Курсовая работа: Сучасні методи управління проектами

ЗМІСТ

Реферат

Вступ

1. ТЕОРИТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Сутність інвестиційних проектів

1.2 Класифікація проектів

1.3 Життєвий цикл проекту

1.4 Учасники проекту

1.5 Ціль і стратегія проекту

1.6 Формування бюджету проекту

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРИКЛАДІ БУДІВЕЛЬНОЇ ФІРМИ

2.1 Організаційні структури управління проектами

2.2 Методи управління проектами

2.3 Склад та порядок розробки проектної документації

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЕКТНИХ РОБІТ

3.1 Автоматизація проектних робіт

Висновки

Перелік посилань

РЕФЕРАТ

Курсова робота: 52с., 3 рис., 4 додатків, 15 джерел.

Об’єктом дослідження в курсовій роботі є – управління проектами.

Мета курсово роботи – систематизувати, розширити і закріпити теоретичні знання, ознайомлення з сучасними методами управління проектами.

Актуальність роботи полягає в тому, що управління проектами — одне із самих древніх і шановних досягнень людства. Ми благоговіємо перед досягненнями творців пірамід, архітекторів древніх міст, будівельників великих соборів і мечетей і ремісників, що прикрасили їх; перед тим, які сила і праця вкладені в створення Велико Китайської стіни й інших чудес світла.

Управління проектом - це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, ресурсами, а також якості кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні). Для того, щоб ефективно управляти обмеженнями проекту використовуються методи побудови і контролю календарних графіків робіт.

Методи керування проектами включають такі, як: сіткове планування й керування, календарне планування, логістику, стандартне планування, структурне планування, ресурсне планування, імітаційне моделювання на ЕОМ і інші.

ВСТУП

Ще не давно снування поняття «проект» було обмежено в основному технічною сферою: його використовували, як правило, у будівництві (проект будинку, заводу, вокзалу та н.). Сьогодні це ключове поняття сучасної науки керування, для яке проект це спосіб організації діяльності, що відкриває величезні можливості для втілення самих сміливих ідей і досягнень самих грандіозних результатів. У наші дн проектами мислять і діють не тільки в промисловості й будівництві, але й у культурі, науці, в утворі, також і соціальна сфера, медицина, бізнес. Саме по цьому керування проектами найважливіший інструмент сучасного менеджменту.

Звикли вважати, що керування, у принципі, є у відомому змісті алгоритмічним процесом, завдяки якому, є певний обсяг кадрових і матеріальних ресурсів, якусь діяльність можна спланувати й виконати у виразно намічені й короткі строки. Але керування проектами це не алгоритм а творчий процес який ураховує дуже багато різноманітних факторів. Хоча в цього творчого процесу є свої оптимальн технології організації, які необхідно знати й уміти застосовувати щоб бути успішним менеджером проекту.

Проектний метод керування - це метод, що дозволяє підвищити ефективність будь-якої діяльності. А питання ефективності в економіці й керуванні питання ключової. Методологія проектного менеджменту усе більше й більше захоплює увагу менеджерів і власників бізнесу у всіляких галузях. По самій своїй природі передбачається можливість адекватно й у реальному часі реагувати на численні зовнішні зміни, дана методологія, мабуть, може вважатися самої живий, що й швидко розвивається із усіх існуючих підходів менеджменту.

1 ТЕОРИТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Сутність інвестиційних проектів

Початком діяльності, пов'язаної з інвестуванням є пошук інвестиційних концепцій. Ця стадія може стати початком мобілізації коштів для інвестування і написання інвестиційного проекту.

Інвестиційний проект - це вкладення матеріальних, фінансових, людських та інтелектуальних ресурсів в будь-яку справу з метою отримання запланованого результату у визначений термін.

"Кодекс знань про управління проектами" дає наступне визначення проекту:

Проект - це задача з відомими початковими даними і результатами, які визначають спосіб розв'язання. Проект включає проблему (замисел), засоби реалізації проекту (способи вирішення проблеми) та результати проекту.

Проект, як і будь-яка діяльність, має ряд властивих йому рис, наявність яких допоможе підприємству здійснити ефективну реалізацію проекту.

Організац виконують роботу, яка в основному включає або дії, або проекти, хоча вони можуть і перекриватися. Дії і проекти мають багато спільного, наприклад:

- вони виконуються людьми;

- виконуються з обмеженими ресурсами;

- плануються, виконуються і контролюються.

Д проекти в основному розрізняються тим, що перші виконуються весь час і є чимось постійним, тоді як проекти є тимчасовими і унікальними. Отже, проект може бути визначений через свої відмітні характеристики: проект - це тимчасова дія, що виконується для створення унікального продукту чи послуги. Тимчасове означає, що кожен проект має свій певний початок і кінець. Унікальний означає, що продукт або послуга принципово відрізняється від інших аналогічних продуктів або послуг. Проекти виконуються на всіх організаційних рівнях. Вони можуть залучати одну людину або багато тисяч людей. Проекти можуть охоплювати один підрозділ організації або виходити за рамки організації, залучаючи спільн підприємства чи використовуючи інші форми партнерства. Проекти часто є найбільш важливими компонентами стратегії організації бізнесу. Проект може бути представлений як система. Система - це група елементів (люди, технічн елементи), організованих таким чином, що вони діють як одне ціле для досягнення визначеної мети

Приклади проектів:

- розробка нового продукту чи послуги;

- зміна структури, кадрів або стилю роботи організації;

- проектування нового транспортного засобу;

- розробка чи придбання нової або модифікованої інформаційної системи;

- зведення будівлі чи споруди;

- запуск політичної кампанії;

- реалізація нової процедури чи процесу, зв'язаного з бізнесом виконавчої організації.

Проект передбачає наявність плану досягнення поставлених цілей (комплексу робіт), а також наявність системи повноважень і відповідальності за досягнення цілей на чолі з менеджером проекту. (Додаток А)

Планування цілей проекту (Scope Planing). Розробка документа, у якому визначені цілі проекту. Відправною точкою слугують опис продукту, обґрунтування проекту, загальні обмеження, інформація про уже виконані аналогічні проекти. Аналізуються альтернативні шляхи реалізац проекту, визначаються критерії успішності. Цей документ надалі є основою для ВСІХ проектних рішень і єдиного розуміння цілей проекту ВСІМА його учасниками. Місія - це генеральна ціль проекту, причина його існування. Вона визнача орієнтири для наступних рівнів цілей, а також для розробки стратегії на різних організаційних рівнях.

Мета проекту - це бажаний і доведений результат, досягнутий у межах певного строку при заданих умовах реалізації проекту.

Досягнення поставленої мети вимагає розв’язання певних завдань, а саме:

- визначити можливі результати проекту (прогнозування);

- надати кількісну оцінку цим результатам;

- обґрунтувати можливість досягнення цих результатів та їх ефективність;

- визначити умови, за яких ці результати мають бути досягнуті. Декомпозиція цілей (Scope Definition). Послідовний розподіл основних

результатів проекту на більш дрібні елементи, аж до пакетів робіт, що добре піддаються керуванню. У результаті утворюється ієрархічна структура (дерево) робіт проекту (Work Breakdown Structure - WBS).

Контекст проекту - це зовнішнє та внутрішнє середовище в якому планується та здійснюється проект.

Зовнішн середовище проекту включає наступні фактори:

- фізичн (місце розташування, клімат, географічні особливості);

- економічн фактори (внутрішні та міжнародні);

- культурні, соціальні, політичні, в тому числі підтримка з боку сторонніх організацій;

- технологічн (можливості та тип змін).

Внутрішн середовище, в основному, визначається взаємодією між наступними учасниками та зацікавленими сторонами проекту:

- власник, яким може бути уряд, рада директорів, акціонери, приватна особа;

- користувач, ринок, покупець, клієнт, чиї потреби та бажання необхідно враховувати та з'ясовувати;

- головна організація, якою може бути міністерство або корпорація, відповідальна за роботи по проекту;

- команда з управління проекту, включаючи штатних робітників та консультантів;

- постачальники, оптові фірми, підрядники, що забезпечують матеріалами та послугами.

