Курсовая работа: Виды стратегий и процесс выбора стратегии развития на примере ЧУП "Универсал Бобруйск" ОО БелОГ
Курсовая работа: Виды стратегий и процесс выбора стратегии развития на примере ЧУП "Универсал Бобруйск" ОО БелОГ
Министерство образования Республики Беларусь
УО «Белорусский государственный экономический университет»
Бобруйский филиал
Кафедра ЭиУП
Курсовая работа
по дисциплине: «Менеджмент»
на тему:
Виды стратегий и процесс выбора стратегии развития на примере ЧУП
«Универсал Бобруйск» ОО БелОГ
Студентка 5 курса
гр. ЭУПЗ-021 И.В. Судько
Руководитель Н.Г. Родцевич
Бобруйск 2007
Содержание
Введение. 5
1. Методологическая характеристика процесса выбора
стратегии предприятия 7
1.1. Понятие, сущность и виды стратегий организации и
стратегического планирования. 7
1.2. Этапы процесса выбора стратегии. 16
1.3. Финансовое обеспечение стратегических решений. 26
2. Анализ реализуемой стратегии чуп «универсал Бобруйск» ОО
БелОГ 28
2.1. Характеристика ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ». 28
2.2. Анализ деятельности предприятия. 30
2.3. Процесс выбора действующей стратегии ЧУП «Универсал
Бобруйск» 37
3. Рекомендации по совершенствованию стратегии чуп
«Универсал Бобруйск» ОО Белог. 41
Заключение. 44
Список использованных источников. 46
План
Объектом и
предметом исследования является стратегическое планирование и выбор стратегии.
Целью работы
является определение сущности стратегий, её значение для успешной работы
предприятия.
В процессе
работы проведен анализ процесса выбора стратегии на ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО
БелОГ.
В работе
предложены рекомендации по совершенствованию разработки и реализации общей
стратегии ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО БелОГ.
Автор работы
подтверждает, что приведенный в ней аналитический материал правильно и
объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из
литературных и других источников теоретические и методологические положения и
концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
__________________
подпись
студента/
Менеджеры
уделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают все
руководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджеры
часто уделяют решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как
сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе»
засасывает руководителя, и требуются усилия по организации своей деятельности,
чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения по
достижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемам
коллективы расплачиваются реальными потерями. Прежде чем взяться за решение
стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от
груза задач сегодняшнего дня. Это может быть выполнено через изменение
философии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этой
проблемы вновь не возникало. Проблему следует снимать «раз и навсегда».
Слово
стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное
происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos
позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой
детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько
основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более
важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью
формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация
предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен
обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы
эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно
постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об
отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию
определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы
работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план
открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников,
привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец,
стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться
целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими,
чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая
направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая
себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная
обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Поэтому целью
данной курсовой работы является выбор стратегии предприятия для осуществления успешного
предпринимательства. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение
таких явлений, стратегия, её виды, стратегическое планирование; анализ выбора
стратегий для успешного предпринимательства.
Стратегия
организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в
определенной степени воплощает в себе модель управления организацией,
следовательно, формирует наш образ мышления.
Стратегия
это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании
и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность
организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных
через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний
комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление
миссии организации и достижение ее целей.
Наиболее
распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса
представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х.,
Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и
связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок;
отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.
Среди общих
стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или
стабильность.
Для
стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого,
скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия
ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной
(стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим
положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то
очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это
самый простой и наименее рискованный путь действий.
Стратегия
роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных
и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации,
относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями.
В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:
- Стратегии
концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с
изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы
пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не
изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения
на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной
стратегии являются:
- стратегия
усиления позиций на данном рынке;
- стратегия
развития рынка;
- стратегия
развития продукта.
- Стратегии
интеграционного роста.
К ним
относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем
добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных
стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить
стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не
противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного
роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции.
- Стратегии
диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на
данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии
данной группы:
-стратегия
концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании
дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в
существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует
новой технологии, отличной от используемой;
- стратегия
конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет
производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых
продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.
- Стратегии
сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с
необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и
кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая
перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели
деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие
меры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующие
варианты поведения:
- Стратегия
ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы
предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с
акционерами.
- Стратегия
отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс»
убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей
эффективности и прибыльности.
- Стратегия
разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы
считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить
дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда
технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и
необходимо спасать организацию.
- Стратегия
сокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработка
соответствующих мероприятий в этом направлении.
- Стратегия
сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться
крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания
представляет собой сочетание любой из стратегий. [1, с 15]
Классификация
стратегий по уровням иерархии управления.
С точки
зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
корпоративную;
• деловую;
функциональную;
операционную (линейную).
Корпоративная
стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои
деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах,
направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые
диверсифицировалась компания.
Деловая
стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с
управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной
специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы
показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная
стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного
подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.)
или ключевого функционального направления внутри определенной сферы
деятельности.
Операционные
стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями
(заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение
стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление
запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).
[5, с 56]
Все
перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические
действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку
стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию
отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются
советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении
генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным
стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные
стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена
управления).
