Организационная структура управления предприятием

Содержание

Введение

1.Проблемы управления предприятием в современных условиях.

1.1. Принципиальные особенности современной российской системы управления

промышленным предприятием.

1.2. Предпосылки рыночной экономики к необходимости формирования нового

типа хозяйственного руководителя.

1.3. Сложность реформирования экономики в России.

2.Структура управления предприятием и производственным объединением.

2.1. Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием.

2.2. Организационная структура управления на примере Закрытого

акционерного общества ЗАО "Кубанькровля"(г.Краснодар).

2.3. Типовые структуры управления для предприятий промышленности мягких

кровельных и гидроизоляционных материалов.

3. Методы изменения численности работающих.

3.1. Идеальная модель с точки зрения трудового права.

Заключение

Приложения

Список литературы

Введение

Особенности системы управления промышленными предприятиями на

современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их

деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных

условиях являются повышение эффективности производства, максимизация

прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются

преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного

выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства

снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и

материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное

изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и

государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы

заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри

отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше

становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является

децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на

микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности

предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.

Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода

из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного

функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой,

по словам Л. Эрхарда, “максимально проявляется частная инициатива и забота

каждого о самом себе” [1].

Основная проблема реформирования экономики в России, как, в прочем, и

в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики

программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа

предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия

не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на

выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне

нестабильных условиях.

Поведение предприятий, ориентированных на выживание, существенно

отличается от деятельности рыночных фирм, однако мало кто пытается его

понять. В результате реформы идут при отсутствии должного анализа их

воздействия на поведение предприятий. Из-за невнимания к мотивам

сегодняшнего поведения предприятий политика правительства зачастую не

достигает ожидаемых целей. Так, жесткая кредитная политика в первой

половине 1992 г. привела не к сокращению, а к увеличению взаимного

кредитования предприятий. Представляется, что сама по себе приватизация не

является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До

тех пор пока не закончится непроработанность переходного периода, директора

предприятий будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно

на выживание. Поэтому многие меры без тщательного осмысления могут вести к

неожиданным и, по сути дела, нежелательным последствиям.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит

в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При

плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды.

В данном случае она касается положения других участников

предпринимательства и правил, от которых зависит выживание. В условиях

плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры

не разорятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике

предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных

предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени

сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким

образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых

предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли

постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и

очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой

разорение предприятий возможно, связан с периодом некоторой

неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной

в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены

от управления предприятиями. Эта неопределенность усугубляется еще и тем,

что касается она значительного числа предприятий. Данная ситуация весьма

усложняет процесс принятия решений на уровне предприятий.

В условиях плановой и рыночной экономики предприятия знают своих

потребителей, поставщиков и конкурентов, хотя не всегда уверены в их

стратегии. При социалистической экономике нет конкуренции за потребителя,

но существует конкуренция в борьбе за ресурсы - не только рабочую силу, но

прежде всего капиталовложения. Предприятия борются также за дефицитные

ресурсы и материалы. А сегодня функционирующие предприятия находятся в

положении, когда выживание других предприятий под большим вопросам.

Структура спроса и отраслевая структура постоянно меняются. Предприятия не

могут рассчитывать на стабильное существование своих поставщиков и

потребителей. Они должны искать новых партнеров. Однако, как показывает

практика, директора многих предприятий считают, что вариантов замены их

нынешних поставщиков не так уж много. Поэтому они стараются сохранить

имеющиеся связи. В этом, на наш взгляд, заключается один из парадоксов

переходного периода.

Преобразование государственного предприятия в акционерное позволяет

ему перейти в разряд рыночных структур. Вместе с тем может возникнуть

вопрос: нужно ли для создания эффективной рыночной экономики

приватизировать любую государственную собственность? По этому поводу

сложились диаметрально противоположные мнения. Согласно одному из них

государственные предприятия по своей природе не способны стать рыночными

субъектами, согласно другому - их не только можно преобразовывать в такие

субъекты экономики, но и совершенно необходимо делать усилия в данном

направлении. Эти два мнения дают основания для двух совершенно разных

концепций проведения политики по отношению к государственным предприятиям,

который нужно назвать соответственно ликвидационной и

коммерциализационной).

Ликвидационная концепция направлена на ликвидацию государственных

предприятий. Считается, что они не пригодны к включению в рыночную

экономику и поэтому их нужно либо приватизировать либо ликвидировать.

