достижение определенных целей. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. Не случайно планирование иногда определяют как разработку целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в текущих и перспективных планах.

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения "дерева" целей.

"Дерево" целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации в их взаимосвязи (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2. "Дерево" целей

Построение "дерева" целей по праву можно считать подготовительным этапом планирования. В менеджменте "дерево" целей играет ту же роль и выполняет те же функции, что и алгоритм программы в кибернетике. Еще из курса средней школы всем известно, что для написания компьютерной программы целесообразно предварительно составить ее алгоритм, т.е. графически отобразить последовательность осуществления всех необходимых логических операций. Это позволяет программисту более четко представить общую картину составляемой программы и избежать возможной путаницы и дублирования команд. Разумеется, при составлении элементарных программ, всю последовательность команд которых легко может удержать в голове один человек, такой предварительный этап, как составление алгоритма, можно опустить.

Аналогичным образом обстоят дела и с "деревом" целей. Если менеджер имеет дело с небольшой организаций, осуществляющей несложные виды деятельности, то при составлении планов "дерево" целей можно не строить. Однако при планировании деятельности крупных компаний, в особенности транснациональных корпораций, имеющих развернутую сеть дочерних предприятий, филиалов и представительств, составление "дерева" целей объективно необходимо.

Так как управление рисками охватывает практически все направления деятельности организации и требует максимально четкой регламентации происходящих в ней процессов, можно с полной уверенностью утверждать, что составление "дерева" целей является неотъемлемым первоначальным этапом планирования в системе риск-менеджмента.

Вторым этапом планирования является постановка задач. Процесс постановки задач представляет собой формулирование в письменной, устной или иной форме ожидаемых результатов деятельности конкретных структурных подразделений или отдельных работников организации.

К содержанию конкретных управленческих задач обычно предъявляются следующие требования:

♦ соответствие целям функционирования организации;

♦ простота формулировки и изложения;

♦ согласование с нижестоящими руководителями и исполнителями;

♦ закрепление в письменной форме;

♦ реализм, т. е. задача должна быть реально достижимой.

Сформулированные задачи должны быть упорядочены в порядке их приоритетности. В этом плане выделяют задачи высшего, среднего и низшего приоритета. К задачам высшего приоритета относятся задачи, которые необходимо решить любой ценой. В число задач среднего приоритета входят задачи, которые должны быть решены. Задачами низшего приоритета считаются задачи, которые хорошо было бы решить.

Для каждой задачи составляется список действий, необходимых для ее решения, поэтому третьим этапом планирования является составление плана осуществления указанных действий, который устанавливает предельные сроки их выполнения. В большинстве случаев подобные планы-графики составляются для того, чтобы работа была выполнена точно в намеченные сроки. Однако они выполняют и еще одну

немаловажную функцию, а именно: побуждают работника более ответственно относиться к поставленной задаче. Ведь в случае отсутствия графика, разбивающего работу на конкретные этапы, исполнители просто не будут знать, что от них ожидает руководство. В подобной ситуации резко возрастает вероятность того, что некоторые задания вообще не будут выполнены.

Процедура составления графика выполнения работ обычно включает в себя следующие основные этапы.

1. Разбить каждый шаг программы на ряд последовательных событий и стадий, которые могут быть представлены следующим образом:

а) исследование ситуации;

б) представление руководству предложений;

в) подготовка опытно-испытательного проекта нового режима работы;

г) оценка результатов эксперимента;

д) доклад руководству результатов эксперимента;

е) переход на новый режим работы.

2. Определить, сколько времени понадобится на выполнение каждой стадии работы. Время выполнения работы на каждой стадии должно быть установлено в календарных днях с учетом возможных незапланированных задержек и простоев.

3. Определить, какие шаги должны выполняться последовательно, а какие могут осуществляться параллельно.

4. Разработать общий календарный график.

5. Уточнить составленный график работы посредством включения в него дополнительных мероприятий.

Среди работ по составлению графиков функционирования чаще всего преобладает планирование текущей работы, этапы которой нередко повторяются с ежедневной, еженедельной или ежемесячной периодичностью. Применение календарного графика позволяет регламентировать, отслеживать и контролировать все эти виды деятельности.

3.4 Организационная функция риск-менеджмента

Как функция управления организация представляет собой вид управленческой деятельности, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, сформулированных на этапе планирования.

Организационная функция вытекает из функции планирования и является ее логическим продолжением. Причем указанные функции тесным образом между собой связаны и в значительной мере дополняют друг друга. Можно составить идеальный план, но при плохой организации его никогда не удастся выполнить в полном объеме. Поэтому организация не может существовать без планирования и ни один план не может быть осуществлен без организации.

В процессе организации разрабатывается система мер, регламентирующих деятельность аппарата управления, направленную на достижение целей функционирования. К таким мерам относятся:

♦ построение рациональной системы организации;

♦ формирование оптимальной структуры организации;

♦ обеспечение организации всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными, энергетическими и др.).

Разработка и построение рациональной системы организации предполагает определение числа, состава, а также количественных и качественных характеристик входящих в нее элементов. Основными элементами хозяйственной организации являются входящие в ее состав структурные подразделения, каждое из которых выполняет свою четко определенную функцию. Поэтому в основе построения рациональной системы организации лежит принцип функционального разделения труда.

Согласно указанному принципу для формирования структуры любой организации необходимо сначала определить основные функции, которые эта организация должна осуществлять. Затем для обеспечения выполнения каждой из выделенных функций формируются конкретные рабочие группы, т.е. основные элементы организации. На заключительном этапе формирования системы организации осуществляется ряд мероприятий, направленных на определение состава, количественных и качественных характеристик элементов.

Рассмотрим процесс формирования системы хозяйственной организации на элементарном примере. Допустим, нам необходимо разработать систему хозяйственной организации, занимающейся выпечкой и реализацией хлебобулочной продукции.

Для начала определим перечень действий (т. е. функций), которые эта организация будет выполнять. В этом плане можно выделить:

♦ материально-техническое снабжение;

♦ производство готовой продукции;

♦ сбыт готовой продукции;

♦ предоставление отчетности в государственные контролирующие органы.

Для выполнения функции материально-технического снабжения необходимо создание отдела или группы материально-технического снабжения.

Для осуществления выпуска готовой продукции необходимо наличие производственного участка или цеха.

Выполнение функции сбыта готовой продукции можно поручить отделу товаропродвижения.

И, наконец, предоставление отчетности в государственные контролирующие органы должна обеспечивать бухгалтерия.

После этого необходимо определить состав и основные характеристики каждого из перечисленных элементов. Для этого необходимо разработать положения об этих структурных подразделениях, содержащие полный перечень их задач и полномочий. На основании положений рассчитывается штатная численность каждого подразделения и определяются должностные полномочия каждого конкретного работника, которые в идеальном варианте должны быть закреплены в виде должностных инструкций.

На этом процесс разработки рациональной системы организации можно считать завершенным.

В рамках формирования оптимальной структуры управления организацией осуществляется распределение ее основных элементов по уровням управления, а также разрабатывается сеть горизонтальных и вертикальных информационных взаимосвязей, соединяющих указанные элементы.

Практически все планы, составляемые в организации, наряду с перечнем необходимых действий аппарата управления и исполнительского персонала, содержат элементы организационных мероприятий. Довольно часто проведение подобных мероприятий предполагает перестройку структуры управления с целью повышения эффективности деятельности организации в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры внешней среды.

Для государственных организаций эта задача является новой. Раньше в основном применялись стандартные виды структур управления, разрабатываемые министерствами и ведомствами специально для различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время ситуация существенно изменилась. Большинство организаций получило право самостоятельно формировать свою структуру управления. Вследствие этого в структуре управления таких организаций наблюдаются следующие изменения:

♦ отказ от разделения организации на группы по функциональному принципу,

♦ сокращение числа уровней управления;

♦ появление принципиально новых структурных подразделений (например, отделов маркетинга, связей с общественностью и др.).

Более подробно проблемы проектирования и формирования организационных структур будут рассмотрены в гл. 6 настоящей работы.

Наряду с формированием системы и структуры организации важную роль в процессе осуществления административно-организационной функции играет обеспечение организации необходимыми ресурсами. Основной целью указанного процесса является обеспечение бесперебойного функционирования предприятия.

В систему ресурсов, необходимых для нормального функционирования любой современной организации, входят следующие основные элементы:

♦ сырье (непереработанные предметы труда);

♦ материалы (предметы труда, прошедшие первичную обработку);

♦ полуфабрикаты (детали, блоки и узлы, приобретаемые на стороне и используемые для производства готовой продукции);

♦ энергетические ресурсы (топливо, горюче-смазочные материалы, тепловая, электрическая, пневматическая и иные виды энергии);

♦ человеческие ресурсы (работники основного и вспомогательного производства, руководящий, инженерно-технический и обслуживающий персонал);

♦ финансовые ресурсы (совокупность денежных средств, обладающих потенциальной возможностью мобилизации и иммобилизации);

♦ информация (данные о состоянии внутренней и внешней среды организации, поступающие к субъекту управления по каналам связи в процессе коммуникации, а также управленческие команды, идущие от субъекта к объекту управления).

Как правило, вопросами обеспечения организации необходимыми ресурсами занимаются специальные отделы или службы, находящиеся в подчинении у коммерческого директора.

3.5 Мотивация как функция риск-менеджмента

Неотъемлемой функцией любой управленческой деятельности является мотивация. Именно эта функция обеспечивает надежную и высокопроизводительную деятельность персонала организации. Вследствие этого мотивация занимает важное место в системе риск-менеджмента.

Современная теория мотивации берет свое начало в исследованиях создателей и последователей школы психологии и человеческих отношений. Один из основоположников этой школы Элтон Мэйо установил, что высокая заработная плата и хорошая организация производственного процесса далеко не всегда ведут к повышению производительности труда работников.

Это, на первый взгляд, парадоксальное явление более глубоко изучил Абрахам Маслоу, который в конечном итоге пришел к выводу, что в основе поступков людей лежат не материальные стимулы, а различного рода потребности, которые можно лишь частично или косвенно удовлетворить с помощью денег.

Маслоу выделял пять основных категорий потребностей, в число которых входят: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении.

К числу физиологических относятся потребности в пище, отдыхе, продолжении рода. Эти потребности являются необходимым условием выживания человека.

Сущность потребностей в безопасности заключается в необходимости обеспечения защиты физического и психического здоровья человека. Особенно важное значение здесь имеет уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Понятие "социальные потребности" (по другому их еще называют "потребности в причастности") включает в себя чувство социального взаимодействия, привязанности, поддержки и т. д.

Потребности в уважении включают в себя две основные группы: потребности в самоуважении и потребности в уважении со стороны окружающих.

Сущность потребностей самовыражения состоит в стремлении человека к реализации своих потенциальных возможностей и индивидуальному развитию.

Все вышеперечисленные потребности могут быть расположены в виде иерархической структуры, которая получила название "пирамида потребностей". Схематическое изображение пирамиды потребностей представлено на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Пирамида потребностей

Упомянутая выше схема показывает, что потребности человека возникают и удовлетворяются не все одновременно, а в определенной последовательности. Потребности низших уровней требуют удовлетворения в первую очередь, поэтому они влияют на поведение человека гораздо раньше, чем начинают возникать потребности более высокого уровня.

Например, "человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями..." При этом следует иметь в виду, что "для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями".

Возникновение теории Маслоу позволило достичь истинного понимания того, что лежит в основе желания людей выполнять определенную работу. Теоретики и практики менеджмента стали понимать, что по-настоящему стимулировать производительность труда работников можно лишь посредством целенаправленного и последовательного удовлетворения их потребностей.

Процесс создания условий, оказывающих воздействие на потребности человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач, получил название "мотивация".

Термин "мотивация" происходит от французского motif, что в переводе означает — побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами (от лат. stimulus, букв. — заостренная палка, которой погоняли животных). Стимулы могут быть материальными или нематериальными.

Самым распространенным материальным стимулом является заработная плата. В дополнение к заработной плате может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.

Нематериальные стимулы могут быть выражены в форме поощрения (вознаграждения) и иногда наказания. Они не могут воздействовать на текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их ждет, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим или ненадлежащим образом.

Особо следует сказать об отрицательном стимулировании подкреплении или наказании. Конечно, его нужно стремиться всячески избегать, например, своевременно отстраняя человека от работы, если его деятельность создает явную опасность для других людей, его самого, игнорировать нежелательное поведение, отвлекать от него, давать поручения, связанные с достижением позитивных результатов. И если все эти меры не приводят к желаемым результатам — наказывать.

Для того, чтобы от наказания был эффект, оно не должно рассматриваться как месть, должно осуществляться в соответствии с объективными критериями, не влиять на обычные взаимоотношения, исключать в будущем дополнительные негативные последствия (например, напоминание).

И материальные, и нематериальные стимулы должны применяться в комплексе на основе рационального сочетания. Только так можно добиться наибольшей эффективности труда работников организации и минимизации потенциальной возможности возникновения рисков.

3.6 Регулирование

Большинство современных исследователей определяет регулирование как систему отношений, обеспечивающих поддержание или изменение экономических явлений и их связей.

Регулирование как явление присуще любой коллективной человеческой деятельности. Оно возникает вместе с производственной кооперацией и прогрессирует по мере углубления функционального разделения труда.

Потребность в регулировании является объективным фактором, так как не зависит от характера осуществляемой деятельности и специфики межличностных взаимоотношений. В зависимости от двух вышеназванных факторов могут изменяться лишь формы и методы регулирования, а потребность в его осуществлении присутствует всегда.

Основной задачей процесса регулирования является устранение отклонений от заданного режима функционирования организации, иными словами, нейтрализация возникающих ситуаций риска.

В системе осуществления функции регулирования можно выделить две постоянно взаимодействующие подсистемы, а именно:

♦ систему саморегулирования;

♦ систему сознательного, целенаправленного регулирования. Если действие первой подсистемы основано на инициативе работников организации, то вторая представляет собой следствие выражения воли руководителей. Основной отличительной особенностью указанных систем является то, что саморегулирование может затрагивать лишь процесс выполнения планового задания, в то время как целенаправленное сознательное регулирование может включать в себя внесение корректив и в само плановое задание, и в ход его выполнения.

Схема взаимодействия системы саморегулирования и системы сознательного, целенаправленного регулирования представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Система регулирования деятельности организации

Необходимо отметить, что эффективность системы саморегулирования деятельности организации во многом зависит от того, насколько корректно сформулирована цель указанной деятельности. В этом смысле большое значение приобретает такой фактор, как качественная оценка цели организации. При осуществлении подобной оценки основная задача менеджера — определить, конструктивна или деструктивна поставленная перед организацией цель.

Конструктивные (или позитивные) цели характеризуются тем, что их достижение способствует комплексному, интегрированному и гармоничному развитию всех элементов организационной системы. Деструктивные (или негативные) цели, напротив, направлены на расчленение организации, т. е. на ликвидацию отдельных ее элементов или наделение таких элементов полномочиями и функциями, противоречащими целям и задачам всей организации. При этом следует иметь в виду, что очень часто одна и та же управленческая цель или задача может быть сформулирована конструктивным и деструктивным образом. Рассмотрим это на простом примере.

Допустим, что на одном из производственных участков предприятия в последнее время резко возросла доля брака в общем объеме выпускаемой продукции. Руководителю предприятия необходимо исправить положение, сформулировав определенную цель (указание) для начальника названного участка.

Как уже отмечалось выше, такая цель может быть сформулирована в двух вариантах: конструктивном и деструктивном. Рассмотрим сначала второй вариант, при котором цель будет иметь примерно следующее содержание: "принять меры к снижению уровня брака (т.е. избавиться от брака)".

Почему данный вариант формулировки цели является деструктивным? Да потому, что требует от руководителя устранить неотъемлемый элемент подчиненного ему подразделения. Ведь общеизвестно, что брак является неотъемлемой частью любого производства.

Кроме того, устранить брак можно совершенно различными способами. С одной стороны, можно усовершенствовать технологию производства или повысить уровень квалификации работников, а с другой — можно просто отказаться от выпуска продукции. И в том и в другом случае цель будет достигнута.

Разумеется, в приведенном примере поставленная цель элементарна и любой среднестатистический работник самостоятельно сможет скорректировать ее в своем сознании и совершить адекватные действия. Однако в случаях, когда речь идет об осуществлении сложных глобальных программ, таких как освоение новых рынков, разработка принципиально новых видов продукции и т.п., подчиненные не всегда смогут правильно понять смысл требований руководителя.

К примеру, если при освоении нового рынка сбыта руководитель организации поставит перед своими подчиненными задачу минимизировать негативное воздействие конкурирующих фирм, то с чисто психологической точки зрения основная доля усилий исполнителей будет направлена не на повышение конкурентоспособности компании, а на изучение деятельности фирм-конкурентов и разработку способов нанесения им вреда. Очевидно, что такие действия организации на новом рынке рано или поздно неизбежно вызовут аналогичную ответную реакцию.

Таким образом, ставя перед подчиненными деструктивные цели, руководитель заранее закладывает в программу их действий потенциальную возможность причинения вреда организации. И чем больше ставится деструктивных целей перед работниками, тем чаще требуется регулирующее вмешательство руководителя в процесс выполнения производственных заданий.

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что любой руководитель в процессе своей деятельности должен избегать постановки перед подчиненными деструктивных целей, отдавая явное предпочтение конструктивным.

В нашем первом примере конструктивная формулировка цели может звучать таким образом: "повысить уровень качества выпускаемой продукции". Такая цель также может быть достигнута различными способами, однако все они неизбежно будут направлены на совершенствование деятельности организации и ее отдельных элементов, а не на их разрушение, как в первом случае.

Теперь можно сказать несколько слов и о системе сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации. Если эффективность системы саморегулирования определяется качеством формулировки цели, то для нормального функционирования системы сознательного целенаправленного регулирования необходимо наличие хорошо налаженной обратной связи. Благодаря наличию обратной связи субъект управления может всегда располагать полной и достоверной информацией о ходе исполнения его указаний и своевременно вносить необходимые коррективы как в процесс функционирования, так и в содержание производственных заданий.

Исходя из вышеизложенного, в наиболее общем виде структура системы сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации может быть изображена так, как показано на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Система сознательного целенаправленного регулирования деятельности организации

На схеме цифрами обозначены:

2 — прямая связь;

2 — обратная связь;

3 — корректирующее воздействие (регулирование).

Как видно из схемы, процесс функционирования системы сознательного, целенаправленного регулирования деятельности организации включает в себя три основных этапа.

Первый этап состоит в формулировании производственного (рабочего) задания и доведении его содержания до исполнителей. На втором этапе осуществляется выполнение полученного задания и составляется отчет (или регулярные отчеты) о ходе выполняемых работ и возникающих при этом отклонениях. Сущность третьего этапа заключается в анализе субъектом управления полученной в отчетах информации, разработке на основе указанного анализа программ регулирующего воздействия и доведении содержания этих программ до исполнителей.

В заключение следует заметить, что эффективное функционирование системы регулирования деятельности любой организации, независимо от формы собственности и целей деятельности, возможно лишь при условии гармоничного и слаженного взаимодействия двух ее подсистем. Только в этом случае можно вести речь об эффективном управлении внешними и внутренними рисками.

3.7 Учет и контроль в системе управления рисками

В процессе эволюционного развития системы организационного контроля сформировалось и прочно вошло в теорию и практику современного менеджмента такое новое направление контрольной деятельности, как контроллинг. Благодаря своей масштабности и разнообразию применяемых методов контроллинг по праву занимает важное место в системе управления рисками.

Э.А. Смирнов определяет контроллинг как совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

При этом указанный автор выделяет четыре основных составляющих контроллинга, а именно:

♦ административный контроль;

♦ технологический контроль;

♦ ревизия;

♦ функциональный, комплексный и системный аудит.

На наш взгляд, подобный подход к классификации основных направлений контроллинга не вполне корректен по следующим основаниям. Во-первых, ревизия (т.е. документальная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации) и аудит (т.е. документальная проверка данных о соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам) являются скорее инструментами или методами осуществления контроллинга, а никак не его направлениями.

Во-вторых, поскольку в системе управления можно выделить две основные подсистемы — управляемую и управляющую, то и в организационном контроллинге целесообразно выделить два основных направления, охватывающих деятельность двух вышеназванных подсистем.

Таким образом, в системе контроллинга современной организации можно выделить два основных направления: административный контроль и исполнительный контроль.

Под административным контролем следует понимать все виды деятельности, направленной на получение информации об эффективности функционирования и текущем состоянии управляющей системы организации.

Тогда исполнительный контроль предполагает осуществление всех видов деятельности по оценке текущего состояния и эффективности функционирования управляемой системы организации.

Основная цель контроллинга состоит в своевременном получении информации о том, были ли достигнуты поставленные цели и выполнены задачи. При этом важно, чтобы все системы контроля оперативно фиксировали любые отклонения фактических показателей от плановых. Это позволит вовремя вносить соответствующие коррективы в процесс функционирования организации.

Практика современного менеджмента свидетельствует о том, что большинство высококвалифицированных специалистов являются людьми творческими и ответственными. Такого рода работники не выносят мелочной опеки, когда руководитель контролирует каждое их действие. Они предпочитают самостоятельно выявлять свои ошибки и исправлять их, добиваясь при этом достаточно высоких результатов. Поэтому основу современного организационного контроллинга составляет концепция контроля в исключительных случаях. Применение указанной концепции в практике управления организацией позволяет избежать рутинной повсеместной оценки деятельности работников организации и воспитать в них умение и желание работать самостоятельно и "на совесть".

Это позволяет руководству организации достичь сразу две важные цели. Во-первых, повысить качество и эффективность деятельности организации. Во-вторых, удовлетворить потребность сотрудников в уважении и самовыражении.

Основные принципы контроля опираются на четыре составляющие, позволяющие руководителю организации определить, что, когда и где контролировать, а также кто должен осуществлять контроль.

Принцип ключевых элементов контроля опирается на положение, согласно которому стандарты являются элементом планирования.

Контроль может быть значительно облегчен, если руководство организации выделит небольшое число основных (ключевых) элементов (показателей, критериев) и будет уделять им большую часть своего внимания.

Принцип места контроля состоит в том, чтобы руководитель организации выяснил, в каких структурных подразделениях организации происходят действия, имеющие решающее значение для достижения целей функционирования.

Чаще всего контроль осуществляется от высших уровней руководства организацией, что неизбежно ведет к снижению его эффективности. В случае же осуществления контроля в местах выполнения конкретных работ руководитель может быстро получить от одних исполнителей необходимую информацию и тут же переадресовать ее другим исполнителям, благодаря чему контроль становится более быстрым и эффективным.

Принцип соблюдения сроков контроля позволяет более эффективно и своевременно использовать полученную в процессе осуществления контрольной деятельности информацию и быстро реагировать на происходящие изменения.

Принцип самоконтроля состоит в предоставлении работникам фирмы возможности самим осуществлять оценку результатов собственной деятельности и своевременно вносить в нее необходимые коррективы.

В системе административного контроля любой организации можно выделить три основных, тесно взаимосвязанных элемента, а именно:

♦ установление стандартов состояния и функционирования управляемой системы;

♦ оценка текущего состояния управляющей системы и происходящих в ней процессов на предмет выявления возможных отклонений;

♦ устранение выявленных отклонений, т. е. приведение управляющей системы в состояние, соответствующее установленным стандартам.

Рассмотрим вышеперечисленные элементы административного контроля более подробно.

Стандарты состояния и функционирования системы управления разрабатываются в процессе организационного регламентирования и представляют собой основные критерии административного контроля.

Разработка организационных (административных) стандартов включает в себя два основных этапа:

1) определение способов оценки установленных критериев и разработка оценочных шкал;

2) расчет трудоемкости административного контроля, т. е. определение объема работы, которая должна быть выполнена для осуществления контрольных замеров.

Исходя из того, что сплошной контроль административной деятельности представляет собой достаточно трудоемкий процесс, руководство организации, как правило, использует в своей деятельности выборочные методы осуществления контрольной деятельности.

В системе выборочного контроля обычно применяются такие показатели, как:

♦ количество выполненных операций;

♦ скорость выполнения конкретных операций;

♦ количество обработанной документации;

♦ затраты рабочего времени;

♦ качество управленческого труда (число ошибок);

♦ экономическая или социально-психологическая эффективность управленческого труда.

В системе административного контроля особенно важно правильно разработать методы количественной оценки контролируемых показателей.

Достаточно легко можно оценить значения тех показателей, которые выражены в каком-либо едином эквиваленте, например, количество обработанной документации или скорость выполнения управленческих операций (время, затрачиваемое на принятие и реализацию управленческих решений).

Объективные трудности возникают в процессе оценки качественных показателей, таких как психологическая обстановка в коллективе или уровень имиджа руководителя и организации в целом. Для определения значений таких показателей обычно применяют методы экспертных оценок.

Оценка текущего состояния системы управления организации включает в себя сбор необходимой информации, а также ее обобщение, обработку и анализ.

Для сбора и обобщения информации, необходимой для осуществления административного контроля, в организации создаются специальные системы наблюдения. Указанные системы подразделяются на два основных вида: визуальные и автоматизированные.

Сбор данных осуществляется посредством установления в ходе выполнения операции или процесса стратегических контрольных точек, в которых и осуществляется замер контролируемых показателей. Количество и схема расположения таких точек определяются трудоемкостью и сложностью операции или процесса, являющихся объектами административного контроля.

Для некоторых видов работ такая оценка осуществляется довольно просто. Хронометраж конкретных процессов позволяет с достаточной степенью точности определить количество времени, затрачиваемого на выполнение конкретной работы. Например, оценить производительность работы оператора персонального компьютера можно в соответствии с количеством ударов по клавишам в течение рабочего дня. Кроме того, можно вывести абсолютные или относительные показатели количества ошибок и отказов в работе в течение определенного времени.

На других видах работ, где невозможно точно определить количество совершенных действий, необходимо использовать другие методы оценки.

Собранную информацию сравнивают с установленными стандартами, чтобы сделать вывод о соответствии реальных значений контролируемых показателей нормативным.

Устранение выявленных отклонений может осуществляться несколькими способами:

♦ модификация целей;

♦ внесение изменений и корректив в плановые задания;

♦ реструктуризация системы управления организации (перераспределение полномочий и ответственности, переподготовка кадров и т. д.).

Механизм административного контроля представляет собой совокупность инструментов, используемых для оценки процессов и явлений, происходящих в системе управления организации.

Основными инструментами административного контроля являются бюджетный контроль, управленческий (административный) аудит, статистическое наблюдение, личное наблюдение, доклады и совещания.

Бюджетный контроль используется для получения исчерпывающей информации о доходах и расходах организации Бюджет представляет собой составленный в денежном выражении основной план образования, распределения и использования финансовых ресурсов организации.

Бюджеты служат эталоном финансовой деятельности организации и используются для проверки соответствия фактических финансовых результатов деятельности организации запланированным показателям.

Административный аудит представляет собой совокупность контрольных действий, позволяющих получить объективную и своевременную информацию о текущем состоянии и функционировании системы управления организации.

Административный аудит дает руководителю возможность правильного использования финансовых, материальных, энергетических и человеческих ресурсов, выделенных для создания и функционирования системы управления организации.

Статистическое наблюдение может быть использовано для того, чтобы определить количество, качество и время выполнения конкретной работы. Как правило, статистические данные составляются для того, чтобы определить, сколько работы было выполнено, за какой период времени и сколько при этом было допущено ошибок.

Преимущество статистического контроля состоит в том, что отклонения от нормы могут быть легко установлены посредством простого сравнения показателей. Единственная сложность при этом состоит в необходимости обработки значительных объемов информации. Статистические данные могут сами по себе служить итоговым показателем контрольной деятельности, однако чаще всего они служат информационной базой для принятия управленческих решений.