Крім названих факторів, на контекст проекту впливають ірраціональні фактори, як важко підлягають формальному визначенню, але можуть впливати як позитивно так негативно на проект, наприклад:

- фактори соціальної системи (премії та якість життя);

- політичн фактори (влада, обмежені ресурси, ідеологія);

- індивідуальн реакції на премію, владу, якість життя.

В чому ж полягають відмінності управління проектом від управління поточною діяльністю підприємства чи організації?

Тимчасове означає, що кожен проект має свій певний початок і кінець. Унікальний означає, що продукт або послуга принципово відрізняється від інших аналогічних продуктів або послуг.

Подібно більшості організаційних заходів, основна мета проекту — задоволення потреб замовника. Характеристики проекту допомагають відрізнити його від інших дій організації. Основні характеристики проекту такі:

- установлена мета;

- визначена тривалість виконання, із чіткою датою початку і завершення;

- звичайно, у проекті беруть участь кілька відділів і різноманітних фахівців;

- як правило, виконується щось нове, чого ніколи не робилося раніше;

- особлив вимоги за часом, витратами і якості виконання роботи. По-перше, проекти мають визначену мету, чи то будівництво 12-поверхового житлового комплексу до 1 січня чи випуск нової версії спеціального пакета програмного забезпечення в якомога стислий термін. Така єдина визначена мета часто відсутня у повсякденному житт організації, де працівники щодня виконують ті самі операції.

По-друге, через те, що існує чітко визначена мета, проекти мають чітко визначений момент завершення, що зовсім не схоже на постійно виконувані обов'язки в традиційних видах робіт. У багатьох випадках працівники переходять від одного проекту до ншого, а не залишаються виконувати ту саму роботу. Після будівництва житлового комплексу у Києві інженер може одержати завдання побудувати нафтопереробний завод у Лісічанську.

По-третє, на відміну від більшості видів організаційної роботи, що поділяється за принципом функціональної спеціалізації, для проектів характерно комбінувати поєднувати зусилля найрізноманітніших фахівців. Наприклад, замість того, щоб працювати в окремих кабінетах під керівництвом конкретних менеджерів, учасники проекту, незалежно від того, чи є вони інженерами, фахівцями в області фінансів чи маркетингу, фахівцями з контролю за якістю, працюють над виконанням проекту під керівництвом менеджера проекту.

По-четверте, проект ніколи не буває однаковим і завжди включає якісь унікальні елементи. 1 питання не в тому, чи будуть мати місце такі унікальні елементи, а в тому, якою буде ступінь унікальності. Очевидно, що здійснення того, що дотепер ніколи не робилося, як, наприклад, запуск людини на Місяць, вимагає рішення нових проблем появи нових технологій. З іншого боку, навіть базові будівельні проекти, для виконання яких використовуються добре відомі і відпрацьовані методи і прийоми, вимагають врахування індивідуальних інтересів замовника, що також робить їх унікальними. І, нарешті, проекти зв'язують обмеження за часом, витратами особливі вимоги до виконання робіт. Проекти оцінюють по тому, що було виконано, скільки це коштувало і як багато часу було на це витрачено.

Три вищезгаданих обмеження накладають більшу відповідальність, ніж при виконанн багатьох інших робіт. Ці ж три фактори підкреслюють одну з першорядних функцій управління проектом, а саме: балансування часом, витратами і роботою при одночасно максимальному задоволенні вимог клієнта.

Проекти можуть охоплювати один підрозділ організації або виходити за рамки організації, залучаючи спільні підприємства чи використовуючи інші форми партнерства. Проекти часто є найбільш важливими компонентами стратегії організац бізнесу.(Додаток Б)

1.2 Класифікація проектів

В сучасному розумінні проекти — це те що змінює наше оточення: будівництво житлового будинку або промислового об'єкту, програма науково-дослідних робіт, реконструкція підприємства, створення нової організації, розробка ново техніки, зменшення витрат тощо.

Проект - цілеспрямоване, заплановане створення або модернізація фізичних об'єктів, технологічних процесів, технічної та організаційної документації для них, матеріальних, фінансових, трудових та інших ресурсів, а також управлінських рішень та заходів щодо їх виконання. До основних властивостей проекту, за якими вони можуть бути класифіковані на типи, відносять: масштаб, складність, якість та тривалість.

За масштабом проекти поділяються на:

Мал проекти - вартістю до 10 млн. доларів.

Середн проекти - вартістю від 10 до 50 млн. доларів.

Велик проекти - від 50 до 100 млн. доларів.

Надвелик проекти - понад 100 млн. доларів.

За складністю проекти поділяються на моно проекти, мультипроекти та мегапроекти.

Монопроект - це окремий проект певного виду і масштабу.

Мультипроект - це комплексний проект, який складається з декількох моно проектів, що вимага багато проектного управління.

Мегапроект - це комплексний проект розвитку регіонів, секторів економіки, тощо, який складається з декількох моно та мультипроектів, об'єднаних однією метою.

Програми. В деяких галузях об'єкти є настільки складними, що робота щодо цих об'єктів здійснюється шляхом реалізації декількох проектів. Група проектів, управління якими для отримання прибутків здійснюється в комплексі називається програмою.

Підпроекти. Проекти часто поділяють на підпроекти чи компоненти, що краще піддаються управлінню. Підпроекти часто передають для управління в зовнішні організац або в інший функціональний підрозділ організації, яка виконує проект. Проте, з точки зору організації, яка виконує проект, підпроект слід розглядати як послугу, ніж як продукт. Отже, підпроекти в основному належать до проектів управляються так само.

За якістю проекти поділяються на проекти звичайної якості та бездефектні. Бездефектні проекти - такі в яких домінуючим фактором є якість (наприклад, будівництво електростанцій).

Обов'язков проекти - це контрактні проекти, які повинні забезпечити контрактн зобов'язання, наприклад, проекти охорони довкілля.

Необов'язков проекти - будь-які проекти, виконання яких можна перенести на інший період, наприклад, заміна обладнання.

За характером та сферою діяльності виділяють: промислові проекти, проекти дослідження та розвитку (інноваційні), організаційні, економічні та соціальн проекти.

Промислов проекти - типові проекти, що спрямовані на випуск та продаж нових продуктів, удосконалення технологій, розширення виробництва тощо.

Інноваційн проекти - зосереджені на науково-дослідній діяльності, розробці програмних засобів опрацювання інформації, створенні нових матеріалів, технологій, конструкцій тощо.

Організаційн проекти - націлені на реформування системи управління, створення ново організації, реструктуризацію тощо.

Економічн проекти — мають на меті приватизацію державних підприємств, розвиток ринку капіталів, реформування системи оподаткування та інші макроекономічн перетворення.

Соціальн проекти - пов'язані з реформуванням системи управління, створенням системи соціального захисту, охороною здоров'я подоланням наслідків природних, екологічних та соціальних потрясінь та іншими чинниками соціального характеру.(Додаток В)

1.3 Життєвий цикл проекту

Цикл проекту (ЦП) є базовими елементом концепції проектного аналізу. Життєвий цикл проекту - це час від першої затрати до останньої вигоди проекту. Він відобража розвиток проекту, роботи, які проводяться на різних стадіях підготовки, реалізації та експлуатації проекту. До поняття ЦП входить визначення різних стадій розробки й реалізації проекту.

ЦП являє собою певну схему або алгоритм, за допомогою якого відбувається встановлення певної послідовності дій при розробці та впровадженні проекту. Життєві цикли проекту визначають:

- яка робота має бути зроблена на кожній фазі;

- хто має бути залучений до проекту у кожній фазі.

Ступінь деталізації і термінологія опису відповідних процедур залежать від характеру проекту, предметної культури, поставлених завдань, наявних ресурсів і, можливо, уподобань та смаків проектного аналітика.

