Контрольная работа: Характеристика микросреды фирмы

Контрольная работа: Характеристика микросреды фирмы

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Томский Политехнический Университет»

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Вариант-13

Выполнил студент:

Принял преподаватель:

Томск-2008

Содержание

1. В чем отличие миссии от общефирменных целей

2. Какими факторами характеризуется микросреда фирмы

3.Что такое СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), какими параметрами описывается привлекательность СЗХ?

4. Используя матрицу БКГ, ответьте на вопрос «что делать?»:

- господствовать;

- инвестировать;

- зарабатывать;

- снять урожай, если доля реализуемой продукции Вашего предприятия выросла с 1 % до 5%.

5. Проанализируйте приоритеты привлекательности отдельных отраслей США, Европы, Японии.

6. По каким направлениям характеризуются конкурентные преимущества фирмы?

7. Сформулируйте возможные целевые установки по различным функциональным сферам деятельности.

8. Какие тенденции российского рынка можно рассматривать как возможности, а какие как угрозы?

9. Приведите примеры отраслей, в которых не может быть использо­вана кривая сбыта (снижение себестоимости продукции за счет увеличения объемов производства)

10. Ассортимент выпускаемой продукции (широта, глубина).

11.Приведите пример агрессивного поведения компании в какой-либо отрасли. Что вы понимаете под управленческой способностью компании?

12. Проведите сравнительный анализ производственного и рыночного подхода к организации управления предприятием.

В чем отличие миссии от общефирменных целей

 

Миссия – это основная цель, ради достижения которой компания создается. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится. У миссии компании есть своя финишная черта – период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выполнения должен быть обозрим для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

 Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей

Какими факторами характеризуется микросреда фирмы

Внутренняя среда маркетинга (микросреда) – это среда внутри предприятия, контролируемая самим предприятием. Внутреннюю среду наполняют все факторы, которые влияют на деятельность предприятия: поставщики, потребители, конкуренты, кредиторы и рынок сбыта. Внутреннюю среду представляют интересы руководителей, производственников, финансово-экономических работников, работников снабжения и сбыта внутри предприятия. Если действия различных служб предприятия не объединены единой рыночной стратегией , может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы предприятия не заинтересованы в реализации общих целей. Разработчики продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и сырье. Производственники будут заинтересованы в снижении затрат труда, не задумываясь о необходимости улучшения потребительских качеств товара. Работники склада будут хранить товары без учета ситуации на рынке. Финансовые работники с большой осторожностью относятся к затратам на рекламу, считая эти деньги «выкинутыми на ветер». Руководители поглощены текущими задачами и не представляют рыночных перспектив.

 Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, что оказывает немалое влияние на рыночный успех. Культура предприятия складывается из множества норм и правил, ценностей, которыми оно руководствуется в его деятельности.

Что такое СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), какими параметрами описывается привлекательность СЗХ?

Стратегическая зона хозяйствования - объединение зон бизнеса, основанное на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

Матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2 * 2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ;

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ. Оценки производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели.

Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ). Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал);

- эффективность стратегии фирмы;

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха.

1. Связанные с технологией:

- эксперт в науке по данной отрасли;

- способность к нововведениям в производственных процессах;

- способность к разработке новой продукции;

- эксперт в данной технологии;

2. Связанные с производством:

- эффективность производства с малыми издержками;

- качество продукции;

- высокий уровень использования установленного оборудования;

- размещение производства с учетом минимума издержек;

- доступ к необходимой квалифицированной рабсиле;

- проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками;

- гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам;

3. Связанные с товародвижением:

- сильная сеть распределения (дилеры);

- наличие значительного дохода в розничной торговле;

- наличие собственной сети розничной торговли;

- низкие издержки товародвижения;

- быстрота доставки;

4. Связанные с маркетингом:

- эффективные средства продажи;

- удобная и оперативная служба сервиса;

- точное выполнение заявок потребителей;

- широта выбора товаров;

- искусство торговли;

- притяжательный стиль упаковок;