Отдельные аспекты функционирования системы управления организации невозможно подвергнуть количественному измерению. В этом случае единственным способом осуществления контроля является личное наблюдение руководителя. Преимущество указанного способа состоит в том, что он дает возможность получить информацию "из первых рук", а недостаток — в том, что на это уходит слишком много времени.

В отдельных случаях действенным инструментом административного контроля могут служить доклады сотрудников и нижестоящих руководителей. Доклады могут быть информативными (содержат только фактическую информацию без комментариев) или аналитичными (содержат анализ собранной информации).

Если в докладах содержится информация об отклонениях от установленных стандартов, то такие доклады называются докладами по отклонению от нормы.

По способу формализации доклады могут быть устными, письменными, электронными. Устные доклады характеризуются высокой степенью оперативности и применяются в тех случаях, когда необходимо сообщить либо о повседневных малозначительных событиях, либо о неожиданно возникших серьезных отклонениях. Письменные доклады целесообразно применять для осуществления рутинного контроля в течение продолжительного периода времени. Электронная форма доклада применяется в случаях, когда контролирующее и контролируемое лицо находятся на значительном расстоянии друг от друга.

Обязанность составления доклада обычно возлагается на руководителя рабочей группы или иного структурного подразделения. В системе административного менеджмента часто применяются формализованные системы контроля, когда четко разработаны методика составления доклада и порядок передачи его вышестоящему руководству.

Любой доклад должен содержать информацию:

♦ о идентификации, времени возникновения и степени выявленного отклонения от нормы;

♦ о возможных причинах возникновения отклонения;

♦ о анализе последствий отклонения;

♦ о рекомендациях по устранению отклонения.

Наряду с докладами важную роль в системе оперативного контроля организации играют совещания. Совещания позволяют избежать лишних затрат рабочего времени на составление объемных письменных отчетов и предоставляют руководителю группы возможность быстро получить достоверную оперативную информацию. Совещания могут быть полезны для оценки таких важных нематериальных факторов, как психологическая атмосфера в коллективе или состояние имиджа организации.

Ко всем системам контроля независимо от их вида предъявляются определенные требования, соблюдение которых является неотъемлемым условием эффективности их функционирования. К таким условиям относятся следующие:

1) система контроля должна соответствовать целям, задачам и планам организации;

2) система контроля должна быть понята и принята руководителями всех уровней управления организации;

3) система контроля должна быть экономична, т.е. обеспечивать максимальную эффективность контрольных мероприятий при минимальных затратах;

4) система контроля должна обеспечивать своевременное его осуществление;

5) система контроля должна быть гибкой, т.е. обладать способностью быстро приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде организации.

Наряду с контролем в системе управления рисками широко применяется управленческий учет.

Управленческий учет представляет собой систему комплексного учета затрат и доходов, нормирования, контроля и анализа. Указанная система предназначена для сбора, обобщения, интерпретации и анализа информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Содержание и характер управленческого учета определяются целями организации. В любой момент они могут быть изменены волевым решением администрации в зависимости от задач, поставленных перед руководителями внутренних структурных подразделений. В то же время основное назначение административного учета всегда остается неизменным. Оно заключается во взаимоувязывании процесса управления с учетными процессами в организации.

В качестве предмета управленческого учета в наиболее общем виде выступает совокупность всех объектов, участвующих в процессе управления деятельностью организации. Объекты административного учета можно условно разделить на две основные группы. К первой группе объектов управленческого учета относятся производственные ресурсы организации. В состав второй группы входят все хозяйственные процессы, протекающие внутри организации.

Производственными ресурсами организации являются:

♦ основные фонды (т. е. средства труда);

♦ нематериальные активы;

♦ материальные ресурсы (предметы труда).

К хозяйственным процессам, являющимся объектами административного учета, относят следующие виды деятельности:

♦ снабженческо-заготовительную;

♦ производственную;

♦ финансово-сбытовую;

♦ организационную.

Методом управленческого учета называется вся совокупность различных приемов и способов, посредством применения которых количественные характеристики объектов управленческого учета отражаются в информационной системе организации.

Метод управленческого учета включает в себя следующие основные элементы:

♦ документирование;

♦ инвентаризацию;

♦ группировку и обобщение контрольных счетов;

♦ нормирование;

♦ планирование;

♦ лимитирование;

♦ контроль;

♦ анализ.

Рассмотрим содержание вышеперечисленных элементов более подробно.

Документирование представляет собой создание первичных документов и машинных носителей информации, гарантирующих административному учету достаточно полное отражение производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Основным источником информации для административного учета является первичный учет. Комплексный подход к организации первичного учета позволяет:

1) осуществлять оперативное планирование и контроль хода производства;

2) увязывать задачи оперативного учета между собой и с задачами календарного планирования;

3) осуществлять контроль использования материальных и трудовых ресурсов;

4) повысить эффективность складского учета.

Этим же целям служит и оперативный учет в организации.

Инвентаризация — это способ определения фактического состояния объекта административного учета, а также выявления отдельных отклонений состояния указанного объекта от учетных данных.

Инвентаризация способствует обеспечению сохранности материальных ценностей организации, позволяет контролировать их использование и подтверждать полноту и достоверность учетной информации.

Группировка и обобщение контрольных счетов является одним из способов административного учета, который позволяет накапливать и систематизировать информацию об объекте по определенным признакам.

Главными признаками группировки объектов административного учета являются:

♦ специфика производственной деятельности организации;

♦ технологическая и организационная структура предприятия;

♦ организация управления;

♦ целевые функции системы управления. Контрольные счета представляют собой итоговые счета,

по которым производятся записи итоговых сумм финансово-хозяйственных операций учетного периода. Система контрольных счетов по сути является основным связующим звеном между управленческим и финансовым учетом.

Практическая реализация управленческого учета осуществляется на основе применения ряда основополагающих принципов, к числу которых относятся:

♦ принцип непрерывности деятельности предприятия;

♦ принцип использования единых для планирования и учета единиц измерения;

♦ принцип оценки результатов деятельности структурных подразделений предприятия;

♦ принцип преемственности и многократного использования первичной и промежуточной информации в целях управления;

♦ принцип формирования системы показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления;

♦ принцип применения бюджетного (сметного) метода управления запасами и затратами;

♦ принцип полноты и аналитичности, призванный обеспечить наличие исчерпывающей информации об объектах административного учета;

♦ принцип периодичности, позволяющий отражать производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой.

Вышеперечисленные принципы определяют содержание основных функций управленческого учета, в число которых входят:

1) обеспечение необходимой информацией руководителей всех уровней управления;

2) формирование информации, необходимой для осуществления коммуникационных связей между уровнями управления и структурными подразделениями организации;

3) оперативный контроль и оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений и организации в целом;

4) перспективное планирование и координация развития предприятия в будущем на основе анализа фактических результатов деятельности предприятия.

Основными показателями, характеризующими текущее состояние системы управленческого учета организации, являются объем информации, поставленные цели, критерии и средства достижения этих целей, состав основных элементов системы и характер их взаимодействия.

По широте охвата информации различают системы систематического и проблемного учета, а также полные системы, предполагающие одновременное использование двух вышеназванных видов административного учета.

Систематический учет представляет собой финансовый учет затрат на производство с его регламентацией по составу затрат, способам регистрации, идентификации и группировки.

В число элементов систематического учета входят:

1) измерение и оценка затрат по приобретению и использованию производственных ресурсов;

2) контроль процессов снабжения, производства и реализации в натуральных единицах измерения;

3) группировка затрат по статьям расхода и элементам;

4) внутренняя и внешняя отчетность.

В процессе проблемного учета формируется информация об экономической, технологической, конструкторской и организационной подготовке производства; о ценах и объемах реализации продукции; об управлении производственными запасами и рационализации расходования производственных ресурсов.

Данные проблемного учета используются в следующих целях:

♦ планирование и прогнозирование затрат и доходов;

♦ анализ расходов и доходов производства;

♦ оценка деятельности отдельных структурных подразделений и организации в целом по критерию величины затрат и доходов;

♦ принятие многовариантных управленческих решений в области производства и сбыта;

♦ разработка моделей управления запасами и затратами.

По степени взаимосвязи между финансовым и управленческим учетом различают две системы управленческого учета: монистическую и автономную.

Монистическими являются интегрированные системы управленческого учета, объединяющие систематический и проблемный учет на основе прямой и обратной связи счетов бухгалтерского учета.

Автономные системы управленческого учета образуются в результате обособленного формирования систем систематического и проблемного учета. При этом связь между финансовым и управленческим учетом осуществляется посредством применения так называемых парных контрольных счетов одного и того же наименования.

По оперативности учета затрат на производство (функционирование) выделяют систему учета фактических затрат и систему учета стандартных (нормированных) затрат.

В зависимости от полноты включения затрат в себестоимость выделяют системы учета полных и частных затрат. Применение системы учета полных затрат предполагает разделение всех затрат организации на прямые и косвенные. Сумма двух вышеназванных групп полностью включается в себестоимость продукции.

В процессе функционирования системы частных затрат осуществляется отбор отдельных элементов затрат прямого характера, которые включаются в себестоимость отдельных видов продукции. Затраты, определяемые таким способом, находятся в непосредственной зависимости от величины объема производства, поэтому их принято называть переменными затратами. Калькуляция переменных затрат включает в себя только производственные расходы, связанные с выпуском определенных видов продукции.

3.8 Оценка эффективности управления рисками

В системе последовательных функций риск-менеджмента наиболее важную роль играет оценка эффективности функционирования системы управления рисками.

Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.

На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две основные группы.

В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования, такие как:

♦ управленческий потенциал организации, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;

♦ совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления — определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;

♦ эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.

Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы эффективности управления.

Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:

♦ квалификация руководящих работников и исполнителей;

♦ фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т.п.);

♦ социально-психологические условия в трудовом коллективе;

♦ организационная культура.

В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные — эффективность использования отдельных видов ресурсов.

Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями наиболее целесообразно использовать такие общие показатели, как прибыль и рентабельность.

Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ определяется как разность между общей суммой выручки от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на производство и реализацию, включаемых в себестоимость.

Прибыль от прочей реализации определяется как разность между суммой, полученной от реализации имущества или иных материальных ценностей предприятия, и их остаточной стоимостью.

Прибыль от внереализационных операций рассчитывается как разность между доходами и расходами по операциям, не связанным с реализацией продукции предприятия или его имущества.

В состав доходов от внереализационных операций входят:

♦ доходы от финансовых вложений предприятия в ценные бумаги;

♦ доходы от сдаваемого в аренду имущества;

♦ сальдо полученных и уплаченных штрафов;

♦ положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;

♦ поступления сумм в счет погашения дебиторской задолженности, списанной в прошлые годы в убыток;

♦ прибыль прошлых лет, выявленная и поступившая в отчетном году;

♦ суммы, поступившие от покупателей по перерасчетам за продукцию, реализованную в прошлом году;

♦ проценты, полученные по счетам предприятия в кредитных учреждениях.

Внереализационные расходы предприятия образуются в результате суммирования:

♦ недостач и убытков от потери материальных ценностей и денежных средств;

♦ отрицательных курсовых сальдо по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;

♦ убытков прошлых лет, выявленных в отчетном году;

♦ списания дебиторской задолженности;

♦ некомпенсируемых потерь от стихийных бедствий;

♦ затрат по аннулируемым заказам;

♦ судебных издержек;

♦ затрат на содержание законсервированных производственных мощностей.

Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления и резервный фонд.

Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ. Основной целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в число которых входят:

♦ рост или снижение себестоимости продукции;

♦ рост или снижение объемов реализации;

♦ повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

♦ выявление резервов увеличения прибыли.

Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления коммерческим предприятием, является его рентабельность. Рентабельность определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.

Система показателей рентабельности складывается исходя из состава имущества предприятия и проводимых предприятием хозяйственных операций. С указанной точки зрения выделяют:

1) рентабельность имущества предприятия — определяется как отношение чистой прибыли к средней величине активов предприятия;

2) рентабельность внеоборотных активов — представляет собой отношение чистой прибыли к средней величине внеоборотных активов;

3) рентабельность оборотных активов — рассчитывается как отношение чистой прибыли к средней величине оборотных активов;

4) рентабельность инвестиций — отношение прибыли от инвестиционных проектов к долгосрочным затратам на их реализацию;

5) рентабельность собственного капитала — отношение чистой прибыли к величине собственного капитала;

6) рентабельность заемных средств — определяется как отношение платы за пользование кредитами к общей сумме долгосрочных и краткосрочных кредитов;

7) рентабельность реализованной продукции — отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.

Используя перечисленные выше показатели рентабельности, можно оценить не только общую эффективность функционирования системы управления организации, но и результативность использования отдельных видов ресурсов (активов) предприятия.

Гораздо сложнее оценивать эффективность управления некоммерческими организациями. С точки зрения оценки эффективности функционирования все некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:

1) организации, результаты деятельности которых можно оценить с помощью экономических показателей;

2) организации, результаты деятельности которых выражены в неэкономических величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности, повышение уровня образования, улучшение экологической обстановки и т. д.

Для оценки эффективности организаций, входящих в первую группу, можно применять те же методы, что и для оценки эффективности коммерческих организаций.

Оценку эффективности функционирования организаций, входящих в состав второй группы, производить гораздо сложнее. В настоящее время практически полностью отсутствуют методики пересчета неэкономических показателей в экономические.

Даже в тех отраслях, где такие методики имеются, они не находят широкого практического применения. Например, уже давно разработана методика расчета экономического ущерба, наносимого природе вследствие загрязнения водных источников сбросами промышленных предприятий. В то же время при оценке эффективности проектов по строительству новых очистных сооружений предотвращенный ущерб не учитывается. Таким образом, получается, что большинство экологических программ являются нерентабельными с экономической точки зрения.

Следовательно, основным направлением развития методов оценки экономической эффективности некоммерческих организаций и программ должна стать разработка методик пересчета неэкономических показателей в экономические. Это позволит более объективно и полно учитывать влияние различных факторов на результативность конкретной организации или проекта.

 

Выводы

♦ С точки зрения процессного подхода риск-менеджмент можно рассматривать как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

♦ Основу процессного подхода составляет технология управления, т. е. совокупность приемов и способов осуществления процесса управления.

♦ Основными элементами технологии управления являются предмет труда (т.е. информация, обеспечивающая принятие управленческих решений); продукт труда (управленческие решения); средства труда (знания и опыт менеджера); рабочая сила (интеллектуальная и физическая энергия руководителя).

♦ Основным элементом процесса управления является управленческая функция.

♦ В наиболее общем виде функция управления представляет собой обособленный однородный вид деятельности, направленной на достижение целей функционирования организации.

♦ Большинство исследователей подразделяют функции менеджмента на общие и специальные. При этом под общими функциями менеджмента понимаются функции, образующие управленческий цикл и отражающие специфику управленческого труда вне зависимости от характера и специфики деятельности организации.

♦ Помимо общих и специальных функций управления можно выделить еще и смешанные функции, такие как планирование выпуска готовой продукции, контроль хода производства, организация сбыта продукции и т.п.

♦ В зависимости от времени действия все функции управления можно разделить на две группы. К первой группе относятся последовательные функции, которые осуществляются дискретно (т.е. повторяются через определенные промежутки времени), последовательно сменяя друг друга. Вторую группу образуют непрерывные функции, выполнение которых осуществляется постоянно в течение всего периода управления предприятием.

 

4. Методология риск-менеджмента

4.1 Понятие и виды методов управления рисками

Методы управления в наиболее общем виде представляют собой приемы и способы осуществления последовательных и непрерывных функций менеджмента. Иными словами, методы менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов, применение которых позволяет обеспечить нормальное и эффективное функционирование управляющей и управляемой подсистем системы управления.

В современной теории менеджмента методы управления классифицируются по самым различным признакам.

В зависимости от масштабов применения можно выделить общие, системные и локальные методы управления. Общие методы применимы практически в любых управленческих процессах независимо от их сущности и специфики. Системные относятся к конкретным системам управления, а локальные обращены к отдельным элементам управленческих систем.

По отраслям и сферам применения можно выделить методы управления, применяемые в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности и т.п.

Для целей риск-менеджмента наиболее подходит классификация методов управления, обусловленная их содержанием.

В общей совокупности методов управления рисками можно выделить семь основных групп:

1) юридические;

2) административные;

3) экономические;

4) социальные;

5) психологические;

6) производственные;

7) научно-прикладные.

Разумеется, подобный способ деления методов управления на группы является достаточно условным, так как все они имеют множество общих черт и подвержены взаимному влиянию. Только характерные различия в способах воздействия на объект управления позволяют рассматривать каждый из вышеперечисленных методов в отдельности.

4.2 Юридические методы управления рисками

Сущность юридических методов управления рисками состоит в использовании основных положений действующего законодательства с целью профилактики рисков и нейтрализации их негативных последствий. В состав юридических методов риск-менеджмента входят:

• уголовно-правовые;

• административно-правовые;

• гражданско-правовые.

Сущность уголовно-правовых и административно-правовых методов очень близка. И те и другие направлены на обеспечение неприкосновенности материальных, интеллектуальных, энергетических и кадровых ресурсов организации. Основу указанных методов составляет наказание за неправомерное причинение вреда организации ее конкурентами, криминальными группами, а также недобросовестными должностными лицами органов государственной власти, деловыми партнерами и работниками. Наказание обеспечивается государственным принуждением и выполняет роль сдерживающего элемента в системе управления внешними и внутренними противоправными факторами, непосредственно угрожающими нормальной деятельности организации.

Существуют три основные формы наказания: предупреждение, штраф, лишение свободы.

Предупреждение применяется как мера профилактики подготавливаемых к совершению преступлений и правонарушений, а также как мера пресечения уже совершенных противоправных действий, приведших к нанесению вреда малой | тяжести.

Штраф представляет собой установленную законом сумму денежных средств, взыскиваемую государством с лиц, виновных в совершении противоправных деяний. При этом штраф не следует путать с материальной компенсацией, взыскиваемой в рамках гражданских правоотношений в пользу потерпевшего лица с целью возмещения нанесенного ему ущерба. Как правило, штраф применяется в отношении лиц, совершивших административные правонарушения или преступления малой и средней тяжести, не представляющие существенную социальную опасность.

Лишение свободы, как наиболее жесткая мера наказания, применяется только по отношению к социально опасным гражданам. Оно состоит в изоляции от общества лиц, совершивших уголовные преступления, на срок, установленный действующим законодательством.

Вопрос о том, какую цель преследует наказание — кару за совершенные противоправные деяния или перевоспитание — уже довольно продолжительное время обсуждается теоретиками и практиками современного права. Однако общего мнения по этому вопросу до сих пор не выработано. Попытаемся решить эту проблему.

В ч. 2 ст. 43 Уголовного кодекса РФ (далее — УК РФ) наказание трактуется как мера государственного принуждения, назначаемая по приговору суда. По своей сути наказание представляет собой временное или бессрочное ограничение прав и свобод человека и гражданина. В ч. 2 этой же статьи говорится, что наказание применяется в целях восстановления социальной справедливости, а также в целях исправления осужденного и предупреждения совершения новых преступлений.

Таким образом, действующее законодательство четко определяет первоочередность целей наказания. На первом месте стоит восстановление справедливости (т.е. кара), и только потом упоминаются исправление и профилактика.

Кроме того, в ст. 8 Уголовно-исполнительного кодекса РФ в числе прочих принципов уголовно-исполнительного права упоминается принцип сочетания наказания с мерами исправительного воздействия. Это проводит четкое разграничение между наказанием и исправлением.

Наказание как ограничение прав и свобод человека не может трактоваться как инструмент исправления. Изолировав человека от общества или подвергнув его штрафу, общество именно карает его за содеянное, но никак не перевоспитывает. Подтверждением этого может служить и принцип неотвратимости наказания, согласно которому наказание наступает независимо от того, нуждается ли преступник в перевоспитании или нет.

Обобщив основные юридические характеристики наказания, можно перейти к выяснению его предназначения и сущности на практике.

В современном уголовном праве помимо субъективной стороны преступления, предполагающей умышленное и осознанное совершение человеком противоправных действий, рассматривается и понятие объективной стороны, которая определяет обстоятельства и последствия совершения человеком преступления независимо от его устремлений или внутреннего состояния. Большое количество преступлений совершается не умышленно, а по неосторожности, либо в силу неблагоприятного стечения обстоятельств. Однако это не является основанием для освобождения преступников от ответственности. Приведем простой пример.

Водитель легкового автомобиля игнорировал красный сигнал светофора и совершил наезд на человека с летальным исходом. Объективная сторона указанного преступления трактуется однозначно — грубое нарушение лицом, управляющим транспортным средством, правил дорожного движения, повлекшее за собой смерть человека. Однако субъективная сторона этого же деяния может быть различной. В данной ситуации можно выделить три основных варианта.

1. Человек, управляющий автомобилем, испытывал чувство личной неприязни к потерпевшему и сознательно совершил на него наезд.

2. Человек, управляющий автомобилем, находился в нетрезвом состоянии и таким образом осознанно создал потенциальную угрозу жизни и здоровью граждан, реализовавшуюся впоследствии в гибели пешехода.

3. Человек, управляющий автомобилем, поругался с женой, сидящей на соседнем сиденье, в результате чего отвлекся и неосознанно совершил наезд на пешехода.

Во всех ли трех случаях человек нуждается в перевоспитании? Разумеется, нет. Только в первом и втором случаях он осознанно совершил преступление или осознанно создал условия для его совершения. И хладнокровный убийца, и человек, севший пьяным за руль с последующим совершением преступления, представляют социальную опасность и нуждаются, во-первых, в изоляции от общества, а во-вторых, в перевоспитании.

В третьем случае человек стал жертвой неблагоприятного стечения обстоятельств (совпадение во времени язвительной реплики жены, красного сигнала светофора и появления пешехода на проезжей части). Социальной опасности он не представляет и в перевоспитании не нуждается.

Таким образом, перевоспитание необходимо только в первых двух случаях. А наказание? Является ли в данной ситуации отсутствие необходимости в перевоспитании основанием для неприменения наказания? Разумеется, нет. Субъективный фактор может повлиять только на степень тяжести наказания, но не отменить его полностью. Следовательно, несмотря на то, что перевоспитание необходимо человеку только в первых двух случаях, наказание неизбежно последует во всех трех. В данном аспекте наказание выступает именно как кара общества за потерю одного из своих членов, а не как фактор перевоспитания.

Кроме того, наказание ограничено во времени, причем указанное ограничение четко определяется основными положениями Уголовного и Уголовно-исполнительного кодексов РФ. Рассуждая с точки зрения элементарной логики и рассматривая наказание как целенаправленный процесс, можно утверждать, что наказание прекращается в момент окончательного достижения его цели. Ведь и любой целенаправленный процесс прекращает свое существование после достижения поставленной цели.

Если бы основной целью наказания являлось перевоспитание осужденного, то для одних граждан его применение было бы вообще нецелесообразным, а для других срок отбывания наказания должен быть гораздо больше установленных законом пределов. То есть людей, которые совершили преступление по неосторожности, вообще не следует наказывать, так как они не нуждаются в перевоспитании, а людей, умышленно совершивших преступление и не раскаявшихся до окончания срока отбывания наказания, не следует выпускать на свободу, так как основная цель — перевоспитание — не достигнута.

Однако нередки случаи, когда преступники, осужденные за особо тяжкие преступления и даже в колонии продолжающие нарушать закон (хотя бы в виде грубых нарушений режима отбывания наказания), освобождаются по окончании срока лишения свободы, иногда прямо из штрафных изоляторов. Ведь отсутствие признаков раскаяния или нежелание преступника перевоспитываться не является основанием для продления срока наказания.

На основании вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Основной целью наказания в системе современного права является именно восстановление социальной справедливости, т.е. кара общества за нанесенный ему ущерб. Меры исправительного воздействия представляют собой самостоятельную юридическую категорию и являются фактором, сопровождающим наказание, но никак не его целью.

Таким образом уголовно- и административно-правовые методы управления рисками выполняют преимущественно сдерживающую роль в системе риск-менеджмента.

Гражданско-правовые методы в корне отличаются от уголовно- и административно-правовых. Если последние направлены на привлечение виновных лиц к ответственности в рамках восстановления социальной справедливости, то основной задачей первых является возмещение вреда, нанесенного предприятию в результате совершения противоправных действий.

Причем указанное возмещение может осуществляться как на добровольной основе (т.е. по инициативе виновного или в виде заключения мирового соглашения), так и принудительно — в ходе арбитражных или гражданских судебных процессов.

Гражданско-правовые методы не являются взаимоисключающими по отношению к уголовно- и административно-правовым. Это означает, что гражданские исковые требования могут быть предъявлены потерпевшей стороной к ответчику как в виде отдельного иска, так и в рамкак уголовного или административного производства. Причем уплата штрафа или лишение свободы не являются основанием для освобождения виновного лица от обязанности возмещения причиненного им вреда.

4.3 Административные методы риск-менеджмента

Группа административных методов управления рисками основана на силовом принуждении и включает в себя организационные, распорядительные и дисциплинарные методы.

Сущность организационных методов состоит в том, что любая совместная деятельность людей должна быть надлежащим образом организована, т. е. спроектирована, нацелена, регламентирована, а также снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях. Иными словами, необходимо сначала создать организацию, набрать работников, распределить между ними полномочия и ответственность и уже после этого руководить их действиями.

Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что организационные методы управления предшествуют самой деятельности, создают для нее необходимые условия, а, следовательно, являются пассивными.

К организационным методам управления относятся:

♦ подбор, расстановка и работа с кадрами;

♦ организационное регламентирование (нормирование);

♦ организационное планирование;

♦ организационное распорядительство;

♦ делегирование полномочий и распределение ответственности;

♦ организационный инструктаж;

♦ организационное распорядительство;

♦ контроль исполнения;

♦ организационный анализ;

♦ организационное проектирование;

♦ обобщение организационного опыта.

Подбор, расстановка и работа с кадрами включает в себя:

♦ составление методик и профессиограмм для оценки деловых и личных качеств граждан, поступающих на работу, в том числе квалификационных таблиц и справочников;

♦ разработку типовых документов для оформления приема на работу и учета кадров;

♦ создание систем и документации по аттестации и тарификации кадров; учет кадров;

♦ периодическую аттестацию руководителей и специалистов;

♦ разработку методик по обследованию кадров, регулированию личного состава, созданию кадрового резерва;

♦ принятие всех необходимых организационных мер для стабилизации кадров, всемерного сокращения их текучести.

Организационное нормирование (регламентирование) направлено на создание системы норм, правил, инструкций и регламентов, служащей базой для проектирования процессов на предприятии и управления ими. Организационный регламент включает в себя:

• номенклатурно-классификационные нормативы (материалов, покупных деталей, инструментов и т. п.);

• организационно-технические нормативы (технические, чертежные, организационные, документационные стандарты, условия, маршруты движения предметов труда, режимы обработки, оснастка и т. п.);

• организационно-структурные нормативы (схемы подчинения, производственные и организационные структуры, типовые схемы управления, типовые штаты, нормативы численности рабочих, инженерно-технических работников, служащих, нормы времени, типовые положения об отделах (службах), типовые функционально-должностные инструкции и т.п.);

• оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание процессов на предприятии;

• административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т.д.).

Для эффективной организации управления предприятием при строгом соблюдении указанных норм и правил необходимо обеспечить выполнение ряда требований к организационному нормированию (регламентированию):

а) нормирование (регламентирование) должно сочетаться со стимулированием (материальным и моральным) и эффективными санкциями за нарушение норм (правил);

б) нормы (правила) должны отражать последние данные прогрессивного опыта;

в) нормы (правила) должны быть оптимальными,

г) нормы (правила) не должны быть слишком подробны, т. е. не должны стеснять, сковывать инициативу исполнителей;

д) нормы (правила) должны способствовать укреплению личной ответственности.