Реалізація проекту вимагає виконання певної кількості різноманітних заходів і робіт, як для зручності розгляду можна поділити на дві групи: основна діяльність діяльність із забезпечення проекту. Такий поділ є поділом процесу реалізац проекту на фази і стадії, оскільки ці види діяльності часто не співпадають у часі.

До основної діяльності звичайно відносять аналіз проблеми, формування цілей проекту, базове та детальне проектування, виконання будівельно-монтажних пусконалагоджувальних робіт, здавання проекту, експлуатацію проекту, ремонт, обслуговування та демонтаж обладнання тощо. Діяльність по забезпеченню проекту, в свою чергу, може бути поділена на організаційну, правову, кадрову, фінансову, матеріально-технічну, комерційну та інформаційну. Єдиного й однозначного підходу до розподілу цих робіт у логічній послідовності та у часі не існує. При визначенні кількості фаз та етапів виконання проекту визначальними є цілі й умови реалізації проекту. Деякі керуючі проектом вважають корисним використовувати життєвий цикл проекту як наріжний камінь для управління проектами. Життєвий цикл означає, що проекти мають обмежений відрізок часу снування, і що існують передбачувані зміни в рівні зусиль і уваги до життя проекту.

У літературі з аналізу та управління проектами використовуються різні підходи при поділі реалізації проекту на фази. Так, у Німеччині переважає підхід, що рунтується на основній діяльності - аналізі проблем, розробці концепції та детальному поданні проекту, використанні результатів його реалізації, ліквідації об'єктів проекту.

У публікаціях деяких російських авторів пропонується розглядати три фази проекту - концептуальну, контрактну і фазу реалізації проекту. З огляду на запропоноване розрізнення концептуальна фаза має такі стадії: розробка концепції проекту, оцінка життєдіяльності проекту, планування проекту, розробка вимог до проекту, вибір і придбання земельної ділянки. Програмою промислового розвитку ООН (ІЛМГОО) запропоновано своє бачення проекту як циклу, що складається з трьох окремих фаз - передінвестиційної, інвестиційної та експлуатаційної.

Передінвестиційна фаза має такі стадії: визначення інвестиційних можливостей, аналіз альтернативних варіантів і попередній вибір проекту - попередн техніко-економічне обґрунтування, висновок по проекту і рішення про нвестування.

Інвестиційна фаза має такі стадії: встановлення правової, фінансової та організаційної основ для здійснення проекту, придбання і передача технологій, детальне проектне опрацювання і укладання контрактів, придбання землі, будівельні роботи встановлення обладнання, передвиробничий маркетинг, набір і навчання персоналу, здача в експлуатацію та запуск. Фаза експлуатації розглядається як у довгостроковому, так і у короткостроковому планах. У короткострокому план вивчається можливе виникнення проблем, пов'язаних із застосуванням обрано технології, функціонуванням обладнання або з кваліфікацією персоналу. У довгостроковому плані до розгляду береться обрана стратегія та сукупні витрати на виробництво і маркетинг, а також надходження від продажу. Універсальним підходом до визначення робіт, які відносяться до різних фаз і стадій ЦП, підхід Всесвітнього банку.

Шість стадій, які відіграють важливу роль у більшості проектів. Це ідентифікація, розробка, експертиза, переговори, реалізація та завершальна оцінка. Ці стад об'єднані в дві фази: фаза проектування - перші три стадії; фаза впровадження - останні три стадії.

Перша стадія циклу - ідентифікація - стосується вибору або генерування таких рунтовних ідей, які можуть забезпечити виконання важливих завдань розвитку. На цій стадії слід скласти перелік усіх можливих ідей, придатних для досягнення цілей економічного розвитку. На подальших стадіях циклу проекту ці та інші іде буде уточнено і піддано дедалі ретельнішому аналізові в міру просування по стадіях проекту з метою остаточного визначення тієї комбінації заходів, що найкращим чином забезпечить досягнення цілей проекту. Ідеї, відображені на першій стадії, повинні відповідати деяким широким критеріям здорового глузду, а саме умовам, що прибуток від реалізації проекту перевищить витрати на його здійснення.

Після того, як проект пройшов першу стадію циклу (ідентифікацію), необхідно прийняти рішення, чи варто продовжувати розгляд ідеї.

Стадія розробки. Для цього потрібне послідовне уточнення проекту за всіма його параметрами, а саме за його технічними характеристиками, врахування його впливу на довколишнє середовище, ефективності та фінансової здійснимості, прийнятност з соціальних і культурних міркувань, а також масштабності організаційних заходів. Розробка проекту включає звуження кола запропонованих на першій стад циклу ідей шляхом детальнішого їх вивчення. Можливе проведення кількох типів досліджень, у тому числі попереднє інженерне проектування, аналіз економічно та фінансової здійснимості, розгляд систем адміністративного управління, як необхідні для успішного здійснення проекту та подальшої його експлуатації, оцінка альтернативних варіантів під поглядом захисту навколишнього середовища, оцінка впливу проекту на місцеве населення та його найвразливіші групи тощо. Чим більше ми знаємо про різні підходи до управління проектом, тим більше можливості маємо забракувати невдалі варіанти й приступити до детального вивчення обраного проекту.

Експертиза забезпечує остаточну оцінку всіх аспектів проекту перед запитом чи рішенням про його фінансування. На заключному етапі розробки проекту готується детальне обґрунтування його доцільності та здійснимості із зазначенням тих компонентів проекту, які дадуть максимальний прибуток. На стадії експертизи увага, як правило, зосереджується на оптимальному варіанті. Провадиться докладне вивчення фінансово-економічної ефективності, факторів невизначеності й ризиків, а також окремих змін у керівництві або політиці, які можуть вплинути на успіх здійснення проекту.

На стадії переговорів інвестор і замовник, який хоче одержати фінансування під проект, докладають зусиль для того, щоб дійти згоди щодо заходів, необхідних для забезпечення успіху проекту. Досягнуті домовленості потім оформлюються як документально застережені юридичні зобов'язання. Після проведення переговорів складається протокол намірів, меморандум або інші документи, що відображають досягнуті домовленості.

Під реалізацією проекту розуміють виконання необхідних робіт для досягнення його цілей. На стадії реалізації провадиться контроль і нагляд за всіма видами робіт чи діяльності в міру розвитку проекту. Порядок проведення контролю та інспекц має бути погоджено на стадії переговорів. На стадії завершальної оцінки визначається ступінь досягнення цілей проекту, із набутого досвіду робляться висновки для його використання в подальших проектах. У перебігу цієї стадії треба порівняти фактичні результати проекту із запланованими.

Загальн властивості фаз життєвого циклу полягають у наступному:

- матеріальн витрати та кількість залученого до проекту персоналу спочатку низькі, згодом зростають і швидко йдуть угору, коли проект наближається до завершення;

- імовірність успішного завершення проекту є найменшою, а ризик і невизначеність відповідно найвищими на початку проекту. Імовірність успішного завершення проекту поступово зростає в міру виконання проекту;

- здатність зацікавлених осіб впливати на остаточні властивості продукту проекту і на остаточну вартість проекту найвища на початку виконання проекту, але з часом поступово стає нижчою. Основною причиною є те, що витрати на зміни й виправлення помилок загалом зростають в міру виконання проекту. Цю ситуацію можна представити графічно.

Головне в процесі виділення фаз, стадій та етапів проекту полягає у позначенні деяких контрольних точок, під час проходження яких використовується додаткова (зовнішня) інформація і визначаються або оцінюються можливі напрями проекту. В будь-якому разі, прийнятий поділ відображає взаємодію проекту з середовищем (діючий механізм регулювання економіки країни, політики держави, існуюче становище в економіці тощо).

На практиці життєвий цикл проекту використовується деякими проектними групами для визначення часу виконання основних завдань протягом виконання проекту в цілому. Наприклад, група дизайну може спланувати основні зусилля на стадії визначення, у той час як група якості, природно, зосереджує свої основні зусилля на останніх стадіях життєвого циклу проекту. Якщо в організації є цілий портфель проектів, що виконуються одночасно, і кожний з них перебуває у своїй стад життєвого циклу, то ретельне планування і управління і на рівні організації, на рівні проекту є украй важливим.

