Операционная и социотехническая системы

Операционная функция - это деятельность по производству товаров или

услуг, которые организация поставляет во внешнюю среду. Функцию операций

имеют все организации, иначе они просто не могут существовать.

Термины "операции" и "производство" взаимозаменяемы. Однако под

производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья.

Термин "операции" шире, он включает не только производство товаров, он и

предоставление услуг.

Больше всего организации отличаются друг от друга по характеру

конкретных видов деятельности, входящих в операционную функцию. При

производстве, например, автомобилей и бытовой техники перерабатываются

огромные количества сырьевых материалов. Строительные фирмы тоже потребляют

большие объемы материалов.

Юридические фирмы, больницы, большинство учреждений сферы услуг потребляют

незначительные количества исходных материалов, но они приспосабливают свои

услуги под требования клиента. Авиационные линии, банки предлагают

стандартизованный набор услуг. Правоохранительные органы тоже часто

"предоставляют услуги клиентам".

Рис. 1 раскрывает организацию как открытую систему, которая

преобразует входные величины в выходные, применительно к операционной

функции. Полная система производственной деятельности организации

называется операционной системой, она состоит из трех подсистем.

ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА выполняет производительную работу,

непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные

результаты. Материалы, в том числе бумага и канцелярские товары,

потребляются перерабатывающей подсистемой. Требуются капиталовложения в

виде кабинетов, мебели, оборудования. Нужна

Информация

из внешней среды Подсистема из внутренней

среды

планирования

и контроля

Информация Планы,

решения,

о состоянии системы корректирующие

взаимодействия

На входе

На выходе

Перерабатывающая

подсистема

Труд,

Продукция,

Материалы,

Услуги

Капитал, Подсистема

Информация, обеспечения

Энергия

подача энергии от коммунальных служб для освещения, отопления и

кондиционирования помещений, а также энергия для работы ЭВМ.

ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ не связана прямо с производством выхода, но

выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы.

Функция считающаяся частью обеспечения в одной организации, может быть

составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой.

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ получает от перерабатывающей подсистемы

информацию о состоянии системы и незавершенном производстве. Ин формация

поступает из внутренней среды организации. Информация о спросе на

продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии,

правительственных нормативных актах и других факторах, поступает из внешней

среды. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот

обычно большой объем достаточно сложной информации и выдать решение, как

именно должна работать перерабатывающая подсистема. Конкретные вопросы,

подлежащие решению, как правило, включают планирование производственных

мощностей, диспетчеризацию, управление материально-производственными

запасами, контроль качества.

Операционные системы можно классифицировать разными способами. На

рис. 2 приведена двухмерная классификация, основанная на характере выхода и

типе используемого процесса переработки ресурсов. В соответствии с этой

структурой можно проанализировать фактически любую операционную систему.

Рассмотрим четыре типа процессов переработки.

В мелкосерийной системе производства отдельные подразделения, цеха или

участки специализированы на выполнении различных операций. Объекты

переработки, представленные, например, обрабатываемыми изделиями или

обслуживаемыми клиентами, проходят через систему единицами или небольшими

группами. Поскольку требования к обработке каждого объекта могут быть

разными, то они следуют по разным маршрутам с необязательным прохождением

через все участки.

Система массового производства выдает большие объемы относительно

стандартизованных выходов. Отдельные единицы выпускаемой продукции

неотличимы друг от друга, хотя и могут быть незначительные различия в

характеристиках или комплектации. Время прохождения единицы продукции через

систему относительно мало: обычно оно измеряется в минутах или часах.

Производственные ресурсы системы могут быть упорядочены в некоторой

последовательности и образуют технологическую линию - поток, проходящей

через всю систему.

Перерабатывающая система с непрерывным процессом производит значительные

объемы однородного выхода. Единственный способ различить отдельные единицы

производимой продукции заключается в измерении продукта в каких-то

произвольных единицах по объему, длине, площади, весу или времени. Ресурсы,

поступающие на вход системы, непрерывным потоком проходят через нее,

превращаясь в продукт на ее выходе.

Между операционной функцией и рядом других функций организации

существуют весьма важные и сложные рабочие отношения. Для оптимизации

деятельности организации необходимо обеспечить эффективное управление этими

отношениями.

Операции зависят от инженерной функции, которая обеспечивает

проектирование новых видов продукции, производственных мощностей и

процессов. Инженерная продукция должна получать от производства ответную

информацию по проблемам, связанным с конструкцией изделий, и о возможностях

усовершенствования системы.