Организационные нормативы разрабатываются и утверждаются на следующих уровнях управляющей системы:

• на уровне предприятия;

• на уровне местных органов управления;

• на федеральном уровне.

Задачи организационного планирования заключаются в том, чтобы расчетным путем определить:

• какой объем работы необходимо затратить, чтобы достичь цели, поставленной перед соответствующим подразделением управленческого аппарата или отдельным исполнителем;

• какова длительность в календарном отношении отдельных управленческих операций и процедур;

• каковы потребности работников управленческого аппарата в средствах и предметах труда.

Ответ на указанные вопросы дает возможность составить организационный план, отражающий информацию о том, что необходимо выполнить, на каком участке, в какие сроки, с какими затратами труда и средств.

Важнейшим элементом организаторской работы является обеспечение четкой целенаправленности и слаженности работы коллективов в рамках определенных требований к качеству продукции и некоторых ограничивающих условий в части предоставленных ресурсов. Основным орудием для создания такой целенаправленности и слаженности в управлении предприятием является оперативно-производственное планирование, включающее четыре основных элемента: задание, определяющее результаты работы; качественные показатели, лимиты ресурсов; план организационно-технических мероприятий.

Делегирование полномочий и распределение ответственности занимает центральное место в системе организационно-распорядительных методов управления.

Полномочия — это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему распределения ответственности. Ответственность — это обязательство работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности.

При этом различают ответственность исполнителя (обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда) и ответственность руководителя (обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников).

Существуют следующие виды организационных полномочий.

1. Линейные — дают право непосредственного единоличного командования.

2. Аппаратные полномочия, т.е. полномочия аппарата управления. Такие полномочия могут подразделяться:

а) на рекомендательные — линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к аппарату управления за консультациями;

б) на полномочия обязательного согласования — линейные руководители обязаны обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями аппарата проекты готовящихся к принятию решений.

3. Функциональные полномочия — право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.

4. Параллельные полномочия — право отклонять решения линейного руководителя.

Рациональное распределение полномочий и ответственности позволяет осуществлять проверку возможностей выполнения работниками производственных заданий и обеспеченности их необходимыми ресурсами; а также установление четких, не допускающих различных толкований заданий исполнителям (часовых, сменных, суточных, декадных и т.д.).

Организационный инструктаж предполагает инструктаж исполнителей в управляемой системе; а также специалистов и служащих в управляющей системе.

Организационное распорядительство включает в себя: своевременную выдачу распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям экономической системы; постановку конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления; текущее административное распорядительство в управляющей и в управляемой системах в целях обеспечения технического, организационного и экономического регулирования; помощь исполнителям в устранении возникающих трудностей в процессе исполнения управленческих решений.

Организационный контроль предполагает контроль исполнения: решений, распоряжений вышестоящей организации и различных уровней управляющей системы данного звена предприятия, в том числе собственных решений (руководителя); соблюдение технических, экономических и организационных нормативов (правил), технологических режимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых заданий.

Организационный анализ осуществляется в процессе исследования системы управления и служит информационной базой для организационного проектирования. Проанализировав структуру и процесс управления, вскрыв все плюсы и минусы, можно выявить организационные резервы и на этой основе запроектировать такую комбинацию всех факторов работы (организация, методы, техника управления), которая обеспечит наилучший результат. Это один из главных методов, которыми пользуются для решения организационных задач. Применяя анализ, необходимо так спланировать работу, так подготовить ее выполнение, так научиться ее выполнять и, наконец, так поставить контроль за ее выполнением, чтобы вывод из наблюдений и анализа организационной практики гарантировал бы наибольшую эффективность деятельности управленческого персонала при наименьших затратах сил и средств.

Организационное проектирование, служащее одним из главных методов рационализации систем управления, осуществляется на базе системы организационных нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку модели структуры или процесса.

Процесс обобщения организационного опыта включает в себя: командировки для изучения опыта родственных предприятий своей отрасли, предприятий смежных отраслей, зарубежного опыта; изучение и обработку документальных информационных источников (книги, журналы, экспресс-информация, ведомственные материалы и т.д.).

Таким образом, организационные методы воздействия включают в себя комплекс разнообразных способов и приемов, с помощью которых осуществляется конкретная организаторская работа как в сфере объекта, так и в сфере субъекта управления любого уровня.

Распорядительные методы занимают особое место в системе управления рисками, что вытекает из большого значения организационных факторов в обеспечении эффективной деятельности экономической системы любого уровня. Административно-распорядительная, организаторская деятельность, направленная на обеспечение выполнения всех необходимых функций управления, предполагает наличие специфических способов и приемов ее выполнения.

Распорядительные методы воздействия призваны:

1) обеспечить организационную четкость, дисциплинированность и эффективность работы управленческого аппарата;

2) поддерживать необходимый распорядок в работе предприятия, приводить в действие постановления, приказы и решения руководящих лиц;

3) проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.

Административно-распорядительное воздействие, в отличие от экономических методов, действующих на объект управления косвенно, носит директивный характер (приказы, распоряжения), дает однозначное решение проблемы и прямо воздействует на поведение объекта управления.

Административно-распорядительные методы представляют собой систему способов и приемов, обеспечивающих целенаправленное, планомерное, слаженное и эффективное функционирование управляющей и управляемой систем, т.е. аппарата управления и всех элементов организации.

Распорядительные методы управления опираются:

1) на систему законодательных актов федерального и местного значения;

2) на нормативно-директивные и методические документы организации (приказы, распоряжения и указания руководителя);

3) на планы, программы и задания.

В систему законодательных актов входят конституционные и федеральные законы, указы президента, постановления правительства, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы (нормативные акты), утвержденные органами федеральной и местной власти для обязательного применения на территории всей страны и ее отдельных субъектов. При определении их состава, структуры, содержания и взаимосвязей должны учитываться научные подходы к менеджменту, охватывающие все теоретические и практические аспекты управления.

Законодательные акты федерального значения должны быть объединены в систему, основными целями которой являются: повышение качества жизни населения; создание конкурентной среды; эффективное использование природных ресурсов, труда и капитала; развитие макроэкономики страны и инфраструктуры всех регионов; применение современных методов экономического регулирования и менеджмента.

В систему законодательных актов регионов входят аналогичные федеральным акты, дополняющие и подробнее раскрывающие их сущность. Основное требование, предъявляемое к региональным нормативным актам — это отсутствие противоречий федеральному законодательству. В промышлен-но развитых странах система региональных законодательных актов, как правило, шире и глубже федеральных.

В систему нормативно-директивных и методических документов организации входят стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством фирмы и действующие только в данной фирме.

По сравнению с вышерассмотренными законодательными актами документы фирмы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи элементов всех подсистем системы управления конкретной организации, а также порядок составления и использования технических и экономических Документов.

Обязательные атрибуты нормативно-директивных документов фирмы это цель составления документа, основание для его разработки, место данной цели (задачи, функции) в системе менеджмента, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, контролирующее лицо, санкции за неисполнение, источники информации. В методических документах кроме этих данных должны быть приведены конкретные методы осуществления рабочих операций.

Система взаимосвязанных планов, программ и заданий тоже относится к административным методам менеджмента, так как они регламентируют порядок работы управляющей и управляемой подсистем системы управления организации.

Механизм действия дисциплинарной группы административных методов управления основан на привлечении к внутренней дисциплинарной ответственности работников организации, виновных в возникновении чрезвычайных и внеплановых ситуаций, наносящих фирме ощутимый ущерб.

Работники обязаны работать честно и добросовестно, блюсти дисциплину труда, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации, повышать производительность труда, улучшать качество продукции, соблюдать технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, бережно относиться к имуществу предприятия, учреждения, организации.

Трудовая дисциплина на предприятиях, в учреждениях и организациях обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к труду, методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд.

Состояние трудовой дисциплины на предприятиях, в учреждениях, организациях зависит от целого ряда факторов: от уровня организации производственного процесса условий труда, материально-бытового обеспечения работников, величины оплаты труда и своевременности ее выплаты и, наконец, включением (или невключением) его в отношения собственности.

Однако, учитывая, что работник трудится в коллективе, для него не может быть безразличным отношение коллег, работников, совместно сотрудничающих с ним. А этим определяется значение применения к работнику мер дисциплинарного воздействия.

Администрация предприятий, учреждений, организаций обязана правильно организовать труд работников, создавать условия для роста производительности труда, обеспечивать трудовую и производственную дисциплину, неуклонно соблюдать законодательство о труде и правила охраны труда, внимательно относиться к нуждам и запросам работников, улучшать условия их труда и быта.

Должностные лица, входящие в состав администрации, так же, как и все другие работники, состоят в трудовых отношениях с предприятиями, учреждениями, организациями и потому несут обусловленные руководством общественным трудом определенные трудовые обязанности, Но кроме этого, администрация является еще и органом, представителем этих организаций и потому наделяется особыми полномочиями и обязанностями по представительству интересов работодателя перед работниками.

Важным элементом внутриорганизационной дисциплины является трудовой распорядок, который определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утверждаемыми общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

С правилами внутреннего трудового распорядка должны быть ознакомлены все работники. Эти правила обычно вывешиваются на видном месте в отделах и цехах. В некоторых отраслях народного хозяйства, где нарушение трудовой дисциплины работником может повлечь за собой серьезные последствия, действуют дисциплинарные уставы и положения. Одним из отличий этих актов является наличие в них более строгих, чем для всех остальных работников, мер взыскания.

За нарушение трудовой дисциплины администрация предприятия, учреждения, организации применяет следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) строгий выговор;

4) увольнение.

Законодательством о дисциплинарной ответственности, а также уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены для отдельных категорий работников и другие дисциплинарные взыскания.

Основанием для применения дисциплинарного взыскания является дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное, виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником его трудовых обязанностей.

Противоправным считается действие или бездействие, нарушающее требования закона или подзаконных актов, устанавливающих трудовые обязанности работника.

Невыполнение приказов и распоряжений администрации, изданных с нарушением законодательства, судебной практикой не признается противоправным.

Следующим обязательным элементом состава дисциплинарного проступка является вина работника в любой форме (умысла или неосторожности).

Однако нельзя считать нарушением трудовой дисциплины невыполнение поручений, обусловленных изменением существенных условий труда. Если прежние существенные условия труда не могут быть сохранены, а работник не согласен на продолжение работы в новых условиях, трудовой договор должен быть прекращен.

К нарушениям трудовой дисциплины относится отказ работника без уважительных причин заключить договор о полной материальной ответственности.

При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка, обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа и поведение работника.

До применения дисциплинарного взыскания от работника должно быть затребовано письменное объяснение.

Дисциплинарное взыскание применяется непосредственно за обнаружением проступка, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая времени болезни работника или пребывания его в отпуске.

Взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности — не позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

За каждый проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

Приказ (распоряжение) или постановление о применении дисциплинарного взыскания с указанием мотивов его применения объявляется (сообщается) работнику, подвергнутому взысканию, под расписку.

Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано в порядке, установленном законодательством.

Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не подвергшимся дисциплинарному взысканию.

Дисциплинарное взыскание может быть снято до истечения года применившим его органом или должностным лицом по собственной инициативе, по ходатайству непосредственного руководителя или трудового коллектива, если подвергнутый дисциплинарному взысканию не совершил нового проступка и проявил себя как добросовестный работник.

В течение срока действия дисциплинарного взыскания меры поощрения к работнику не применяются.

Трудовые коллективы вправе применять к своим членам за нарушение трудовой дисциплины меры общественного взыскания (товарищеское замечание, общественный выговор).

Однако не следует забывать, что в силу своего карающего характера дисциплинарные методы управления относятся к сфере так называемого отрицательного, или негативного, стимулирования. По природе своей они подавляют работника, загоняя его в четко обозначенные руководством рамки. Следовательно, злоупотребление указанными методами и их неоправданное применение может вызвать ответную и не всегда позитивную реакцию персонала. Например, враждебное отношение к администрации предприятия, ухудшение психологической атмосферы в коллективе, увеличение числа конфликтов, ошибок и сбоев. Поэтому применять дисциплинарные методы следует осмотрительно и только в случаях крайней необходимости.

4.4 Сущность экономических методов управления рисками

Экономическими методами управления, с точки зрения риск-менеджмента, можно считать методы управления, основанные на рациональном распределении финансовых ресурсов организации с целью минимизации потенциальных потерь и максимизации возможных доходов, возникающих в ситуациях риска.

Диапазон экономических методов управления рисками достаточно разнообразен. Он включает в себя методы:

• компенсации;

• спекулирования;

• стимулирования;

• сдерживания.

Действие компенсационных методов основано на страховании и резервировании.

Сущность страхования состоит в том, что организация направляет часть своих финансовых ресурсов на страхование рисков, прибегая к услугам специализированных страховых компаний. Это дает возможность частично или полностью компенсировать возможные потери и убытки, понесенные в случае неудачной реализации проекта.

В ходе резервирования организация аккумулирует определенную долю своих финансовых ресурсов во внутренних резервных фондах. Средства из этих фондов могут быть мобилизованы в случае возникновения непредвиденных расходов, связанных с реализацией проекта. Например, в связи с ростом цен на сырьевые ресурсы или энергоносители, резким повышением среднего уровня заработной платы, увеличением темпов инфляции и т. п.

Методы резервирования тесным образом связаны с методами страхования, но в то же время между двумя этими группами методов существует ряд принципиальных различий.

С одной стороны, более выгодным представляется резервирование, так как при страховании финансовые ресурсы организации направляются во внешние фонды, которые контролируются другими компаниями. В большинстве случаев страховые взносы теряются фирмой безвозвратно или замораживаются на счетах страховых компаний в течение продолжительного промежутка времени. Резервные средства аккумулируются во внутренних фондах, благодаря чему они находятся в полном распоряжении руководства организации и практически в любой момент могут быть направлены на решение проблем, возникающих в самых разнообразных сферах деятельности организации, а не только в тех, которые предусмотрены условиями страхового договора.

С другой стороны, в распоряжение страховой компании организация направляет лишь незначительную долю тех средств, которые могут ей понадобиться в ситуации риска, а в случае возникновения страховых условий ей будет выплачена вся сумма, необходимая для погашения негативных последствий. При резервировании руководство фирмы вынуждено извлекать из оборота гораздо большие суммы денежных средств, чем при страховании, чтобы гарантированно покрыть возможные непредвиденные расходы.

Таким образом, и страхование, и резервирование имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Поэтому целесообразность применения той или иной группы методов зависит от складывающейся ситуации и, в конечном итоге, определяется руководством фирмы с учетом всей совокупности факторов, влияющих на деятельность организации.

Особую роль в системе экономических методов управления рисками играют методы спекуляции. В отличие от страхования и резервирования, которые носят оборонительный характер, спекулирование представляет собой исключительно наступательный инструмент.

Прибегая к спекулированию, руководство организации может добиться существенного повышения рентабельности проекта за счет увеличения его общей стоимости. Причем чем выше степень риска планируемого к реализации проекта, тем большие дивиденды может получить организация.

Наиболее важным элементом системы экономических методов управления является материальное стимулирование.

Вся совокупность материальных стимулов может быть условно разделена на две основные группы.

Первую группу образуют материальные стимулы прямого воздействия, вторую — материальные стимулы косвенного воздействия.

Самые распространенные материальные стимулы прямого воздействия это заработная плата и премии.

Заработная плата представляет собой цену живого труда, которую работодатель выплачивает своим работникам за выполненные трудовые операции.

Действующее российское законодательство определяет, что заработная плата каждого работника зависит от его личного трудового вклада и качества труда и максимальным пределом не ограничивается. Кроме того, предусмотрены равные для всех граждан условия оплаты труда, т. е. запрещено снижение размеров оплаты труда работников в зависимости от пола, возраста, расы, религиозной принадлежности и т. д.

Деловым партнерам на рынке труда представлена полная свобода самостоятельно устанавливать размер заработной платы. Однако в силу действия законов рынка цена товаров одинакового достоинства неизбежно выравнивается, это правило распространяется и на такой товар, как рабочая сила. Следовательно, основным гарантом принципа одинаковой оплаты за труд равной ценности выступает рынок труда.

На функционирование рынка труда в процессе формирования цены рабочей силы оказывает непосредственное воздействие такой фактор, как соотношение спроса и предложения. Чем выше спрос и ниже предложение, тем выше оплата труда работника конкретной специальности и квалификации и наоборот, чем ниже спрос и выше предложение, тем ниже уровень оплаты труда такого работника.

Однако следует помнить, что свобода партнеров на рынке труда по установлению условий найма ограничивается государством. Так, например, государство не допускает даже по обоюдному соглашению сторон устанавливать оплату труда ниже минимального размера.

Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) выполняет функцию социального стандарта, обязательность которого обеспечивается административными методами государственного управления, т. е. силой принуждения. Защита от неоправданно низкой заработной платы предусмотрена Международной конвенцией 132 от 1970 г. "Установление минимальной заработной платы".

Государства — участники этой конвенции обязуются ввести систему установления минимальной заработной платы, охватывающую все группы людей, работающих по найму.

При определении уровня минимальной заработной платы принимаются во внимание потребности трудящихся и их семей и стремление государства к стимулированию экономического развития и поддержанию высокого уровня занятости.

Наиболее оптимальным показателем нижней границы уровня жизни считается прожиточный минимум, в связи с этим в нашей стране проводится ряд мероприятий по приближению минимального уровня оплаты труда к размеру прожиточного минимума для граждан трудоспособного возраста.

Право на получение месячной оплаты труда не ниже минимального размера имеют только те работники, которые выполняют нормы труда, рассчитанные на месячный период.

Законодательство о труде предусматривает возможность установления по соглашению сторон неполного рабочего дня. В этом случае оплата труда производится пропорционально рабочему времени и закон не гарантирует, что конечная оплата труда будет не ниже минимального уровня.

Премии — это вид материального поощрения, который непосредственно зависит от результатов труда конкретного работника или организации в целом.

Премиальные системы закрепляются путем локального регулирования в соответствующих положениях. Положения устанавливают конкретные показатели и условия премирования, при выполнении которых у работника возникает право требовать соответствующую премиальную выплату, а предприятие обязано ее произвести. Положения о премировании определяют показатели и условия премирования с учетом задач, которые характерны для данной категории работников в процессе достижения конечного высокого результата труда.

Так, рабочие премируются за выполнение производственных заданий, сбережение сырья, материалов, энергии; за рост производительности труда, повышение качества производимой продукции, освоение новой техники и технологии. Работники службы технического контроля премируются в зависимости от показателей качества продукции. Условия и показатели премирования руководящих работников, специалистов, служащих связывают их право на премирование с высокими конечными результатами, внедрением новейших достижений науки и техники в производство, ростом производительности труда, эффективным использованием производственного потенциала и т.д.

При определении заработка, на который начисляются премии, в него включаются помимо тарифной ставки и оклада доплаты и надбавки к ставке (окладу): за работу в неблагоприятных условиях, интенсивность труда, работу в ночное время, за совмещение профессий, выполнение обязанностей бригадира, увеличение объема работ, за высокое профессиональное мастерство, за классность, выполнение особо важной работы, за ученую степень, персональная надбавка и др.

В дополнение к системам оплаты труда может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.

Положение о порядке выплаты вознаграждения по итогам годовой работы утверждается администрацией предприятия, организации по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия, организации.

К материальным стимулам косвенного воздействия можно отнести все виды материальных поощрений, которые не связаны с непосредственной передачей денежных средств от работодателя к работнику. Например, бесплатные обеды, компенсации затрат на санаторно-курортные мероприятия, выделение целевых кредитов на приобретение жилья и т. п.

Методы сдерживания основаны на привлечении к материальной ответственности юридических и физических лиц, виновных в нанесении организации ущерба. В практике современного менеджмента эти методы широко применяются не только по отношению к работникам организации, но и по отношению к ее недобросовестным деловым партнерам.

Основными инструментами методов экономического сдерживания являются штрафы, неустойки, пени и т. п. Как и дисциплинарная группа административных методов управления, методы экономического сдерживания носят карающий характер и должны применяться только в тех случаях, когда это действительно необходимо для защиты интересов организации.

4.5 Понятие и содержание социальных методов управления

Основной целью применения социальных методов управления рисками является формирование в организации единого сплоченного трудового коллектива (социума), ориентированного на достижение общей цели.

В рамках социального управления рисками можно выделить три основных направления. Первое направление предполагает формирование реальной власти и лидерства в организации. Второе тесным образом связано с рационализацией формальной и неформальной структуры трудового коллектива. Третье заключается в создании и развитии единой корпоративной культуры (по терминологии А. Файоля — "корпоративного духа").

Рассмотрим сущность и содержание вышеперечисленных направлений.

Ключевую роль в формировании власти и лидерства играет менеджер.

Менеджер — это руководитель, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы.

В рамках формирования организационной власти к менеджеру любого уровня предъявляются общепрофессиональные и социальные требования.

К общепрофессиональным требованиям относятся:

1) наличие общих знаний в области управления предприятием;

2) компетентность в вопросах деятельности фирмы;

3) владение навыками предпринимательства;

4) способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с вышестоящими руководителями и нижестоящими работниками;

5) наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации;

6) умение анализировать и прогнозировать действия фирм-конкурентов;

7) умение прогнозировать тенденции развития хозяйственной конъюнктуры.

Сущность социальных требований к менеджеру заключается в умении управлять людьми. Сюда относятся:

• знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей;

• знание условий, связывающих предприятие и работника; защита интересов обеих сторон на взаимовыгодной основе;

• обеспечение единства и правильности функционирования трудового коллектива фирмы.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования трудового коллектива. Только такие руководители смогут создать в организации реальную систему власти и обеспечить ее дальнейшее существование.

Власть часто определяют как возможность одного человека влиять на поведение других. Любая власть основана на влиянии. Под влиянием понимается любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношение и ощущения другого человека. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие.

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения, а участие форма влияния, при которой руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать подчиненному свою волю, а просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

В современной литературе выделяются пять основных форм власти.

• Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности.

• Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

• Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

• Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

• Законная (традиционная) власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п.

Однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Наряду с властью важную роль в системе управления рисками имеет лидерство. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к другим людям. Важными факторами, определяющими возможность стать лидером, являются возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по предприятию, отзывчивость. Опора любого лидера — признание его коллективом.

Любой лидер выполняет две основные функции: во-первых, он помогает группе в достижении ее целей, во-вторых, поддерживает и укрепляет ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Тогда в трудовом коллективе возникают два лидера.

Существенное влияние на формирование власти и лидерства в организации оказывает стиль руководства, которого придерживается менеджер.

Под стилем руководства понимается совокупность приемов и способов, которые использует руководитель в процессе осуществления своей деятельности.

В современном менеджменте различают три основных вида стиля руководства, отличающиеся друг от друга по способу принятия руководителем управленческих решений. С этой точки зрения выделяют следующие стили:

♦ Автократичный — руководитель принимает решения единолично.

♦ Демократичный — решения принимаются коллегиально.

♦ Либеральный — минимальное участие руководителя. Группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

К факторам, влияющим на формирование стиля руководства, относятся:

♦ личные качества руководителя (темперамент, характер, образование, возраст и т.п.);

♦ состав трудового коллектива;

♦ цели и задачи деятельности организации;

♦ характеристика деятельности фирмы;

♦ эффективность функционирования организации;

♦ внешняя среда организации.

Устойчивая реальная власть в организации позволяет минимизировать потенциальную возможность возникновения ситуаций риска в ее деятельности.

Совершенствование и оптимизация структуры трудового коллектива предполагает обеспечение оптимального соотношения и эффективного взаимодействия между малыми группами, существующими в организации.

По определению Марвина Шоу, малая группа — это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Она представляет собой небольшое объединение людей (от 2—3 до 20—30), занятых каким-либо общим делом и находящихся в прямых взаимоотношениях друг с другом.

Человеку присуще присоединяться к другим индивидам в процессе общения по нескольким причинам.

Во-первых, человек ищет людей с близкими ему личными качествами, живущих по схожим моральным принципам, что способствует повышению эффективности общения, а также по другим характеристикам, дающим преимущество в общении для отдельного индивида именно с той группой, с которой он предпочитает общаться.

Во-вторых, объединяясь с другими индивидами, отдельный человек может добиться эффекта синергии (имеется в виду эффект системности, при котором соединение отдельных частей системы порождает у нее дополнительные свойства, не являющиеся лишь суммой свойств составляющих).

В-третьих, подобное объединение может быть вынужденным и происходить под влиянием внешней среды.

Малая группа — это элементарная ячейка общества, в которой человек проводит большую часть своей жизни. Известный тезис о зависимости поведения личности от социальной среды правильнее было бы сформулировать как мысль о зависимости личности от психологии и отношений, существующих в малых группах. Примерами малых групп, наиболее значимых для человека, являются семья, школьный класс, трудовой коллектив, объединения близких друзей, приятелей и т.п.

Малую группу характеризует психологическая и поведенческая общность ее членов, которая выделяет и обособляет группу, делает ее относительно автономным социально-психологическим образованием. Эта общность может обнаруживаться по разным характеристикам — от чисто внешних (например, территориальная общность людей, как соседей) до достаточно глубоких внутренних (например, члены одной семьи). Мера психологической общности определяет сплоченность группы — одну из основных характеристик уровня ее социально-психологического развития.

Рассмотрим основные виды малых групп. Условными, или номинальными, считают группы, которые объединяют людей, не входящих в состав ни одной малой группы. Иногда выделение таких групп необходимо в исследовательских целях, чтобы сравнить результаты, полученные в реальных группах, с теми, которые характеризуют случайное объединение людей, не имеющих ни постоянных контактов друг с другом, ни общей цели. В противоположность номинальным группам выделяются реальные. Они представляют собой действительно существующие объединения людей, полностью отвечающие определению малой группы.

Условные, или номинальные, группы представляют собой искусственно выделяемые исследователем объединения людей. В отличие от них, все остальные виды групп реально существуют в обществе и достаточно широко в нем представлены среди людей разных профессий, возрастов, социальной принадлежности.

Естественными называют группы, которые складываются сами по себе, независимо от желания экспериментатора Они возникают и существуют, исходя из потребностей общества или включенных в эти группы людей. В отличие от них, лабораторные группы создаются экспериментатором с целью проведения какого-либо научного исследования, проверки выдвинутой гипотезы Они столь же действенны, как и другие группы, но существуют временно — только в лаборатории.

Естественные группы делятся на формальные и неформальные (другое название — официальные и неофициальные). Первые отличает то, что они создаются и существуют только в рамках официально признанных организаций. Цели, преследуемые официальными группами, задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией, в которую данная группа включена.

В организации существуют три основных типа формальных групп:

1. Группа руководителя — состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных.

2. Производственная группа — состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.

3. Комитет — постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

Неформальной считается спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Цели неформальных групп обычно возникают и существуют на базе личных интересов их участников, могут совпадать и расходиться с целями официальных организаций.

У неформальных групп, так же как и у формальных, имеется иерархия, лидеры и задачи, а также определенные правила, которые служат для членов группы эталоном поведения. Специфика состоит в том, что формальная организация создается по заранее продуманному плану, а неформальная возникает спонтанно, как реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Лидеры неформальных групп, так же как и формальные лидеры, приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к другим членам группы. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций.

Существенными факторами, определяющими возможность стать лидером неформальной организации, являются4 возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по предприятию, отзывчивость.

Опора неформального лидера — признание его группой. Неформальный лидер имеет две основные функции:

1) помогать группе в достижении ее целей;

2) поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. В этом случае в неформальной группе возникают два лидера.

Особое внимание в ходе социально-психологического изучения групп и коллективов уделяется взаимоотношениям. Они, в свою очередь, делятся на официальные и неофициальные, отношения руководства и подчинения (в частности, лидерства), деловые и личные, рациональные и эмоциональные.