Классификация стратегий по М. Портеру
М. Портер
выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления
конкурентных позиций.
Стратегия
лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства
товара или услуги.
Стратегия
широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических
черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.
Стратегия
оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более
ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача
состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки
и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
Сфокусированная
стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках,
ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих
конкурентов за счет более низких издержек производства.
Сфокусированная
стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит
своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами,
наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом,
позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных
направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно
разделить на:
функциональные
стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
функциональные
стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
К первому
виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации;
структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Ко второму
виду относятся следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические;
экологические; технологические; маркетинговые.
Следует
иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере,
всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы
от нее и влияют на процесс ее развития.
Инвестиционные
стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций
можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее
рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).
Рисунок 1. Виды
инвестиционных стратегий.
Примечание:
[2, с.15]
Следует
заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз
подчеркивает сложность и многогранность самого понятия стратегия». Стратегия
предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей
достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных
показателей.
Можно
выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:
• распределение
ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);
• адаптация
к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное
приспособление стратегии, рекламная компания, методы продвижения товара);
• внутренняя
координация (имидж компании, структуры управления);
• стратегическое
предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры
стратегических решений по областям деятельности предприятия.
Маркетинг
• На каком
сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?
• Какова
приемлемая доля рынка в каждом регионе?
• Какие
должны быть ассортимент и качество?
Производство
• Каков желаемый
уровень производства?
• Когда и
куда лучше сделать инвестиции?
• На какой
срок производство должно быть обеспечено запасами?
Финансы
• Каков
объем текущих и капитальных затрат?
• Каковы
источники финансирования?
Кадры
• Как
сократить численность?
• Как
удержать или привлечь персонал?
• Какой
уровень квалификации необходим персоналу?
Снабжение
• Кто будет
поставщиком?
• Что
необходимо заменить в ассортименте поставок?
Исследовательская
деятельность
• На что
должны быть ориентированы исследования?
• Когда и
что необходимо изменить в товаре?
Основные
стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в
начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и для
современного производства:
1. Не бойся
будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач,
тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать
снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое
полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.
2. Не
обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с
делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает
попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить
взамен здравого разума господство силы.
3. Работу на
общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По
существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие,
принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить
таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в
ее основании.
4. Производить
не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать сырые
материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными
дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем
среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно
это значит только затруднять указанный процесс.
Стратегическое
планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей
предприятия. Оно включает две основных части. Первая – это составление плана по
срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные
действия предприятия в плановый период.
При
разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую
структуризацию действий разработчиков:
1. Формулировка
ценностей и ожиданий высшего менеджмента.
2. Выработка
философии стратегии деятельности.
3. Качественный
анализ состояния предприятия.
4. Количественный
анализ состояния предприятия.
5. Прогнозирование
внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).
6. Маркетинговое
исследование.
7. Выявление
приоритетов развития.
8. Формулировка
продуктовой стратегии.
9. Формулировка
ресурсной стратегии.
10. Формулировка
стратегии управления.
11. Выявление
объектов реформирования.
12. Составление
программы развития предприятия в целом.
13. Составление
программы развития отдельных структурных подразделений.
При
осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных
условий:
• цельность
системы планирования;
• отсутствие
конфликтов между стратегическими и текущими целями;
• наличие
достоверной и полной информации;
• наличие
навыков стратегического планирования и управления;
• мотивация
сотрудников на стратегические изменения;
• наличие
ресурсов для реализации стратегического плана;
• вовлечение
квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;
• высвобождение
времени руководителей для стратегического планирования. Для стратегического
плана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с внешними
обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет
внутрифирменных приоритетов в целях и задачах.
Руководитель
в своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно
опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности
предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом: «не
раскачивать лодку»; «плыть по течению»; «все новое – хорошо»; «создавать
будущее постоянно».
При
разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к
будущему» или «от будущего к настоящему».
Первый
подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический
прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов
деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения
сформулированных целей и достижения описанного состояния.
Стратегические
решения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит в
разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое
решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки
вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».
Проведение
анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем,
стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать
стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны
быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны
эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии
производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений
маркетинга, сбыта, проектирования.
Выбор
стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация
выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация
хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими
путями:
Понизить
цены на продукцию.
Продавать
товар через большее число магазинов.
Представить
на рынок новую модель.
Через
рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.
Каждый путь
открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с
большим числом альтернативных стратегий:
- Ограниченный
рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со
стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития
устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия
(например, инфляцию).
- Рост. Эта
стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро
меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.
- Сокращение
или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже
всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в
прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности
организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не
изменяют этой тенденции.
- Комбинированная
стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных
стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии
придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в
нескольких отраслях.
Каждая их
вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою
очередь, имеет множество альтернативных вариантов.
Базовые
стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе
доводки конкретным содержанием.
В общем виде
процесс разработки стратегии фирмы можно представить в следующем виде (см. рис.2)
[10, с 129]
Рисунок 2. Процесс
разработки стратегического планирования.
Примечание: собственная разработка
Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные
ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки
стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с
анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и
возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем
оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров
фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается
лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс
разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия см. рис.3.