Маркетинг должен обеспечить надежный прогноз спроса и реальные заказы

клиентов на выходы операционной системы. Кроме того, эта же функция должна

информировать производство о любых претензиях потребителей по качеству или

срокам поставки продукции. С другой стороны, маркетинг зависит от

производства в части информации о наличии продукции и возможностях

своевременного ее изготовления для удовлетворения спроса потребителей. В

сфере капиталов, необходимых для расширения мощностей и поддержания текущей

работы, операционная функция зависит от финансовой функции. Для того чтобы

предоставить капиталы в нужное время и в нужных объемах, финансовой службе

нужно получить от операционных подразделений информацию о планах

производства и развития, подробные текущие данные и финансовую отчетность.

Функция трудовых ресурсов несет ответственность за вербовку, отбор, а

иногда и обучение кадров для работы в операционной системе. Операционные

подразделения, в свою очередь, должны заблаговременно информировать

кадровую службу о потребности в рабочей силе с указанием как количества,

так и квалификации.

Стратегия фирмы заключается в том, чтобы посредством своей

операционной функции предоставлять продукты и услуги для удовлетворения

основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно

потребности берутся в качестве цели деятельности фирмы, является

стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех

функциональных областей. В области производственной деятельности к наиболее

важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где

производить товары или предоставлять услуги. Методы выбираемые для

производства продукции или предоставления услуг, должны характеризоваться

совместимостью с выпускаемой продукцией или предоставляемыми услугами, а

также с удовлетворяемыми потребностями. Операционный процесс следует

выбирать только после тщательного определения потребностей и самого

продукта. Основное предназначение фирмы характеризуется цепочкой

"производство - потребности потребителя".

Рисунок 2. Цепочка "производство - потребности потребителя".

ОПЕРАЦИОННАЯ ПРОДУКЦИЯ ПОТРЕБНОСТИ

СИСТЕМА (или услуги) ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Основная цель операционной функции заключается в переработке

поступающих ресурсов в конечную продукцию, т.е. товары или услуги, для

удовлетворения данных потребностей потребителей. Выполняя эту задачу,

операционная функция должна оказать помощь фирме в достижении выраженной

компетентности и конкурентоспособности на рынке. Выраженная компетентность

заключается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т.е.

сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять

потребителей.

Посредством операций можно обеспечить конкурентоспособность

различными методами:

1. Лидерство по минимуму затрат.

2. Технические характеристики продукции.

3. Надежность изделия.

4. Прочность изделия.

5. Скорость доставки.

6. Гарантированное время доставки.

7. "Индивидуализация" изделий по требованиям заказчиков.

8. Внедрение продукции на рынок.

9. Гибкое регулирование объема.

Формализованное управление производством является важной составной

частью руководства производственной деятельности предприятия. Системы

оперативного управления производством, качеством, материально-техническими

запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных

принципах. Цель этой системы - обеспечение экономически эффективной

реализации целей организации. Любая система оперативного управления

предприятием включает следующие основные элементы (рис 3):

1. Управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены

самым тщательным образом.

2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения

действительной производительности процесса.

3. Сравнение. Значение действительной производительности процесса

необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной

производительностью процесса.

4. Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую

корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода

производства за допустимые пределы.

5. Планирующая система с участием человека. Необходимо определить

расчетную норму производительности или эффективности контролируемого

процесса.

Ресурсы Процесс-

Произведенный продукт

объект управления

Корректирующий

Информация

фактор

обратной связи

Сравнение Планирующая

система с участием

человека

Рисунок 3. Общий процесс оперативного управления производством.

Суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые операционной

системой, называется совокупным спросом. Совокупный спрос за тот или иной

месяц для завода, выпускающего несколько видов изделий, можно измерить,

например, в трудозатратах в человеко-часах или в часах работы оборудования.

Для большинства операционных систем показатель совокупного спроса

зависит от времени года. Так, например, совокупный спрос на продукцию

лесопилки будет наивысшим в летние месяцы в разгар строительного сезона.

Совокупный спрос на услуги бухгалтерской фирмы будет наивысшим, видимо, в

период уплаты подоходных налогов.

Планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как

эксплуатировать операционную систему с учетом изменений совокупного спроса.

Агрегированный план выпуска продукции обычно разрабатывается на конкретные

периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода

продолжительностью не менее года. Цель агрегированного планирования

производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на

продукцию при минимизации общей суммы издержек. Оптимальная стратегия для

конкретной операционной системы определяется ее характеристиками.

СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

Новые условия на рынке требуют создания более простых и гибких систем

управления. Наиболее конкурентоспособные системы управления операциями,

должны иметь следующие 10 характеристик:

1. Небольшие подразделения укомплектованные меньшим числом, но более

высококвалифицированных людей.

2. Небольшое число уровней управления.