Официальными называют отношения, возникающие между людьми на должностной основе. Они фиксируются законом, регулируются положениями, утвержденными официально, соответствующими правилами и нормами. В отличие от них, неофициальные отношения складываются на базе личных, или частных, взаимоотношений людей. Для них не существует соответствующей юридической базы, общепринятых законов, твердо установленных норм.

Деловые отношения возникают в связи с совместной работой или по ее поводу, а личные — как отношения, складывающиеся между людьми независимо от выполняемой работы.

В рациональных межличностных отношениях на первый план выступают знания людей друг о друге и объективные оценки, которые им дают окружающие. Эмоциональные отношения — это, напротив, оценки субъективные, основанные на личном, индивидуальном восприятии человека человеком. Такие отношения обязательно сопровождаются положительными или отрицательными эмоциями; они далеко не всегда основаны на действительной, объективной информации о человеке.

Межличностные отношения в группе можно рассматривать в статике, в том виде, в каком они сформировались на данный момент времени, и в динамике, т.е. в процессе развития. В первом случае анализируются особенности существующей системы отношений, во втором — законы их преобразования и развития. Эти два подхода часто соседствуют друг с другом, взаимно дополняют друг друга.

Отношения в группах закономерно изменяются. Сначала, на исходном этапе группового развития, они бывают относительно безразличными (люди, не знающие или слабо знающие друг друга, не могут определенно относиться друг к другу), затем могут становиться конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские. Все это обычно происходит в относительно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие группу, не могут измениться как личности. Как согласовать сложную динамику и ситуативную изменчивость внутригрупповых отношений с относительной личностной устойчивостью?

Это можно сделать, предположив зависимость межличностных отношений не только от включенных в них людей, но также и от социальных ситуаций, в которых эти отношения формируются и развиваются, т.е. встав на позиции интеракционизма в интерпретации поведения и отношений личности. Согласно интеракционистской теории личность, будучи внутренне относительно устойчивой в своих базовых свойствах, внешне может проявлять себя по-разному в зависимости от складывающихся обстоятельств.

У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой стороной, положительной или отрицательной, он вступает во взаимоотношения с людьми, зависит от этих людей и социального окружения, от собственной группы, в которую он включен в данный момент времени. Иначе говоря, поведение человека в группе определено не только личностью, но и особенностями группы.

Замечена такая закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа находится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для проявления лучших сторон в личности и торможения того, что в ней худшего. И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отстоит от коллектива, и чем ближе она находится к корпорации (так называют группу, в которой складываются отношения, противоположные коллективистским), тем большие возможности она предоставляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновременным торможением лучших личностных устремлений.

Допустим, что вне группы положительное и отрицательное в проявлениях личности уравновешено и поэтому возникающие эпизодические отношения эмоционально нейтральны. Таковыми они являются, например, в только что образованной из случайных людей группе.

Эти отношения нестабильны и в любой момент могут непредсказуемо измениться, повернуться в любую сторону.

В развитом коллективе благодаря особым нормам отношений, способствующим проявлению лучших сторон личности и препятствующим проявлению худших, человек вынужден вести себя положительно по отношению к товарищам по группе. В корпорации, напротив, часто поощряются индивидуалистические наклонности, и групповая мораль, характерная для таких малых групп, вынуждает индивидов с целью самозащиты и отстаивания своих личных интересов проявить себя в системе взаимоотношений с худшей стороны.

Несмотря на то, что одни группы в организации создаются по воле руководства, а другие возникают спонтанно, любым объединениям работников должно уделяться определенное внимание со стороны менеджера. Особенно это касается неформальных групп. Их появление неизбежно и объективно обусловлено в любой организации. Поэтому руководитель должен стремиться не пресекать появление неформальных групп, а использовать их для достижения целей организации. Этого можно добиться, наделяя лидеров неформальных организаций отдельными элементами формальной власти и поручая им организацию выполнения определенных производственных поручений с использованием членов их неформальных групп.

Применение вышеупомянутого метода позволит создать необходимые предпосылки для реализации третьего направления социального менеджмента формирования единой организационной культуры.

Еще А. Файоль подчеркивал, что сила предприятия заключается в объединении персональных усилий всех его работников. Он обращал внимание на недопустимость использования в управлении принципа "разделяй и властвуй" и подчеркивал, что руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Культурная среда организации структурно подразделяется на внешнюю культурную среду и внутреннюю культурную среду.

Внешняя культурная среда является составной частью макросреды, которая оказывает влияние на поведение субъектов и объекта предпринимательства.

Внутренняя культурная среда относится к микросреде фирмы и имеет отношение как к самой фирме, так и к партнерам, с которыми осуществляется взаимодействие.

Состав культурной среды характеризуется совокупностью факторов, к которым относят политику, технологию, образование, искусство, ценности и отношения, религию, язык, право, социальный статус.

Политика является всем известной категорией, однако не все руководители учитывают возможности этого фактора в процессе формирования организационной культуры. Изучение политики может помочь понять потенциал общественного вклада той или иной страны в деловой климат фирмы. Стабильность политического климата, характеристики группировок, партий, поддерживающих зарубежный бизнес или препятствующих ему, степень влияния каждой из этих группировок — это те факторы, которые позволяют оценить степень предпринимательского риска в политическом отношении.

Технология — это область точных понятий, методов, измерений и знаний. Изучение технического уровня среды предпринимательства может дать информацию об уровне развития и потенциале рынка, о степени развитости его инфраструктуры, о том, какова степень урбанизации и развития "промышленных ценностей", а также выявить отношение к науке и нововведениям, установить научный потенциал, возможности проведения научных исследований.

Уровень и профиль образования и искусства редко учитываются при формировании и развитии организационной культуры. Однако сравнительный анализ этих факторов может оказать помощь при изучении грамотности и ее влияния на техническое и профессиональное обучение, а также на эффективность рыночных связей и предпринимательских отношений. Образовательный уровень формирует отношение к различного рода интеллектуальным и культурным ценностям, что целесообразно определять при формировании и развитии предпринимательской деятельности.

Религия оказывает большое влияние на управленческую деятельность. Все основные религии — христианство, буддизм, ислам и др. — имеют несколько разновидностей (например, католицизм и протестантство). Своеобразный взгляд на мир и истинные ценности, как и отправление религиозных обрядов, могут стимулировать или препятствовать стремлениям к переменам, применению новых методов в предпринимательстве. Для успешного осуществления предпринимательской деятельности необходимо учитывать развитость и роль религии в каждой стране, где планируется организация бизнеса.

Язык является основой, средством всех коммуникаций, в том числе и предпринимательских. На земном шаре имеется около 100 официальных языков и не менее 3000 самостоятельных диалектов.

В предпринимательской деятельности (как на национальных, так и на международных рынках) требуется знание нескольких языков. Английский язык является доминирующим, по меньшей мере, 2/3 деловой переписки в мире осуществляется на этом языке. Есть страны, где стремятся пользоваться только своим языком, например во Франции. Это следует учитывать при организации бизнес-коммуникаций предпринимателям, бизнесменам, деловым людям.

Право — это совокупность норм и правил отношения к ценностям, к собственности, защите личности; не должны восприниматься предпринимателями как второстепенный элемент культуры. Сравнение и знание различных систем законодательства могут способствовать пониманию традиций бизнеса в различных странах. Это может помочь избежать конфликтов, а в случае необходимости обратиться к органам правовой защиты.

Социальный статус населения, социальные особенности организации общества и первой его ячейки — семьи — в менеджменте имеют такое же значение, как и другие факторы культурной среды. Руководитель в этом контексте должен знать, представляют ли его деловые партнеры семейные фирмы или же он будет иметь дело с профессиональными партнерами. Не менее важным является исследование социальной стратификации населения, чтобы установить, существует ли заметная разница между высшими, средними и низшими классами и каково их отношение к предпринимательству. Исследование и знание социальных особенностей общественных организаций позволяют установить, будут ли они содействовать или противостоять успеху в деятельности предпринимателя в конкретных социальных условиях.

Культура может рассматриваться как коллективное программирование мышления. В этом смысле особое значение приобретает уровень организационной культуры, которая представляет собой способность фирмы (личности) эффективно соединять, интегрировать элементы всего комплекса взаимоувязанных факторов и процессов в системе предпринимательства.

Уровень организационной культуры — это комплексная характеристика развитости той или иной социально-экономической структуры, присущих ей типа и формы организации жизни и деятельности людей, уровня их организационных знаний (ценностей), навыков (традиций), умений, мышления и сознания.

Уровень организационной культуры зависит от культуры каждого сотрудника фирмы и в первую очередь от организационной культуры ее руководителя. Культурный менеджер должен уметь моделировать, видеть горизонты деятельности своей фирмы, побуждать к работе и стимулировать работу других, воплощать намеченное в жизнь, уметь в любых ситуациях принимать решения и брать ответственность на себя. Для этого он должен быть наделен оригинальным воображением и хорошим умением сводить сложное к простому, чтобы выделить главное, определить будущее предприятия на пять, десять лет вперед.

Важнейшим фактором культуры руководителя является его квалификация как менеджера и как специалиста, которая предполагает знание им философии управления, технологии, экономики и инструментария предпринимательства.

4.6 Особенности применения психологических методов управления рисками

В основе психологических методов управления лежит воздействие руководителя на личность работника. Понимание личности имеет очень большое значение как для теории, так и для практики современного менеджмента. В первую очередь такое положение вещей обусловлено тем, что личность, с точки зрения менеджмента, может выступать в двух основных качествах: как субъект управления и как объект управления. В качестве субъекта управления личность представляет собой совокупность основных психологических характеристик руководителя-практика, а в качестве объекта — совокупность индивидуальных качеств подчиненного ему работника.

Однако, несмотря на всю важность и значимость понятия "личность", в современной управленческой психологии до сих пор нет единого подхода к определению этого термина. Большинство исследователей считают, что личность есть прижизненно формирующаяся индивидуальная совокупность черт, определяющих образ мышления, строй чувств и специфику поведения конкретного человека. Такое определение на первый взгляд кажется исчерпывающим, но при этом вызывает существенное сомнение утверждение о прижизненном формировании основных характеристик человека как личности. Ведь общеизвестно, что ряд качеств и способностей человек получает "по наследству" от своих предков в виде генетического кода. Исходя из этого, можно с полной уверенностью говорить о том, что часть параметров личности формируется прижизненно, а часть имеет наследственный, врожденный, характер.

Таким образом, личность можно определить как индивидуальную совокупность прижизненно формирующихся и врожденных черт, определяющих образ мышления, строй чувств и специфику поведения конкретного человека.

В основе личности лежит ее структура, т. е. связь и взаимодействие относительно устойчивых компонентов личности: способностей, темперамента, характера, волевых качеств, эмоций и мотивации. Способности человека определяют его успехи в различных видах деятельности. От темперамента зависят его реакции на окружающий мир. Характер определяет его поступки в отношении других людей. Волевые качества характеризуют стремление человека к достижению поставленных целей. Эмоции и мотивация это соответственно переживания людей и побуждение к деятельности и общению.

В системе мотивационных установок большое значение имеют потребности человека. Одним из первых потребности человека изучил психолог А. Маслоу. Он выделил пять основных групп потребностей и расположил их, согласно принципу иерархии, от "низших" (материальных) до "высших" (духовных):

♦ физиологические — потребности в еде, одежде, крыше над головой и т.п.;

♦ экзистенциональные — потребности в безопасности, уверенности в завтрашнем дне;

♦ социальные — потребности в принадлежности к коллективу;

♦ престижные — потребности в уважении и самоуважении;

♦ духовные — потребности в самовыражении в творчестве.

В основе механизма действия психологических методов управления лежит целенаправленное воздействие менеджера на потребности исполнителей. Указанное воздействие осуществляется посредством применения мер нематериального стимулирования.

Основными формами нематериального поощрения работников являются:

♦ объявление благодарности;

♦ выдача премии;

♦ награждение ценным подарком;

♦ награждение почетной грамотой;

♦ занесение в Книгу почета, на Доску почета. Вышеприведенный перечень мер поощрения не является исчерпывающим. Правилами внутреннего трудового распорядка и другими локальными нормативными актами, а также уставами и положениями могут быть предусмотрены и другие нематериальные меры поощрения.

Этими же актами могут вводиться и свои почетные звания типа "Лучший работник по той или иной профессии", "Почетный ветеран труда" и т.д. Практике известна и такая мера поощрения, как вручение личного клейма, дающего работнику право сдавать изготовленную им продукцию без проверки отделом технического контроля.

Существуют и другие формы нематериального поощрения, такие как продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий Все эти способы основаны на принципе повышения заинтересованности работника в своем труде.

Вышеперечисленные способы стимулирования работников составляют основу мобилизационных и седативных методов управления. Сущность мобилизационных методов состоит в побуждении работника к активным действиям, направленным на достижение целей организации. Седативные методы направлены на нейтрализацию деятельности работника с целью предоставления ему рекреационных возможностей (т.е возможностей для наиболее полного восстановления своего трудового потенциала в процессе отдыха).

4.7 Производственные методы риск-менеджмента

Система производственных методов управления рисками направлена на минимизацию потерь от брака, производственных травм и иных внештатных ситуаций, возникающих в процессе осуществления основной деятельности организации Она включает в себя две основные подгруппы: подгруппу технических методов управления и подгруппу технологических методов.

Технические методы управления рисками основаны на повышении надежности имеющейся у организации производственно-технической базы. Этого можно добиться двумя основными способами. Во-первых, за счет использования в производстве наиболее современного и передового оборудования. Во-вторых, за счет строгого соблюдения требований техники безопасности.

Своевременное обновление производственного парка является неотъемлемым условием эффективности любой производственной деятельности. Оно осуществляется в процессе простого или расширенного производства.

Простое воспроизводство представляет собой замену устаревших основных фондов и их капитальный ремонт. Расширенное воспроизводство предполагает приобретение принципиально нового оборудования, а также расширение и модернизацию действующего парка оборудования.

Основную проблему здесь представляет финансирование закупок нового и модернизации существующего оборудования. При простом воспроизводстве большая часть денежных средств, необходимых для обновления основных фондов, формируется в результате амортизации.

Амортизация представляет собой денежное возмещение износа основных фондов посредством включения части их стоимости в состав затрат на выпуск продукции.

Процесс амортизации осуществляется в строгом соответствии с утвержденными нормами. Нормой амортизации считается отношение годовой суммы амортизационных отчислений к общей стоимости основных фондов. Как правило, это отношение выражается в процентах. В наиболее общем виде расчет нормы амортизации осуществляется по следующей формуле:  где Ф2 первоначальная стоимость основных фондов, руб.; Фл — ликвидационная стоимость основных фондов, руб.;

Та — период амортизации (срок службы основных фондов), лет.

При этом сумма ежегодных амортизационных отчислений рассчитывается по формуле:

Описанный выше способ начисления амортизации получил название "равномерный метод", так как при этом способе общая сумма амортизационных отчислений распределяется равными долями на каждый год срока службы основных производственных фондов.

Указанный способ позволяет компенсировать физический износ основных фондов предприятия. Под физическим износом понимают утрату основными фондами своей первоначальной стоимости в процессе производственной деятельности и под влиянием внешних воздействий.

Физический износ может быть полным или частичным. В случае полного износа основные фонды ликвидируются и заменяются новыми. При частичном износе утраченная основными фондами стоимость может быть возмещена путем ремонта.

Однако, благодаря интенсивному развитию производительных сил общества и научно-техническому прогрессу, наряду с физическим износом все большее влияние на основные средства организаций оказывает моральный износ.

Под моральным износом понимается уменьшение стоимости оборудования предприятия под воздействием экономических и научно-технических факторов.

Различают первую и вторую формы морального износа. Первой формой морального износа является уменьшение стоимости основных фондов под влиянием снижения общественно необходимых затрат на их воспроизводство. Моральный износ второй формы представляет собой снижение стоимости основных фондов в результате внедрения в производство нового, более эффективного оборудования.

С целью компенсации морального износа используются два других метода расчета амортизационных отчислений: ускоренный и неравномерный.

При ускоренном методе в течение первых трех лет эксплуатации оборудования применяются повышенные нормы амортизации, что позволяет покрыть 2/3 его первоначальной стоимости.

Неравномерный метод основан на следующем распределении амортизационных отчислений:

♦ в первый год амортизационные отчисления составляют 50% от стоимости основных фондов;

♦ во второй год — 30%;

♦ в третий год — 20%.

Как уже отмечалось выше, вторым направлением технического управления производством является обеспечение техники безопасности при выполнении работ.

Сущность техники безопасности заключается в обеспечении здоровых и безопасных условий труда. С этой целью руководители предприятий обязаны внедрять современные средства техники безопасности, предупреждающие производственный травматизм, и обеспечивать санитарно-гигиенические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников. Очень часто в этом процессе принимают участие и трудовые коллективы предприятий. Они обсуждают и одобряют комплексные планы улучшения условий, охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий и контролируют выполнение этих планов.

Деятельность руководства и трудовых коллективов предприятий в сфере охраны труда и техники безопасности основывается на пятнадцати принципах, которые можно объединить в три основные группы.

Первую группу образуют принципы организации охраны тРУДа. К этим принципам относятся:

1. Признание и обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам производственной деятельности.

2. Координация деятельности по охране труда с другими областями экономической и социальной политики, а также в области охраны окружающей природной среды.

3. Установление единых нормативных требований по охране труда для всех производств страны.

4. Государственное управление деятельностью по охране труда, включая государственный надзор и контроль за соблюдением законодательства об охране труда.

5. Общественный контроль за соблюдением законных прав и интересов в области охраны труда, осуществляемый работниками через органы профсоюзов или иные уполномоченные ими органы.

6. Взаимодействие и сотрудничество органов государственного управления, надзора и контроля с работодателями, профсоюзными органами, заинтересованными в разработке и реализации государственной политики в области охраны труда.

7. Обязательное расследование каждого несчастного случая и профессионального заболевания на производстве.

8. Установление статистической отчетности об условиях труда и несчастных случаях на производстве.

В состав второй группы входят принципы государственной экономической политики по охране труда. К ним относятся:

1. Проведение эффективной налоговой политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, внедрение безопасной техники и технологий, средств индивидуальной и коллективной защиты.

2. Применение экономических санкций в целях соблюдения предприятиями и работниками норм по охране труда.

3. Установление компенсаций и льгот за тяжелые работы и работы с вредными и опасными условиями труда, не устранимыми при современном техническом уровне производства и организации труда.

4. Защита интересов работников, пострадавших от трудового увечья, а также членов их семей.

Третья группа объединяет в себе организационные принципы по охране труда, такие как:

1. Подготовка специалистов в области охраны труда.

2. Информирование работников о состоянии условий и охраны труда на производстве.

3 Международное сотрудничество при решении проблем охраны труда.

В рамках осуществления деятельности по охране труда руководство предприятия обязано обеспечить:

♦ безопасность при эксплуатации производственных зданий, сооружений, оборудования, технологических процессов, сырья и материалов и эффективную эксплуатацию средств коллективной и индивидуальной защиты,

♦ соответствующие требования законодательства об охране труда, условий труда на каждом рабочем месте;

♦ организацию надлежащего санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работников;

♦ режим труда и отдыха работников, установленный законодательством;

♦ выдачу специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на вредных производствах или связанных с загрязнением;

♦ эффективный контроль за уровнем воздействия вредных или опасных производственных факторов на здоровье работников;

♦ обучение, инструктаж и проверку знаний работниками норм, правил и инструкций по охране труда;

♦ информирование работников о состоянии условий и охраны труда на рабочем месте и полагающихся работникам средствах индивидуальной защиты, о компенсациях и льготах;

♦ беспрепятственный допуск представителей органов надзора и контроля для проведения проверок состояния условий и охраны труда на предприятии и соблюдения законодательства об охране труда, а также для расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

♦ своевременную уплату штрафа, наложенного органами надзора и контроля за нарушение законодательства об охране труда;

♦ необходимые меры по обеспечению сохранения жизни и здоровья работников при возникновении аварийных ситуаций, включая первую помощь пострадавшим;

♦ выполнение всех предписаний органов надзора и контроля и предоставление им необходимой информации о состоянии условий и охраны труда на предприятии;

♦ обязательное страхование работников от несчастных случаев на производстве и от временной нетрудоспособности вследствие заболевания.

Перечисленные выше обязанности администрации не являются исчерпывающими. Они дополняются по системе стандартов безопасности труда по конкретным видам работ, нормами Трудового кодекса РФ и других законов и нормативных актов, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка. Все должностные лица администрации по своей сфере деятельности обязаны создавать для подчиненных им работников здоровые и безопасные условия труда.

Государственное управление охраной труда заключается в реализации основных направлений государственной политики в области охраны труда, разработке законодательных нормативных актов в этой области, а также требований к средствам производства, технологиям и организации труда, гарантирующим работникам здоровые и безопасные условия труда.

Государственное управление охраной труда осуществляет государственный орган — Межведомственная комиссия по охране труда.

Эта комиссия координирует всю деятельность министерств и ведомств в области охраны труда и разработку межрегиональных, межотраслевых и международных проектов по охране труда. Ее председателем является министр труда РФ, а состав комиссии утверждается Правительством РФ.

Нормы и правила по охране труда, утвержденные этим органом управления охраной труда, обязательны для исполнения всеми министерствами и ведомствами Российской Федерации, предприятиями всех форм собственности независимо от их ведомственной подчиненности.

Государство в лице органов законодательной и исполнительной власти с учетом консультаций с объединениями работодателей, профессиональными союзами в лице их соответствующих органов и иными уполномоченными работниками представительных органов разрабатывает, осуществляет и периодически пересматривает согласованную политику в области охраны труда.

Органами управления охраной труда в отраслевых министерствах и ведомствах Российской Федерации являются создаваемые ими службы охраны труда. На предприятиях создаются в случае необходимости службы охраны труда или привлекаются специалисты по охране труда на договорной основе (по трудовому договору).

Структура и численность работников службы охраны труда предприятий определяется работодателем с учетом рекомендаций государственного органа управления охраной труда.

В целях же сотрудничества по охране труда работодателей и работников создается паритетный орган — совместный комитет (комиссия) по охране труда из равного числа представителей работодателя и профсоюзов (или иных уполномоченных работниками представительных органов).

Профсоюзы и иные представительные органы вправе участвовать в формировании государственных программ по вопросам охраны труда, а также в разработке нормативных правовых и других актов, регламентирующих вопросы охраны труда и профессиональных заболеваний.

Своевременная модернизация производственного оборудования и строгое соблюдение требований техники безопасности позволяют в значительной степени снизить уровень производственных рисков на предприятии

Технологические методы управления рисками основаны на разработке (приобретении) и внедрении в производство наиболее передовых и эффективных технологий

Технология представляет собой совокупность приемов, методов и форм осуществления производственной деятельности Совершенствование технологии позволяет добиться

♦ повышения эффективности производства за счет роста производительности и снижения доли живого труда в себестоимости готовой продукции,

♦ минимизировать уровень брака и сбоев за счет автоматизации производства,

♦ снизить производственные издержки за счет внедрения ресурсосберегающих технологических процессов.

Посредством рационального и согласованного использования технических и технологических методов управления можно добиться не только снижения степени производственных рисков, но и значительного повышения эффективности работы организации в целом.

4.8 Использование научно-прикладных методов управления в системе риск-менеджмента

Сущность научно-прикладных методов состоит в применении передовых достижений теории менеджмента в практическом управлении рисками

В число научно-прикладных методов входят

♦ методы исследования,

♦ методы анализа и синтеза,

♦ методы прогнозирования

Рассмотрим более подробно содержание вышеперечисленных методов управления рисками

Методы исследования преимущественно предназначены Для сбора и обобщения информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды организации Основу указанной группы методов составляют статистическое наблюдение, мониторинг, отчетность. Применение указанных методов позволяет собрать, обобщить и систематизировать в базах данных информацию, необходимую руководителю для рационального и эффективного управления рисками.

Методы анализа и синтеза тесным образом связаны между собой. Они предназначены для обработки информации, полученной в результате применения исследовательских методов. Механизм действия анализа и синтеза представлен на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Механизмы действия анализа и синтеза

Анализ представляет собой изучение качеств, свойств и характеристик исследуемого объекта посредством его условного разделения на отдельные составные части.

В свою очередь синтез состоит в обобщении информации об отдельных составляющих и формировании совокупности информационных данных об объекте исследования в целом.

Результаты, полученные в процессе анализа и синтеза, служат основой для составления различного рода прогнозов на ближайшую и дальнюю перспективу. Прогнозирование может осуществляться методами расчета и экстраполяции.

Расчеты производятся на основании специальных справочников, нормативов и формул, а сущность экстраполяции состоит в составлении прогнозов на будущее на основании событий, произошедших в ближайших отчетных периодах. Например, если в течение трех-пяти предыдущих лет имел место устойчивый рост уровня спроса на продукцию фирмы, то при прочих равных условиях, правомерно предположить, что указанный рост продолжится и в последующие годы.

Применение научно-прикладных методов управления позволяет руководству фирмы в большинстве случаев заранее предсказывать возникновение ситуаций риска в деятельности организации и принимать меры по нейтрализации их негативных последствий и максимизации возможной выгоды.

Выводы

♦ Методы менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов, применение которых позволяет обеспечить нормальное и эффективное функционирование управляющей и управляемой подсистем системы управления.

♦ В общей совокупности методов управления рисками можно выделить семь основных групп: юридические, административные, экономические, социальные, психологические, производственные, научно-прикладные.

♦ Сущность юридических методов управления рисками состоит в использовании основных положений действующего законодательства с целью профилактики рисков и нейтрализации их негативных последствий. В их состав входят уголовно-правовые, административно-правовые и гражданско-правовые методы управления.

♦ Группа административных методов управления рисками основана на силовом принуждении и включает в себя организационные, распорядительные и дисциплинарные методы.

♦ Экономическими методами управления, с точки зрения риск-менеджмента, можно считать методы, основанные на рациональном распределении финансовых ресурсов организации с целью минимизации потенциальных потерь и максимизации возможных доходов, возникающих в ситуациях риска. Диапазон экономических методов управления рисками включает в себя методы компенсации, спекулирования, стимулирования и сдерживания.

♦ Основной целью применения социальных методов управления рисками является формирование в организации единого сплоченного трудового коллектива (социума), ориентированного на достижение общей цели. В рамках социального управления рисками можно выделить три основных направления. Первое направление предполагает формирование реальной власти и лидерства в организации. Второе тесным образом связано с рационализацией формальной и не-

формальной структуры трудового коллектива. Третье заключается в создании и развитии единой корпоративной культуры.

♦ В основе психологических методов управления лежит воздействие руководителя на личность работника. Механизм действия психологических методов управления основан на применении мер нематериального стимулирования.

♦ Система производственных методов управления рисками направлена на минимизацию потерь от брака, производственных травм и иных внештатных ситуаций, возникающих в процессе осуществления основной деятельности организации. Она включает в себя две основные подгруппы: подгруппу технических методов управления и подгруппу технологических методов.

♦ Сущность научно-прикладных методов состоит в применении передовых достижений теории менеджмента в практическом управлении рисками. В число указанных методов входят: методы исследования, методы анализа и синтеза, методы прогнозирования.

5. Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределенности

5.1 Понятие и сущность управленческих решений

В наиболее общем виде управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект. Это подтверждает тот факт, что сам процесс управления многие исследователи ассоциируют с процессом подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Так, например, профессор М. М. Максимцов считает, что технология управления является набором приемов, методов и способов принятия управленческих решений. Он рассматривает управленческое решение как продукт (основной результат) управленческой деятельности.

С точки зрения технологии управления, процесс принятия управленческих решений можно представить как совокупность трех последовательных стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, направленный на выявление, формулирование и идентификацию проблем, требующих решения.