- гарантии потребителям;

5. Связанные с квалификацией персонала:

- суперталанты, «Ноу-Хау» в контроле качества;

- эксперты в проектировании;

- эксперты в данной технологии;

- способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу;

- способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации;

6. Связанные с организационными возможностями:

- информационные суперсистемы;

- способность быстрой реакции;

- наличие управленческих «ноу-хау»;

7. Другие типы факторов

- благожелательный имидж (репутация у покупателей);

- осознание себя как лидера;

- удобное расположение;

- приятное занятие для служащих;

- доступ к финансовому капиталу;

- патентная защита.

Используя матрицу БКГ, ответьте на вопрос «что делать?»:

- господствовать;

- инвестировать;

- зарабатывать;

- снять урожай, если доля реализуемой продукции Вашего предприятия выросла с 1 % до 5%.

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге (рис. 2). Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Анализ продуктового портфеля с помощью матрицы БКГ:

«Звезды» Высокий рост рынка и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать. «Звезды» приносят большую прибыль.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

«Собаки» («Хромые утки»). Низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

Недостатки БКГ:

1) сильное упрощение ситуации;

2) отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

3) допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

4) допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса.

Преимущества - простота и наглядность.

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

Еcли эти ycлoвия нe coблюдaютcя, пepcпeктивы и ycлoвия кoнкypeнции cлoжнee, тo пpидeтcя иcпoльзoвaть бoлee cлoжныe элeмeнты aнaлизa.

Проанализируйте приоритеты привлекательности отдельных отраслей США, Европы, Японии.

Сравним к примеру привлекательность полупроводниковой отрасли и производственной отрасли японские производители в течение семи последовательных лет, начиная с 1980-х годов, занимали лидирующее положение на мировом рынке. В 1988 году шесть из десяти ведущих мировых компаний в этой отрасли были японскими. Причем корпорации NEC, Toshiba и Hitachi занимали три первых места в этой десятке. В 1992 году мировым лидером стала корпорация Intel, а в 1993 году японские компании уже не контролировали, как прежде, самую крупную долю мирового рынка. В 1998 году уже только четыре японские компании входили в первую мировую десятку, и лишь одна из них сохранила место в первой тройке.

Следствием японского подхода к конкуренции было не только снижение занимаемой доли рынка, но и хронически низкие прибыли. В 1999 году ожидалось, что ни одна из крупных японских полупроводниковых фирм не получит прибыли. Все крупные японские производители в этой отрасли в течение трех предыдущих лет терпели убытки, что резко контрастировало с хорошими прибылями, полученными их американскими конкурентами.

Если ответить кратко, то японские производители пострадали из-за своей склонности конкурировать исключительно на основе операционной эффективности. Все японские производители полупроводников предлагают полный набор продукции, начиная с транзисторов и заканчивая микропроцессорами. В противоположность этому производители полупроводников в США гораздо более ясно понимали, чем им не следует заниматься. Например, к 1995 году все американские компании, за исключением Texas Instruments, прекратили выпускать чипы памяти.

Откройте сегодня корпус персонального компьютера, и разница между японскими и американскими производителями полупроводников станет для вас очевидной. Более дорогие, "брендовые" чипы (включая микропроцессоры, чипсеты, графические ускорители, контроллеры жестких дисков и тому подобное) сделаны в Соединенных Штатах. Японские марки появляются только на чипах памяти. Удивительно, но это относится не только к компьютерам, сделанным американскими компаниями IBM, Compaq, Dell и другими, но и к персональным компьютерам, сделанным в Японии японскими производителями для японских потребителей.

Американские компании ориентируются на более узкие целевые группы потребителей, чем японские компании. Возьмем, например, Texas Instruments (TI). До середины 1980-х годов TI была крупнейшим в мире производителем полупроводниковой продукции, обслуживающим широкий круг клиентов, включая Министерство обороны. Сегодня эта компания специализируется на производстве сотовых телефонов, продав свое военное производство компании Raytheon, производство мобильных компьютеров – компании Acer и производство чипов памяти – компании Micron Technology. У западных компаний, кроме того, разнообразные подходы к стратегии производства.