Рисунок 3. Процесс
разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия
Примечание: собственная
разработка
Рассмотрим
каждый из этапов процесса стратегического плана:
- 1. - 2. Миссия
и цели организации:
Видение
руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы,
идеальная
картина будущего;
- то
состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях
Миссия
более конкретный ориентир, чем видение. Она имеет финишную черту, т.е. период
времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составлять
на обозримый период времени. Миссия – это глобальная цель организации,
повернутая лицом к потребителям.
В качестве
миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это
ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержание
должно включать:
описание
продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;
характеристика
рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.
цели
организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;
технология
характеристика оборудования и инноваций в области технологий;
философия
бизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания
системы мотивации.
внешний
образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и
другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление,
которое она хочет произвести на внешний мир.
3. Оценка и
анализ внешней среды:
После
установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический
анализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессе
является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем
параметрам:
оценка
изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;
оценка
факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности
конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.
Оценка
факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения
общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.
Грамотный
анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию
спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай
непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего
предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий,
которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.
С точки
зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе
стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:
где сейчас
находится организация?
где, по
мнению руководства, должна находиться организация в будущем?
что должно
сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в
котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и
возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь
областей факторов:
экономические
факторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики);
политические
факторы (законодательные основы и тенденции их изменения, политическая расстановка
сил сейчас и в будущем);
рыночные
факторы. Например, на рынке товаров народного потребления: демографические
условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на
рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
технологические
факторы. Анализ технологических изменений во внешней среде может, по меньшей
мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в
проектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средств
связи.
Международные
факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к
сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса
и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или
рынков. В свете выбранной стратегии конкурентов собственная стратегия фирмы
может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной
защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной
активности для противодействия стратегиям других компаний.
- факторы
конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать
фактические и возможные реакции своих конкурентов.
Факторы
социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношение и
нравы общества. К некоторым наиболее важным в настоящее время факторам М.Х. Мескон
относит преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству,
роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных
установок менеджеров и движение в сторону защиты прав потребителей.
4. Управленческое
обследование внутренних сильных и слабых сторон:
Управленческое
обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации,
предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами,
чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних
слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними
опасностями.
С целью
упрощения в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг,
финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.
После
проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по
степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного
внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться,
чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.
5. Выработка
и анализ стратегических альтернатив:
При
выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными
методологическими приемами: матрица БКГ; SWOT-анализ; Матрица
Мак-Кинси. В рыночной экономике существуют три направления формирования
стратегии:
- достижение
лидерства в области минимизации издержек производства;
- специализация
в производстве определённого вида продукции;
- фиксация
определённого сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
6. Выбор
стратегии:
На
стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные
факторы. Некоторые из них:
риски (в том
числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу
стратегию и т.д.);
опыт прошлых
стратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится под
воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
приоритеты
инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели
сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний
нежелательных владельцев – ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор
стратегии.
Фактор
времени. (Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к
краху организации)
Одним из
способов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ-анализа. Его
название связано с первыми буквами английских слов: S
сильные, W – недостатки, О – возможности, Т – угрозы. Метод
состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации,
определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и угроз.
Например, к
сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи
с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля
расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау.
Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективная
система управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции,
высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказаться
законодательная поддержка федерального или муниципального правительства,
интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительского
рынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действия конкурентов,
изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.
На основании
СВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия,
ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая
недостатки и снижающая угрозы.
7. Реализация
стратегии:
Разработанная
стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая
авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде
документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач,
жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы к
реализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрении
предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий
существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных
проектов и предложений.
Стратегическое
планирование приобретает смысл только тогда, кода оно реализуется. С целью
реализации той или иной стратегии руководство организации обычно вырабатывает
тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации. По
своей сути тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей
добиться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые
характеристики тактических планов:
тактику
вырабатывают в развитие стратегии;
в отличие
стратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
тактика
рассчитана на более короткий срок, чем стратегия
в то время
как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение
нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно
быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Дополнительным
ориентиром, призванным избежать дезорганизации в стратегии и тактике, выступает
политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия
решений, которое облегчает достижение целей. По словам Штейнера и Майнера: «
Политику можно представить в качестве «кодекса законов», который определяет в
каком направлении могут осуществляться действия... Она объясняет, каким образом
должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». При
выработке политики, необходимо помнить, что политика должна обязательно
оставлять определенную свободу для выбора оптимальных решений в тех или иных
ситуациях.
Одной из
основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное
распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к
использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства,
способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными
фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует
использовать для достижения целей. Чтобы решать данные вопросы, используются
бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,
охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также
представленных количественно. - 8. Оценка стратегии проводится путем сравнения
результатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается
обратной связью в последовательности управленческих решений. Эффективность
процесса оценки достигается прежде всего его регулярностью и системностью. При
оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов:
• является
ли стратегия совместимой с возможностями организации;
• укладывается
ли стратегия в допустимое представление о риске;
• имеются ли
ресурсы для реализации стратегии;
• учитываются
ли внешние опасности;
• является
ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов фирмы. Укрупненными
показателями оценки стратегии являются: повышение производительности труда; улучшение
качества продукции и услуг; увеличение прибыли; расширение рынка сбыта
продукции; освоение новых видов продукции; экономия расходов; увеличение
дивидендов.