В зависимости от уровня сложности проблемы подразделяются на рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Рутинными называют технические проблемы, решение которых возможно по заранее продуманным процедурам и правилам. Селективные проблемы, или проблемы выбора, характеризуются наличием нескольких альтернатив их решения и требуют от руководителя проявления собственной инициативы. При решении адаптационных проблем наряду с традиционными вариантами действий рассматриваются новые, нетипичные. Инновационные проблемы требуют применения абсолютно новых подходов и методов.

На стадии принятия осуществляется разработка возможных альтернатив решения, определяются критерии выбора и производится выбор наиболее оптимального варианта, который затем согласовывается с вышестоящими руководителями или с компетентными специалистами.

На стадии реализации решения осуществляется контроль за ходом его исполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: системный, ситуационный и ресурсный.

Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.

Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.

Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Выделяют оперативные, стратегические и организационные правила принятия решений.

Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных инструкций.

Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции, организации товаропродвижения и т.п.

Организационные правила основываются на федеральном и местном законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.

Наряду с правилами значительную роль в определении порядка подготовки, принятия и реализации управленческих решений играют планы. Планы, так же как и правила, являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Принципиальное отличие состоит в том, что планы являются более гибким инструментом, чем правила. Это дает руководителям возможность учитывать при разработке решений изменения во внутренней и внешней среде организации.

По способу принятия управленческие решения могут подразделяться на единоличные и коллегиальные. Единоличные решения принимаются руководителем самостоятельно, без согласования с другими работниками организации. Принятие коллегиальных решений, напротив, требует предварительного коллективного обсуждения решаемой проблемы.

Различают три типа внутрифирменного взаимодействия в процессе принятия коллегиальных управленческих решений:

♦ двусторонний;

♦ групповой;

♦ матричный.

Двусторонний тип взаимодействия проявляется при совместном принятии решений менеджерами одного уровня на основе индивидуального общения без согласования с вышестоящими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации процесса принятия решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управления структурных подразделениях. Руководитель-координатор имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других подразделений, но не имеет административной власти, которой обладают линейные руководители.

Групповой тип взаимодействия проявляется в работе целевых групп, которые разрабатывают и принимают решения, касающиеся специфических вопросов деятельности организации. Целевая группа представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной проблемы. В состав целевой группы могут входить как работники организации, так и независимые специалисты, приглашенные на основании трудового договора. Все члены целевой группы подчиняются непосредственно руководителю проекта и только ему. Руководитель группы (проекта) имеет право принимать решения в рамках своих полномочий без согласования с руководством организации.

Матричные структуры отличаются от целевых групп тем, что формируются исключительно из работников организации. При этом сотрудники, работающие над проблемой, подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителям тех структурных подразделений организации, в которых они работают постоянно.

5.2 Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Цикл разработки, принятия и реализации управленческих решений

Как показано на схеме, первый этап разработки управленческого решения представляет собой анализ конкретной управленческой ситуации с целью выявления конкретных проблем.

На втором этапе осуществляется идентификация выявленной проблемы. Результатом идентификации обычно является присвоение выявленной проблеме квалификационного статуса: "традиционная проблема" либо "нетипичная проблема". К числу традиционных проблем можно отнести определение объема выпуска продукции, расчет оптимальной численности персонала предприятия, выбор наиболее оптимального варианта коммерческого проекта и т.п. Нетипичными считаются проблемы, с которыми руководство предприятия сталкивается крайне редко, например, кризисное состояние предприятия, действие обстоятельств непреодолимой силы (войны, стихийные бедствия) и т.д.

Присвоенный статус определяет характер дальнейших действий менеджера. Для решения традиционных проблем обычно используется стандартный набор приемов и методов. Порядок решения традиционных проблем очень часто закрепляется формально в виде соответствующих инструкций и правил. Решение нетипичных проблем, как правило, требует применения оригинальных нетрадиционных методов.

Третий этап принятия управленческого решения состоит в разработке критериев выбора, т.е. тех показателей, на основании которых будут оцениваться и сопоставляться разработанные варианты решения проблемы. Например, если перед руководителем стоит проблема обновления ассортимента выпускаемой продукции, то основными критериями выбора будут себестоимость, дизайн, технологичность и т.п. При решении проблемы освоения новых рынков критериями выбора служат уровень спроса, характер конкуренции и др.

В рамках четвертого этапа осуществляется разработка возможных альтернатив решения проблемы. Как правило, этим занимаются помощники руководителя либо аппарат управления. Разработанные альтернативы оформляются в виде проектов принимаемого решения, которые представляются на рассмотрение руководителя.

На пятом этапе руководитель рассматривает представленные ему проекты и на основании установленных критериев выбора отбирает наиболее оптимальный проект.

Шестой этап состоит в согласовании отобранного руководителем проекта. Причем указанное согласование осуществляется как с вышестоящим руководителем (на предмет его Целесообразности для организации в целом), так и с подчиненными (на предмет реальности его реализации на практике). Результатом согласования является окончательное утверждение выбранного проекта.

Седьмой этап состоит в реализации утвержденного проекта. Логическим продолжением этого этапа является восьмой — контроль выполнения утвержденного проекта и оценка его результатов. Информация, собранная на восьмом этапе, служит основанием для анализа складывающейся управленческой ситуации, т.е. первого этапа подготовки, принятия и реализации следующего управленческого решения.

5.3 Зоны риска и ситуации неопределенности

Важным элементом принятия управленческих решений в системе риск-менеджмента является процесс балансирования уровней риска и потенциально возможной выгоды. Чем выше процент предполагаемого дохода, тем на больший риск может пойти менеджер, принимая решение.

Для оценки степени риска профессор Максимцов предлагает использовать прием разделения сферы возможной деятельности организации на четыре основные зоны: безрисковую зону, зону допустимого риска, зону критического риска, зону катастрофического риска.

Безрисковой считается зона деятельности, в которой потери не ожидаются, т. е. результат осуществления запланированной операции с вероятностью в 99,9% будет положительным.

Зона допустимого риска представляет собой область, в пределах которой величина возможных потерь не превышает ожидаемой прибыли.

Зона критического риска — это область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки (суммы затрат и ожидаемой прибыли).

Зона катастрофического риска представляет собой область вероятных потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и могут достичь размера, равного собственному капиталу предприятия. Катастрофический риск способен привести организацию к банкротству.

В процессе определения зоны риска, к которой относится определенный проект, большое значение имеет степень информированности субъекта управления о складывающейся ситуации.

С этой точки зрения можно выделить четыре ситуации, характеризующиеся различной степенью информированности менеджера о состоянии внешней среды. К числу таких информационных ситуаций относятся детерминированная, умеренно детерминированная, умеренно-стохастическая и стохастическая.

Детерминированная информационная ситуация характеризуется наличием относительно полной информации о состоянии внешней среды организации (от 100 до 75% необходимого объема информации). В такой ситуации субъект управления имеет возможность с наибольшей точностью определять тенденции развития конъюнктуры рынка, адекватно и своевременно на них реагируя.

Умеренно-детерминированная ситуация проявляется в условиях наличия ощутимых элементов неопределенности в структуре информационного обеспечения предприятия. В этом случае руководство фирмы обеспечено необходимой для принятия управленческих решений информацией лишь на 50—75%.

Умеренно-стохастическая ситуация представляет собой ситуацию, при которой аппарат управления организации располагает лишь незначительной (менее 50%) долей необходимой информации о состоянии внешней среды.

Стохастическая информационная ситуация имеет место, когда субъект управления организации практически не располагает информацией о текущем состоянии внешней среды и о перспективах ее развития. Доля информационного обеспечения руководителя при этом составляет от 0 до 25% от необходимого объема.

Зона риска и информационная ситуация, в рамках которой осуществляется принятие управленческого решения, определяют набор используемых руководителем методов.

 

5.4 Методы разработки и принятия управленческих решений в системе риск-менеджмента

Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в случаях, когда руководитель обладает значительной долей информации о ситуации на рынке. Наиболее часто методы моделирования применяются в детерминированных и умеренно-детерминированных управленческих ситуациях.

Построение моделей для разработки и принятия управленческих решений является сложной процедурой и состоит из следующих основных этапов:

♦ постановка задачи. На этом этапе формулируется цель предстоящего исследования;

♦ определение критерия эффективности анализируемой ситуации. Составляется перечень показателей, характеризующих исследуемую ситуацию и возможные последствия принимаемого решения;

♦ количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую ситуацию. Разрабатываются оценочные шкалы критериев;

♦ построение математической модели изучаемой ситуации. На основании информации о предпочтениях, характеризующих степень влияния различных факторов на качество принимаемого решения, строится основное правило (модель) принятия решения;

♦ количественное решение модели и нахождение оптимального варианта решения. Формируется несколько допустимых вариантов принимаемого решения. Затем, с помощью построенной модели производится проверка возможности использования каждого из варианта для достижения поставленной цели. На основании проведенной проверки выбирается наиболее оптимальный из предложенных вариантов;

♦ проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

♦ корректировка и обновление модели (производится в случае выявления несоответствий и отклонений на шестом этапе).

Различают модели теории игр, теории очередей, управления запасами и линейного программирования.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям относятся такие факторы, как конкуренция, дефицит ресурсов, нарушение договорных обязательств, аварии, стихийные бедствия, забастовки и т.п. Поэтому, принимая управленческое решение, менеджер должен стремиться выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия.

Такую возможность предоставляет теория игр, модели которой позволяют анализировать различные варианты действий организации с учетом возможных ответных шагов конкурентов. Недостаток этого типа моделей состоит в том, что они слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, поэтому полученные прогнозы часто бывают недостаточно достоверными.

Модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне спроса. Например, при определении количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, операционистов в банке. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а загрузка таких каналов неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволит сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от нехватки таких каналов.

Сущность моделей управления запасами отражена в самом их названии. Любая организация должна поддерживать оптимальный уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев и сбоев в работе. Чрезмерно высокий уровень запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет ее от потерь, связанных с простоями и сбоями. Однако, с другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала.

Модели управления запасами позволяют определить такой уровень резервных ресурсов организации, при котором издержки и потери предприятия будут минимальными. Показательной с этой точки зрения является система "Канбан", широко применяемая большинством японских промышленных корпораций. Эта система была предложена в начале 70-х гг. вице-президентом компании "Тоета". Основное содержание системы "Канбан" заключается, во-первых, в рациональной организации производства, во-вторых, в эффективном управлении ресурсами.

Внедрение этой системы на всех фазах производственного процесса позволяет отказаться от производства продукции крупными партиями и создать непрерывно-поточное производство, благодаря которому размер складских запасов сокращается до оптимальных размеров.

Модели программирования применяются для нахождения оптимальных вариантов решения в ситуациях дефицита ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, при расчете оптимальной производственной программы.

Большая часть разработанных оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако в некоторых ситуациях могут применяться и модели других типов. В частности, модели нелинейного программирования применяются для нелинейных форм зависимости результата операции от основных факторов. При необходимости включения в анализ фактора времени используются модели динамического программирования. В ситуациях, характеризующихся вероятностным влиянием факторов на результат операции, используются модели математической статистики.

Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений в условиях дефицита информации. Они наиболее хорошо подходят для умеренно-стохастических и стохастических ситуаций. Сущность этих методов заключается в том, что решение принимается посредством получения ответов специалистов на поставленные вопросы.

В целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора полученная от экспертов информация обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора оптимального варианта решения.

Методы экспертных оценок широко применяются для решения неструктурированных проблем. Неструктурированным проблемам присущи следующие специфические черты:

♦ они являются проблемами уникального выбора, т. е. обладают новыми особенностями по сравнению с встречавшимися ранее проблемами;

♦ такие проблемы связаны с неопределенностью в оценках альтернативных вариантов решения, которая обусловлена дефицитом информации;

♦ оценки альтернативных вариантов решения проблемы имеют качественный характер;

♦ общая оценка альтернатив может быть получена лишь на основе субъективных предпочтений лиц, принимающих решение;

♦ оценки альтернатив по отдельным критериям могут быть получены только от экспертов в процессе проведения экспертизы.

Для проведения экспертизы обычно формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:

♦ постановка проблемы;

♦ разработка процедуры проведения экспертизы;

♦ формирование группы экспертов;

♦ проведение опроса экспертов;

♦ обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок наибольшее распространение получили методы группового опроса, такие как метод мозговой атаки и метод Делфи. Преимущество указанных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную генерацию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью одних логических рассуждений.

Метод коллективной генерации идей, или мозговой атаки, представляет собой лавинообразный процесс, при котором любая высказанная идея порождает творческую или позитивную критическую реакцию. Негативные оценки не допускаются.

Метод Делфи был разработан в начале 60-х гг. в США и впервые опробован в 1964 г. Этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов из различных областей посредством их последовательного анкетирования.

Основными особенностями метода Делфи являются:

♦ анонимность,

♦ регулируемая обратная связь;

♦ формирование групповой оценки на основе статистической обработки индивидуальных оценок экспертов;

♦ многошаговый характер оценивания.

Основной целью метода Делфи является уменьшение психологического давления, испытываемого некоторыми людьми при личном контакте. Это позволяет исключить влияние на конечный результат людей, обладающих хорошими ораторскими способностями, которые далеко не всегда являются самыми квалифицированными специалистами.

Наряду с вышеперечисленными методами важную роль в процессе принятия управленческих решений играют эвристические методы. Если методы экспертных оценок и моделирования предназначены для составления прогнозов в условиях определенности, то эвристические методы применяются в ситуациях существенной нехватки информации. Эвристические методы основаны на предугадывании.

В основе эвристических методов лежит процедура поиска взаимосвязанных компонентов явления в условиях отсутствия определенного алгоритма и каких-либо сведений о существовании решения или его единственности. Поэтому в процессе поиска решения часто производится дополнительный сбор информации. Обычно поиск решения в условиях неопределенности производится методом проб и ошибок, что недопустимо для современного бизнеса. Превратить этот процесс в целенаправленное исследование позволяет применение эвристик.

Эвристики представляют собой основанные на опыте правила, стратегии и иные средства, существенно ограничивающие пространство поиска решений. В качестве эвристик могут использоваться:

• повторяемость промежуточных результатов,

• противоречия в условиях задач,

• неправдоподобность полученных решений.

Целенаправленный поиск представляет собой чередование двух основных процедур: генерирования (т. е. выдвижение в пределах одного шага различных способов решения) и ограничения (т. е. оценки полученных результатов с точки зрения их приемлемости как решения).

Оценка приемлемости полученных результатов осуществляется за счет:

• знания законов, связывающих элементы проблемы;

• прошлого опыта;

• построения иерархической системы решений. Направленность эвристического процесса определяется

следующим образом: если способ получения последующих величин из каких-либо заданных не дает результата, то осуществляется поиск новых комбинаций законов или целей. Если это не удается, то считается, что решение найти невозможно.

Соответствие зон риска, информационных ситуаций и методов принятия управленческих решений представлено в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Взаимосвязь зон риска, информационных ситуаций и методов принятия управленческих решений

Зона риска	Информационная ситуация	Методы принятия решений
Безрисковая зона	Детерминированная ситуация	Методы моделирования
Зона допустимого риска	Умеренно-детерминированная ситуация
Зона критического риска	Умеренно-стохастическая ситуация	Методы экспертных оценок
Зона катастрофического риска	Стохастическая ситуация

В заключение следует отметить, что на эффективность принимаемых управленческих решений оказывают существенное влияние самые разнообразные факторы, действие которых далеко не всегда учитывается на практике.

Так, например, в последнее время все больше исследователей стали обращать внимание на то, что при изучении и анализе эффективности процесса принятия решений в организации практически остается без внимания роль индивидуальных особенностей лица, принимающего решение. Значимость данной проблематики в настоящее время в связи с увеличением количества женщин в управленческих структурах различных уровней и числа принимаемых ими решений (в политике, экономике и общественной жизни) возрастает. Учет гендерных различий ("полового диморфизма") позволит правильно диагностировать, обучать и осуществлять коррекцию процесса принятия решения в деятельности женщины и мужчины руководителей.

Проанализировав особенности женщин и мужчин при выполнении данной стержневой для руководителя профессиональной функции, можно ее диагностировать, обучать ей и осуществлять коррекцию. Кроме того, проведенный анализ индивидуально-типических особенностей мыслительной деятельности мужчин и женщин позволяет установить связи между типом принятия решения, образованием и полом.

С точки зрения свойств личности, склонность женщин-руководителей к ситуационному управлению соответствует экстернальному (внешнему) локусу контроля, а приверженность мужчин к "диспозиционному" управлению интернальному (внутреннему) локусу контроля.

Под локусом контроля понимается качество, характеризующее склонность человека приписывать ответственность за важнейшие события и результаты своей деятельности внешним силам, факторам, другим людям, объективным условиям, судьбе и т. п. Локус контроля является устойчивым свойством индивида, формирующимся в процессе его социализации.

У более опытных руководителей (имеющих стаж работы в должности руководителя более 10 лет) — и у женщин, и у мужчин — готовность к принятию решения в условиях риска ниже, чем у работников с меньшим стажем. При этом женщины-руководители выбирают более осторожные стратегии. Мужчины же склонны при принятии решения к более высокой степени риска, что обусловлено их большей степенью агрессивности, независимости в действиях, более выраженной потребностью в преобладании, самоутверждении.

У женщин-руководителей риск положительно коррелирует с самоуспешностью, а отрицательно — с ответственностью, у мужчин положительно — с социальной и эмоциональной стабильностью и значимо отрицательно — с активностью, ответственностью и стремлением к доминированию. Импульсивность поведения, проявляющаяся при принятии решения и заключающаяся в склонности действовать по первому побуждению, под влиянием внешних обстоятельств или эмоций, как у мужчин, так и у женщин значимо связана с активностью, целеустремленностью и мотивацией.

Процесс принятия решения руководителем в определенной степени обусловлен его полом, вследствие этого половой диформизм будет наблюдаться и в выборе типов решения.

Возраст руководителя также влияет на процесс принятия решений. Установлено, что у женщин-руководителей на всем возрастном диапазоне (от 22 до 50 лет), независимо от конкретного возраста, преобладают "осторожные" и "уравновешенные" решения, т. е. тип принятия решения незначительно зависит от возраста. У мужчин-руководителей жизненный опыт, приобретаемый с возрастом, содействует преодолению крайностей, т. е. с увеличением возраста имеет место некоторая тенденция к сокращению крайних "импульсивных" и "замедленных" решений и к относительному возрастанию "уравновешенных" решений.

Образование является также одним из основных факторов, характеризующих процесс принятия решений. Руководители с высшим образованием принимают более оригинальные и самостоятельные решения. Чем выше уровень образования как женщин, так и мужчин-руководителей, тем более уравновешенным оказывается соотношение между процессом выдвижения гипотез решения и критичностью их оценок. Явных различий между женщинами и мужчинами по данному вопросу не имеется.

Правильность анализа различий между мужчинами и женщинами как руководителями позволяет правильно диагностировать, обучать и осуществлять коррекцию процесса принятия решения.

Выводы

♦ В наиболее общем виде управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации.

♦ Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.

♦ С точки зрения технологии управления, процесс принятия управленческих решений можно представить как совокупность трех последовательных стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

♦ Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: ситуационный, системный и ресурсный.

♦ Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Выделяют оперативные, стратегические и организационные правила принятия решений.

♦ Наряду с правилами значительную роль в определении порядка подготовки, принятия и реализации управленческих решений играют планы.

♦ Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование, управление реализацией, контроль и оценка результатов.

♦ Важным элементом принятия управленческих решений в системе риск-менеджмента является процесс балансирования уровней риска и потенциально возможной выгоды. Чем выше процент предполагаемого дохода, тем на больший риск может пойти менеджер, принимая решение.

♦ Для оценки степени риска целесообразно использовать прием разделения сферы возможной деятельности организации на четыре основные зоны: безрисковую зону, зону допустимого риска, зону критического риска, зону катастрофического риска.

♦ В процессе определения зоны риска, к которой относится определенный проект, большое значение имеет степень информированности субъекта управления о складывающейся ситуации. С этой точки зрения можно выделить четыре ситуации, характеризующиеся различной степенью информированности менеджера о состоянии внешней среды. К числу таких информационных ситуаций относятся детерминированная, умеренно-детерминированная, умеренно-стохастическая и стохастическая.

♦ Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

♦ Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в детерминированных и умеренно-детерминированных управленческих ситуациях.

♦ Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений в условиях дефицита информации. Они наиболее хорошо подходят для умеренно-стохастических и стохастических ситуаций.

 

6. Стратегия, политика и тактика риск-менеджмента

6.1 Стратегия управления рисками

Стратегический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также в подготовке и реализации программ его осуществления.

С точки зрения менеджмента, стратегия — это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. Разработка стратегии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации. Первоначально под стратегией понималось управление ресурсами и большими массами товаров. Но в середине 70-х гг. западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, поэтому на первый план вышла стратегия, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.

Таким образом, основной целью стратегии риск-менеджмента является достижение значительных конкурентных преимуществ в сфере управления рисками.

С точки зрения риск-менеджмента, под конкурентным преимуществом понимается более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах. Первый вариант связан с минимизацией потенциальной возможности возникновения рисков, и, соответственно, снижением уровня возможных потерь. Второй — с максимизацией потенциальной выгоды, которую можно получить в ситуации риска. Иными словами, чем ниже размер потерь и выше уровень доходов, возникающих в ситуациях риска, тем более выгодным и устойчивым будет положение фирмы на рынке относительно ее конкурентов.

Обобщив вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках стратегии риск-менеджмента долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками. Это имеет большое значение в процессе освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов производства и товаропродвижения.

В условиях современной рыночной экономики основа хорошей стратегии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

В круг задач стратегического риск-менеджмента входят:

1) определение сферы деятельности фирмы (в том числе оценка уровня рисков в указанной сфере) и формирование основных направлений ее развития;

2) разработка стратегии (стратегического плана) управления рисками;

3) реализация стратегического плана;

4) оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы

"его реализации.

Процесс выбора стратегии управления рисками включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея

четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей; с помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Процедура анализа продукции включает в себя шесть основных шагов:

♦ Выбор уровней в организации для проведения анализа продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

♦ Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

♦ Определение параметров матриц анализа продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

♦ Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

♦ Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

♦ Построение и анализ матриц продукции с целью получения представления о текущем состоянии продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

♦ Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния продукции: включает ли в себя продукция фирмы достаточное количество наименований; сильно ли уязвима продукция фирмы в случае проявления негативных тенденций и т. п.

♦ В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового ассортимента продукции.

♦ Определение желаемого ассортимента продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают текущее состояние продукции фирмы, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Существенное влияние на специфику и содержание стратегии риск-менеджмента оказывает уровень управления, на котором указанная стратегия разрабатывается и реализуется. На сегодняшний день в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратегии: портфельную, деловую и функциональную.

Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг.

Под портфелем в бизнесе понимается набор ценных бумаг дочерних предприятий, принадлежащий материнской компании.

Портфели бывают двух видов: синергетические (центра-1зованные, объединенные) и диверсификационные (децентрализованные).

Пути образования синергетических портфелей:

1. Покупка новых предприятий.

2. Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие.

3. Ликвидация старых предприятий в основе портфеля.

4. Продажа компаний, которыми могут лучше

5. Централизованное распределение и управление финансовыми ресурсами.

6. Четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в состав корпорации.

7. Использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий.

Пути образования диверсификационных портфелей:

1. Сама динамика развития бизнеса способствует отделению от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере предпринимательской деятельности.

2. Технический прогресс способствует развитию предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически.

3. Предоставление большей хозяйственной самостоятельности отдельным компаниям в рамках корпорации или холдинга.

В наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

1. Покупку новых компаний.

2. Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний.

3. Ликвидацию нежелательных компаний.

4. Размещение и контроль финансовых ресурсов.

5. Использование эффекта единства совместных усилий, имеющихся в составе портфеля предприятий.

Деловая стратегия — это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в состав корпорации либо самостоятельно работающих на рынке.

Главная задача деловой стратегии — обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество.

Реализация деловой стратегии включает в себя три этапа:

1. Разработка правильной корпоративной миссии.

2. Разработка видения и целей корпорации.

3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы.

В функциональной стратегии важны следующие моменты:

1. Определение конкретного содержания структурного подразделения.

2. Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками подразделения.

3. Осознание каждым работником своего места в отделе и места своего отдела в фирме.

4. Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы.

5. Координация функций и объединение усилий отделов.

В рамках практической реализации стратегии управления рисками на первый план выходит стратегия конкуренции. Ведь чем в более выгодном положении будет находиться фирма относительно конкурирующих организаций, тем в меньшей степени она будет подвержена негативному воздействию рисков.

Стратегия конкуренции включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепление своей позиции на рынке.

Конкурентную стратегию можно разделить на две группы составляющих сегментов:

• краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменение внешней среды);

• долгосрочные действия (направленные на создание будущих конкурентных возможностей компании).

Конкурентная стратегия имеет более узкую направленность, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкурентную политику, но и отражает функциональные возможности.

Независимо от своей направленности конкурентная стратегия всегда рассматривает два основных вопроса:

1. Цель деятельности компании на рынке.

2. Тип конкурентного преимущества, которым компания пытается заниматься.

Различают пять видов конкурентной стратегии компании:

• стратегия низких издержек;

• стратегия широкой дифференциации;

• стратегия оптимальных издержек;

• сфокусированная стратегия низких издержек;

• сфокусированная стратегия дифференциации.

 Стратегия низких издержек предусматривает снижение полных издержек производимого товара для привлечения покупателей.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки фирмы на всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Этого можно добиться двумя способами:

1. Совершенствовать определенные звенья цепочки ценностей, т.е. делать работу лучше, чем конкуренты. Эффективно осуществлять операции по внутренней цепочке ценностей и управлять факторами, которые определяют уровень издержек цепочки ценностей.

2. Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения отдельных операций или отказаться от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам особенно сильна в следующих случаях:

• сильная ценовая конкуренция среди продавцов;

• производимый в отрасли продукт стандартен и его характеристики отвечают требованиям всего круга потребителей;

• существуют несколько способов дифференциации продукта чтобы привлечь покупателей, и при этом различие в цене для покупателей существенно;

• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом. В этом случае именно цена, а не особенности или качества товара, является основным фактором, определяющим потребительское предпочтение;

• существует большое количество покупателей, имеющих возможность диктовать собственные условия производителям.

Стратегия дифференциации — это стратегия, направленная на предание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов.

Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом, когда запросы потребителей становятся разнообразными и уже больше не могут удовлетворяться стандартными товарами.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную цену на товар, завоевать приверженность покупателей к своей товарной марке. Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:

а) материально-техническое обеспечение подразделений организации, которая оказывает наиболее сильное влияние на качество конечного продукта;

б) действие, связанное с созданием товара на базе новых исследований, — позволяет значительно улучшить дизайн и характеристики изделия, а также существенно расширить сферу его применения;

в) производственный процесс, ориентированный на исследование и разработки, — позволяет производителям использовать технологии, улучшать качество продукции и расширять ее возможности;

г) обеспечение отгрузки продукции потребителю позволяет ускорить поставки, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции;

д) действия по обслуживанию клиентов могут создавать такие отличительные характеристики товара, как обслуживание и ремонт, более выгодные условия продажи и т. д.

Стратегия оптимальных издержек — это стратегия, которая дает возможности конкурентам получать за свои деньги большую стоимость посредством сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Сущность указанной стратегии состоит в создании повышенной ценности, превышающей любительские ожидания в шкале (качество — обслуживание дизайн) и одновременным убеждением покупателя в разумности цены.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации по своей сути аналогичны стратегиям лидерства по издержкам и дифференциации. Отличие состоит в том, что сфокусированные стратегии ориентированы не на весь рынок, а только на один из его сегментов.