Многие компании вообще сами не производят полупроводниковую продукцию: они используют аутсорсинг и заказывают изготовление самостоятельно спроектированных чипов другим производителям.

У японских компаний, напротив, нет четкой стратегии. Кроме того, что каждая из них выпускает полную линейку продукции и стремится обслуживать все без исключения типы клиентов, все они используют вертикально интегрированную модель ведения бизнеса. Практически все проекты в области НИОКР осуществляются силами корпораций. Компании используют собственные автоматизированные производственные линии и в сфере маркетинга, продаж и сервиса полагаются исключительно на внутренние ресурсы. Стремясь к сокращению издержек производства, японские компании инвестируют большие средства в покупку самых современных заводов и оборудования, которые выпускают практически одну и ту же продукцию, что приводит к хронической проблеме избыточных производственных мощностей.

Таким образом, японские производители полупроводниковой продукции используют такой подход к конкуренции, который не может привести к успеху. Когда у них было преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсировались возможностью расширять контролируемую долю рынка за счет западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества у японских компаний уже нет. Структура отрасли оказалась подорванной. Производители из других стран Азии успешно имитируют производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании предлагают сходную продукцию, то покупатели, делая свой выбор, ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведет к снижению прибылей.

Столкнувшись с неудачами, японские компании начали отказываться от производства неспециализированных чипов памяти DRAM. Oki Electric и Matsushita Electronics решили отказаться от 256-мегабит-ных чипов DRAM следующего поколения, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics, Mitsubishi Electric и Oki закрыли свои фабрики производства DRAM. Пока это, скорее, скромные шаги. Ни одна из японских компаний еще не выбрала уникальной стратегии позиционирования.

Японцы с энтузиазмом покупают одежду и готовы платить за нее одни из самых высоких в мире цен. Тем не менее ни одна из японских компаний – производителей одежды (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin или Sanyo) не может успешно конкурировать на международных рынках и не играет на них заметной роли. Пример с производством одежды иллюстрирует некоторые неожиданные следствия политики защиты внутреннего рынка.

Исторически японские фирмы – производители одежды давали заказы на изготовление продукции мелким фирмам, использовавшим труд швей-надомниц, и оказывали на эти мелкие фирмы жесткое ценовое давление. Поскольку крупные фирмы – производители одежды не участвовали непосредственно в процессе производства, в этой отрасли Япония не создала инновационных методов производства, которые были отличительной чертой отраслей, в которых японские корпорации смогли добиться успеха. Вместо этого они концентрировали свои усилия на том, чтобы закрепить за собой торговые площади в универмагах, расширить ассортимент продукции и получить лицензию на производство высококачественных иностранных брендов. В начале 1970-х компании – производители одежды начали устанавливать все более тесные взаимоотношения с универмагами, в которых покупало модную одежду большинство жителей японских городов.

Корпорация Onward Kashiyama запустила программу Onward Way, суть которой была в том, что сотрудники Onward фактически стали работать в магазинах: они несли ответственность за размещение моделей одежды в торговом зале, за цены и контроль над складскими запасами. Одежда продавалась универмагам на условиях консигнации, и непроданная одежда могла быть возвращена производителю.

Конкуренты быстро стали копировать методы Onward, которые де-факто стали стандартной практикой в отрасли. Система Onward Way позволила производителям готовой одежды избавиться от скидок, самим получать информацию от потребителей, проводить маркетинговые тесты в реальных условиях и быстро менять ассортимент, фасоны и гамму цветов своей продукции. В то же время эти тесные взаимоотношения с универмагами мешали компаниям – производителям одежды развивать новые перспективные каналы сбыта и выходить на международные рынки. Поскольку все компании, по сути, делали одно и то же, ни одна из них не выработала оригинальной концепции позиционирования.