1.3. Финансовое обеспечение стратегических
решений
При выборе
способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо
разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых ресурсов
(источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся
средств.
Совокупность
способов обеспечения финансами стратегических решений предприятия можно
разделить на несколько групп.
1. «Сам себе
голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых
средств для планомерного внедрения тщательно выбранных стратегических решений,
направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Используется
обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся
рынках.
2. «Консорциум».
Система финансирования опирается на союз нескольких партнеров при выполнении
крупного стратегического проекта. Используется для формирования новых рынков,
создания крупных новых производств, освоения принципиально новой продукции.
3. «Поиск
наград». Вложение финансовых средств благополучной фирмы в развитие другого
производства с целью расширения сферы собственного капитала. Применяется при
поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой
потенциальной прибылью.
4. «Все для
вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги
крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы
на создание в перспективе совместных производств и корпораций.
5. «Черепаха».
Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами,
контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянным контролем
за результатами.
6. «Змея». Единичное,
мощное финансовое вложение под конкретный проект через двухсторонний пакет
соглашений.
Полное
наименование предприятия - Производственное частное унитарное предприятие «Универсал
Бобруйск» Общественного объединения «Белорусское общество глухих», сокращенное
- ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».
ЧУП
«Универсал Бобруйск» является частным унитарным предприятием, основанным на
частной собственности ОО «БелОГ».
Миссия
организации отражает предназначение организации в экономике и обществе она
является философией и смыслом существования организации. В ней как правило
детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и
отражаются ориентиры на цены организации.
Миссией ЧУП
«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является производство и реализация
конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка: «Удовлетворение
потребности потребителей в качественной и доступной продукции». Основные
потребности потребителей продукции: качество продукции и ее экологическая
безопасность, умеренная цена, удобство расположения торговых точек. В миссию
фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их
эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в
будущем.
Основными
целями ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» являются:
-защита и
содействие реализации прав граждан с нарушением слуха и их интеграция в
современном обществе;
-получение
прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников ЧУП
«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» и интересов ОО «БелОГ»;
-обеспечение
устойчивого и рентабельно работающего производства;
-соблюдение
законодательства РБ;
-обеспечение
экологически безопасного производства.
Предметом
деятельности предприятия является производство продукции и товаров, оказание
услуг населению, перевозки пассажиров и грузов, розничная торговля и
торгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ЧУП «Универсал
Бобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовой
реабилитации лиц с нарушением слуха.
В настоящее
время предприятием выпускается около 300 наименований продукции:
- участок
изготовления шлангов: тормозные шланги для всех видов автомобилей с пневматическим
приводом и комплектует ими конвейеры Минских автомобильного и тракторного
заводов, шланги и рукава для бытовых и промышленных газовых приборов, освоена
комплектация для газовых котельных, выпускаются рукава высокого давления для
гидравлических систем специальных дорожных и сельскохозяйственных машин и
механизмов, автозапчасти;
- на участке
изготовления зеркал выпускаются зеркала 14-ти видов для автомобилей и
тракторов, в том числе со сложным напылением амальгамы и нагревающего слоя и
зеркала с антибликовым покрытием. Все зеркала прошли аттестацию на соответствие
мировому стандарту качества. Эти изделия были выставлены на конкурс « Лучшие
товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации» и занесены в
Российский каталог качества «100 лучших товаров России»;
-на
прессово-сборочном участке производится продукция из металла путем холодной
штамповки – автотракторные комплектующие изделия, детали для резино-технической
продукции, корпуса для изготовления манометров, а также рассекатели пламени,
скобы мебельные, баки для белья, лейки огородные, электропатроны;
-на участке
изготовления товаров народного потребления производится швейная продукция - чехлы
на тракторные сидения, утеплители, спецодежда, постельное белье, а также
изделия из лозы.
Проведем
классификационный анализ предприятия по следующим признакам:
- ЧУП
«Универсал Бобруйск» является частным предприятием, так как основано на частной
собственности ОО «БелОГ»;
- ЧУП
«Универсал Бобруйск» относится к коммерческим организациям, так как целью его
деятельности является извлечение прибыли;
- анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 1, 2;
Таблица.1 Основные
показатели финансово-
хозяйственной
деятельности ПЧУП «Универсал Бобруйск»
ОО «БелОГ»
| № |
Наименование показателей |
Ед.
измер.
|
2005 год |
6 м-цев
2006 г.
|
Темп
роста
|
| год |
6 м-цев |
| 1. |
Объем производства продукции
- в действующих ценах
- в сопоставимых ценах
|
тыс. руб.
-=-
-=-
|
3640210
3911454
|
1720795
1888775
|
2117769
2068955
|
123,1
109,5
|
| 2. |
Объем реализованной продукции |
-=- |
4215165 |
1794139 |
2147850 |
119,7 |
| 3. |
Товарооборот по торговой деятельности |
-=- |
326360 |
136495 |
183700 |
134,6 |
| 4. |
Производство потребительских товаров |
-=- |
606144 |
375661 |
179800 |
47,9 |
| 5. |
Объем реализации платных услуг |
-=- |
4604,7 |
1434 |
1691 |
118,0 |
| 6. |
Себестоимость производственной продукции |
-=- |
28658886 |
1322369 |
1683468 |
127,3 |
| 7. |
Издержки по торговой деятельности |
-=- |
6887 |
2566 |
3424 |
133,4 |
| 8. |
Балансовая прибыль в т. ч.