В данной стратегии можно достичь преимущества, если:

1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки, заданные в рыночной нише;

2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от продукции конкурентов.

Выполнение стратегии риск-менеджмента обычно направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие [изменения происходят и в технологической области, а также)на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией, в этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Наряду с процессом разработки и реализации стратегии в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется основная деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь, в то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

6.2 Основные формы политики риск-менеджмента

Важной задачей современного менеджмента является определение политики организации. Отправной точкой формирования политики фирмы можно считать совокупность всех нормативных требований, предъявляемых к сотрудникам фирмы, и способов выполнения указанных требований.

Нормативные требования к управлению включают в себя:

• принципы предпринимательской деятельности;

• основные цели, объекты, сферы деятельности;

• требования к ее организации.

Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

К структурной политике относят:

• политику создания фирмы (цели, решения, средства);

• политику местоположения фирмы;

• политику ее правовой формы;

• политику отношения собственника к предприятию;

• кооперационную политику с другими фирмами;

• политику концентрации и разукрупнения;

• политику ликвидации фирмы.

Вторую по значимости группу образуют политики действий. К ним относят:

• политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);

• инвестиционную политику;

• политику запасов;

• политику в области оборудования;

• кадровую политику;

• финансовую политику;

• производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);

• политику сбыта (цены, распределение, реклама);

• политику отчетности о деятельности фирмы;

• политику управления рисками.

Принимая во внимания специфику настоящего исследования, остановимся на политике управления рисками более подробно.

Политика риск-менеджмента представляет собой совокупность форм, методов, приемов и способов управления рисками, возникающими в деятельности хозяйственной организации.

В зависимости от складывающейся на рынке ситуации и целей, преследуемых организацией, политика управления рисками может принимать три четко различимые формы, сводная характеристика которых приведена в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Характеристика основных форм политики риск-менеджмента

Наименование	Основная	Форма осу-	Используемые	Ожидаемый
политики	цель	ществления	методы	результат
			управления
Политика профи-	минимизация	прогнозирова-	уголовно-	полное отсут
лактики	потенциаль-	ние возникно-	правовые;	ствие или ми-
	ных потерь и	вения рисков и	администра-	нимально воз-
	убытков, кото-	принятия мер	тивно-правовые,	можный уро-
	рые может по-	для их устра-	сдерживаю-	вень потерь
	нести органи-	нения	щие;
	зация в ситуа-		дисциплинар-
	циях риска		ные;
			социальные;
			психологиче-
			ские;
			производст-
			венные
Политика нейтра-	нейтрализация	формирование	гражданско-	полное или
лизации	негативных	страховых и	правовые;	частичное
	последствий	резервных	компенсацион-	возмещение
	ситуаций риска	фондов, а так-	ные	понесенных
		же взыскание		организацией
		денежных		убытков
		средств с ви-
		новных лиц в
		судебном по-
		рядке
Политика стиму-	получение	максимизация	спекулятив-	получение за-
лирования	максимальной	планируемой	ные;	планированной
	прибыли за	рентабельно-	стимулирую-	прибыли
	счет реализа-	сти проекта	щие;
	ции проектов с		мобилизаци-
	высокой сте-		онные
	пенью риска

Первую форму политики риск-менеджмента можно определить как политику профилактики. Ее сущность состоит в прогнозировании возникновения рисков и принятии мер для их устранения. Основной целью этого направления политики риск-менеджмента является минимизация потенциальных потерь и убытков, которые может понести организация в ситуациях риска. Этого можно добиться за счет применения таких методов управления рисками, как уголовно- и административно-правовые, сдерживающие, дисциплинарные, социальные, психологические, производственные.

Второй формой политики управления рисками является политика нейтрализации. Ее смысл заключается в нейтрализации негативных последствий, которые часто возникают в ситуациях риска. Основной целью политики нейтрализации является компенсация потерь и убытков организации, связанных с неудачной реализацией рискованных проектов. Для достижения указанной цели обычно используются гражданско-правовые и компенсационные методы управления.

В качестве третьей формы политики риск-менеджмента можно выделить политику стимулирования. Ее основной целью является получение максимальной прибыли за счет реализации проектов с высокой степенью риска. Реализация указанной формы политики риск-менеджмента осуществляется посредством максимизации планируемой рентабельности проекта. В рамках политики стимулирования, как правило, используются спекулятивные, стимулирующие и мобилизационные методы управления.

6.3 Тактическое управление рисками

Сущность тактического управления рисками состоит в рациональном распределении и использовании имеющихся в распоряжении организации ресурсов. Основными видами ресурсов, которые может использовать в своей деятельности современная организация, являются кадры, финансы, энергия, имущество (основные фонды).

Обычно в процессе тактического управления рисками все виды ресурсов распределяются на две основные группы.

Первую группу образуют ресурсы, находящиеся в текущем использовании. Такие ресурсы можно обозначить как оперативные. Примером оперативных ресурсов могут служить работники предприятия, оборотные активы и долгосрочные капиталовложения, а также все виды энергии и имущества, непосредственно задействованные в производственном процессе.

В состав второй группы входят все виды ресурсов, саккумулированные в различных внешних и внутренних фондах. Эти ресурсы обычно называют резервными. В качестве примера резервных ресурсов можно привести кадровый резерв организации (в том числе резерв на выдвижение), резервные финансовые фонды, системы аварийного энергоснабжения, а также здания и оборудование, находящиеся на консервации.

Основной задачей тактического управления рисками является определение наиболее оптимального соотношения между оперативными и резервными ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Как правило, такое соотношение определяется расчетным путем, исходя из общего объема имеющихся ресурсов и с учетом сложившихся внешних и внутренних условий деятельности организации.

Например, размер кадрового резерва следует определять на основании списочной численности работников предприятия и с учетом среднего уровня текучести кадров. Причем существуют определенные различия между методикой расчета резерва выдвижения на руководящие должности и резерва на замещение рядовых должностей.

В первом случае кадровый резерв обычно формируется из уже принятых на работу сотрудников, занимающих должности рядовых исполнителей или руководителей среднего звена. При этом никаких дополнительных затрат на содержание такого резерва организация не несет.

Кроме того, уровень текучести кадров среди руководящего персонала, как правило, незначителен. Поэтому численность резерва на выдвижение обычно определяется без учета уровня текучести кадров, исходя только из общей численности руководящих работников. Для этого применяется следующая формула:

где Рв — численность резерва на выдвижение;  — общая численность руководящих работников организации; Кр —коэффициент, отражающий плановое соотношение между размером резерва на выдвижение и списочной численностью руководящих работников организации. Как правило, на каждую руководящую должность.

При определении численности резерва на замещение необходимо учитывать не только уровень текучести кадров, но и структуру персонала организации, а именно характер распределения работников по специальностям и специализациям.

В идеальном случае размер резерва на выдвижение следует определять по каждой профессиональной группе с учетом численности работников, образующих указанную группу, и уровня текучести кадров в этой группе. При этом общая численность резерва на замещение организации будет определяться как сумма численности резервов по каждой профессиональной группе. Формула расчета резерва на замещение примет следующий вид:

где Рз — общая численность резерва на замещение вакантных должностей; i — порядковый номер профессиональной группы работников организации;  — коэффициент текучести кадров в i-й профессиональной группе; резервный коэффициент, отражающий численность трудовых ресурсов, резервируемых на случай возникновения непредвиденных ситуаций. Размер указанного коэффициента может колебаться в пределах от 0,05 до 0,2; списочная численность персонала i-й профессиональной группы; п — общее число профессиональных групп работников, имеющихся в организации.

Рассмотрим порядок расчета численности резерва замещения на простом примере. Допустим, что в ООО "Север", осуществляющем розничную торговлю продуктами питания, структура исполнительного персонала имеет следующий вид:

♦ продавцы — 50 чел;

♦ кассиры — 30 чел;

♦ грузчики — 25 чел;

♦ товароведы — 10 чел;

♦ бухгалтеры — 6 чел.

Уровень текучести кадров по профессиональным группам ООО "Север" имеет следующие значения:

♦ продавцы — 0,2;

♦ кассиры — 0,15;

♦ грузчики — 0,45;

♦ товароведы — 0,1;

♦ бухгалтеры — 0,05.

Значение резервного коэффициента примем равным 1,2. Теперь можно приступить к определению численности резерва на замещение по каждой из профессиональных групп. Численность резерва на замещение должности продавца:

 = 0,2 х 1,2 х 50 = 12 (чел.).

Численность резерва на замещение должности кассира:

 = 0,15 х 1,2 х 30 = 5 (чел.).

. ' ' ч '

Численность резерва на замещение должности грузчика:

 = 0,45 х 1,2 х 25 = 13 (чел.).

Численность резерва на замещение должности товароведа:

 = 0,2 х 1,2 х 10 = 2 (чел.).

' ' v '

Численность резерва на замещение должности бухгалтера:

Р6ух = 0,05 х 1,2 х 6 = 2 (чел.).

Сложив численность резерва на замещение по всем профессиональным группам, получим общий объем резерва на замещение ООО "Север":

Рз = 12 + 5 + 13 + 2 + 2 = 32 (чел.).

Размер резерва финансовых ресурсов определяется исходя из объема потенциальных потерь, которые может понести организация в случае неудачной реализации проекта, с учетом способа резервирования. Так, при создании внутренних резервных фондов размер резервируемых ресурсов должен быть равен величине потенциальных потерь или непредвиденных расходов. В случае страхования проекта от неудачи, размер резервируемых ресурсов будет равен величине страховых взносов, уплачиваемых организацией по договору страхования.

Энергетические ресурсы, как правило, резервируются индивидуальным для каждого вида энергии способом и в размере, равном стандартным нормативам. Например, электроэнергия может накапливаться в специальных аккумуляторных батареях, которые смогут в течение определенного промежутка времени поддерживать предприятие в случае возникновения сбоев в электроснабжении. Кроме того, на многих предприятиях имеются собственные аварийные электрогенераторы (как правило дизельного типа), которые позволяют отказаться от использования аккумуляторов.

Имущество предприятия обычно специально не резервируется, а подвергается консервации только в случаях особой необходимости. Тем не менее, законсервированное имущество также может считаться стратегическим резервом предприятия, который может быть задействован в случае необходимости.

Не менее важным ресурсом организации является информация, которая также подразделяется на два вида: динамическую (т.е. находящуюся в обработке и использовании) и статическую (т.е. хранящуюся в архивах и базах данных организации).

Выводы

♦ Стратегический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития

организации, а также подготовке и реализации программ его осуществления.

♦ С точки зрения менеджмента, стратегия — это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. Разработка стратегии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации.

♦ В рамках риск-менеджмента долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками.

♦ Основа хорошей стратегии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

♦ Существенное влияние на специфику и содержание стратегии риск-менеджмента оказывает уровень управления, на котором указанная стратегия разрабатывается и реализуется. На сегодняшний день в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратегии: портфельную, деловую и функциональную.

♦ В рамках практической реализации стратегии управления рисками на первый план выходит стратегия конкуренции. Ведь чем в более выгодном положении будет находиться фирма относительно конкурирующих организаций, тем в меньшей степени она будет подвержена негативному воздействию рисков.

♦ Наряду с процессом разработки и реализации стратегии в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется основная деятельность.

♦ Политика риск-менеджмента представляет собой совокупность форм, методов, приемов и способов управления рисками, возникающими в деятельности хозяйственной организации.

♦ В зависимости от складывающейся на рынке ситуации и целей, преследуемых организацией, политика управления рисками может принимать три четко различимые формы, к числу которых относят: политику профилактики, политику нейтрализации и политику стимулирования.

♦ Сущность тактического управления рисками состоит в рациональном распределении и использовании имеющихся в распоряжении организации ресурсов.

♦ Основными видами ресурсов, которые может использовать в своей деятельности современная организация, являются кадры, финансы, энергия, имущество (основные фонды).

♦ Обычно в процессе тактического управления рисками все виды ресурсов распределяются на два основных вида: оперативные и резервные.

♦ Основной задачей тактического управления рисками является определение наиболее оптимального соотношения между оперативными и резервными ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Как правило, такое соотношение определяется расчетным путем, исходя из общего объема имеющихся ресурсов и с учетом сложившихся внешних и внутренних условий деятельности организации.

7. Внешние предпринимательские риски и методы управления ими

7.1 Понятие, сущность и виды внешних рисков

Внешними считаются риски, возникающие во внешней по отношению к организации среде. Обычно возникновение внешних рисков сопряжено с действием объективных факторов, не зависящих от воли руководства или собственников фирмы. В этом состоит основная проблема управления внешними рисками.

С риском предприниматель сталкивается на разных этапах своей деятельности, и, естественно, причин возникновения конкретной рисковой ситуации может быть очень много. Обычно под причиной возникновения подразумевается какое-то условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Основными причинами возникновения внешних рисков являются нестабильная международная и внутриполитическая обстановка, экономические кризисы, колебания валютных курсов, непредвиденные изменения в структуре спроса и предложения, научно-технические революции, природные катаклизмы и экологические катастрофы.

В большинстве случаев руководство организации не может непосредственно влиять на причины возникновения и факторы развития внешних рисков. Поэтому менеджеры для управления внешними рисками обычно используют исключительно методы косвенного воздействия. Естественно, при этом невозможно со стопроцентной уверенностью гарантировать отсутствие негативных последствий риска.

Сложность классификации внешних предпринимательских рисков заключается в их многообразии. С риском предприниматели сталкиваются всегда при решении как текущих, так и долгосрочных задач. Существуют определенные виды рисков, действию которых подвержены все без исключения организации, но наряду с общими есть специфические виды риска, характерные для определенных видов деятельности: так, банковские риски отличаются от рисков в страховой деятельности, а последние в свою очередь — от рисков в промышленном производстве.

Видовое разнообразие внешних рисков очень велико — от пожаров и стихийных бедствий до межнациональных конфликтов, изменений в законодательстве, регулирующем предпринимательскую деятельность, и инфляционных колебаний.

Кроме того, экономическое и политическое развитие современного мира порождает новые виды риска, которые довольно трудно определить и оценить количественно. Транснационализация бизнеса сопровождается созданием сложных финансовых и производственных взаимосвязей. Возникает "эффект домино", который в случае краха одной компании влечет за собой ряд банкротств компаний, связанных с компанией-банкротом. Усиление компьютеризации и автоматизации производственно-хозяйственной деятельности предпринимательских организаций приводит к возможности потерь в результате сбоя компьютерных систем, выхода из строя вычислительной техники. Особое значение в последние годы приобрели риски, связанные с политическими факторами, так как они несут с собой крупные потери для предпринимательства.

В рамках последующих параграфов настоящей главы будут рассмотрены методы и основные особенности управления такими внешними предпринимательскими рисками, как политические, коммерческие, финансовые, отраслевые, структурные, инновационные, экологические и логистические.

7.2 Политические риски

Политические риски представляют собой возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли организации, являющихся следствием государственной политики.

Возникновение политических рисков связано с возможными изменениями в курсе правительства государства, переменами в приоритетных направлениях его деятельности. Учет данного вида рисков особенно важен в странах с нестабильным законодательством, отсутствием традиций и культуры предпринимательства.

Политический риск с неизбежностью присущ предпринимательской деятельности, от него нельзя уйти, можно лишь верно оценить и учесть в процессе ведения бизнеса.

Попытки учитывать политический риск, вызываемый действиями отдельных государственных деятелей или правительств, предпринимались еще в XIX в. Например, известный банкир Ротшильд для успешного осуществления своей деятельности организовал систему информации о политических событиях, которая позволяла ему получать сообщения о них на несколько дней раньше, чем получало правительство.

Понятие "политический риск" впервые появилось в лексиконе американских корпораций в 1959 г., после прихода к власти на Кубе Ф. Кастро. Одна из первых работ по этой проблеме — книга Ф. Рута "Бизнес США за рубежом и политический риск", где был проанализирован политический риск, которому подвергается деятельность американских компаний в других странах.

О важности учета влияния политического риска на результаты деятельности предпринимательской фирмы говорит то, что для анализа и оценки политического риска создана мировая сеть специализированных аналитических центров как коммерческого, так и некоммерческого характера. В развитых странах насчитывается свыше 500 подобных центров, основная часть которых находится в США. Наиболее известными некоммерческими центрами, изучающими политические риски, являются Центр стратегических и международных исследований в Джорджтаунском университете и Исследовательский центр международных изменений при Колумбийском университете (Нью-Йорк).

Политические риски можно подразделить на четыре основные группы:

• риск национализации и экспроприации без адекватной компенсации;

• риск трансферта, связанный с возможными ограничениями на конвертирование местной валюты;

• риск разрыва контракта из-за действий властей страны, в которой находится компания-контрагент;

• риск военных действий и гражданских беспорядков.

Риск национализации на практике толкуется предпринимателями очень широко — от экспроприации до принудительного выкупа властями имущества компании или просто ограничения доступа инвесторов к управлению активами. При определении риска национализации сложность состоит в том, что в любой стране власти никогда не рекламируют возможность экспроприации или национализации. Как следствие, ни в одном документе юридически точно не определяется, чем, например, отличается национализация от конфискации.

Риск трансферта связан с конвертацией местной валюты в иностранную. Примером может служить ситуация, когда предприятие работает рентабельно, получая прибыль в национальной валюте, но не в состоянии перевести ее в валюту инвестора, чтобы рассчитаться за кредит. Причин может быть множество — например, принудительно длинная очередь на конвертацию.

Риск разрыва контракта предусматривает ситуации, когда не помогают ни предусмотренные в договоре штрафные санкции, ни арбитраж: контракт разрывается по не зависящим от партнера причинам, например, в связи с изменением национального законодательства.

Последний из группы политических рисков — это риск военных действий и гражданских беспорядков, в результате которых предпринимательские фирмы могут понести большие потери и даже обанкротиться.

По географической сфере воздействия политические риски условно можно также подразделить на национальные, региональные и мировые. Под национальным политическим риском следует понимать нестабильность внутриполитической обстановки страны, оказывающую влияние на результаты деятельности предпринимательских фирм, в связи с чем возрастает риск ухудшения финансового состояния фирм, вплоть до их банкротства. Особенно это сказывается на предприятиях различных форм малого бизнеса, поскольку напряженность политической ситуации в стране приводит к нарушению хозяйственных связей, что наиболее ощутимо отражается на деятельности небольших предприятий, ставит их на грань банкротства вследствие необеспеченности сырьем, материалами, оборудованием.

Региональные политические риски возникают вследствие нестабильности политической обстановки в определенном регионе, объединяющем группу стран. В частности, это может быть вероятность потерь из-за военных действий в данном регионе, а также нерационального вмешательства в предпринимательскую деятельность региональных органов управления.

Учет мирового политического риска важен в предпринимательской деятельности как для фирм, имеющих выход на международный рынок, так и для фирм, имеющих зарубежных партнеров.

На политические риски предприниматель не может оказывать непосредственного влияния, так как их возникновение не зависит от результатов его деятельности.

7.3 Особенности управления коммерческими рисками

Коммерческий риск — это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем. Основными причинами коммерческого риска могут быть:

• снижение объемов реализации в результате падения спроса или потребности на товар, реализуемый предпринимательской фирмой, вытеснение его конкурирующими товарами, введение ограничений на продажу;

• повышение закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта,

• непредвиденное снижение объемов закупок в сравнении с намеченными, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара (за счет условно постоянных расходов),

• потери товара, либо снижение качества товара в процессе обращения, что приводит к снижению его цены;

• повышение издержек обращения в сравнении с намеченными в результате выплаты штрафов, непредвиденных пошлин и отчислений, что приводит к снижению прибыли предпринимательской фирмы.

Коммерческий риск включает в себя:

• риск, связанный с реализацией товара (услуг) на рынке;

• риск, связанный с приемкой товара (услуг) покупателем,

• риск, связанный с платежеспособностью покупателя,

• риск форс-мажорных обстоятельств.

Следует отметить тот факт, что в отечественной экономической литературе коммерческий риск часто отождествляется с предпринимательским риском, однако, коммерческий риск — это один из видов риска предпринимательского.

7.4 Финансовые риски

Под финансовыми понимаются риски, возникающие при осуществлении финансового предпринимательства или финансовых сделок, исходя из того, что в финансовом предпринимательстве в роли товара выступают либо валюта, либо ценные бумаги, либо денежные средства.

К финансовым рискам относятся:

• валютный риск,

• кредитный риск,

• инвестиционный риск.

Поскольку в последнее время для отечественных предпринимателей все большую актуальность приобретает учет валютного риска, рассмотрим данный вид экономического риска более подробно.

Валютный риск — это вероятность финансовых потерь в результате изменения курса валют, которое может произойти в период между заключением контракта и фактическим производством расчетов по нему. Валютный курс, устанавливаемый с учетом покупательной способности валют, весьма подвижен.

Среди основных факторов, влияющих на курс валют, нужно выделить состояние платежного баланса, уровень инфляции, межотраслевую миграцию краткосрочных капиталов. В целом на движение валютных курсов оказывает воздействие соотношение спроса и предложения каждой валюты. Помимо экономических на валютный курс влияют политические факторы.

В свою очередь валютный курс оказывает серьезное воздействие на внешнеэкономическую деятельность страны, являясь одной из предпосылок эквивалентности международного обмена. Тот или иной его уровень в значительной мере влияет на экспортную конкурентоспособность страны на мировых рынках. Заниженный валютный курс позволяет получить дополнительные выгоды при экспорте и способствует притоку иностранного капитала, одновременно дестимули-руя импорт. Противоположная экономическая ситуация возникает при завышенном курсе валюты (снижается эффективность экспорта и растет эффективность импорта).

Значительные непредвиденные колебания, отрыв валютного курса от соотношений покупательной способности усиливают напряженность в валютно-финансовой сфере, нарушают нормальный международный обмен.

Валютный риск включает в себя три разновидности:

• фондовый риск;

• риск перевода;

• риск сделок.

Фондовый риск для предпринимательской фирмы состоит в том, что стоимость ее активов и пассивов может меняться в большую или меньшую сторону (в национальной валюте) из-за будущих изменений валютного курса. Это также относится к инвесторам, зарубежные инвестиции которых — акции или долговые обязательства — приносят доход в иностранной валюте.

Риск перевода имеет бухгалтерскую природу и связан с различиями в учете активов и пассивов фирмы в иностранной валюте. В том случае, если происходит падение курса иностранной валюты, в которой выражены активы фирмы, стоимость этих активов уменьшается.

Следует иметь в виду, что риск перевода представляет собой бухгалтерский эффект, но мало или совсем не отражает экономический риск сделки. Более важным с экономической точки зрения является риск сделки, который рассматривает влияние изменения валютного курса на будущий поток платежей, а следовательно, на будущую прибыльность предприятия в целом.

Риск сделок — это вероятность наличных валютных убытков по конкретным операциям в иностранной валюте. Риск сделок возникает из-за неопределенности стоимости в национальной валюте инвалютной сделки в будущем. Данный вид риска существует как при заключении торговых контрактов, так и при получении или предоставлении кредитов и состоит в возможности изменения величины поступления или платежей при пересчете в национальной валюте.

Кроме того, следует различать валютный риск для импортера и риск для экспортера. Риск для экспортера — это падение курса иностранной валюты с момента получения или подтверждения заказа до получения платежа и во время переговоров. Риск для импортера — это повышение курса валюты в отрезок времени между датой подтверждения заказа и днем платежа. Таким образом, при заключении контрактов необходимо учитывать возможные изменения валютных курсов.

Одним из важнейших видов рисков, возникающих в условиях рыночной экономики, является кредитный риск. Кредитный риск связан с возможностью невыполнения предпринимательской фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором в результате использования для финансирования деятельности фирмы внешнего займа. Кредитный риск возникает в процессе делового общения предприятия с его кредиторами: банком и другими финансовыми учреждениями; контрагентами: поставщиками и посредниками; а также с акционерами.

Разнообразие видов кредитных операций предопределяет особенности и причины возникновения кредитного риска: недобросовестность заемщика, получившего кредит; ухудшение конкурентного положения конкретной предпринимательской фирмы, получившей коммерческий или банковский кредит; неблагоприятная экономическая конъюнктура; некомпетентность руководства предпринимательской фирмы и т.д.

Зарубежные экономисты выделяют имущественный, моральный и деловой кредитные риски. Деловой риск, как правило, связывается со способностями предпринимателя производить прибыль за определенный период времени. Под моральным риском подразумевается та часть риска, которая имеет отношение к займу денег и зависит от моральных качеств заемщика. Имущественный риск определяется тем, достаточно ли собственных активов заемщика для покрытия объема кредита.

Следующий вид финансового риска — инвестиционный риск. Данный вид риска связан со спецификой вложения предпринимательской фирмой денежных средств в различные проекты. В отечественной экономической литературе под инвестиционными часто подразумеваются риски, связанные с вложением средств в ценные бумаги. По нашему мнению, это понятие много шире и включает в себя все возможные риски, возникающие при инвестировании денежных средств. Основные риски, относящиеся к группе инвестиционных, перечислены в табл. 7.1.

Таблица 7.2 Основные виды инвестиционных рисков

Вид риска	Определение	Уровень риска в России*
Капитальный	Общий риск на все инвестиционные вложения, риск того, что инвестор не сможет высвободить инвестированные средства, не понеся потери	7—10
Селективный	Риск неправильного выбора объекта для инвестирования в сравнении с другими вариантами	5—6
Процентный	Риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменениями процентных ставок на рынке	9—10
Страновой	Риск потерь в связи с вложением денежных средств в предприятия, находящиеся под юрисдикцией страны с неустойчивым социальным и экономическим положением	9—10
Операционный	Риск потерь, возникающих в связи с неполадками в работе компьютерных систем по обработке информации, связанной с инвестированием средств	5—10
Временной	Риск инвестирования средств в неподходящее время, что неизбежно влечет за собой потери	6—8
Риск законодательных изменений	Потери от непредвиденного законодательного регулирования	6—10
Риск ликвидности	Риск, связанный с возможностью потерь при реализации ценной бумаги из-за изменения оценки ее качества	8—10
Инфляционный	Риск того, что при высоком уровне инфляции доходы, получаемые от инвестированных средств, обесцениваются (с точки зрения реальной покупательной способности) быстрее, чем растут	7—10

Из данных, приведенных в таблице, видно, что уровень инвестиционного риска в России достаточно высок и составляет в среднем 7—10 баллов; для сравнения: в США данный уровень составляет в среднем 1—3,7 балла.

Инвестиционные риски играют важную роль в деятельности любой хозяйственной организации, так как она неизбежно выступает на инвестиционном рынке в двух взаимно противоположных статусах. С одной стороны, она является субъектом капиталовложений, приобретая акции других компаний или иные ценные бумаги. С другой стороны, любая организация имеет своих учредителей (собственников), вложивших в создание указанной организации определенные суммы денежных средств. С этой точки зрения фирма является объектом инвестиций.

В процессе управления инвестиционными рисками важно комплексно учитывать всю совокупность факторов, оказывающих прямое или косвенное влияние на рынок инвестиций. Только в этом случае возможно добиться должной эффективности долгосрочных капиталовложений.

7.5 Общая характеристика отраслевых и структурных рисков

Отраслевой риск — это вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии отрасли в зависимости от степени этих изменений как внутри отрасли, так и по сравнению с другими отраслями.

С работой предприятий отрасли, а следовательно, и с уровнем отраслевого риска непосредственно связаны стадия промышленного жизненного цикла отрасли и внутриотраслевая среда конкуренции. При этом уровень внутриотраслевой конкуренции является источником информации об устойчивости предпринимательских фирм в данной отрасли по отношению к фирмам других отраслей и, как правило, служит оценкой отраслевого риска. Об уровне внутриотраслевой конкуренции можно судить по следующей информации:

• степень ценовой и неценовой конкуренции;

• легкость или сложность вхождения организации в отрасль;

• наличие или недостаток близких и конкурентоспособных по цене заменителей;

• рыночная способность покупателей;

• рыночная способность поставщиков;

• политическое и социальное окружение.