В конце 1970-х годов основное внимание стало уделяться расширению контролируемой доли рынка при помощи использования тактики создания множества брендов. Компании стали продавать недавно устаревшие модели или модели более низкого качества под другими брендами, используя для этого дешевые магазины, супермаркеты и другие места массовых продаж. Новые названия брендов понадобились для того, чтобы не подрывать позиции основного бренда компаний в дорогих универмагах. Первой этот прием стала использовать компания Renown, но конкуренты немедленно сделали то же самое. В результате на рынке появилось множество новых брендов, но ни одна из компаний не смогла позиционировать себя особым образом.

Проблема слишком большого числа брендов усугубилась из-за практики быстрой смены фасонов, которой способствовала система Onward Way. Японские потребители привыкли к тому, что они видят новые модели одежды каждый раз, когда заходят в универмаг. Компании изо всех сил старались как можно быстрее поставлять на рынок все новые и новые модели, чтобы опередить конкурентов.

Японские компании производители одежды, постоянно занятые разработкой новых, брендов и фасонов на внутреннем рынке, упустили возможность создания международных брендов. Более того, чтобы сократить издержки, возросшие из-за создания множества брендов и фасонов, все крупные японские компании почти одновременно сократили число предлагаемых размеров по каждому наименованию.

Хотя это приемлемо для Японии, население которой мало отличается по росту и комплекции и готово мириться с тем, что одежда сидит не идеально, однако в Соединенных Штатах и в других странах, где потребители значительно более требовательны к размерам и соответствию одежды фигуре, это оказалось существенным препятствием для успешной конкуренции.

В 1980-х годах и в начале 1990-х компании – производители одежды снова выбрали один и тот же путь для борьбы с конкурентами: приобретать лицензии на производство европейских и американских брендов. Только в 1988 году было подписано более пятидесяти лицензионных соглашений, в основном с иностранными компаниями – производителями эксклюзивной модной одежды. Не только крупные японские производители одежды, но и торговые фирмы, такие как С. Itoh и Mitsui, стали активно покупать лицензии на импортные бренды. Из-за яростной конкуренции за лицензии от одного и того же круга иностранных производителей японские компании соглашались приобретать одежду маленькими партиями, заключать долговременные соглашения и обеспечивать иностранным брендам маркетинговую поддержку в Японии.

Чем больше лицензий на иностранные бренды (особенно итальянские) получали японские компании, тем более похожими они становились. Когда японский рынок оказался перенасыщен импортными брендами, их привлекательность в глазах японских потребителей снизилась. Кроме того, беспрецедентный бум получения лицензий совпал с пиком искусственно раздутого "мыльного пузыря". Результат был таков: гонка за получением лицензий разрушила прибыльность отрасли. Ориентация на лицензии опять-таки привела к тому, что ни одной японской компании не удалось создать собственные сильные бренды, которые позволили бы ей успешно конкурировать на международном рынке.

По каким направлениям характеризуются конкурентные преимущества фирмы?

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» фирма, производящая определенный продукт.

Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой.

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ­ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби­тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегия создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;

- географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­ет пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

- достаточно четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

- изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);

- определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ

Сформулируйте возможные целевые установки по различным функциональным сферам деятельности.

Конечной целью деятельности фирмы является упрочение ее позиций на рынке, прежде всего за счет максимизации прибыли. Цель максимизации денежной прибыли является, безусловно, определяющей в условиях совершенной конкуренции, когда на рынке действует достаточно фирм и нет препятствий для появления новых.

В условиях несовершенной конкуренции извлечение максимальной прибыли дополняется, уточняется, ограничивается или даже иногда замещается другими целевыми установками фирмы, прежде всего такими, как максимизация валовой выручки (продаж) при обеспечении удовлетворительного объема чистой выручки (прибыли); максимизация темпов роста валовой выручки (продаж); выход на новый рынок; сохранение или увеличение имеющейся доли рынка.

Характер целевых установок предприятия определяется состоянием экономики в целом, тенденциями развития конкретной отрасли, к которой относится его деятельность, и характером конкуренции в ней, а также стадией цикла жизни самого предприятия.