1.4 Учасники проекту

Суб'єктами управління у проектному менеджменті є активні учасники проекту. Учасники проекту є важливішим елементом його структури, тому що саме вони забезпечують реалізацію замислу проекту. Головним учасником будь-якого проекту є замовник, організація для якої виконується проект і яка в майбутньому буде об'єкт використовувати. Замовник бере участь в роботі над проектом на початковій та завершальній стадії робіт.

Другим учасником проекту є проектні організації (в міжнародній практиці - архітектор, нженер, інженерне бюро).

Архітектор - це особа або організація, яка має право професійно, згідно до діючого законодавства та на підставі ліцензії, виконувати роботи архітектурні роботи, здійснювати аналіз проектних рішень, інженерне проектування та інші подібн функції. Функції архітектора безпосередньо пов'язані з діяльністю інженера.

Інженер - особа або організація, яка має право здійснювати практичну інжинірингову діяльність на основі відповідної ліцензії. Сукупність інжинирінгових послуг поділяється на дві групи:

- послуги, пов'язані з підготовкою виробничого процесу;

- послуги по забезпеченню нормального виробничого процесу та реалізац продукції.

Часто обов'язки архітектора та інженера виконує одна організація.

Третім учасником проекту є підрядник - це будівельні та монтажні організації, як здійснюють будівництво, наладку та пуск обладнання, а також виробнич випробування перед здачею об'єкту.

Постачальник - організації, які здійснюють матеріально-технічне забезпечення реалізац проекту.

Консалтингов фірми, які здійснюють різні види робіт, починаючи з початкових досліджень, складання ескізного проекту, оцінки життєспроможності проекту і закінчуючи здаванням об'єкту.

Менеджер проекту. Він посідає особливе місце в реалізації проекту, виконуючи функц управління проектом, від повинен забезпечувати ефективне виконання робіт по проекту. Менеджером проекту може бути будь-яка з названих організаційні.

Банк - один з основних інвесторів. Він забезпечує проект грошовими ресурсами власником всього майна, яке придбане за рахунок кредиту. (Додаток Г)

1.5 Ціль і стратегія проекту

Розрізняють генеральну мету (говорять також – місію) проекту від цілей першого (і, можливо, наступних) рівнів, а також підцелей/завдань, дій і результатів.

Місія – це генеральна мета проекту, чітко виражена причина його існування. Вона деталізує статус проекту, забезпечує орієнтири для визначення цілей наступних рівнів, а також стратегій на різних організаційних рівнях. Говорять також, що місія – це головне завдання проекту з погляду його майбутніх основних послуг або виробів, його найважливіших ринків і переважних технологій.

Стратегія проекту центральна ланка у виробленні напрямків дій з метою одержання позначених місією й системою цілей результатів проекту. Підготовку стратегії проекту можна умовно розділити на три послідовні процедури:

- Стратегічний аналіз

- Розробка й вибір стратегії

- Реалізація стратегії

Стратегічний аналіз починається з аналізу зовнішнього й внутрішнього середовища. З боку зовнішнього середовища можна чекати або погрози, або можливості для реалізації проекту (т.зв. SwotнАналіз).

До факторів зовнішнього середовища відносять:

- Технологічні (рівень існуючих, наявність нових технологій)

- Ресурсозабезпеченість (наявність, доступ.)

- Економічні (інфляція, процентні ставки, курси валют, податки)

- Обмеження державного сектору (ліцензування, законотворчість)

- Соціальні (рівень безробіття, традиції, смаки, підлога, вік)

- Політичні (зовнішня, внутрішня, економічна)

- Екологічні (рівень забруднення, заходу)

- Конкуренти (кількість, розміри, сила)

Внутрішн середовище включає:

- Цільові ринки (ніша, у якій працю фірма, коло її споживачів)

- Маркетингові дослідження (наявність фахівців, бюджет маркетингу)

- Збут (обсягу продажів, знижки)

- Канали розподілу ( як, через кого продається)

- Виробництво (устаткування, технологія, площі)

- Персонал (кваліфікація, чисельність, мотивація, корпоративна культура)

- Постачання (постачальники, умови й системи поставки)

- Дослідження й розробка НИОКР (рівень, бюджет)

- Фінанси (структура капіталу, оборотність, ліквідність, фінансовий стан)

- Номенклатура продукції (ступінь диверсифікованості)

- Виходячи з місії, цілей організації, на основі результатів SwotаАналізу розробляється стратегія.

Розробка й вибір стратегії здійснюються на три різних організаційних рівнях:

- корпоративна стратегія (загальний напрямок розвитку, тобто стратегія росту, збереження або скорочення).

- ділова стратегія (стратегія конкуренц конкретного товару на конкретному ринку). Стратегія проекту розробляється в рамках ділової стратегії, тобто відповідає на запитання, яким образом продукція проекту буде конкурувати на ринку. Очевидно, що вибір стратегії проекту повинен існувати в рамках уже обраного загального напрямку розвитку організації.

При розробці ділово стратегії використовують три основні підходи:

- Стратегія лідерства у витратах

- Стратегія диференціації (унікальності по якому-небудь напрямкові)

- Стратегія концентрації на певних напрямках (групі покупців, номенклатурі виробів і географії їх збуту)

- Функціональна стратегія (розробляється для кожного функціонального підрозділу, з метою конкретизації обраної стратег проекту).

Таким чином, при визначенні стратегії проекту необхідно звернути увагу на основн аспекти:

- географічне місце розташування, у якім буде діяти проект;

- вибір корпоративної стратегії;

- вибір позиції на ринку (частки ринку) розрахунок часу, необхідного для досягнення даної мети;

- установка основного співвідношення "продукт — ринок" для розробки концепції маркетингу;

- вибір оптимальної групи клієнтів;

- основні якості продукції, що сприяють успіху, з обліком фактичних або потенційних конкурентів;

- використання виняткове власних засобів для забезпечення посилення положення на ринку або об'єднання зусиль із іншими компаніями.

Реалізація стратегії має на увазі, у першу чергу, необхідність певних змін, необхідних в організаційній структурі й організаційній культурі. Тому часто необхідно створити спеціальні координаційні механізми на додаток до організаційної структури керування: проектні, міжпроектні (програмні), венчурні ( для проектів з високими рівнями ризиків) групи.

Істотним елементом стратегії є фактор т.зв. організаційної культури, що включає:

- Бачення (філософія) організації

- Пануючі цінності

- Норми й правила поведінки

- Очікування майбутніх змін

- Процедури й поведінкові ритуали.

1.6 Формування бюджету проекту

Від сучасного менеджера потрібні разносторонние знання й навички, наявність яких дозволя збалансувати досягнення фінансових і нефінансових цілей компанії. Практично кожному менеджерові доводиться мати справа з фінансовою інформацією, оскільки йому доводиться працювати з бюджетами, розраховувати витрати, управляти вартістю проектів і т.д. Проектним менеджерам доводиться також займатися узгодженням фінансової звітності по проекту зі звітністю організації, їм часто делегується фінансова відповідальність за прибуток. Тому кожний менеджер повинен володіти мовою керування фінансами хоча б на рівні розуміння нформації, використовуваної для прийняття рішень.

Насамперед, уведемо деякі поняття, використовувані в планування витрат проекту.

1) Оцінка (трудо) витрат – це заснований на об'єктивній інформації прогнозний розрахунок (трудо) витрат по роботах, що характеризуються якомусь ступенем невизначеності.

«Об'єктивна нформація» у данім визначенні означає, що для цього розрахунку є якісь підстави, а невизначеність означає, що ті або інші характеристики можуть, в остаточному підсумку, прийняти різні значення в деякому діапазоні.

2) Працезатрати це фізичні або розумові зусилля з боку члена проектної команди. (працезатрати завжди виміряються в человеко – годиннику). У багатьох прикладних областях більшість проектних кошторисів будуть кошторисами працезатрат. Якщо ми купуємо ресурси ззовні, то ми не бачимо кошторисів працезатрат, але вони однаково снують.