Однако перечисленные условия, в которых функционирует отрасль, подвержены неожиданным, иногда резким изменениям. Поэтому хозяйствующим субъектам необходимо постоянно учитывать отраслевой риск при любых видах деятельности.

С отраслевыми рисками тесным образом связаны структурные. Они возникают вследствие структурных изменений в экономике. В наиболее общем виде под структурными изменениями в экономике понимается исчезновение одних, устаревших отраслей народного хозяйства и возникновение других, принципиально новых.

Примерами структурных изменений могут служить отказ от использования паровых машин в связи с изобретением электромоторов и двигателей внутреннего сгорания; замена виниловых грампластинок лазерными компакт-дисками; почти полное вытеснение с рынка печатных машинок, связанное с появлением возможности компьютерной обработки текста.

Структурные изменения почти всегда имеют такие негативные последствия, как разорение отдельных производителей, недобросовестная конкурентная борьба за вновь возникающие рынки, рост безработицы, снижение уровня социальной и политической стабильности общества.

Вследствие этого любой предприниматель и менеджер должен учитывать в своей работе отраслевые и структурные риски с целью сохранения эффективности бизнеса.

7.6 Инновационные риски

Развитие современной экономики неразрывно связано с научно-техническим прогрессом. Благодаря опережающим темпам развития науки и техники в деловой и экономической жизни постоянно возникают новые виды предпринимательской деятельности, на рынке появляются новые товары, в производство внедряются новые технологии, осваиваются нетрадиционные методы рекламы товаропродвижения. В связи с этим все большее значение в бизнесе приобретают инновационные риски.

Инновационные риски — это вероятность потерь, возникающих при запуске в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке, и при освоении новых технологий, которые могут не обеспечить ожидаемого повышения эффективности производства.

Инновационные риски могут возникать в следующих основных ситуациях:

• При внедрении более дешевого метода производства товара или услуги по сравнению с уже использующимися. Подобные инвестиции будут приносить предпринимательской фирме временную сверхприбыль до тех пор, пока она является единственным обладателем данной технологии. В данной ситуации фирма сталкивается лишь с одним видом риска — возможной неправильной оценкой спроса на производимый товар.

• При создании нового товара или услуги на старом оборудовании. В этом случае к риску неправильной оценки спроса на новый товар или услугу добавляется риск несоответствия качества товара или услуги в связи с использованием старого оборудования.

• При производстве нового товара или услуги при помощи новой техники и технологии. В данной ситуации инновационный риск включает в себя: риск того, что новый товар или услуга может не найти покупателя; риск несоответствия нового оборудования и технологии необходимым требованиям для производства нового товара или услуги; риск невозможности продажи созданного оборудования, так как оно не подходит для производства иной продукции, в случае неудачи.

Уровень инновационных рисков достаточно высок. Возможность потерь и неудач в этой сфере гораздо выше, чем во всех остальных. Достаточно сказать, что в среднем только четыре из десяти инновационных проектов заканчиваются успешно, остальные шесть, согласно данным статистики, заведомо обречены на неудачу. Именно поэтому венчурные компании (фирмы, занимающиеся разработкой и внедрением инновационных проектов) при планировании своей финансово-хозяйственной деятельности используют самые высокие ставки рентабельности.

7.7 Управление экологическими рисками

С каждым годом экологические проблемы и риски становятся все более актуальны не только для общества в целом, но и для отдельных организаций, являющихся объектами административного менеджмента. Такие организации подразделяются на две основные группы. К первой группе относятся различные органы государственной власти, регионального и местного самоуправления. В состав второй входят крупные предприятия различных форм собственности.

Организации, образующие первую и вторую группу, имеют непосредственное отношение к экологическим рискам. Причем субъекты первой группы больше выступают как контролирующие и сдерживающие органы, а предприятия второй группы — как потенциальные источники экологических опасностей и угроз. Тем не менее, и для тех и для других большое значение имеет рациональное управление экологическими рисками, с которыми они сталкиваются в своей деятельности.

Постараемся выделить основные особенности и способы управления экологическими рисками. Для этого необходимо сначала определить само понятие "экологический риск". К сожалению, в современной научной литературе такое определение отсутствует. Однако, опираясь на основные особенности и отличительные черты категории экологического риска, можно устранить указанный пробел.

Если рассматривать экологический риск как математическое ожидание функции потерь при отыскании оценок параметров математической модели или ее структуры, то его сущность можно определить, по крайней мере, шестью особо важными составляющими:

1) факт выброса в окружающую среду загрязняющих веществ или незапланированного истощения природных ресурсов;

2) объем поступившего вредного вещества;

3) вид загрязнителя;

4) продолжительность загрязняющего воздействия;

5) время года;

6) степень экологической опасности этого химического или физического элемента.

Обобщив приведенные выше характеристики, можно сформулировать понятие экологического риска. Под экологическим риском следует понимать потенциально существующую возможность нанесения ущерба окружающей среде посредством аварийного выброса загрязняющих веществ или незапланированного патологического истощения природных ресурсов.

И аварийный выброс загрязняющих веществ, и незапланированное истощение природных ресурсов можно определить термином "экологическая катастрофа".

Сущность управления экологическими рисками состоит, с одной стороны, в профилактике возникновения экологических катастроф, с другой стороны, — в минимизации их негативных последствий.

Профилактика возникновения экологических катастроф осуществляется в основном посредством:

♦ четкого прогнозирования экологических последствий планируемых к реализации проектов;

♦ разработки и внедрения экологически чистых и ресурсосберегающих технологий;

♦ экономического стимулирования хозяйствующих субъектов, бережно относящихся к окружающей среде;

♦ административно-правового сдерживания недобросовестных предпринимателей;

♦ все более широкого применения экологического образования и пропаганды.

Минимизация негативных последствий экологических катастроф может осуществляться посредством применения экологического страхования. В зарубежной практике это понятие чаще всего означает страхование гражданско-правовой ответственности владельцев потенциально опасных объектов в связи с необходимостью возмещения ущерба третьим лицам, обусловленного технологической аварией или катастрофой. Его расширенная трактовка включает всеобъемлющую общую ответственность, предусматривающую защиту страхователя в случае любого возбужденного против него иска, требующего возмещения потерь в результате ущерба собственности. Страхуется предусмотренная законом об уголовной ответственности обязанность (частноправового характера) страхователя возместить ущерб, причиняемый обществу, а также юридическим и физическим лицам в результате воздействия вредных веществ на землю, воздух, воду и другие природные ресурсы. Страхуются имущественные убытки, вытекающие из нарушения прав собственности, права на оборудование и производственную деятельность и права пользования водным пространством или свидетельства о пользовании ими.

Страхование имущественной ответственности, связанное с ущербом от загрязнения, возникло в 1960-х гг., когда полисы были направлены на обеспечение покрытия аварийных и непредвиденных ситуаций, определяемых как случай, включающий продолжительные или повторяющиеся воздействия на условия, которые влекут личный или имущественный ущерб и являются неожиданными и непреднамеренными со стороны страхователя. Эти полисы являлись фактически лицензией на загрязнение.

В отечественной литературе сложилось несколько иное представление об экологическом страховании. Его определение следует давать на основе характеристики черт, присущих как процессам, возникающим в окружающей природной среде под воздействием поступающих в нее вредных веществ, так и операциям имущественного страхования и страхования ответственности.

Страхование аварийного загрязнения окружающей среды ориентируется на риски, происхождение которых часто не удается идентифицировать, а следовательно, оценить и адекватно отразить в количественных показателях. Построить интегральный показатель последствий аварийного загрязнения, достоверно отражающий уровень экономических потерь, вероятно, никогда не удастся, да и нет такой необходимости. Надо создать приемлемую для пользователей (в нашем случае — для страховщиков и страхователей) методику оценки причиняемых им убытков.

Специфика аварийного загрязнения или истощения заключается и в том, что последствия его и так называемого постоянного антропогенного давления на природу несопоставимы. В то же время непрерывное поступление вредных веществ в окружающую среду в объемах, значительно превышающих временно допустимые, можно квалифицировать по его негативным результатам как аварийное загрязнение. Это дает основания говорить о методах определения качественных и численных характеристик аварийного загрязнения окружающей среды. Однако вероятность ситуации, при которой воздействие на природные компоненты вписывается в очерченные рамки, рассчитать на имеющейся сегодня информационной базе невозможно.

Статистика аварий с зарегистрированными экологическими эффектами отсутствует, либо, возможно, пока недоступна (что мало вероятно). Это в первую очередь связано с отсутствием четкой концепции экологической аварии. Можно привести достаточно примеров аварий и техногенных катастроф, даже частоты их возникновения, но методологии оценки экологической опасности того или иного производства, отвечающей требованиям экологического страхования, не существует.

Главным в методологии оценки экологической опасности предприятий и производств должно стать страховое экологическое аудирование. Оно призвано ответить всего на два, но очень важных вопроса:

1) какова вероятность экологической аварии на конкретном объекте, включенном в систему экологического страхования;

2) какова величина убытков, которые могут быть вызваны экологической аварией.

К проблеме страхового экологического аудирования в той его форме, что сейчас просматривается, имеется несколько методологических подходов.

Опасность промышленного производства, во-первых, идентифицируется по перечню вредных химических веществ, используемых в этом производстве в критических количествах, во-вторых, определяется по кратному превышению предельных норм воздействия на окружающую среду, в-третьих, выявляется исходя из расчетных величин риска загрязнения и причиняемого им гипотетического ущерба.

Методология экологического страхования характеризуется несходством взглядов зарубежных и отечественных исследователей на его роль в экономической жизни общества. У первых оно ассоциируется и осуществляется (редко) в рамках имущественного страхования. Если же оно проводится в процессе страхования ответственности, то ущерб, нанесенный владельцу имущества или его здоровью в результате загрязнения, причем не обязательно аварийного, компенсируется страховой организацией. Она это делает либо на основании заключенного ранее договора страхования, предусматривающего регулярные страховые взносы, либо за счет виновника, установленного в судебном порядке. В обоих случаях величина убытка определяется традиционными методами оценки потерь имущества и неполученной прибыли.

В экологическом страховании убытками считаются потери, обусловленные поступлением в окружающую среду от одного источника определенного количества (в аварийном объеме) вредного вещества и образованием у конкретных реципиентов негативных эффектов. В страховании ответственности за аварийное загрязнение происходит персонификация того, кто причиняет вред, и реципиента. В имущественном страховании на случай загрязнения среды вклад отдельного загрязнителя не выделяется. Отсюда следует, что финансовое покрытие страховых сумм обеспечивается не только из разных источников, но и полученная страховая премия используется страховщиком по разным целевым направлениям.

Итак, экологическое страхование, осуществляемое как страхование ответственности за аварийное загрязнение окружающей среды, направлено на обеспечение экологической безопасности и компенсации убытков третьих лиц (разумеется, при условии соблюдения коммерческих интересов страхователей), а имущественное страхование направлено лишь на компенсацию потерь страхователя.

Этим оно отличается от других видов страхования, например медицинского, хотя, казалось бы, охватывает тот же круг лиц, называемых в страховании "третьи лица", что и последнее. Убытки, выражающиеся, скажем, в потере здоровья населения, определяются в экологическом страховании на совершенно иных принципах, нежели в медицинском. В экологическом нужно с максимальной достоверностью идентифицировать источники причинения вреда и реципиентов и в зависимости от этого определить тарифную и компенсационную политику. Медицинское страхование исходит из других посылок: каждое предприятие, выплачивающее заработную плату своим работникам, несет финансовую нагрузку по ликвидации убытков, связанных с заболеваемостью населения, независимо от того, причиняет ли это предприятие вред. Определение экологического страхования как страхования ответственности предприятий — источников повышенной экологической опасности и имущественных интересов страхователей, возникающих в результате аварийного загрязнения окружающей среды, обеспечивающее возможность компенсации части причиняемых загрязнением убытков и создающее дополнительные источники финансирования природоохранных мероприятий, ориентируется именно на тот методологический базис, о котором здесь шла речь. Главная его задача — дополнительное финансовое обеспечение экологической безопасности при соблюдении интересов всех сторон: страховщиков, страхователей и третьих лиц.

Если для операций имущественного страхования существует достаточно богатый спектр нормативно-методической документации, то для страхования ответственности за аварийное загрязнение среды ее еще предстоит разработать.

То, что необходимость изыскания новых источников финансирования природоохранных мероприятий сегодня как никогда остра, понятно, как и то, что реальными дополнительными финансовыми резервами обладает пока только частный капитал. Найти для него привлекательные направления вложения средств — еще одна функция экологического страхования в том смысле, в котором мы его понимаем.

Существует точка зрения, что принятие Федерального закона "Об экологическом страховании" обяжет предприятия-загрязнители включиться в экологическое страхование. Обязанность, не подкрепленная экономической целесообразностью, останется пустым звуком. Закон должен вписаться в экономические отношения, учесть реалии страхового бизнеса и природоохранной деятельности страхователей.

В настоящее время имеется несколько законодательных актов, очерчивающих границы ответственности загрязнителя окружающей среды и роль страхования в этой сфере.

В ст. 23 Закона "Об охране окружающей среды" указано, что в "Российской Федерации осуществляется... экологическое страхование предприятий, учреждений, организаций, а также граждан, объектов их собственности и доходов на случай экологического и стихийного бедствия, аварий и катастроф". Страхование служит не только извлечению прибыли, но и предотвращению, ликвидации и компенсации вреда (в экономике природопользования употребляется термин "ущерб", в юридической практике "убыток"), причиняемого пострадавшим. Под экономическим ущербом здесь понимается сумма затрат на предупреждение воздействия загрязненной среды на реципиентов (в тех случаях, когда такое предупреждение, частичное или полное, технически возможно) и затрат, вызываемых воздействием на них загрязненной среды. В Гражданском кодексе Российской Федерации узаконено: "Под убытками понимаются расходы, которое лицо, чье право нарушено, произвело или должно будет произвести для восстановления нарушенного права, утрата или повреждение его имущества (реальный ущерб), а также неполученные доходы, которые это лицо получило бы при обычных условиях гражданского оборота, если бы его право не было нарушено (упущенная выгода). Если лицо, нарушившее право, получило вследствие этого доходы, лицо, право которого нарушено, может требовать возмещения наряду с другими убытками упущенной выгоды в размере не меньшем, чем такие доходы".

Таким образом, теоретически величина страховой суммы состоит из затрат на предупреждение аварийного загрязнения и оценки воздействия загрязненной среды на реципиента. Для страхователя первое представляет дополнительные, неоправданные в случае отсутствия в период действия договора экологического страхования расходы. Для общества и третьих лиц, в чью пользу заключается договор страхования ответственности за аварийное загрязнение среды, такие затраты — часть потенциальных убытков. Осознавая это и оценивая возможное страховое возмещение, страховщик либо сам выделяет средства на превентизацию аварий, либо понуждает (экономически стимулирует) страхователя на природоохранные мероприятия. Их можно либо осуществить, либо учесть в расчете страховой суммы.

Вторая составляющая страховой суммы — это убытки в результате воздействия поступивших в окружающую среду вредных веществ на реципиентов. В отличие от первого вида убытков, они проявляются и у третьих лиц. И в том и в другом случае экологическое страхование выступает как страхование ответственности за аварийное загрязнение среды источниками повышенной экологической опасности.

Убытки от аварийного загрязнения терпят не только реципиенты третьи лица, в интересах которых проводится страхование ответственности, но и сами страхователи — источники загрязнения, тоже являющиеся реципиентами. Страхователями же могут быть те и другие.

В связи с этим выше и говорилось о дифференциации компенсационной политики страховщиков. Так, компенсируя убытки источника аварийного загрязнения в рамках имущественного страхования, страховщик не создает заинтересованности у страхователя в предотвращении загрязнения. Возмещая убытки реципиентов третьих лиц, он освобождает страхователя — эмитента загрязнения — от необходимости ликвидации последствий и превентизации будущей аварии.

Особая роль в контроле за поведением страхователя отводится тарифным ставкам по экологическому страхованию. Они не могут быть установлены едиными не только, например, по отраслям производства страхователей, но даже и по отдельным предприятиям. То же относится и к лимитам ответственности по принимаемым страховщиком рискам загрязнения окружающей среды.

Теоретические аспекты взаимоотношений страховщиков и страхователей в подобных ситуациях требуют моделирования возможных ситуационных решений и разработки соответствующей методологической базы.

Процесс страхования сам по себе вознаграждает тех, кто минимизирует будущие риски и издержки общества. В результате механизм частного рынка становится инструментом регулирования и управления риском с возможностью значительного снижения ущерба окружающей среде. Применение такого прямого экономического стимула может быть эффективным дополнением к традиционным способам экономико-правового регулирования взаимоотношения общества и природы. Итак, выделим четыре блока фундаментальных проблем развития экологического страхования. Первый, определяющий сущность, место и роль экологического страхования в экономике, придает ему, как элементу обеспечения экологической безопасности страны, общегосударственное значение. Этот фактор является основой концепции введения обязательного экологического страхования.

Второй блок представляет собой принципиальные положения страхового экологического аудирования, позволяющего решить задачи атрибутирования объектов страхового поля (оценить степень экологической опасности предприятий и производств, величину возможных убытков и т. д.).

Третий формирует правовое пространство экологического страхования. В России, в отличие от ряда западных стран, имеется реальная возможность создать целостную юридическую базу развития экологического страхования. Основой послужит Федеральный закон "Об экологическом страховании" и соответствующие методические и инструктивные документы, которые и составляют четвертый блок.

7.8 Логистические риски

Отдельно следует выделить логистические (или транспортные) риски. Они отражают потенциальную возможность потери или снижения качества товара в процессе его транспортировки от продавца к покупателю.

В системе управления логистическими рисками ключевое значение имеет характер распределения ответственности за гибель или порчу товара в процессе транспортировки между продавцом и покупателем.

С этой целью Международной торговой палатой в Париже в 1919 г. была разработана и в 1936 г. унифицирована система базисных условий поставки товаров. Сегодня эта система отражена в международном документе "ИНКОТЕРМС-2000". В настоящее время различные транспортные риски классифицируются по степени и по ответственности в четырех группах: Е, F, С, D. Группа Е включает одну ситуацию — когда поставщик (продавец) держит товар на своих собственных складах (ExWorks). Риск принимает на себя поставщик до момента принятия товара покупателем. Риск транспортировки от помещения продавца до конечного пункта уже принимается покупателем.

Группа F содержит три конкретные ситуации передачи ответственности и соответственно рисков:

♦ FCA означает, что риск и ответственность продавца переносятся на покупателя в момент передачи товара в условленном месте;

♦ FAS означает, что ответственность и риск за товар переходят от поставщика к покупателю в определенном договором порту;

♦ FOB означает, что продавец снимает с себя ответственность после выгрузки товара с борта судна.

Группа С включает ситуации, когда экспортер, продавец заключают с покупателем договор на транспортировку, но не принимают на себя никакого риска. Это следующие конкретные ситуации:

♦ CFR означает, что продавец оплачивает стоимость транспортировки до порта прибытия, но риск и ответственность за сохранность товара и дополнительные затраты берет на себя покупатель;

♦ CIF означает, что кроме обязанностей, как в случае CFR, продавец обеспечивает и оплачивает страховку рисков во время транспортировки;

♦ СРТ означает, что продавец и покупатель делят между собой риски и ответственность. В определенный момент (обычно какой-то промежуточный пункт транспортировки) риски полностью переходят от продавца к покупателю;

♦ CIP означает, что риски переходят от продавца к покупателю в определенном промежуточном пункте транспортировки, но, кроме этого, продавец обеспечивает и платит стоимость страховки товара.

Последняя группа терминов D означает, что все транспортные риски ложатся на продавца. К этой группе относятся следующие конкретные ситуации:

♦ DAF означает, что продавец принимает на себя риски до определенной государственной границы. Далее риски принимает на себя покупатель;

♦ DES означает, что передача рисков продавцом покупателю происходит на борту судна;

♦ DEQ означает, что передача рисков происходит в момент прибытия товара в порт загрузки;

♦ DDU означает, что продавец принимает на себя транспортные риски до определенного договором места (чаще всего это склад) на территории покупателя;

♦ DDP означает, что продавец ответствен за транспортные риски до определенного места на территории покупателя, но покупатель оплачивает их.

Выводы

♦ Внешними считаются риски, возникающие во внешней по отношению к организации среде. Обычно возникновение внешних рисков сопряжено с действием объективных факторов, не зависящих от воли руководства или собственников фирмы.

♦ Основными причинами возникновения внешних рисков являются нестабильная международная и внутриполитическая обстановка, экономические кризисы, колебания валютных курсов, непредвиденные изменения в структуре спроса и предложения, научно-технические революции, природные катаклизмы и экологические катастрофы.

♦ В большинстве случаев руководство организации не может непосредственно влиять на причины возникновения и факторы развития внешних рисков. Поэтому менеджеры для управления внешними рисками обычно используют исключительно методы косвенного воздействия.

♦ Основными видами внешних рисков являются политические, коммерческие, финансовые, отраслевые, инновационные, экологические и логистические.

♦ Политические риски представляют собой возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли организации, являющихся следствием государственной политики.

♦ Коммерческий риск — это риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем.

♦ Под финансовыми понимаются риски, возникающие при осуществлении финансового предпринимательства или финансовых сделок, исходя из того, что в финансовом предпринимательстве в роли товара выступают либо валюта, либо ценные бумаги, либо денежные средства.

♦ Отраслевой риск — это вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии отрасли и степенью этих изменений как внутри отрасли, так и по сравнению с другими отраслями.

♦ С отраслевыми рисками тесным образом связаны структурные. Они возникают вследствие структурных изменений в экономике. В наиболее общем виде под структурными изменениями в экономике понимается исчезновение одних, устаревших отраслей народного хозяйства и возникновение других, принципиально новых.

♦ Инновационные риски — это вероятность потерь, возникающих при запуске в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке, и освоении новых технологий, которые могут не обеспечить ожидаемого повышения эффективности производства.

♦ Под экологическим риском следует понимать потенциально существующую возможность нанесения ущерба окружающей среде посредством аварийного выброса загрязняющих веществ или незапланированного патологического истощения природных ресурсов.

♦ Логистические (или транспортные) риски отражают потенциальную возможность потери или снижения качества товара в процессе его транспортировки от продавца к покупателю.

 

8. Особенности управления внутренними административными рисками

8.1 Управленческие дисфункции как причина возникновения внутренних рисков

Внутренними считаются риски, возникающие в рамках конкретной организации и непосредственным образом связанные с деятельностью ее менеджеров и рядовых работников. Поскольку указанные риски, как правило, являются следствием нерациональной управленческой деятельности и оказывают существенное влияние на эффективность работы аппарата управления (администрации) предприятия, вполне правомерно применять к ним термин "административные риски".

Основной предпосылкой возникновения административных рисков являются управленческие (административные) дисфункции. Управленческие дисфункции по своей сути представляют собой явление прямо противоположное функциям управления. Если функции управления представляют собой обособленные виды деятельности, осуществляемые менеджером и направленные на достижение целей организации, то административные дисфункции — это спонтанно возникающие в организации виды деятельности, мешающие достижению целей ее функционирования.

Основными причинами возникновения управленческих дисфункций обычно являются:

♦ некорректная формулировка миссии и целей функционирования организации;

♦ неточное или неполное понимание содержания миссии и целей функционирования организации руководителями среднего звена и непосредственными исполнителями;

♦ плохо налаженные процессы внешних и внутренних коммуникаций;

♦ нерациональная организация управленческого и исполнительского труда,

♦ низкий уровень технического обеспечения производства;

♦ дефицит информации, необходимой для принятия управленческих решений;

♦ неоправданно частое применение методов отрицательного (негативного) стимулирования;

♦ недостаточно четкое разграничение полномочий и ответственности;

♦ двоевластие (организационная шизофрения). Система классификации административных рисков приведена на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Основные виды административных рисков

Как показано на рисунке, всю совокупность административных рисков можно разделить на три основные группы.

Первую группу образуют технические риски. Они относятся к группе производственных рисков и непосредственно связаны с нерациональной организацией труда, плохой технической оснащенностью и низким уровнем квалификации персонала.

В состав второй группы входят социальные риски. Их возникновение обычно является следствием недостаточно четкой организации процессов коммуникации и выражается в различного рода конфликтах.

Основу третьей группы составляют психологические риски. Причиной их возникновения являются стрессы и их радикальное негативное проявление дистрессы. Они возникают в условиях нестабильной социально-психологической обстановки в коллективе, либо в ситуациях кризиса.

В отличие от внешних рисков, внутренние возникают в рамках самой организации, благодаря чему руководители имеют возможность влиять на них непосредственным образом. Поэтому для управления административными рисками обычно используются методы прямого воздействия, такие как административные, распорядительные, дисциплинарные, социальные, психологические и т. п.

8.2 Управление техническими и производственными рисками

Эффективная предпринимательская деятельность, как правило, сопряжена с освоением новой техники и технологии, поиском резервов, повышением интенсивности производства. Однако внедрение новой техники и технологии ведет к опасности техногенных катастроф, причиняющих значительный ущерб природе, людям, производству. В данном случае речь идет о техническом риске.

Технический риск определяется степенью организации производства, проведением превентивных мероприятий (регулярной профилактики оборудования, мер безопасности), возможностью проведения ремонта оборудования собственными силами предпринимательской фирмы.

К техническим рискам относятся:

♦ вероятность потерь вследствие отрицательных результатов научно-исследовательских работ;

♦ вероятность потерь в результате недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок;

♦ вероятность потерь в результате низких технологических возможностей производства, что не позволяет освоить результаты новых разработок;

♦ вероятность потерь в результате возникновения при использовании новых технологий и продуктов побочных или отсроченных во времени проявления проблем;

♦ вероятность потерь в результате сбоев и поломки оборудования и т. д.

С техническими рисками очень тесно связаны производственные. Производственный риск возникает в процессе осуществления любых видов производственной деятельности, в процессе которой предприниматели сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства. К основным причинам производственного риска относятся:

♦ снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака производимой продукции;

♦ снижение цен, по которым планировалось реализовывать продукцию или услугу, в связи с ее недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса;

♦ увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов;

♦ рост фонда оплаты труда за счет превышения намеченной численности либо за счет выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным сотрудникам;

♦ увеличение налоговых платежей и других отчислений в результате изменения ставки налогов в неблагоприятную для предпринимательской фирмы сторону и их отчислений в процессе деятельности;

♦ низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией;

♦ физический и моральный износ оборудования отечественных предприятий.

Особое место в системе производственных рисков занимают сбои и ошибки в работе персонала. Указанная выше проблема безусловно является одним из основных негативных факторов производственной деятельности и требует пристального внимания со стороны руководителей всех уровней управления. Наиболее важное значение здесь имеет отношение менеджеров к ошибкам своих подчиненных. Такое отношение может принимать две основные взаимно противоположные формы: конструктивную и деструктивную.

К сожалению, большинство руководящих работников придерживается именно деструктивного отношения. С позиций деструктивного подхода ошибки исполнителей рассматриваются как чуждый элемент, не свойственный нормальному производственному процессу, а поэтому от них необходимо избавляться как можно быстрее. На первый взгляд подобное утверждение представляется вполне логичным. Ведь ошибки рядовых исполнителей почти всегда влекут за собой убытки и в конечном итоге могут привести к значительному снижению эффективности предприятия.

Однако следует иметь в виду, что любая деятельность человека всегда тем или иным образом связана с ошибками если не реальными, то, по крайней мере, потенциальными. Таким образом, ошибки персонала являются скорее неотъемлемым объективным элементом любого трудового процесса, а стремление избавиться от них равнозначно стремлению избавиться от самой производственной деятельности. Проиллюстрируем это на простом примере.