Цикл жизни предприятия (фирмы) - это определенный период времени, в течение которого оно обладает жизнеспособностью на рынке. Типичная модель жизненного цикла предприятия представлена четырьмя стадиями (выход на рынок, рост, зрелость, упадок), каждая из которых характеризуется определенным соотношением объема продаж и прибыли.

Первая стадия характеризует собственно процесс создания и становления предприятия, за которым стоят определенные начальные вложения капитала. Целевая установка на этой стадии - выход на рынок, обеспечение стартового уровня продаж.

На второй стадии цикла жизни предприятие проводит активную рыночную экспансию, наращивает темпы роста продаж. Целевой установкой является расширение производственных мощностей, захват рынков.

На третьей стадии в центре стоит максимизация валовой выручки, рост прибылей. Целевая установка - борьба за удержание своей доли рынка, рост производственных мощностей отходит на второй план по сравнению с сокращением издержек.

На четвертой стадии происходит снижение объемов продаж и вместе с ним сокращение прибыли вплоть до возникновения убытков (результаты коммерческой деятельности предприятия становятся отрицательными). На этой стадии единственной целью предприятия становится либо продолжение его операций в течение определенного периода времени для минимизации убытков, либо выживание на рынке (сохранение его жизнеспособности) с последующим использованием его ресурсной базы для новой рыночной экспансии.

Минимизация убытков является оборотной стороной максимизации прибыли как одной из целей деятельности предприятия. Эти два понятия неразрывно связаны между собой. Однако следует отметить, что, будучи ориентированной на высокий положительный результат, в краткосрочном плане фирма может переживать менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовых потерях, возникновение которых напрямую связано с рисками, сопровождающими предпринимательскую деятельность. Предпринимательский риск, собственно, и определяется как вероятность возникновения у фирмы финансовых потерь, к которым относится и недополучение прибыли по сравнению с прогнозируемой величиной, и возникновение убытков.

Какие тенденции российского рынка можно рассматривать как возможности, а какие как угрозы?

Следующие тенденции российского рынка можно рассматривать как угрозы: тенденция монополизации рынков, понижение темпов роста, серьезные барьеры на пути входа на рынок и др.

К тенденциям рынка, расцениваемым как возможности можно отнести появление новых сегментов рынка, возможность достаточных финансовых вливаний, снижение барьеров на пути входа, тенденция к росту и др.

Приведите примеры отраслей, в которых не может быть использо­вана кривая сбыта (снижение себестоимости продукции за счет увеличения объемов производства)

Ответ – естественные монополии.

Предприятие признается монополистом, если занимает господствующее (доминирующее) положение на рынке товара, не имеющего заменителей, или на рынке взаимозаменяемых товаров. Такое положение позволяет ему затруднять доступ на рынок другим производителям, диктовать свои условия им и потребителям.

В России к естественным монополиям относят прежде всего РАО «ЕЭС России», «Газпром» и АО «Железные дороги России».

Хотя структурная реформа в этой сфере направлена на повышение экономической эффективности естественных монополий, рациональное использование их производственного потенциала, формирование конкурентных (рыночных) отношений, противники демонополизации считают, что реализация намеченных планов потребует затрат, которые превысят будущий эффект. Тем не менее реформирование естественных монополий - одна из главных задач реструктуризации российской экономики.

Ассортимент выпускаемой продукции (широта, глубина).

Ассортимент товаров - совокупность сортов и разновидностей какого-либо товара, объединенных и сочетающихся по определенному признаку.

Ассортимент товаров характеризуется широтой, глубиной, полнотой, степенью обновления, структурой.

Широта ассортимента означает количество изделий того или иного назначения.

Глубина ассортимента представляет собой количество разновидностей конкретного вида изделий, количество позиций каждого вида товара.

Полнота ассортимента определяется отношением фактического количества разновидностей товаров к его количеству, предусмотренному соответствующим прейскурантом или спецификацией.