3) Витрати (вартість) – це захід виміру використання ресурсів: адже необхідно платити співробітникам і підрядникам, купувати або брати під оренду встаткування. (вартість завжди виражається в грошових одиницях) але також її можна виразити й у людино – годиннику. Одне з переваг використання грошових одиниць замість людино годин це те, що даний метод дозволяє порівнювати проекти або роботи в тому самому проекті.

4) Бюджет засобом контролю або виміру при керуванні. Бюджет – це свого роду план, відносно грошових заходів вирахування, хоча можна скласти й бюджет працезатрат або часу.

Проектн бюджети – це не абсолютні цифри, принаймні вони не повинні бути тактовими. Припусти що бюджет проекту становить 1млрд дол., усі учасники проекту повинн розуміти що ця цифра є метою. Це те що менеджер проекту розраховує витратити на підставі наявних у нього даних. Якщо їсти спосіб витратити менше й, проте, виконати завдання по проекту, то слід це зробити. Але якщо виявляється, що потрібно витратити більшу суму чому необхідно те потрібно й необхідно це обговорити, чи коштує витрачати більше, або ж звузити зміст продукту, або почати інша дія.

Проектні бюджети повинні ґрунтуватися на оцінках витрат, але оцінки й бюджет це різні речі. У проекті може бути кілька бюджетів: це бюджет вартості, бюджет часу, бюджет ресурсів, бюджет устаткування і т.д. проектний менеджер, що вимірю продуктивність винятково по виконанню бюджетів вартості й витрат, чи навряд буде постійно домагатися успіхів.

5) Ціна – це т гроші, які вимагають виплатити від кого-небудь за що – або. Ціни завжди виражаються в грошових одиницях і можуть відбивати ставки (наприклад100 дол. У годину) або загальні суми (500тым. дол. за весь проект). Формування ціни – це комерційне рішення, яке звичайно засноване на оцінці витрат, але оцінка це не ціна; якщо ми продаємо кому-небудь продукти або послуги те ми можемо призначити ціну вище або нижче нашого кошторису витрат.

6) Базис, або базовий бюджет – це майже синонім бюджету. Але існують дві тонкі відмінності: у перших базис проекту звичайно розділений на тимчасові етапи; у других, термін базис має на увазі певний рівень офіційного твердження. Ми можемо підготувати бюджет для проекту, але він не стане базисом, поки відповідні учасники проекту не затвердять його. Необхідно пам'ятати, що проектні базиси включають затверджені зміни. Тому, якщо потрібно обговорити вихідний базис, слід виключити з розгляду прийняті пізніше зміни.

7) Точність оцінок у цьому випадку не означає математичну точність, погрішність в 20-30 годин найчастіше цілком прийнятна для роботи, яку потрібно зробити протягом найближчих декількох тижнів.

При виконанн робіт, пов'язаних з визначенням вартості проекту, ми орієнтуємося трьома основними поняттями: витрати, ціна, прибуток. Ці поняття, безумовно, відомі всім, оскільки вони широко використовуються в побуті.

Витрати витрати на певні види діяльності, витрати.

Ціна – грошове вираження вартості товарів і послуг, плата.

Прибуток – сума, що представляє різницю, на яку дохід перевершує витрати.

Основн співвідношення між ціною, витратами й прибутком можуть бути виражені в такий спосіб:

витрати + прибуток = ціна;

ціна – прибуток = витрати;

ціна – витрати = прибуток:

Ці, видалося б, примітивні міркування все-таки необхідні для того, щоб зрозуміти сутність різних способів, за допомогою яких формується бюджет проекту.

Вибір вихідного рівняння, виходячи з якого відбувається бюджет проекту, залежить від того, яка величина – ціна, витрати або прибуток – установлюється першої. Ці відмінност можна пояснити в такий спосіб:

у першому випадку ціна встановлюється, приміром, законодавчо або ж шляхом визначення так званої цільової ціни – на основі аналізу ринку;

у другому випадку витрати є фіксованими – за рахунок закупівель за контрактом, що гарантує постановку товарів по заздалегідь застереженій ціні й дозволяють чітко визначити витрати, але в теж час вільно варіювати значення ціни й прибутки;

третій випадок стосується деяких угод, у яких фіксованим є розмір прибутку, припустимої для компанії, - цей результат звичайно досягається при використанні системи ціноутворення «контракт із націнкою» або ціноутворення на основі відшкодування витрат.

Цільове ціноутворення широке використовується в багатьох галузях, у тому числі в автомобілебудуванні. Ціна готового автомобіля встановлюється таким чином, щоб виріб був конкурентоспроможним на ринку (занадто дорогі машини чи навряд будуть активно здобуватися споживачами) і в теж час забезпечувалася необхідна компан різниця між ціною продажу й собівартістю. Такий підхід припускає визначення планової собівартості (так називають витрати на виробництво товару).

Проектувальникам товару в такій ситуації доводитися, відштовхуючись від цієї цифри, визначати вартість окремих його деталей і робіт. Найбільш важливі наслідки застосування цього підходу має для постачальників комплектуючих, які, у совою черга, установлюють значення планової собівартості для своєї продукції.

Сучасний менеджмент оперує в основному двома підходами при оцінці вартості витрат на реалізацію проекту.

Перші підхід - так званий підхід визначення вартості знизу нагору: витрати на кожному рівн реалізації проекту по конкретних видах робіт ураховується й підсумується, утворюючи єдину вартість усіх витрат по проекту. Цей підхід застосовується найчастіше при використанні контрактів, що передбачають відшкодування витрат.

При другому підході відбувається визначення вартості проекту зверху в низ: на весь проект визначається фіксована сума грошей, і розподіл засобів відбувається між різними етапами проектних робіт або на основі оцінок керівників проекту, або виходячи з принципів цільового ціноутворення.

Обоє підходу мають свої сильні й слабкі сторони. Переваги визначення вартості проекту методом знизу нагору в тому, що при його використанні оцінки витрат робляться людьми, що виконують конкретні роботи. Але це добре лише в тому випадку, коли протягом усього часу виконання проекту ціни стабільні. Якщо ж у керівника їсти тенденції урізати витрати, то виконавці, щоб зберегти свої позиції, можуть навмисно завищувати свої витрати, щоб потім, після скорочення, вийти на прийнятні цифри. У підсумку виходить, що весь процес будувався на взаємній недовірі, а це явно не поліпшує, обший атмосфери в групі. Крім того, сам цей метод значною мірою суб'єктивний і тому не відрізняється великою точністю.

Визначення витрат методом зверху в низ має на увазі розподіл бюджету між окремими виконавцями робіт у рамках проекту. Це завжди породжує певну конкуренцію між менеджерами різних напрямків за одержання ресурсів. Така конкуренція може мати як сприятливі наслідки це підвищення ефективності і якості так і не сприятлива наслідки це конфлікти між підрозділами.

Визначивши специфіку процесу оцінки витрат, необхідно зрозуміти, із чого ж в основному полягають витрати по реалізації проектів.

Основними елементами витрат є:

Заробітна плата кількість оплачуваних годин, необхідне для виконання робіт;

Матеріали, використовувані в процесі;

Устаткування (покупка, експлуатація, обслуговування й амортизація засобів виробництва);

Непрямі витрати (транспортування, навчання персоналу, відрядні витрати);

Накладні витрати (оренда офісу, фінансове і юридичне забезпечення, оплата праці менеджерів допоміжного персоналу).

Розглянемо на конкретному прикладі спосіб визначення загальної суми витрат, необхідних для реалізації проекту.

У школі прийняли рішення реалізувати новий освітній проект: увести нову додаткову платну послугу уроки з комп'ютерною підтримкою, у проведенні яких будуть брати участь два вчителі – учитель інформатики й учитель – предметник, наприклад по іноземній мові. Скільки буде коштувати курс навчання й виходячи із чого розраховувати плату за навчання на один учня?