- по производству
- по торговой деятельности
|
-=-
-=-
-=-
|
703060
700585
- 585
|
339075
335951
2323
|
411048
398711
2381
|
121,2
118,7
102,5
|
| 9. |
Рентабельность
- от производства
- от реализации
|
% |
30,1
26,6
|
27,0
22,9
|
25,8
23,3
|
- 1,2
0,4
|
| 10. |
Начисленный фонд заработной платы |
-=- |
978998 |
426493 |
572565 |
134,2 |
| 11. |
Среднемесячная заработная плата |
руб. |
489212 |
462528 |
525541 |
113,6 |
| 12. |
Среднесписочная численность |
чел |
422 |
427 |
415 |
97,2 |
| 13. |
Дебиторская задолженность |
тыс. руб. |
01.01. 2002
122829
|
01.07. 2002
165370
|
01.07. 2003
257222
|
155,5 |
| 14. |
Кредиторская задолженность |
-=- |
103442 |
76490 |
73320 |
95,9 |
Примечание. Источник:
собственная разработка
При
сравнении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, приведенных в таб.1, за последние 6 месяцев 2006 года с данными за
6 месяцев 2005 года, наблюдается рост объема производства продукции на 23,1% в
действующих ценах и на 9,5% - в сопоставимых, но вместе с тем произошло
сокращение выпуска потребительских товаров на 52,1%. Объем реализованной
продукции увеличился на 19,7%, а объем реализации платных услуг на 27,3%. Балансовая
прибыль увеличилась на 21,2% в том числе: по производству на 18,7% и по
торговой деятельности на 2,5%. Так же не маловажными являются показатели
увеличения дебиторской задолженности на 55,5% и уменьшение кредиторской
задолженности на 4,1%.
Выпуск новой
продукции и новых моделей с начала года составил, (см. таьл.2)
Таблица 2. Выпуск
новой продукции и новых моделей на предприятии.
| 6 месяцев 2006 г. |
Всего |
|
К-во наи-
мено-
ваний
|
Сумма
тыс. руб
|
Уд. вес в общ. объеме произ.
%
|
| По ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»в том числе по отраслям: |
24 |
156958 |
7,4 |
| металлообработка |
18 |
150682 |
7,1 |
| эл. техническая |
2 |
5572 |
0,3 |
| легкая промышл. |
2 |
482 |
0,02 |
| издел. худ. пром. |
2 |
222 |
0,01 |
Примечание. Источник:
собственная разработка
На
предприятии производятся новые изделия, удельный вес которых во всём объёме
производства составляет 7,4%
по отношению
к бюджету ЧУП «Универсал Бобруйск» не бюджетное предприятие, так как не
финансируется из бюджета;
по размерам
ЧУП «Универсал Бобруйск» относится к крупным предприятиям, так как численность
работающих на данном предприятии составляет 424 человека;
- ЧУП
«Универсал Бобруйск» имеет выгодное географическое положение по отношению к
рынкам сырья, а также для экспорта продукции;
- Проведём сравнительный
анализ выполнения основных показателей предприятия с УП «Контакт» ОО БелТиЗ, см.
табл.3.
Таблица.3. Сравнение
выполнения основных показателей
ПЧУП
«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» и УП «Контакт»
ОО БелТиЗ
|
Наименование
показателей
|
Ед.
измер.
|
ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» |
УП «Контакт» ОО БелТиЗ |
|
Объем производства продукции:
- в действующих ценах
- в сопоставимых ценах
|
Тыс. руб
--
--
|
2117769
2068955
|
2065000
2017402
|
| Объем реализованной продукции |
-- |
2056263 |
1905992 |
| Производство потребительских товаров |
-- |
179800 |
376000 |
| Балансовая прибыль |
-- |
411048 |
400000 |
| Объем реализации платных услуг населению |
-- |
1691 |
1538 |
Примечание. Источник:
собственная разработка
Из
приведенных в таб.3 показателей финансово-хозяйственной деятельности видно, что
производственная деятельность ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» более
эффективна, чем у УП «Контакт» ОО БелТиЗ. Единственный показатель, по которому
ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» уступает УП «Контакт» ОО БелТиЗ это объем
производства потребительских товаров.
Предприятие
поставляет продукцию во многие страны ближнего и дальнего зарубежья: Россия,
Украина, Эстония, Латвия, Литва. Предприятие оснащено технологическим
оборудованием, позволяющим выпускать продукцию высокого качества. Основной
продукцией поставляемой на экспорт являются автомобильные запчасти (шланги,
зеркала, электропатроны и др.)
ЧУП
«Универсал Бобруйск» обладает налаженными связями с поставщиками материалов и
комплектующих. Имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкам
сырья, а также для экспорта продукции в соседние области западной части России,
Украины, Прибалтийские страны.
Объем
поставок продукции за 2004-2006гг. приведены в таблице 4.