Степень обновления ассортимента означает удельный вес новых изделий в общем объеме, поставленных на продажу.

Структура ассортимента характеризуется удельным весом товарных групп, подгрупп, видов и разновидностей товаров в общей сумме товарооборота.

Различают производственный и торговый ассортимент товаров.

Производственный ассортимент - это номенклатура товаров, выпускаемая промышленными или сельскохозяйственными предприятиями. Как правило, предприятия, производящие товары, выпускают узкий ассортимент товаров, что позволяет им внедрять передовую технологию производства, совершенствовать ассортимент выпускаемых товаров, улучшать их качество.

Торговый ассортимент представляет собой номенклатуру товаров, подлежащих продаже в розничной торговой сети. Он включает ассортимент товаров, выпускаемых многими предприятиями, и подразделяется на две товарные отрасли: производственные и непроизводственные товары.

Формирование ассортимента - проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и или лицензиями и «ноу-хау». При формировании ассортимента возникают проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, собирается ли производитель играть роль лидера в создании принципиально новых видов продуктов или вынужден следовать за другими изготовителями.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции - непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности - научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели - оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя.

Еще один важный элемент ассортимента - изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров.

Главный вывод из сказанного относительно своевременного изъятия товара из программы (ассортимента) состоит в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения проблемы следует иметь методику оценки положения товара на различных рынках, где предприятие работает. Методика должна быть относительно простой.

Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы или о продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень (норматив) окупаемости, объем продаж и/или прибыли (с учетом полных затрат ресурсов). Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым предопределяется и характер решения по его изъятию.

Товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени. Поэтому, если производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы и не будет систематически проводить анализ изготовляемых и реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя.

Ассортиментная политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии предприятия. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри предприятия (внутренние факторы)

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Приведите пример агрессивного поведения компании в какой-либо отрасли. Что вы понимаете под управленческой способностью компании?

Агрессивное поведение на рынке – это технология. Однако до конца последовательными шагами в реализации этого термина могут похвастать далеко не каждые. Часто происходит подмена понятия агрессивное поведение и внедрение технологии активных прямых продаж, или активное вложение капитала в отрасль, недвижимость, наконец, яркое проявление тщеславия, амбиций

Как выглядит предприятие, реализующее агрессивную стратегию поведения на рынке:

1) наличие стратегии, проекта развития.

Само по себе понятие «агрессивная стратегия» не может быть рыночной стратегией – это скорее состояние души, стиль жизни, манера, форма ведения бизнеса, то есть «агрессивное поведение» в рамках выбранной рыночной стратегии. Взять темп в развитии рыночного превосходства, а именно это может быть оправданной целью подобного поведения можно только в том случае, если заранее определены направления и способы достижения этого превосходства. Детальный анализ текущей деятельности, организационной структуры предприятия, проработка клиентской базы покажет слабые (по собственному мнению) стороны в проработке сегментов рынка, вполне доступных на текущем уровне. Охват и углубление этих перспективных и неохваченных клиентов – первоочередная ступень формирование стратегии предприятия.

Предприниматель, стоящий перед выбором стратегического выбора должен принять безоговорочное решение, либо активно развиваться и наступать на рынок, наращивая объемы, (стратегия проникновения на рынок, развития рынка, диверсификации, разработки товара); либо, минимизируя затраты, на существующих объемах продаж и достигнуть большего дохода за счет эффективного управления, концентрации усилий в какой-либо конкурентной нише, на специфическом сегменте с уникальным предложением (стратегия преимущества по издержкам).

2) упреждающее сбыт формирование складских запасов, объемов производства.

Создание ситуации, при которой дефицита предлагаемой продукции (услуг) нет, и не планируется - для клиентов всегда есть все из того, что заявлено, прорекламировано, обещано. Подобное изобилие, однако, создается совсем не безрассудно, но в соответствие с логистически оправданным анализом соотношения планируемого и реализуемого объема производимой номенклатуры. Это довольно дорогостоящее удовольствие, отойти от курса оптимального складского объема продукта, обеспечивающего стабильное существование предприятия и перейти к неизбежному на первых порах замораживанию ресурсов на складах предприятия.