3. Структура, основанная на группах (командах) специалистов.

4. Графики и процедуры работы, ориентированные, на потребителей.

5. Возможности для гибкой комплектации.

6. Минимальный объем запасов.

7. Быстрая реакция на изменения.

8. Гибко переналаживаемое оборудование.

9. Высокая производительность и низкие затраты.

10. Высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с

потребителями.

Можно выделить две составные части такой социотехнической системы.

Первая — техническая подсистема — ориентирована на управление инвестициями

и технологией. Ее задача — обеспечить условия наиболее эффективного

использования технологии, оборудования, причем решение проблемы

эффективного использования является более важным, чем выбор тех или иных

типов оборудования. Техническая система включает не только оборудование, но

и процедуры организации производства, компоновки рабочих мест,

рационального использования производственных площадей, обучение работников

передовым навыкам, повышение их квалификации.

Социальная подсистема должна обеспечивать эффективную работу

технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической

системой и не передается в распоряжение отдела управления персоналом после

установки оборудования. Социальная подсистема должна включать подбор и

продвижение кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе

принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение

проблемы статуса.

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДСИСТЕМА

В технической подсистеме можно выделить шесть взаимосвязанных

характеристик, которые можно трактовать по-разному в ходе социотехнического

конструирования.

1. Функциональное назначение и концептуальные установки,

2. Организационная структура.

3. Конструирование рабочих мест и роль работников.

4. Планирование и использование площадей.

5. Профессиональная подготовка.

6. Использование финансовых средств и оборудования.

1. Функциональное назначение. Успешно действующая система управления

операциями, создаваемая с использованием методов социотехнического

конструирования, имеет четкое функциональное назначение и набор целей, или

ценностных ориентиров, которые определяют особенности ее создания и работы.

Работники всех уровней компании непосредственно вовлекаются в развитие этой

системы и ориентируются на соответствующие концептуальные установки.

Функциональное назначение системы состоит в ответе на вопрос, что

организация должна производить и поставлять на рынок для достижения успеха.

Концептуальные установки объясняют, как человеческие, технические и

финансовые ресурсы должны быть объединены в одно целое для достижения

поставленных задач. Опыт обследования различных компаний говорит о том, что

необходимо произвести анализ ситуации и понять, какие действия, как и зачем

необходимо осуществлять в первую очередь. Задача заключается в том, что

нужно вовремя перейти от общих программных лозунгов к конкретным действиям,

иначе положительных изменений добиться невозможно.

2. Организационная структура. Традиционные организации, т.е.

большинство действующих компаний, имеют чрезмерно сложные и громоздкие

организационные схемы, в которых функциональные отделы разобщены.

При таком построении аппарата управления функциональные специалисты

общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма

слабо, а барьеры между ними высоки, как стены Древнего Вавилона.

В таких условиях конструкторы "перебрасывают" свои разработки через

высокую стену в производственные подразделения, те в свою очередь передают

изделия в службу маркетинга, которая объясняет покупателю, почему качество

товара такое низкое, а цена, наоборот, высокая.

Социотехническое конструирование ориентировано на совершенно другие

принципы. При таком подходе создается специальная группа (команда)

специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб. Ей

предоставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение

конкретной задачи от начала до конца.

Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на

определенный вид деятельности, производство товара или осуществление

процесса. Этот центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя

и действует в рамках более крупного структурного образования.

Такой подход помогает, стимулировать индивидуальную и групповую

предприимчивость, и устраняет большинство бюрократических преград.

Создаются условия для объединения в рамках одного небольшого подразделения

усилий самых различных специалистов, и направить их на достижение

конкретной цели.

Обычно противники такого подхода говорят, что главный недостаток таких

"команд" состоит в дублировании усилий различных специалистов. Однако в

современных условиях именно такой подход дает наибольший эффект.

В традиционных многоуровневых структурах управляющие тратят усилия не

на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров и

бюрократические процедуры.

3. Организация рабочих мест и роль работников. Ориентация на групповую

и индивидуальную предприимчивость, обеспечиваемая социотехнической

организационной структурой, находит отражение и в новой организации рабочих

мест.

Принцип узкой специализации каждого из работников заменяется подходом,

при котором группа рабочих универсальной квалификации несет полную

ответственность за определенный участок работы. Она отвечает за качество,

экономию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала -

т.е. за весьма широкий набор видов деятельности.

Кроме того, создание самоуправляющихся целевых команд позволяет резко

упростить число отдельных операций, сделать систему производства и сборки

более простой и эффективной. Число операций, выполняемых на отдельных

специализированных рабочих местах, сокращается с нескольких сотен до

нескольких десятков.