Таблица 4. Объем
реализованной продукции, млн. руб
| Страна |
2004 год |
2005год |
2006 год |
| Республика Беларусь |
3254 |
4129 |
5953 |
| Российская Федерация |
240 |
382 |
400 |
| Украина |
80 |
115 |
198 |
| Прибалтика |
18 |
28 |
35 |
| ИТОГО: |
3592 |
4654 |
6586 |
Примечание: собственная
разработка
На основании
приведенных выше данных видно, что большая часть продукции производимой
предприятием реализуется на внутреннем рынке страны, и лишь незначительная
часть продукции идет на экспорт. На внутреннем рынке основными потребителями
данного вида продукции являются предприятия машиностроения (РУП МАЗ, ПО МТЗ,
Гомсельмаш, МЗКТ и др.) коммерческие структуры.
В целом для
продажи на территории Республики Беларусь имеется обширный и устойчивый рынок
сбыта. В связи с этим основная задача на рынке Республики Беларусь - поиск
новых платежеспособных партнеров. Наряду с выпуском продукции предприятие
должно иметь гарантийный рынок сбыта. Предприятием заключены договора на
поставку продукции Минскому РУП «МАЗ», ПО «Минскому тракторному заводу», заводу
«Колесных тягачей», «БеЛАЗ» г. Жодино, ремонтно-механическому заводу
«Белкаммунмаш», ОАО «Аскодор», ОАО «Мозырьдрев», ЗАО «Бобруйскмебель», РУП
«Гомсельмаш», РУП «Белтранснаб», РУП «Могилевский автомобильный завод» им.С.М. Кирова,
ОАО «Беларусьрезинотехника», совместное белорусско-американское предприятие
«Завод теплотехнических приборов», ОАО «Минскмебель», ГЗОА «Светотехника», РУП
«Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов», НПРУП «Формаг», ОАО «Завод
Белпласт».
Что касается
рынка стран Российской Федерации, Украины, Прибалтики в данных регионах также
сформирован круг основных покупателей. Например: Россия (ООО «Автодин –ХХ1»,
ООО «Автотрактормаркет», ООО «Великан-Рустрактор» и др.), Украина (ООО
«Евросклад-Сервис», ООО «СтройТранс» и др.), Прибалтика (фирма «В. О.В. »,
фирма «С. Скрипунаса Лемдеста» и др.). Учитывая, что в данные регионы отгрузка
производится только по предварительной оплате, работа с резидентами данных
регионов интересна в плане стабильности платежей и потребляемых объемов
продукции.
Основными
конкурентами ЧУП «Универсал Бобруйск» по выпуску и продажи зеркал заднего вида
является НПО «Ратон»(г. Гомель); шлангов высокого давления Борисовский
Автоагрегатный завод и Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов. Рассмотрим
на примере некоторой продукции (табл.5 и 6).
Таблица 5. Цены
на продукцию в белорусских рублях
| Наименование продукции |
НПО « Ратон» |
ЧУП «Универсал Бобруйск |
| Зеркало САКД 458201.001 |
4920 |
4433 |
| Зеркало САКД 458201.050-01 |
7872 |
6846 |
| Зеркало САКД 458201.050 |
7864 |
6844 |
| Зеркало САКД 458201.007 |
4392 |
3922 |
| Зеркало САКД 458201.030 |
7013 |
6152 |
Примечание: собственная
разработка
Таблица 6. Цены
на продукцию в белорусских рублях
| Наименование продукции |
Борисовский Автоагрегатный завод |
ЧУП «Универсал Бобруйск |
БЗТД и А |
|
Шланг РВД 12.25. 20.600
|
5930 |
5648 |
6438 |
| Шланг РВД 12.25. 20.650 |
6176 |
5882 |
6529 |
| Шланг РВД 12.25. 20.900 |
7324 |
6976 |
7952 |
| Шланг РВД 12.25. 20.1000 |
7893 |
7518 |
8420 |
| Шланг РВД 12.25. 20.1100 |
8699 |
8285 |
9362 |
Примечание: собственная
разработка
Анализ
конкурентов показывает, что цены на выпускаемую продукцию, на 5-15% выше чем на
ЧУП «Универсал Бобруйск». Постоянно ведется работа по изучению конъюнктуры цен.
Цены устанавливаются и корректируются с учетом объема реализации продукции и
цен предприятий - конкурентов.
Продукция
ЧУП «Универсал Бобруйск» является наиболее конкурентоспособной, т.к обладает
высоким качеством (соблюдение всех норм и правил технологического процесса) и
низкой ценой по сравнению с другими производителями, поэтому предприятие
является основным поставщиком Минского автомобильного завода и ПО «МТЗ».
Успешная
продажа товара связана со своевременным проведением рекламы (дается реклама в
различные информационные справочники, каталоги, интернет) благодаря чему
расширяется круг потенциальных клиентов предприятия, а также участие в
различных выставках, что позволяет изучить спрос на продукцию - это позволяет
повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции.
На 2007 год
намечено ряд организационных мероприятий по выпуску новых изделий, в том числе
товаров народного потребления.
Разработан
план мероприятий по повышению качества и конкурентноспособности выпускаемой
продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы
менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.
Разработаны
мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на
2007 год. На предприятии работает фирменный магазин для реализации собственной
продукции.
На данном
этапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретение
более нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья
и материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в
производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и
освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.