3) номенклатура продукции, в том числе и новых видов товаров для того сегмента рынка, на котором планируется активный прорыв.

Широта спектра предлагаемого товара необязательно должна быть всеобъемлющей – она определяется, прежде всего, выделяемыми для наступления ресурсами, но она должна быть полной для тех потребителей, того сегмента рынка, который планируется стать зоной «тотального» потребления. Номенклатурная линейка - единственное свойство агрессивности, где можно сэкономить. Планирование номенклатуры находится во взаимосвязи с потребностями представителей сегментов рынка, охват которых – задача развивающегося предприятия. Другими словами можно выбрать узкое направление для атаки, сконцентрироваться и достичь желаемого превосходства, потеснив конкурентов, играющих на том же сегменте менее осмысленно. Агрессивное поведение в рамках стратегии дифференциации, концентрации.

4) активное продвижение товаров, грамотными, замотивированными специалистами.

Это тот самый «спасательный круг», который не даст риску вложения средств быть действительно опасным. Выход - контрактная основа для прошедших аттестацию «отличников», достойная мотивация не только финансовая, но и должность, уважение, собственный престиж. Тогда обучение некоторую гарантию возврата средств, вложенных в персонал и, главное, их использование в течение некоторого оговоренного этим контрактом времени. Рассчитать время, достаточное для проведения агрессии не сложно. Оптимальным считается срок – два года. За это время рыночные технологии уже далеко вперед уйдут и прежние знание будут далеко не актуальны. Да и вести затратное наступление на рынок более этого срока явление недопустимое.

5) четкая система управления, основанная на технологиях планирования и принятия решений.

Решение этого вопроса требует, прежде всего, усилий собственника (топ-менеджера) над изменением образа мысли и манеры управления самого собственника (топ-менеджера). Однако, вести оперативное управление и заниматься развитием предприятии, построением, оптимизацией организационной структуры оказывается практически невозможно без ущерба для процессов самого предприятия. Для ведения наступления на неохваченные сегменты рынка необходима экономичная поворотливая управляемая машина, механизм управления, оснащенный современными технологиями (не только производства), автоматизированной системой.

Максимальный эффект от автоматизации возможен на стандартизованных (хотя бы в границах самого предприятии) процессах предприятия. Обилие компьютеров, оргтехники не улучшат ситуацию, если не прописан и не отработан сценарий взаимодействия сотрудников на предприятии. Построение информационных потоков, разграничение ответственности, устранение дублирования функций (не ущерб контролю) и «зависающих» никем неисполняемых обязанностей.

Далее, безоговорочная производственная дисциплина, выражающаяся, прежде всего во внедрении системы планирования, четком увязывании производственных планов и планов реализации. Это в свою очередь обязывает развивать функцию анализа, внутрикорпоративного контроля и оценки исполнительности персонала. Когда будет уверенность в исполнении планов, только тогда можно говорить об их росте. Рост планов нельзя отрывать от реального формирования внутренних ресурсов: квалификации и численности персонала, производительности и количества технических средств, технологичности применяемых рыночных методов и затрат на их применение, внутренней эффективности организации и мотивации сотрудников.

6) финансовый фундамент.

Как следствие упреждающего развития производства и роста складских запасов – замораживание средств на срок интенсивного развития.

7) имидж и корпоративная культура.

Полноценная реклама – это реклама, направленная как вовне, так и наружу.