Оцінки часу робляться виходячи із тривалості курсу тобто з обсягу програми. Це по сут оцінка витрат праці, необхідна для визначення прямих витрат заняття ведуться двома вчителями одночасно, кожний з яких прагне одержувати Х рублів у годину. Отже, прямі постійні витрати, що не залежать від учнів у групі, складуть 2Х помножене на кількість годин Z, необхідне по програмі.

Оскільки курс авторським і учнів для нього не існує, учням видаються роздавальні матеріали на друкованій основі й дискети для самостійної роботи. Це змінні витрати ( чим більше учнів, тем вище витрати). Їхня вартість становить Y рублів на людину. Якщо припустити, що загальне число учнів складе 15 людей, то до оцінки витрат треба буде додати ще 15Y.

Загальна сума цих витрат (2ХZ+ Y) буде визначати величину основних витрат. Однак було б помилкою зупинятися на цьому, оскільки є ще й непрямі витрати. До яких ставитися засобу на амортизацію комп'ютерів і множної техніки, комунальн платежі (світло, тепло), витрати на організацію системи додаткових платних послуг у школі (збір засобів батьківської плати, додаткова робота бухгалтерів завуча, що становить розклад занять у рамках платних освітніх послуг), а також на доплати технікам за збільшення робочого часу (адже ці заняття проводяться в послеурочное час).

До цих засобів необхідно додати фіксовані суми нарахувань на заробітну плату.

Оскільки в системі утвору діяльність по організації додаткових платних освітніх послуг не припускає одержання прибутку, то вона тут і не враховується.

Досвід показує, що непрямі витрати приблизно на 70% збільшують суму основних витрат. Сума основних і непрямих витрат і покаже сукупні витрати на організацію витрат за новим курсом. Ці сукупні витрати, розділені на кількість людей у навчальній групі, і становить суму витрат на один, що навчається.

Взагалі ж при вирахуванні бюджету проекту отримані оцінки витрат можуть використовуватися різними способами. На початку роботи над проектом вони забезпечують приблизну виставу про його життя здатності – тобто про те, чи перевищать доходи необхідн нвестиції. Коли робота над проектом переходить у стадію детального планування, ці оцінки повинні переглядатися й відбивати нов рівень, що зріс, розуміння ситуації. Нові оцінки у випадку їх твердження кладуть в основу бюджету проекту, хоча нерідко й не без деякого уточнення. Саме такий бюджет закладають основу для здійснення контролю – особливо з погляду створюваних цінностей.

2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРИКЛАДІ БУДІВЕЛЬНОЇ ФІРМИ

2.1 Організаційні структури управління проектами

Реалізація проекту здійснюється в рамках визначених організаційних форм, структура яких суттєво впливає на сам проект. Існує велике розмаїття організаційних форм реалізації проектів в залежності: від того хто виступає менеджером проекту; від визначеного розподілу етапів проекту та конкретних робочих процедур, пов'язаних з розробкою по зонах відповідальності різних її учасників. В управлінн реалізацією проектів виділяють наступні, найбільш розповсюджені організаційн структури реалізації проекту.

Функціональна структура, різновидом цієї структури є дивізіональна форма організації управління, яка формується за регіональним, продуктовим або технологічним принципом (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Організація функціонального типу

Матрична структура. Можуть бути такі різновиди матричної структури як слабка матриця, в цьому разі координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами; збалансована матриця, в якій менеджер координує всі роботи і розподіляє відповідальність за досягнення цілей з керівниками функціональних підрозділів; жорстка матриця (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Організація "слабка матриця "

У проектній організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. У проектно-орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.(рис. 2.3).

Рис. 2.3. Організація проектного типу

Реалізація проекту здійснюється в рамках визначених організаційних форм, структура яких суттєво впливає на сам проект.

2.2 Методи управління проектами

Методи управління проектами дозволяють:

- визначити мети проекту й провести його обґрунтування; виявити структуру проекту (підціли, основні етапи роботи, як має бути виконати);

- визначити необхідні обсяги й джерела фінансування;

- підібрати виконавців - зокрема через процедури торгів і конкурсів; підготувати й укласти контракти;

- визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;

- розрахувати кошторис і бюджет проекту, планувати й ураховувати ризики;

- забезпечити контроль над ходом виконання проекту.

Тверді методи управління проектами. Тверді методи керування застосовуються в умовах твердого формального керування проектом, зниженого довіри й підвищеної відповідальності Замовника й Виконавця. Тверде впровадження звичайне є наслідком сильних політичних ризиків.

Тверді методи керування проектами застосовуються у випадках:

- Висок політичні ризики. Проект є частиною політичної гри між менеджерами компан Замовника або Виконавця. Гра може бути наслідком здоровішої конкуренц підрозділів, так і не здоровіші з'ясування відносин.

- Проект збитковий і не управляємо. Збитки й неясність перспективи, як наслідок падіння морального духу команди. Від вас у першу чергу очікують припинення збитків передбачуваності результатів.

- Надвисокий рівень відповідальності. Відповідальність сторін (юридична й політична) за результат.

- Велика кількість залучених у прийняття рішень осіб. У принципі, це різновид політичних ризиків.

- Політичне середовище така, що Виконавцеві не вдасться вести розробку по "правильних методах". Замовник наполягає на певних наборах вимог цін строків процедур, які не дадуть Виконавцеві діяти найкращим з його погляду образом.

Тверді методи керування проектами дозволяють:

- визначити мети проекту й провести його обґрунтування; виявити структуру проекту (подцели, основні етапи роботи, які має бути виконати);

- визначити необхідні обсяги й джерела фінансування;

- підібрати виконавців - зокрема через процедури торгів і конкурсів; підготувати й укласти контракти;

- визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідн ресурси;

- розрахувати кошторис і бюджет проекту, планувати й ураховувати ризики;

- забезпечити контроль над ходом виконання проекту).

Тверді методи керування проектами можуть принести успіх у наступних випадках:

- при створенн спеціального підприємства, зв'язаного єдиним, чітко певним кінцевим продуктом;

- при створенн підприємств, складність і масштаби якого більше звичайних;

- при виконанн робіт із твердими вимогами до строків, витрат і технічним характеристикам;

- коли репутація фірми перебуває під загрозою;

- коли винятково великі винагорода за успіх або втрати внаслідок невдачі.

До твердих методів керування проектами ставляться:

- сіткове планування;

- календарне планування;

- логістика;

- програмн продукти для ЕОМ (Project Menejment, Proect Expert і ін.);

- стандартне планування;

- структурне планування;

- ресурсне планування;

- пофазна організація роботи над проектом;

- імітаційне моделювання;

- системний підхід до проекту в цілому, тобто бізнеспланування;

М'які методи управління проектами. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Багато керівників затрачають час на координування роботи нижчестоящих керівників, які, у свою чергу, також координують роботу підлеглих їм керівників, поки, нарешті, ми не спускаємося до рівня керівника, який координу роботу неуправлінського персоналу - людей, що фізично роблять продукцію або послуги, що виявляють.

Таке вертикальне розгортання поділу управлінської праці утворює рівні керування. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч мети, повинен координувати роботу й змушувати людей виконувати її. Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.

Система мотивації повинна заохочувати за просування до поставлених цілям. Лише деяк організації зрозуміли, що вони повинні щедро заохочувати людей, що очолюють підрозділи, відповідальні за розвиток або людей, які завжди домагаються розвитку подібних підприємств. У сучасних умовах багато компаній переконалися, що гарний спосіб стимулювати інноваційну діяльність полягає в тому, щоб зібрати в певному місці групу талановитих інженерів, фахівців, щоб вони працювали спільно, перебуваючи в неформальній обстановці. Такий підхід орієнтує групу на виконання завдання, а не на імітацію творчої діяльності. Він прискорює роботу, збільшує кількість експериментів і посуває інженерно-технічний і виробничий персонал до спільної й рівноправної роботи.

2.3 Склад та порядок розробки проектної документації

Будівництво об'єктів здійснюється на підставі затвердженої проектної документації, в якій деталізуються рішення, обґрунтовані в бізнес-плані. Проектна документація зазвичай включає ТЄО проекту та робочу документацію.