Рассмотрим
этапы процесса стратегического плана на основании рис.3.:
- 1. Миссия
организации отражает предназначение организации в экономике и обществе она
является философией и смыслом существования организации. В ней как правило
детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и
отражаются ориентиры на цены организации.
Миссией ПЧУП
«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является производство и реализация
конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.
- 2. Цели - это
конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых
является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Основными
целями ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» являются:
- защита и
содействие реализации прав граждан с нарушением слуха и их интеграция в
современном обществе;
получение
прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов работников ПЧУП
«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» и интересов ОО «БелОГ».
- 3. В
процессе своей деятельности ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» подвергается
влиянию множества факторов как внешней, так и внутренней среды.
Основными
факторами внешней среды, влияющими на деятельность предприятия являются:
- поставщики
так как предприятие в процессе своей деятельности имеет дело с поставщиками,
то ему приходиться налаживать с ними тесный контакт, что в свою очередь дает
возможность получать необходимое сырье и материалы хорошего качества и по
приемлемой цене и в необходимом объеме. Так как у ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО
«БелОГ» большая номенклатура выпускаемых изделий, то в процессе своей
деятельности ему приходится работать с большим количеством поставщиков. К
основным относятся: ОАО БРТИ, ОАО «Гродно Химволокно» г. Гродно; РУП МАЗ г. Минск,
Гомельский стеклозавод и т.д.
- потребители
этот фактор на современном этапе развития маркетинга является основным, так
как именно спрос потребителей на предлагаемую им продукцию решает, сможет ли
предприятие возместить свои убытки и получить прибыль. Продукция, выпускаемая
данным предприятием приобретается в основном машиностроительными организациями
такими как: РУП МАЗ г. Минск, МТЗ г. Минск, «Муромтепловоз» г. Муром, а так же
частично фирмами.
- законы и
государственные органы – государство оказывает влияние на предприятие через
налоговую систему, государственную собственность, бюджет, законодательные акты.
Так как ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является обществом трудоустройства
инвалидов по слуху и количество инвалидов по слуху составляет 64% от общего
числа работающих, то данное предприятие пользуется определенными льготами в
налогообложении, предусмотренными законодательством.
- конкуренты
- представляют собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нужды
потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует
недолго. Важно понимать, что потребители не единственный объект соперничества
организаций. Конкурентную борьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитал
и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на
конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда
и характер отношений руководителей с подчиненными. По производству шлангов
главным конкурентом ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ», в рамках г. Бобруйска,
является ОАО «ТАиМ», но продукция нашего предприятия является
конкурентоспособной из-за высокого качества и более низкой цены.
- 4. К
факторам внутренней среды относятся:
- миссия
миссия предприятия отражает его предназначение в экономике и обществе, в ней
детализируется статус предприятия, определяется основное его предназначение и
отражаются ориентиры на цены предприятия.
- цели – это
конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых
является для него желательным и на достижение которых направлена деятельность предприятия.
- ресурсы
они включают в свой состав трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы
и технологии, используемые на данном предприятии. Что касается трудовых
ресурсов, то средний возраст работающих на предприятии составляет 30-45 лет и основная
масса работников имеет среднее образование.
На
предприятии в основном используется сильно изношенное оборудование, которое
требует частых ремонтов и подналадок, что в свою очередь приводит к снижению
производительности.
- 5.6. На
данном предприятии действует общая корпоративная стратегия, которая используется,
главным образом, ввиду зависимости предприятия от внешней среды.
Степень
зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии предприятия.
Бывают такие ситуации, когда предприятие настолько зависит от поставщиков или
покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из
возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае
внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все
остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также
правовым регулированием поведения организации, например законодательством,
социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от
политических факторов и т.п.
- 7.8. Выполнение
стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного
осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. [9]
Деятельность
предприятия успешно реализует свою стратегию, так как следует следующим
правилам. Во-первых, цели, стратегии и планы хорошо доведены до работников с
тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает предприятие,
так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности
добиться выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации
стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивает
поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план
реализации стратегии в виде целевых установок и фиксирует достижение каждой
цели.
В
перспективе наше предприятие планирует использовать стратегию развития рынка,
увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном
итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь
различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка,
устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и
т.п.
Для
достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды
ресурсов. Поэтому руководители предприятия должны в первую очередь
ориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура
производственных факторов и всего процесса производства, оценка его
эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как
соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.
Главной
задачей руководителей является организация и управление персоналом, что в
конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом
предприятие должно обеспечивать соответствующие структуры, регулировать
отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения
поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное
воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и
успешной реализации намеченных планов. Если все внутренние процессы, связанные
с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не
возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам
и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение
эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой
подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку
качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с
целью повышения производительности труда.
Так же для
более эффективного функционирования организации необходимо использовать более
новое, производительное оборудование, приобретать качественное сырье и
материалы для избежания затрат на производство брака, так же необходимо
внедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.
Эффективность
организации является управленческой категорией, поэтому управление
эффективностью – это главная задача, которую менеджмент должен решать
непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты,
соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления
результатов с целями является система оценок, соответствующих модели
организации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует. Важнейшими
механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная
связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся
условиям.