Данная концепция, к примеру, была принята в Польше в качестве основы

действий сразу же в начальный период радикальных системных преобразований.

Как реакция на прошлое, когда преобладала государственная собственность,

возникло стремление к тому, чтобы как можно быстрее ликвидировать эту форму

собственности во всех ее проявлениях. Приватизация стала главным лозунгом

программы преобразований.

Важным аргументом в пользу ликвидационной концепции послужила оценка,

что государственные предприятия сильно зависят от бюрократических структур,

они не смогут освободиться от связанных с этим навыков бесхозяйственности.

С исторической точки зрения были основания для такой оценки

I. Принципиальная организационная структура предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию

управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают

техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей

и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями

аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в

экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг

с другом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения

между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов

организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к

четырём типам организационных структур:

* линейный

* функциональный

* линейно-функциональный (смешанный)

* матричный

Линейный используется в системах управления производственными участками,

отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием, т.к. не

включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему

связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный: характерные его черты - углубление функционального

разделения управленческого труда, обособление функций и специализация

подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается

принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей.

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные

подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая

им в решении отдельных управленческих задач. (АвтоВАЗ)

Матричный тип организационных структур управления строится путём сочетания

традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических

проблемных групп специалистов. (Используется на КАМАЗе)

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений

аппарата управления являются основными направлениями развития

организационных структур.

1.1. Производственно-технологический процесс предприятия

Производственный процесс - совокупность взаимосвязанных процессов труда

и естественных процессов, в результате которых исходные материалы

превращаются в готовые изделия.

В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции

производственные процессы могут быть простыми и сложными. Продукция,

изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит из

большого количества деталей и сборочных единиц. Детали имеют разнообразные

габаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большой

точностью, для их изготовления требуются различные материалы. Все это

усложняет производственный процесс, который делится на части, и отдельные

части этого сложного процесса выполняются различными цехами и

производственными участками завода.

Производственный процесс включает как технологические, так и

нетехнологические процессы.

Технологические - процессы, в результате которых изменяются формы,

размеры, свойства предметов труда.

Нетехнологические - процессы, не приводящие к изменению этих факторов.

По масштабам производства однородной продукции различают процессы:

массовые - при большом масштабе выпуска однородной продукции;

серийные - при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов

продукции;

индивидуальные - при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, когда

большая доля процессов носит уникальный характер.

Все производственные структуры машиностроительных предприятий можно свести

к следующим типам (в зависимости от их спетщализации):

1. Заводы с полным технологическим циклом. Они имеют все

заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи с комплек-

сом вспомогательных и обслуживающих подразделений (ЗИЛ, КАМАЗ).

2. Заводы с неполным технологическим циклом. К ним относятся заводы,

получающие заготовки в порядке кооперирования от других заводов или

посредников.

3. Заводы (сборочные), выпускающие машины только из деталей,

изготовляемых другими предприятиями, например автосборочные заводы.

4. Заводы, специализирующиеся на производстве заготовок определённого

вида. Они имеют технологическую специализацию (завод "Станколит").

5. Заводы подетальней специализации, производящие отдельные группы

деталей или отдельные детали (завод шарикоподшипников).

1.2. Основное и вспомогательное производство

В зависимости от того, какой продукт является результатом производства,

производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и

обслуживающие.

Центральное место в этой совокупности занимает основной производственный

процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются в

готовую продукцию. Например, на автомобильных заводах основным процессом

будет изготовление заготовок

для деталей, сборка сборочных единиц и полная сборка автомобилей.

Основной производственный процесс делится на три стадии: заготовительную,

обрабатывающую и сборочную.

Вспомогательный ПП - процесс изготовления продукции, которая будет

использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на

автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые

используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных

деталей для ремонта оборудования.

Обслуживающий ПП - это процесс труда, в результате которого никакой

продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции,

технический контроль и др.

Своевременное и качественное выполнение основного ГШ в значительной степени

зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающих

процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного ПП.

1.3. Организация технологического процесса по выпуску основной продукции

предприятия

Организация производства охватывает все звенья - от групп отраслей и

подотраслей народного хозяйства до рабочего места.

В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три

уровня организации производства:

1 .Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании

элементов процесса труда. Для одностаночного рабочего места организация

производства должна обеспечить рациональное соответствие основных

параметров станка, используемого инструмента, уровня квалификации рабочего,

особенностей используемых материалов и выполняемых работ.