Допустим, на одном из участков сборочного цеха уровень брака существенно выше, чем в среднем по предприятию. Начальнику цеха необходимо срочно принять меры, т.е. отдать соответствующее распоряжение мастеру участка. В зависимости от отношения начальника цеха к ошибкам своих подчиненных указанное распоряжение может быть сформулировано различным образом. Если начальник цеха относится к браку деструктивно, то цель, поставленная им перед мастером участка, будет иметь примерно следующее содержание: "снизить уровень брака" (иными словами: "избавиться от брака"). Почему данный вариант формулировки цели является деструктивным? Да потому, что требует от руководителя подразделения устранения неотъемлемого элемента подчиненного ему подразделения. Отрицательные аспекты подобной формулировки цели заключаются в следующем.

Во-первых, с чисто психологической точки зрения ориентация человека на любой отрицательный фактор неизбежно ведет к тому, что человек будет подсознательно к этому фактору стремиться. В рассматриваемом примере ориентация мастера участка на брак, даже сопровождающаяся требованием его ликвидировать, приведет к тому, что мастер будет думать в первую очередь именно о браке, а следовательно, неосознанно к нему стремиться.

Во-вторых, деструктивная постановка цели, как правило, сопровождается негативной мотивационной установкой, предусматривающей наказание работника в случае невыполнения или ненадлежащего выполнения им полученного задания. В этом случае на первый план выходит чувство страха перед браком, которое может возникнуть как у мастера участка, так и у непосредственных исполнителей работы. Опасаясь возможного наказания за допущенные ошибки, люди будут находиться в состоянии постоянного напряжения, т. е. дистресса. А это никоим образом не способствует повышению эффективности и качества трудовой деятельности.

В-третьих, устранить брак можно совершенно различными способами. С одной стороны, можно усовершенствовать технологию производства или повысить уровень квалификации работников, а с другой — можно просто отказаться от выпуска продукции. И в том и в другом случае цель будет достигнута.

Разумеется, в приведенном примере поставленная цель элементарна и любой среднестатистический работник самостоятельно сможет скорректировать ее в своем сознании и совершить адекватные действия. Однако в случаях, когда речь идет об осуществлении сложных глобальных программ, таких как освоение новых рынков, разработка принципиально новых видов продукции и т.п., подчиненные не всегда смогут правильно понять смысл требований руководителя.

К примеру, если при освоении нового рынка сбыта руководитель организации поставит перед своими подчиненными задачу минимизировать негативное воздействие конкурирующих фирм, то с чисто психологической точки зрения основная доля усилий исполнителей будет направлена не на повышение конкурентоспособности компании, а на изучение деятельности фирм-конкурентов и разработку способов нанесения им вреда. Очевидно, что такие действия организации на новом рынке рано или поздно неизбежно вызовут аналогичную ответную реакцию.

Таким образом, ставя перед подчиненными деструктивные цели, руководитель заранее закладывает в программу их действий потенциальную возможность причинения вреда организации. И чем больше ставится деструктивных целей перед работниками, тем чаще требуется регулирующее вмешательство руководителя в процесс выполнения производственных заданий. Принимая во внимание вышеизложенное, в нашем случае более предпочтительно сформулировать цель так: "принять меры к повышению качества выпускаемой продукции". Подобная формулировка цели обеспечивает ориентацию мастера участка и подчиненных ему работников на более тщательное и добросовестное выполнение своих должностных обязанностей. Люди будут в первую очередь думать не о том, как не допустить ошибок, а о том, как повысить эффективность и качество своего труда.

Повысить производственный эффект, получаемый за счет конструктивной формулировки цели, можно, подкрепив ее позитивной мотивационнои установкой. Смысл позитивной мотивационнои установки заключается в удовлетворении руководителем каких-либо насущных потребностей подчиненного в случае успешного выполнения им полученного задания. Примерами позитивных мотивационных установок могут служить повышение заработной платы, выплата премии, повышение по службе, предоставление возможности для дальнейшего обучения и повышения квалификации и т.п.

Применение вышеназванных мер позволяет руководителю не бороться с ошибками персонала, а управлять ими, поддерживая количество брака и сбоев на оптимально допустимом уровне. Обеспечивается это за счет возникновения и развития в организации системы саморегулирования.

Однако система саморегулирования, возникающая благодаря конструктивной формулировке цели, подкрепленной позитивной мотивационнои установкой, достаточно эффективный, но далеко не единственный элемент системы управления ошибками персонала. Другим, не менее важным элементом, может стать автоматизированная система защиты от сбоев.

Автоматизированная система защиты от сбоев может быть организована тремя основными способами:

1. Полная замена живого труда машинным.

2. Дублирование отдельных операций ручного труда.

3. Автоматизированный контроль за трудовой деятельностью человека с целью устранения его возможных ошибок.

Замена живого труда машинным может осуществляться по двум направлениями: механизация труда и автоматизация труда.

Механизация труда представляет собой замену ручного труда рабочих деятельностью машин и механизмов. Автоматизация позволяет переложить на плечи машин интеллектуальный труд человека, в том числе управленческие функции. В практике управления современным производством механизация и автоматизация находят свое отражение в использовании станков с числовым программным управлением, автоматов, роботов, гибких производственных комплексов и т.п. При этом обеспечивается полная замена менее надежного фактора производственного механизма, т.е. человека, более надежным фактором, т.е. машинами и автоматами.

Метод дублирования позволяет повысить степень надежности производственного механизма, не исключая из него человека полностью. Он предполагает замену живого труда машинным не на протяжении всего производственного цикла, а лишь в отдельных случаях. Наглядным примером систем дублирования могут служить автоматизированные устройства управления, широко используемые практически на всех видах авиационного и воздушного транспорта. Такие устройства в определенных ситуациях берут на себя функции рулевого, позволяя экипажу отдохнуть или заняться решением других, более важных проблем.

Применение автоматизированных систем контроля за деятельностью персонала предоставляет руководителю организации возможность снизить количество брака и сбоев, вообще не исключая человека из производственного процесса. Подобные системы широко используются в работе с компьютерной техникой, например автоматическая проверка правописания в программе Microsoft Word, а также в управлении сложными производственными комплексами. Это позволяет разрядить психологическую обстановку в рабочей зоне за счет формирования и у руководителей, и у исполнителей уверенности в надежности своего труда.

Обобщая вышеизложенное, можно утверждать, что для обеспечения должной эффективности и надежности трудовой деятельности персонала руководитель любой организации должен придерживаться принципа "право на ошибку". Сущность указанного принципа состоит в том, что менеджер должен спокойно воспринимать возможные ошибки своих подчиненных, стремясь не ликвидировать их, а управлять ими с целью поддержания количества сбоев и брака на оптимально допустимом уровне.

Для реализации принципа "право на ошибку" в практической деятельности организации руководителю следует:

♦ Формулировать цели, касающиеся обеспечения качества продукции и эффективности производственной деятельности персонала конструктивным образом.

♦ Сопровождать постановку целей и задач мотивационными установками, гарантирующими исполнителю работы адекватное и справедливое вознаграждение за добросовестное исполнение своих должностных обязанностей в виде повышения заработной платы, выплаты премии, продвижения по службе и т.п.

♦ Создавать и поддерживать во внутренней среде организации необходимые условия для формирования, развития и нормального функционирования системы саморегулирования трудовой деятельности персонала.

♦ Принимать меры по созданию в организации автоматизированной системы защиты от сбоев на основе автоматизации, механизации, дублирования, контроля и корректирования наиболее сложных и ответственных операций физического и интеллектуального труда работников.

♦ Осуществлять постоянный контроль за обеспечением в пределах рабочей зоны благоприятного социально-психологического климата.

Ключевые положения принципа "право на ошибку" позволяют говорить о наличии нового объективного закона управления, который можно обозначить как закон надежности трудовой деятельности.

Согласно указанному закону, чем меньше исполнитель трудовой деятельности думает о потенциальной возможности совершить ошибку, тем меньше вероятность фактического совершения такой ошибки. И наоборот: чем больше работник опасается совершить ошибку, тем выше вероятность ее совершения.

8.3 Особенности управления социальными рисками

Основу социальной группы административных рисков составляют внутриорганизационные конфликты.

В наиболее общем виде конфликт можно определить как столкновение людей или социальных групп с противоречивыми интересами.

Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они "встряхивают" коллектив, спасают организацию от "загнивания".

Любой конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, т. е. причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство.

Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной силой, которая и определяет возможность победы. Характеристика этой силы называется рангом оппонента. Оппонентом 1-го ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего собственные цели. Оппонентом 2-го ранга называют личность, преследующую групповые цели. Оппонентами 3-го ранга группы, организации и т.п.

В зависимости от состава конфликтующих сторон психологи выделяют четыре основных вида конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личностными потребностями. Межличностный представляет собой психологическое столкновение людей с разными взглядами. Межличностные конфликты, возникающие в системе управления организации, делятся на две основные группы: горизонтальные и вертикальные.

Конфликт между личностью и группой — возникают, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы. Межгрупповые конфликты возникают между формальными и неформальными социальными группами, действующими в рамках организации.

Ключевую роль в процессе управления конфликтами играет направление их развития.

В зависимости от направления развития конфликты могут подразделяться конструктивные и деструктивные. Конструктивными считают конфликты, возникновение и развитие которых способствует укреплению организации и достижению ее целений. Конфликты, мешающие достижению целей организации или ведущие к ликвидации ее структурных подразделений, называют деструктивными.

Направление развития конфликта, как правило, не зависит от причины его возникновения или от состава участников. Оно определяется в первую очередь позицией и ролью руководителя организации. Любой конфликт может принять конструктивную или деструктивную форму в зависимости от отношения к нему менеджера.

В рамках управления конфликтами менеджер может применять три основных приема:

1. Поддержание нейтралитета — применяется в случаях, когда конфликт и без вмешательства руководителя принимает конструктивную форму и способствует достижению целей организации. Например, когда два сотрудника спорят о том, как лучше выполнить производственное задание.

2. Компромисс — позволяет трансформировать деструктивный конфликт в конструктивный. Применяется в случаях, когда обе стороны убеждены, что причина спора непринципиальна и примирение возможно.

3. Силовое вмешательство — используется руководителем для нейтрализации деструктивных конфликтов, которые в силу объективных причин не могут быть трансформированы в конструктивные. Например, сотрудников, испытывающих друг к другу глубокую личную неприязнь, целесообразно в принудительном порядке перевести на работу в разные подразделения организации.

8.4 Психологические риски

Прежде всего, несколько слов о том, что же такое стресс. Проводя теоретические и практические занятия по управлению стрессами, часто приходится слышать высказывания типа: "Вы еще не видели настоящих стрессов", "мы Вам продемонстрируем, какие бывают стрессы" и т. п. Сам смысл подобных выражений свидетельствует о том, что их авторы абсолютно не понимают смысл такого простого психологического понятия, как стресс.

Дело в том, что стресс сам по себе представляет явление исключительно виртуальное, которое нельзя ни увидеть, ни продемонстрировать. Чтобы понять это, достаточно привести определение стресса. Стресс — это состояние напряженности, возникающее у человека под влиянием внешних воздействий.

Из приведенного выше определения следует, что стресс представляет собой термин, определяющий одно из двух радикальных состояний человеческого организма, а именно — максимальное напряжение. Состояние организма, противоположное стрессу, — это релаксация, т. е. полное расслабление.

Таким образом, стресс, так же как и релаксация, — понятие качественное, не поддающееся визуальному наблюдению. Увидеть и оценить можно не сам стресс, а только его последствия: изменения в мышцах, составе крови, характере реакций и т. д.

В отличие от конфликтов и сбоев, представляющих собой хотя и объективные, но не вполне желательные элементы трудовой деятельности, стрессы исключительно полезны. Подобное утверждение может выглядеть парадоксально, однако его справедливость можно легко доказать, приведя простой пример.

Допустим, человек переходит проезжую часть. И вдруг из-за угла появляется автомобиль, несущийся на большой скорости. Человек резко отскакивает в сторону, благодаря чему остается невредимым. Очевидно, что в данной ситуации человек испытал стресс, который позволил ему уцелеть, а быть может, и спас ему жизнь. Таким образом, можно утверждать, что стресс является неотъемлемым и очень важным элементом механизма выживания человека. Он был сформирован в процессе эволюции как инструмент, обеспечивающий сохранение биологического вида в жестокой конкурентной борьбе.

Стресс позволяет человеку в кратчайший срок мобилизовать ресурсы организма и использовать их с максимальной отдачей. Рациональное отношение к стрессу может позволить руководителю использовать его преимущества для повышения производительности и качества труда в случаях, когда это необходимо.

Основная причина негативного отношения к стрессам в настоящее время заключается в следующем. С развитием общества существенно изменились и условия жизнедеятельности отдельного человека. Если в первобытных условиях механизм стресса действовал безотказно и в полной мере, то современная жизнь накладывает на него серьезные ограничения.

Например, когда первобытный человек замечал движущегося в его сторону хищника (т.е. испытывал внешнее воздействие), то его организм автоматически приходил в состояние повышенного тонуса (т.е. стресса). После этого человек либо сам нападал на хищника, либо убегал от него (т.е. совершал какие-либо активные действия, направленные на сохранение собственной жизни). Если человеку удавалось спастись, и он понимал, что опасность миновала, то его организм естественным образом расслаблялся (т.е. входил в состояние релаксации).

Таким образом, в структуре механизма нормального стресса присутствуют четыре основных элемента (см. рис. 8.2), а именно:

♦ внешнее воздействие, которое может быть как отрицательным, так и положительным;

♦ состояние напряженности, возникающее в организме человека под влиянием внешнего воздействия;

♦ активное действие, т.е. реакция на внешнее воздействие;

♦ расслабление (или релаксация).

Рис. 8.2. Механизм стресса

В зависимости от причины возникновения выделяют два вида стресса: физиологический и психологический.

Физиологический стресс возникает вследствие накопления критической массы усталости или иных физических воздействий на организм человека (отравление алкоголем, вредные излучения, громкие звуки и т. п.).

Психологический стресс в свою очередь делится на эмоциональный и информационный. Причиной эмоционального стресса могут послужить яркие переживания человека, а информационный стресс имеет место в случае перегрузки мозга различного рода информацией.

В условиях современного общества человек далеко не всегда имеет возможность полностью реализовать механизм стресса. К примеру, если вы пришли домой после ночной смены и решили немного вздремнуть, и вашим соседям непременно в это время взбрело в голову включить музыкальный центр на полную мощность. У вас наверняка возникает вполне справедливое желание разбить этот музыкальный центр о голову соседа или, по крайней мере, высказать ему все, что вы о нем сейчас думаете. Однако на практике это желание может реализовать далеко не каждый. Поэтому, как правило, вы себя сдерживаете и просто терпите это неудобство, либо идете и вежливо попросите соседа убавить громкость.

Таким образом, в данном случае мы имеем первый элемент стресса, т.е. внешнее воздействие, и второй элемент — состояние напряжения. Третий и четвертый элементы блокируются в силу необходимости соблюдения человеком установленных в обществе норм поведения. Не совершая активных действий, человек лишает себя возможности быстро расслабиться. В случае, когда отрицательные внешние воздействия имеют место в жизни человека в течение длительного промежутка времени, то в организме возникает хроническое состояние напряжения, т.е. дистресс (см. рис. 8.3).

Рис. 8.3. Механизм возникновения дистресса

В отличие от стресса дистресс вреден, и даже опасен для человека. Он чреват такими негативными последствиями, как различного рода заболевания, замедленная реакция организма на воздействие факторов внешней среды, нарушение нормального ритма мыслительных и нервных процессов, происходящих в организме и т.п.

В рамках хозяйственной организации нейтрализовать дистрессы и их негативные последствия можно двумя основными способами:

1. Внести изменения в систему управления, чтобы ликвидировать базу стрессов и минимизировать их количество.

2. Принимать конкретные меры индивидуального характера для нейтрализации негативных последствий возникающих стрессов.

Профилактика стрессов должна осуществляться по самым разнообразным направлениям: начиная с образа жизни каждого отдельно взятого работника и заканчивая глобальными проблемами организации управленческих и производственных процессов на предприятии.

Образ жизни — это повседневная жизнь человека с раннего утра до позднего вечера, каждую неделю, каждый месяц, каждый год. Составными частями активного и релаксационного образа жизни являются и начало трудового дня, и режим питания, и двигательная активность, и качество отдыха и сна, и взаимоотношения с окружающими, и реакция на стресс, и многое другое. Именно от этих факторов зависит, каким будет образ жизни каждого работника организации — здоровым, активным или же нездоровым, пассивным. Немаловажную роль в этом играет отношение руководства к организации досуга работников фирмы.

Если менеджеру удастся положительно повлиять на основные жизненные принципы своих подчиненных, добиться того, чтобы релаксация и концентрация стали составной частью их образа жизни, то его работники станут более уравновешенными и будут более спокойно реагировать на стрессогенные факторы. Любой работник должен знать, что он в состоянии сознательно воздействовать на те или иные процессы, происходящие в организме, т.е. обладает способностью ауторегуляции.

В рамках организации в целом предотвратить возникновение стрессов возможно за счет более рациональной и эффективной организации труда. Чем меньше на предприятии будет возникать нестандартных внеплановых ситуаций, тем ниже будет уровень стрессов.

Существуют различные подходы и к нейтрализации негативных последствий дистресса. Прежде всего — это меры индивидуального характера.

Бывший психоаналитик Альберт Эллис создал рационально-эмотивную терапию, согласно которой причины психологических расстройств — это иррациональные убеждения, или убежденные иррациональные высказывания. К таким можно отнести следующие высказывания: "что я должен делать", "как я должен себя вести", "я не могу ничего с собой поделать", и т.д. Альберт Эллис полагает, что выход из дистресса возможен с помощью логики, аргументации, убеждения, насмешки и юмора.

Арон Бек — бывший психоаналитик, как и Альберт Эллис, был разочарован в психоаналитических методах и предложил когнитивный подход к психотерапии. Предложенная им терапия получила достаточную известность в связи с лечением дистресса. Арон Бек считает, что психологические проблемы связаны с возникновением у индивида автоматически появляющихся мыслей и негативными рассуждениями его о самом себе. Когнитивная терапия Арона Бека направлена на идентифицирование и скорректирование искаженных концептуальных схем и дисфункциональных убеждений. Терапия состоит из 15-25 занятий, имеющих недельный интервал. Данный подход заключается в том, чтобы научить индивида, находящегося в состоянии дистресса отслеживать негативные автоматизированные мысли, распознать как эти мысли приводят к проблемам в чувствах и поведении, исследовать факты, свидетельствующие "за" и "против" этих мыслей, и замещать эти искаженные когниции более реалистическими интерпретациями. В процессе специализированного обучения индивид должен понять, что его интерпретации событий ведут к хроническому напряжению организма. Это позволит человеку самостоятельно нейтрализовать стрессы, возникающие в его жизни.

Существует и множество других методик нейтрализации негативных последствий дистрессов, однако все они имеют одну общую черту: в основе любой из них лежит процесс релаксации.

Релаксация — это метод, с помощью которого можно частично или полностью избавляться от физического или психического напряжения. Релаксация является очень полезным методом, поскольку овладеть ею довольно легко — для этого не требуется специального образования и даже природного дара. Но есть одно непременное условие — мотивация, т. е. каждому необходимо знать, для чего он хочет освоить релаксацию. Методы релаксации нужно осваивать заранее, чтобы в критический момент можно было запросто противостоять раздражению и психической усталости. При регулярности занятий релаксационные упражнения постепенно станут привычкой, будут ассоциироваться с приятными впечатлениями, хотя для того чтобы их освоить, необходимо упорство и терпение.

Большинство людей настолько привыкло к душевному и мышечному напряжению, что воспринимают его как естественное состояние, даже не осознавая, насколько это вредно. Следует четко уяснить, что, освоив релаксацию, можно научиться это напряжение регулировать, приостанавливать и расслабляться по собственной воле, по своему желанию.

Выполнять упражнения релаксационной гимнастики желательно в отдельном помещении, без посторонних глаз. Для этого на предприятиях обычно создаются комнаты психологической разгрузки.

Целью упражнений является полное расслабление мышц. Полная мышечная релаксация оказывает положительное влияние на психику и снижает душевное равновесие. Психическая ауторелаксация может вызвать состояние "идейной пустоты". Это означает минутное нарушение психических и мыслительных связей с окружающим миром, которое дает необходимый отдых мозгу. Здесь надо проявлять осторожность и не переусердствовать с отрешением от мира. Именно поэтому многие фирмы имеют в своем штате профессиональных психологов, которые в состоянии сделать процесс индивидуальной релаксации работников управляемым и более эффективным.

Выводы

♦ Внутренними считаются риски, возникающие в рамках конкретной организации и непосредственным образом связанные с деятельностью ее менеджеров и рядовых работников.

♦ Поскольку внутренние риски являются следствием нерациональной управленческой деятельности и оказывают существенное влияние на эффективность работы аппарата управления (администрации) предприятия, вполне правомерно применять к ним термин "административные риски".

♦ Основной предпосылкой возникновения административных рисков являются управленческие (административные) дисфункции, т. е. спонтанно возникающие в организации виды деятельности, мешающие достижению целей ее функционирования.

♦ Всю совокупность административных рисков можно разделить на технические, социальные и психологические.

♦ В отличие от внешних рисков внутренние возникают в рамках самой организации, благодаря чему руководители имеют возможность влиять на них непосредственным образом. Поэтому для управления административными рисками обычно используются методы прямого воздействия, такие как административные, распорядительные, дисциплинарные, социальные, психологические и т.п.

 

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998.

2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 2. Киев: Ника-Центр, 1999.

3. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азриляна. М.: Институт новой экономики, 1997.

4. Борохов Э. Энциклопедия афоризмов: Россыпи мыслей-. М.: "ООО "Издательство ACT", 2001.

5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997.

6. Бернар И., Колли Ж. Толковый экономический и финансовый словарь. М.: Международные отношения, 1994.

7. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.,1996.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.

10. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. М.: Гардарика, 1998.

11. Внученкова И.А., Тимошин И.Л. Особенности принятия управленческих решений в зависимости от тендерных различий в условиях неопределенности на основе анализа опыта деятельности отечественных и зарубежных фирм// Актуальные проблемы экономики и управления: Тезисы докладов IV межвузовской конференции аспирантов и студентов. Калуга: Издательский дом "Эйдос", 2001.

12. Гвишиани Д.М, Организация и управление. М.: Наука, 1972.

13. Генкин Б.М. и др. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа, 1996.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1995.

15. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: Специальная литература, 1995.

16. Градов А.П. и др. Экономическая стратегия фирмы СПб, 1995.

17. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело, 1993.

18. Грунин О., Грунин С. Экономическая безопасность организации. СПб: Питер, 2002.

19. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями. Модуль 7. М.: Инфра-М, 1999.

20. Денисов Е.Ф. Инновационный процесс в условиях рыночной экономики. Спб.: СПБУ экономики и финансов, 1993.

21. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 1984.

22. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997.

23. Елисеев В.А. Научные основы управления промышленным предприятием. Донецк, 1971.

24. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Дело, 1994.

25. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

26. Инновационный менеджмент: Справ, пособие / Под ред. Я.Я. Завалина и др. М.: ЦИСН, 1998.

27. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: АУДИТ: ЮНИТИ, 1998.

28. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. проф. Швандара. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

29. Королев Е.А. Организационный механизм трансформации экономических систем. Проблемы теории и практики/ Отв. ред. Потехин Н.А. Екатеринбург: Изд-во "Урал" Гос. экон. ун-та, 2002.

30. Красников В.С. Разработка управленческих решений. Спб.: Изд. СЗАГС, 1998.

31. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.

32. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: Тандем; ЭКМОС, 1998.

33. Лукашин В.И. Экономическая безопасность: Учебно-практическое пособие / Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики. М.: МЭСИ, 1999.

34. Макаренко М.В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

35. Мак-Мак В.Я. Служба безопасности предприятия. Организационно-управленческие и правовые аспекты деятельности. М.: Мир безопасности, 1999.

36. Жуков Е.Ф., Капаева Т.И., Литвиненко Л.Т. и др. Международные экономические отношения: Учебник для вузов / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

37. Румянцева З.П., Саломатин М.А., Акбердин Р.3. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1995.

38. Максимцов М.М., Игнатъева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

39. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента // Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

40. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

41. Моткин Г.А. Экологическое страхование в рыночной экономике. //Экономика и математические методы. Том 32.1996.

42. Научные основы управления социалистическим производством: Учебник / Под ред. Д.М. Крука. М.: Экономика, 1978.

43. Небек Б. Наука об окружающей среде. М.: Мир, 1993.

44. Прыкин Б.В., Прыкина Л.В., Эриашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Под ред. Б.В. Прыкина. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

45. Парижская конвенция по охране промышленной собственности от 20 марта 1883 г. // Международное частное право. М.: ИМПиЭ им. А.С. Грибоедова, 1999.

46. Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования/ Пер. с англ. М.: Аспект-Пресс, 2000.

47. Практическая психология для менеджеров. М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996.

48. Предпринимательство: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1999.

49. Российский экономический журнал. № 12. 1995.

50. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. Пер. с англ. с 15-го изд. / Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В.: Общ. ред. и вступ. ст. А.М. Емельянова и В.В. Петрова. М.: Экономика, 1995.

51. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов на/Д.: Феникс, 1997.

52. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

53. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

54. Советский энциклопедический словарь/ Гл. ред. А.М. Прохоров. 3-е изд. М.: Сов. Энциклопедия, 1985.

55. Современный словарь иностранных слов М.: Рус. яз., 1992.

56. Современный менеджмент: принципы и правила/ Под. ред. В. . Данилова-Данилъяна. Н. Новгород: НКУП, 1992.

57. Социологический энциклопедический словарь М.: Издательская группа ИНФРА-М-Норма, 1998.

58. Айвазян С.А. Балкинд О.Я., Боснина Т.Д. и др. Стратегии бизнеса: Справочник/ Под ред. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКО, 1998.

59. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

60. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Милънера и Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001

61. Уткин Э.А. История менеджмента. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем"; Издательство ЭКМОС, 1997.

62. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.

63. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

64. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

65. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Издательство "Перспектива", 2000.

66. Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Г.Б. Поляка. М.: Финансы; ЮНИТИ, 1997.

67. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: проблемы и способы их решения. Монография. Калуга: Институт управления и бизнеса, 2001.

68. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учеб. пособие. М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2003.

69. Фомичев А.Н. Закон надежности трудовой деятельности// Российско-Беларусская юридическая наука XXI века и проблемы законодательства. Калуга: Издательский педагогический центр Гриф, 2002.

70. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент как отрасль научного управления// Теория и практика развития экономики региона. Сборник материалов Межрегиональной научно-практической конференции / Под ред. Сергеева Н.И., Зельникова О.И., Зелъникова Ю. И. Калуга: ИД "Эйдос", 2003.

71. Фомичев А.Н. Современная концепция административного менеджмента// Актуальные проблемы экономики и управления: Тезисы докладов IV межвузовской конференции аспирантов и студентов. Калуга: Издательский дом "Эйдос", 2001.

72. Шаваев А.Г. Безопасность корпораций. Криминологические, уголовно-правовые и организационные проблемы. М.: Концерн. "Банковский Деловой Центр", 1998.

73. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998.

74. Шлыков В.В. Комплексное обеспечение экономической безопасности предприятия. СПб: Алетея, 1999.

75. Экономика и жизнь. № 51. 1993.

76. Валеева Т.Ф. Экономика, организация и управление машиностроительного производства. М.: Высшая школа, 1979.

77. Экономика труда / Под ред. Г.Р. Погосяна и Л.И. Жукова. М.: Экономика, 1991.