Проведенное
исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по
совершенствованию действующей стратегии на предприятии:
1. Необходимо
тщательно определять потребности предприятия;
2. Для
правильного выбора стратегии очень важно сформулировать цели предприятия: они
должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми,
реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат;
3. Необходимо
тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их
со специфическими потребностями организации;
4. Достижение
высокой эффективности выбранной стратегии возможно путём долгого, рационального
использования её в своих целях;
5. Разработать
план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой
продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы
менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.
6. Разработать
мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на
2007 год.
7. На данном
этапе функционирования предприятия основной проблемой является приобретение
более нового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья
и материалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в
производство новые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и
освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.
Стратегическое
планирование представляется единственным способом формального прогнозирования
будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство
создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также
основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь,
помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование
способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и
систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия
неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о
возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно
служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей
цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование
становится скорее правилом, чем исключением. Результаты исследования позволяют
сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников
в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого
представления о том, какое именно подразделение организации должно быть
задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны
критерии определения эффективности адаптации, так же, как и сами ее этапы.
В ходе
курсовой работы проанализирована дейтвующая на предприятии общая корпоративная.
На ПЧУП
«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» для выполнения целей и миссии предприятия
используется общая корпоративная стратегия.
Реализация
данной стратегии может вызвать снижение негативных трудовых показателей за счет
формирования корпоративной трудовой культуры.
Проведенное
исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций:
1. Необходимо
тщательно определять цели, миссию, потребности предприятия;
2. Для
правильного выбора стратегии очень важно учесть внутреннюю и внешнюю среду
предприятия;
3. Необходимо
тщательно изучить преимущества и недостатки каждой из стратегий и соотнести их
со специфическими потребностями организации;
4. Разработать
план мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой
продукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системы
менеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.
5. Разработать
мероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на
2007 год.
6. Приобретать
более новое, производительное оборудование, качественное сырьё и материалы для
избежания затрат на производство брака.
7. Внедрять
в производство новые достижения в развитии техники и технологий.
8. Поиск и
освоение новых рынков сбыта выпускаемой продукции.
В
перспективе наше предприятие планирует использовать стратегию развития рынка,
увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном
итоге будет способствовать развитию производства.
1. Ансофф И. Стратегическое
управление: Пер. с анг. / Научн. ред. и вст. ст.Л.И. Евенко. - М.: Экономика,
1989.
2. Балдин И.В., Беляцкий
Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. - Мн.:
БГЭУ, 2002. - 112 с.
3. Виханский О.С.
Стратегическое управление - М.: МГУ, 2001.
4. Гончаров В.И.
Менеджмент: Уч. пособ. - Мн.: Мисанта, 2003.
5. Зайцев Л.Г., Соколова
М.И. Стратегический менеджмент: учебник-М.: Экономистъ, 2004. -416с.
6. Панов И.А. Стратегический
менеджмент: Учеб. пособие. -М.: ЮНИТИ, 2002.
7. Поршнев А.Г. и
др. Управление организацией.: Уч. пособ. - М.: ИНФРА-М, 2002.
8. Томпсон А.А.,
Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2001.
9. Устав ПЧУП
«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».
10. Ильин А. И
Планирование на предприятии: Уч/ Мн.: Новое знание, 2001. -635с.
11. Глухов В.В. Менеджмент.
Учебник.2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 528 с., ил.
(Учебники для вузов. Специальная литература).
12. «Менеджмент»
М.П. Переверзьев, Н.А. Шайенко, Л.Е. Басовский Москва ИНФРА–М 2002г.
13. «Общее
управление организацией» З.П. Румянцев Москва ИНФРА-М 2001г.
14. «Государственное
предприятие» справочное пособие К.А. Волкова, Ф.К. Казакова, А.С. Симонов
Москва «Экономика» 1990г.
15. Бухгалтерские
отчеты ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»
Адамчук В.В. Организация
и нормирование труда - М.: «Финстатинформ», 1999г. – 301 с.
16. Адамчук В.В.,
Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. Уч-к для ВУЗов, - М.:
ЮНИТИ, 1999 г. – 407 с
17. Попов Л.А. Анализ
и моделирование трудовых показателей. Уч-к 2-ое изд., перераб. и доп., - М.: Финансы
и статистика, 1999 г. – 208 с.
18. Пашуто В.П. Организация
и нормирование труда на предприятии.: уч. пос., - Мн.: Новое знание, 2001г.
304 с.
19. Баланс рабочего времени ОАО
«Беларусьрезинотехника»
20. Базылева М.Н. Мотивация труда и
трудовые отношения: системный анализ.: Монография, - Мн.: БГЭУ, 2001г. – 168 с
21. Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. Экономика
и организация труда: У-к для студентов ВУЗов по специальности «Экономика и
управление на предприятии», - Мн.: Мисанта, 2002г. – 166с.
22. Сербиновский Б.Ю. и Чуланова В.А.
Экономика труда и социология труда, - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999г. – 512 с.
23. Пашуто В.П. Организация и
нормирование труда на предприятии.: Уч. пос. – 2-ое изд., испр. и доп., - Мн.: Новое
знание, 2002г. – 319 с.
24. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ
и моделирование трудовых показателей на предприятии. Уч. пос. /Под ред. Рофе А.И.,
- М.: Из-во «МИК», 2000г. – 160 с.
25. Резинщик. Информационный
бюллетень ОАО «БРТ», 25 мая 2006г. № 14.