Практика організації проектування в розвинутих країнах включає дві стадії проектування тобто розробку наступних документів:

-форпроекту, або ескізного проекту - це попередній проект;

-остаточного (технічного) проекту, які також називають робочими кресленнями та специфікаціями.

Але до початку розробки цих документів повинно бути розроблено ТЕО проекту.

Розробка форпроекту вважається найбільш відповідальним етапом. При проектуванні складних промислових об'єктів на нього відводиться 10- 12 місяців, для нескладних -1,5-2 місяці.

Розробка форпроекту включає наступні види робіт:

- формулювання функціональної мети будівництва;

- вибір будівельної площадки;

- визначення потужностей об'єкту та технологічних процесів;

-розробку варіантів підключення об'єкту до транспортних та інженерних комунікацій;

-визначення та порівняння вартості будівельних та експлуатаційних витрат запланованого об'єкту та об'єктів - аналогів;

- розробку принципових конструктивних рішень будівель та споруд;

- попередн вирішення питання про придбання земельної дільниці. По кожному виду робіт, пов'язаних з формуванням фор проекту складається власний кошторис витрат.

Друга стадія проектування - розробка робочих креслень та специфікацій - починається після узгодження форпроекту з замовником.

Остаточний (технічний) проект включає наступні розділи:

- архітектурно-планувальний;

- будівельний;

- інженерних систем (сантехнічних, електромеханічних).

Часткою проекту є специфікації. В них наводиться опис видів робіт та інженерних систем, перелік та якість матеріалів та конструкцій, вказівки щодо виконання робіт та х якості . Для замовника специфікації надають якісний зміст та уявлення про вигляд майбутнього об'єкту, для робочих вони є технологічною інструкцією по виробництву.

До проекту додається остаточний кошторис, який включає підготовчу роботу на будівельній дільниці, підготовку об'єкту до здавання, а також спеціальн роботи, в тому числі ті, що виконує субпідрядник.

Точність та достовірність кошторису витрат замовник розглядає як один з найважливіших критеріїв ефективності проекту.

В США снує практика сплати проектними фірмами до 25% збитків в разі перевищення фактичних витрат більше ніж на 1,5% від контрактної вартості, а в раз отримання економії більше ніж на 1,5% замовник сплачує проектній фірмі до 25% цієї економії.

Порядок організації та проведення тендеру на проектні роботи визначається інвестором (замовником). Організацію тендеру здійснює тендерний комітет. До тендерного комітету входять представник замовника та експерти по спеціальних питаннях.

Обов'язки тендерного комітету:

-оголошення тендеру;

- організація підготовки та розповсюдження серед учасників торгів тендерно документації;

- організація та проведення тендеру;

- розгляд пропозицій пошукачів та їх оцінка.

На тендерах у ролі покупця товару (об'єкту будівництва) виступає замовник (інвестор), а у ролі продавця група підрядників, які пропонують свої послуги по будівництву необхідного замовнику об'єкту належної якості і у сприятлив строки. Процедура проведення тендерів.

Будь-який зацікавлений підрядник, який не має замовлень, може подати заявку на участь у торгах. Звичайно заявка подається на ім'я тендерного комітету або посередницької фірми, яка займається організацією цих торгів.

Посередницька фірма за оплату надає потенційному підряднику наступну тендерну документацію:

- інструкцію для учасника торгів;

- креслення майбутнього об'єкту, специфікації і відомості обсягів робіт;

- форми та умови контракту;

-форми тендеру, гарантійного листа і бланк інформації про учасника тендеру.

Будівельна фірма (учасник тендеру) вивчає цю документацію, розробляє проект організац робіт (ПОР), складає кошторис витрат на будівництво об'єкту, визнача мінімально можливі строки, кошторисну вартість та сприятливу для себе ціну. Після цього вона заповнює форми тендеру, гарантійний лист і бланк інформац про себе та відсилає ці документи посередницькій фірмі.

З метою запобігання розголошенню відомостей, що складають комерційну таємницю, матеріали пересилаються у подвійних запечатаних конвертах, які потім відкриваються у присутності всіх зацікавлених сторін. Результати процедури оформлюються протоколом та візуються усіма учасниками тендеру.

Посередницька фірма разом із замовником організовує експертну комісію, вивчає усі заявки матеріали, що надійшли від будівельних фірм, і оголошує переможця тендеру, з яким замовник укладає договір підряду.

3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЕКТНИХ РОБІТ

3.1 Автоматизація проектних робіт

Останнім часом провідні західні проектувальні фірми і частково вітчизняні здійснюють перехід до систем автоматизованого проектування (САПР), які охоплюють весь процес створення проекту.

Створенню або купівлі САПР повинен передувати ретельний економічний аналіз. Досвід показує, що для середніх та невеликих фірм вигідніше користуватись послугами сторонніх організацій.

До основних питань, які необхідно вирішити під час впровадження САПР, належать:

- адаптація організаційної структури фірми до вимог САПР тобто організація нформаційних потоків таким чином, щоб запобігти дублювання або відсутност необхідних даних у різних учасників процесу проектування;

-вибір програмних засобів та обчислювальної техніки з врахуванням того факту, що їх оновлення відбувається кожні 5-6 років;

-вирішення питання про структуру банку даних, який буде використовуватись в системі. Зазвичай банк даних включає: дані про витрати матеріалів, вартість, рішення про компонування, технології, строки будівництва а також про нормативи та типов конструкторські рішення.

Прикладом САПР, яка ефективно працює в багатьох країнах світу є:

Універсальна система CADAD (США). Ця система включає елементи штучного інтелекту типу CAD/CAM (CAD - Computer Aided Design, САМ -Computer Aided Management), вона дозволяє здійснювати конструкторські та проектувальні роботи, а також аналіз та управління проектами. Цю систему умовно можна поділити на дві частини. Перша призначена для проектування, вона складається з наступних підсистем: підсистеми проектування, які містять двох та трьохмірні графіки; підсистеми проектування та аналізу будівельної та технологічної частин об'єкту з підготовкою креслень; підсистеми розрахунку та оцінки потреби в матеріальних та трудових ресурсах.

Друга частина забезпечує управління проектною діяльністю і містить: систему управління (планування); систему оцінки та контролю якості; систему документообігу по проекту та базу даних, яка необхідна для підготовки нформації для керівництва та менеджерів проекту.

Інтерфейсом CADAD пов'язана з системою ARTEMIS, яка використовується для календарного планування. Система забезпечує швидку відповідь на запит, а також ефективні методи захисту від несанкціонованого доступу.

Система AUTOCAD. Являє собою професійну систему автоматизованого проектування та виконання креслень для не дорогих комп'ютерів і призначена для використання в невеликих проектних бюро. Ця система порівняно дешева (від$ 5 до $10 тис) і ма високу продуктивність. Вона достатньо розповсюджена серед професіоналів Рос та України.

Перехід до нової моделі розвитку економіки України обумовлює особливу актуальність наукових досліджень по формуванню нових підходів управління інвестиційною діяльністю промислових підприємств, особливо для тих, які дотепер перебувають у кризовій ситуації. На підприємствах промислового комплексу сформувалася ситуація, що характеризується значним спадом обсягу виробництва, скороченням чисельності промислово-виробничого персоналу, високим рівнем морального фізичного зносу виробничих фондів, низькою конкурентоспроможністю продукції, високою імпортозалежністю тощо. Можливість вирішення такої проблемної ситуац на основі управління процесами залучення і використання інвестицій визнача особливу актуальність дослідження проблем забезпечення надійності інвестування.