При комплексном рабочем месте организация производства характеризуется

прежде всего чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки

(запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений

режимов эксплуатации агрегата.

2. Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание ПП,

протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию

технологического процесса или в один частный ПП. Организационно такая

стадия производства может быть оформлена как участок или цех.

3. Межцеховая организация производства включает проведение мероприятий

производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий ПП.

Каждая из таких стадий - достаточно законченный процесс.

Основываясь на содержании и направлениях организации производства, можно

сформулировать её основные задачи:

* выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;

* обеспечение их полного использования и рационального

пространственного и временного сочетания;

* экономия живого труда;

* повышение качества продукции.

Высшей формой организации производства являются автоматические поточные

линии, которые представляют собой совокупность машин, которые в

определённой последовательности автоматически выполняют технологические

операции производство изготовлению продукции.

Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в резком

повышении производительности труда и качества продукции, значительном

снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также в облегчении

труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.

1.4. Управление технологическим процессом в производстве

Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры

определённого предприятия. А также от способа построения функциональной

системы предприятия.

При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в

функциональных отделах управления предприятия.

В цехах, и на участках оставлены только линейные руководители. Для

приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата

может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно

обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего

функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает

себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в

прошлом на всех предприятиях в "застойные" времена.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам.

Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.

Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее применение

на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут более

оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их

ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и

контроль за качеством

продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.

Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно

в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом. Во

главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных,

высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он

организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство

механизации и автоматизации производственного процесса, производство

внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе

создаются:

* техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических

процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении

технологических процессов и контролем технологической дисциплины;

* производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-

производственное планирование и управление производственным процессом;

* бюро труда и з/п;

* группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его

ремонт.

Важнейшим звеном производственной структуры цеха является производственный

участок, во главе которого стоит мастер. Мастер -

непосредственный организатор процесса производства в своём подразделении.

Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на

участке, производство согласованию с начальником цеха освобождать лишних

рабочих; присваивать тарифные разряды рабочим; премировать и штрафовать

рабочих.

Пользуясь этими правами, мастер обязан: обеспечивать выполнение работ и

заданий, стоящих перед участком; предупреждать брак в производстве;

обеспечивать экономное использование сырья и материалов; обеспечить строгое

выполнение техники безопасности и охраны труда.

Повсеместное использование АСУ упрощает процесс управления. Основа АСУ -

интегрированная обработка производственно-экономической информации,

охватывающая решение задач прогнозирования, планирования и управления

производством с использованием современных средств.

АСУ решают три задачи:

* оперативное планирование и управление всех цехов завода;

* технико-экономическое планирование и материально-технического

снабжения;

* учёт движения товарно-материальных ценностей, готовой продукции,

расчётов с поставщиками, кассовых и банковских операций.

Действующие АСУ безусловно доказали свою исключительную экономическую

эффективность.

1.5. Контроль за качеством продукции

Качество продукции - это совокупность свойств, определяющих её пригодность

удовлетворять потребности в соответствии с её назначением.

Конкретно для машиностроительного производства качество его продукции

характеризуется теми свойствами, которые определяют её эксплуатационную

пригодность и проявляются в процессе использования.

Такие показатели качества, как производительность, надёжность и

безаварийность или безотказность работы, срок службы, удобство управления,

внешний вид и отделка, являются общими для всех машин и механизмов.

Качество изделия оценивается относительно, т.е. путём сопоставления его с

другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые

фиксируются в ГОСТах.

Существуют следующие показатели качества продукции: назначения (скорость,

мощность); надёжности; эргономические; эстетические; технологические;

транспортабельные; стандартизации и унификации; патентно-правовые;

экологические и безопасности.

Виды контроля делятся:

1)в зависимости от места проведения: стационарный и летучий;

2)визуальный, 1'еометрический, лабораторный, испытания;

3)в зависимости от количественного охвата: сплошной и выборочный;

4) в зависимости от момента проведения: входной, промежуточный и

выходной.

Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от

которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям.

В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций на

всех стадиях производства.

Основной задачей технологического контроля является своевременное

получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии

технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений,

которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов. Технический контроль

призван обеспечивать стабильность производственного процесса, т.е.

устойчивую повторяемость каждой операции в предусмотренных технологических

режимах, нормах и условиях.