При агрессивном стиле рыночного поведения реклама более орудие конкурентной борьбы, нежели привлечения потребителя, хотя эта функция достаточно действенна. Сопутствует предприятию, агрессивного поведения, волна быстро распространяющейся «сарафанной» рекламы, положительного расположения и доверия, как к сильному и уверенному партнеру. Каждый потребитель видит в таком партнере свою выгоду. Результат– быстрое привлечение внимания со стороны клиентов практически всех сегментов рынка. А вот результат первого контакта покупателя с «агрессивной» компанией зависит от глубины агрессии, от того насколько она подготовлена и последовательно реализуется. Одновременная скоординированная работа развитых технологически структурных единиц предприятия вызывает эффект синергии (умножения результата). Поэтому эффект полного натиска имеет преимущество по сравнению с поэтапным эволюционным развитием.

«Три кита» агрессивного поведения создают стиль, который обеспечит в дальнейшем рыночную устойчивость и перспективу (рис. 4). Присутствие структур статистики и анализа определит правильный курс в любых условиях развития рынка, реализацию которого обеспечит квалифицированная команда, вооруженная технологиями бизнеса, производства и что особенно важно технологиями развития технологий. В такой обстановке можно не опасаться за процветание третьей составляющей благополучия финансов. Организованное таким образом предприятие имеет коммерческую стоимость в сотни раз превышающую балансовую. Системное развитие обеспечивает доходность, во много раз превышающую объем первоначальных капиталовложений.

Рис. 4. Составляющие агрессивного поведения фирмы

Быть агрессивным – это, прежде всего, быть последовательным в реализации разработанного и принятого курса не только в среде видимой для всех участников рынка, но и для внутреннего состава участников этого поведения, исполнителей и организаторов будущего успеха.

Отсутствие одного из составляющих не даст агрессивного поведения в полном смысле этого термина.

Без достаточных ресурсов развитие предприятия возможно, но по эволюционному пути развития (это тема предыдущего номера), без организационной структуры уже не развитие, а вложение капитала, подобно вложению в недвижимость. Отсутствие технологии обернется либо потерей денег, либо возникнет ситуация когда они и не потребуются, как не потребуется и само развитие.

Проведите сравнительный анализ производственного и рыночного подхода к организации управления предприятием.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

1.деятельности предприятия на бизнес-процессы,

2.системы управления предприятием на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами в целом,

3.системы качества предприятия на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности предприятия, которые, вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Процессный подход требует выделения и классификации бизнес-процессов предприятия. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории: основные бизнес-процессы; обеспечивающие бизнес-процессы; бизнес-процессы развития; бизнес-процессы управления.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид ("дерево целей") и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

В свою очередь, бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. Таким образом, "дерево функций" представляет собой функциональное отражение реализации "дерева целей" предприятия.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить "дерево показателей".

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются: количество клиентов, обслуженных за определенный промежуток времени; количество новых клиентов; количество типовых операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени; стоимость издержек обслуживания клиентов; длительность выполнения типовых операций и т.д.

Рыночный подход-подход, использующий в качестве ориентира оценки сложившиеся цены рынка.

В России применение рыночного подхода ограничено рядом причин.

Во-первых, на рынке не существует абсолютно одинаковых объектов, поэтому оценщику необходимо вносить различные корректировки, которые в большинстве случаев рассчитываются на основе западных методик без учета специфических особенностей России.

Во-вторых, практически все предприятия в России неохотно предоставляют финансовую информацию оценщикам, что существенно затрудняет процессы отбора предприятий-аналогов и обоснования использования тех или иных мультипликаторов.

В-третьих, наличие большого количества кризисных и неплатежеспособных предприятий нивелирует основное преимущество рыночного подхода, которое состоит в том, что при оценке данным способом оценщик ориентируется на фактические цены купли-продажи аналогичных предприятий. В результате стоимость предприятия, полученная при использовании данного метода, будет, на наш взгляд, существенно искажена
Список использованной литературы

1.    Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов.

Издательство «Зерцало», 1998г.

2.    Основы предпринимательской деятельности. Под редакцией В. М. Власовой. Финансы и статистика, 1994г.

3.    Стратегический менеджмент: Учебник, -7 изд., испр. и доп. Под редакцией Р.А. Фатхутдинова М.: Дело, 2005.

4.    Королева Н.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Том.политех. ун-т.-Томск, 2004.