Дослідження з проблеми прийняття iнвестицiйних рiшень в цiй галузi започатковані у середин ХХ сторіччя в працях С.К. Майєрса, Й.Ф. Магі, Г.А. Сіка, В.Н. Беренса, П.М. Хавранека та iнших авторiв. Вітчизняні і зарубіжні учені І.А. Бланк, І.Т. Балабанов, Т.Г. Бень, І.В. Багрова, А.В. Верба, О.С. Галушко, А.Б. Ідрисов, С.О. Москвин, В.П. Савчук, C.Я. Салига, В.А. Ткаченко, Р.Б. Тян, В.Г. Федоренко та інші частину наукових досліджень присвятили теоретичним і методологічним питанням розробки та реалізації інвестиційних проектів на підприємствах, формуванню механізму регулювання інвестиційної діяльності на рівні країни, регіонів і галузей господарства, вдосконаленню матема¬тичного апарату оцінювання ризику та ефективності проекту, впровадженню заходів ризик-менеджменту”. Але нинішні методи оцінювання інвестиційних проектів, спрямовані, як правило, на вирішення локальних питань визначення їх ефективності без створення єдиного механізму забезпечення надійності під впливом заходів “ризик-менеджменту”. Разом з тим існуючі розробки потребують більш глибокого врахування ступеня ризику в інвестиційних розрахунках, подальшого розвитку у напрямі формування цілісної системи забезпечення надійності, вдосконалення методичних підходів до визначення інвестиційних характеристик проекту, процесу управління ризиком та оптимізації його наслідків, що є необхідною умовою створення комплексного ефективного економічного механізму забезпечення надійності інвестиційного проекту. Теорія ймовірностей має справу зі стаціонарним випадковим процесом. Розподіл економічної величини за попередній період може не тільки змінитися, але й виявитися непередбачуваним (наприклад: внаслідок політичного скандалу). Поняття ризику в математиці та економіці мають різне значення. Не можливо охопити всі чинники, що впливають на процес інвестування: ймовірність того чи іншого результату є завжди суб'єктивною. Таким чином, ймовірність - це лише ступінь впевненості, зумовлена знанням, досвідом. В економіці небагато процесів, які можна вважати випадковими в математичному плані. Для того, щоб оцінити ймовірність ризику в потрібному нам понятті, необхідно визначити діапазон розташування значень, в якому будуть лежати результати. Але щоб залучити цей метод, потрібно вивчити вс фактори та причинно-наслідкові зв'язки (відкидання “малоймовірних” або “менш важливих” неприпустиме, тому що дуже часто саме вони призводять до краху). Якщо ми зробили такий (всеохоплюючий) аналіз, то ризик зникає. Ризик в економіці - наше уявлення про здійснення будь-яких негативних наслідків при відсутност достовірних даних. Отже, математичний апарат теорії ймовірності не може замінити аналізу факторів та причин ризику.

Аналіз причинно-наслідкових зв'язків (прямих та зворотних) невизначеностей з наступним х усуненням більш продуктивні у боротьбі з ризиком, ніж спроба представити його числом. Порівнюючи два проекти за ступінню ризику, оцінюється їх стійкість до різних негативних змін, а не математична ймовірність самих змін.

Більшість методик оцінювання надійності визначають не те, як буде реагувати проект на негативні фактори, а те, в якому фінансовому стані він знаходиться сьогодні. Таким чином, завданням оцінювання надійності проекту повинно стати не кількісне вираження ризику, а аналіз його змін під впливом негативних факторів, знаходження виключення невизначеності, залучення заходів щодо збільшення впевненості. Використання такої методики має переваги аналізу ризиків, бо розширює можливості прийняття проектних рішень; відбирає нові проекти та визначає їх інвестиційні можливості; виділяє аспекти проекту, які потребують подальшого розгляду, і спрямовує процес збирання інформації: допомага ранжувати проекти з урахуванням інтересів і потреб інвестора; заохочу детальний перегляд показників; знижує упередженість при оцінюванні; підвищу ефективність експертних оцінок; заповнює “комунікативний розрив” між аналітиком відповідальним за прийняття рішення; створює рамки для оцінювання прогнозів (полегшує перевірку емпіричних даних); надає необхідну інформацію для ефективного розподілу ризиків між учасниками проекту; дає змогу визначати проблеми пов’язані з ліквідністю і погашенням заборгованості тощо.

Нин вітчизняні менеджери, зазвичай, покладаються на інтуїцію, авторитет чи досвід попередників. Лише незначний відсоток керівників здатний оцінити ризик із використанням економіко-математичних методів. Тому виникає необхідність розробки методики (конкретного методу у формі інструкцій, правил дій, чіткого опису способів існування) оцінки надійності інвестиційних проектів, що могла б бути застосована на підприємствах промисловості та базувалася б на доступних аналітиков методах аналізу й програмному забезпеченні. Головним при цьому є не складність розрахунків, а правильне формування і вибір системи показників.

ВИСНОВКИ

Керування проектом в останнє десятиліття стало потужною технологією керування змінами у висококонкурентному світі. Ефективне застосування методів і засобів УП дозволя успішно реалізовувати будь-який проект в відповідності з високими стандартами якості, дотягшись у строк поставлених цілей, заощадивши час і зменшивши ризик. Із глобалізацією світової економіки проектно-оринентированное керування ста одним з найважливіших факторів перемоги компанії в конкурентній боротьбі і в завоюванні нових ринків.

Поняття проект керування проектами пов'язані з необхідністю керування змінами. Керування проектами є невід'ємною частиною повсякденної діяльності керівників різного рівня. Багато керівників необхідність використання формалізованих методів керування проектами усе ще зв'язують с великими проектами, такими як запуск міжпланетної станції, розробка нового виду озброєнь або будівництво атомно електростанції. Однак, навіть в організаціях орієнтованих на серійне виробництво реалізація проектів становить значну частину діяльності. Застосування формалізованих методів керування проектами дозволяє більш обґрунтовано визначати мети інвестицій і оптимально планувати інвестиційну діяльність, більш повно враховувати проектні ризики, оптимізувати використання наявних ресурсів уникати конфліктних ситуацій, контролювати виконання складеного плану, аналізувати фактичні показники й вносити своєчасну корекцію в хід робіт, накопичувати, аналізувати й використовувати надалі досвід реалізованих проектів. Таким чином, система керування проектами є однієї з найважливіших компонентів усієї системи керування організацією.

Ідеально програми для автоматизації керування проектами, що задовольняє усім без винятку вимогам підприємства не існує. Саме якість впровадження системи визнача відмінність між "гарним" і "поганим" пакетом. Впровадження системи керування проектами повинне проводитися поетапно й бути ретельно сплановане.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ:

1. Шапиро В.Д. і ін. Керування проектами. Підручник для вузів – Спб; «Дватри», 1996.

2. Керування проектами. Тлумачний англо-російський словник – довідник / Під ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Вища школа», 2000.

3. Керування інвестиціями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро й ін. – М. Вища школа, 1998.

4. Мазур І.І., Шапиро В.Д. Реструктуризація підприємств і компаній. Довідковий посібник – «Вища школа», М., 2000.

5. Мазур І.І., Шапиро В.Д. Керування проектами. Довідковий посібник. М.: Вища школа, 2001.

6. В.Либерзон «Керування проектами» М.: 1997.

7. В.Краснова А.Матвєєва А.Привалів Н.Хорошавина «Сім нот менеджменту» М.: ЗАТ «Журнал Експерт» 2000.

8. Журнал «Експерт» №34.

9. Разу М. Л. і ін. Модульна програма для менеджерів. Керування програмами й проектами 8. М.: ІНФРАнМ, 2000.

10. Управління проектами. Український досвід. С.Н. Анісімов, Є.В. Анісімова. – СПб.: Вектор, 2006.

11. Грашіна.М., Дункан.В. Основи управління проектами. – СПб.: Аланс, 2006.

12. І.І. Мазур, В.Д. Шапіро, Н.Г. Ольдерогге; під. заг. ред. І.І. Мазура. -3-е вид. М.: Омега-Л, 2006.-664с.

13. Словник-довідник: Менеджера: Бібліотека словников «Інфра-М»

14. Джералд І. Кендалл, Стівен К. Роллінз «Сучасні методи управління портфелями проектів і офіс управління проектами. Максимізація ROI»; під. заг. ред. Є.В. Колосової і О.В. Цвєткова: Москва 2004

15.Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 2004. -321с.