4. Планирование и использование площадей. Планирование рабочего

пространства и рациональное размещение рабочих мест на этом пространстве

необходимы потому, что в ходе совместной работы все члены группы должны

находиться в постоянном контакте. Изменяется и схема движения деталей,

которые перемещаются в большей степени по кругу, а не вдоль, как на

традиционном сборочном конвейере.

Рациональное планирование рабочих мест к организации производства и

сборки позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные

операции. В интегрированных операционных системах люди и механизмы

объединяются в одно целое, что дает возможность резко повысить

производительность труда.

5. Профессиональная подготовка. В социотехнических системах подготовка

персонала не является изолированной функцией. Это - в большей степени

задача общей рабочей группы, обладающей множественной квалификацией. Члены

целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и

постоянное совершенствование производственных навыков. Постоянная

сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах

производственного цикла, что способствует высокому творческому подходу и

изобретательской деятельности.

Следует отметить, что на организационную структуру напрямую влияет

уровень подготовки и компетентности работников. Высококвалифицированные

специалисты могут работать на своем участке более независимо и без

постоянного контроля представителей вышестоящих уровней руководства. Это

позволяет резко сократить число уровней управления в организационной

структуре.

6. Финансовые средства и технология. Наибольшую отдачу от инвестиций

можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно

действующую производственную систему. Если же организация производства — на

низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой

квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже

самое современное оборудование не обеспечит роста производительности и

эффективности, т.е. не даст соответствующей отдачи.

Недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние

на производительность зачастую имеют место потому, что эти инвестиции

направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты

составляют во многих отраслях уже менее 15%. Косвенные и материальные

затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более

значительную роль.

В-четвертых, отдача на инвестиции в оборудование недостаточна потому,

что современные станки настолько сложны, что использовать их должным

образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник

недостаточно высокой квалификации попросту не знает, что с ним делать в

случае малейшей неполадки.

Социальная система

Компании, конечно, не будут перестраивать свою социальную систему

просто для того, чтобы "сделать жизнь своих работников приятнее". Их

социальная система создается таким образом, чтобы она соответствовала

потребностям технической системы, так как техническая система должна

обеспечивать наилучшее использование человеческих способностей. Социальная

система имеет три ключевых компонента.

1. Выбор и продвижение. В организациях, где людей и технику оценивают

по заслугам, часто один работник может отбираться из сотен претендентов.

Существует два главных критерия отбора и продвижения работников в

организациях социотехнического типа: 1) высокая техническая квалификация и

способность к обучению и 2) опыт общения и готовность к сотрудничеству,

который должен позволить работать эффективно в условиях самоуправляющихся

коллективов.

Продвижение по службе также основано на том, какой индивидуальный и

групповой вклад вносит каждый работник и группа в целом в достижение

поставленных целей и насколько его поведение соответствует принятой всеми

модели.

Вследствие необходимости крупных инвестиций в обучение и

переподготовку каждого работника социотехнические организации нового типа

ориентируются на максимальное сокращение текучести кадров.

2. Принятие решений и решение проблем. В организациях нового типа

оплата труда организуется на конкурсной основе для того, чтобы

заинтересовать в конкретной работе наиболее достойных кандидатов. Работник

может рассчитывать на получение более высокой зарплаты, в случае если он

овладеет несколькими смежными специальностями. При такой системе зарплата

каждого члена рабочей группы напрямую зависит от уровня его квалификации и

числа освоенных специальностей. Зарплата продолжает возрастать с

увеличением количества новых специальностей, освоенных работником, и ростом

квалификации в их выполнении.

Для устранения искусственных барьеров между работниками с повременной

и стабильной оплатой многие компании переводят работников на оплату по

базовой ставке.

3. Символы статуса. Групповой подход к организации работы, создание

условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют ликвидации

барьеров между различными категориями персонала. В организации формируется

благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотрудничество, а не

на иерархическое подчинение одних работников другим.

Все эта три компонента социальной подсистемы обеспечивают гораздо

более благоприятные условия для эффективной работы, чем просто создание

"кружков качества" и улучшение систем коммуникаций. Все эти методы

использования "человеческого фактора" для повышения производительности и

эффективности часто не воспринимаются американскими компаниями,

ориентированными на использование традиционных методов управления и

организации производства.

Л И Т Е Р А Т У Р А

1. М.Х. Мескон М. Альберт Ф. Хедоури "Основы менеджмента"

1992 г.

2. Д. Мл.Грейсон, К.О’Делл "Американский менеджмент на пороге XXI века".

М.1991

3. И.Н.Герчикова. "Менеджмент". М.1994 г.