Объекты ТК: поступающие материалы, п/ф на разных стадиях изготовления,

готовая продукция, средства производства, технологические процессы и

режимы, общая культура производства.

Функции ТК: контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий,

учёт и анализ возвратов готовой продукции, дефектов, брака, рекламаций,

предупреждение брака и дефектов в производстве.

Исполнители контрольных операций: представители главного металлурга,

технолога, энергетика, механика, а так же ОТК и производственный материал.

Функции ОТК:

1) обеспечивает развитие и совершенствование системы технического

контроля;

2) осуществляет окончательную техническую проверку и испытание готовой

продукции; оформляет и предъявляет её к сдаче заказчику;

3) выполняет инспекторский надзор и выборочные проверки готовой

продукции и производственного процесса;

4) осуществляет контроль за сохранением единства мер и состоянием

измерительных средств;

5) организует оперативно-технический учёт и анализирует брак,

дефекты и возвраты готовой продукции.

ОТК независим от служб предприятия в вопросах определения качества готовой

продукции и подчинён директору предприятия. Он самостоятельно проводит

окончательную приёмку готовой продукции, приёмно-сдаточные испытания,

контролирует законченную продукцию цехов.

Операции ОТК являются неотъемлемой частью технологического процесса. Они

разрабатываются отделом главного технолога, согласовываются с ОТК и

фиксируются в технологических картах.

1.2. Предпосылки рыночной экономики к необходимости формирования нового

типа хозяйственного руководителя.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно,

и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников.

Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически

невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую

очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя

(вместо технологического).

Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный

экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с

соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное

значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии

ресурсосберегающей системы хозяйствования.

Задачи маркетинга требуют учета запроса и поведения покупателей. Это

определяет необходимость:

производить только то, что будет безусловно куплено;

иметь широкий ассортимент продукции, рассчитанный на разные потребности и

вкусы;

организовать производственный процесс так, чтобы он был приспособлен к

быстрой переналадке, а также к сервисному обслуживанию купленной продукции;

постоянно вести научные исследования по анализу рынка, поведения

потребителей и конкурентов;

отводить первостепенную роль дизайну и рекламе.

Философию генерального директора предприятия (объединения, фирмы) и его

заместителя по маркетингу во многом можно выразить фразой: “Мы управляем не

заводом, а сбытовой организацией, удовлетворяющей потребности покупателей”.

Производственные вопросы завода решает технический директор, ориентируемый,

однако, стратегией сбыта, т.е. тем, что продиктуют ему службы маркетинга.

В завершение характеристики особенностей современной системы управления

промышленными предприятиями нужно отметить безусловно полезный и актуальный

для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в

американских компаниях [6], где реорганизация рассматривается не как

“пожарное” мероприятие, а как плановый постоянный процесс управляемого

развития предприятия.

В американских компаниях сложилась определенная система управления

реорганизациями различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых,

достаточно плавный переход от старых методов управления к новым, а, во-

вторых, способствует превращения последних в привычный элемент каждодневной

работы персонала. Крупные перестройки управления проводятся раз в пять лет,

более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений (различные

информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются

жизнеспособными.

В управлении реорганизациями можно выделить несколько характерных моментов.

В их числе:

предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов

управления;

составление специальной целевой программы по перестройке;

создание структуры руководства этой программы;

формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход

реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными

финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и

выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В

организационном плане препятствиями могут стать:

конфликт между подразделениями;

недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

слабая поддержка руководства;

противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми

требованиями к организации работы;

наконец, бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление

сохранить сложившиеся отношения взаимоподчиненности.

Из всех барьеров американские специалисты наибольшее значение придают

заинтересованности в новых методах управления высших управляющих фирмы.

Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в

управлении изменяющие, перераспределяющие полномочия и ответственность,

процедуры принятия решений тем более требуют внимания со стороны

руководителей компании.

2.Структура управления предприятием и производственным объединением.

Под структурой аппарата управления предприятия(объединения)

понимается совокупность всех линейных и функциональных органов управления,

а так же система их связей и взаимодействия.

Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом

основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе

управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием должна удовлетворять

следующим основным требованиям:

- соответствовать функциональному содержанию процесса управления

предприятием;

- иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями

управления;

- обеспечить постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

- обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и

использования новейших достижений науки и практики управления;

Кроме этих требований, на конкретный вид структура

управления предприятием оказывает влияние и так называемый масштаб

управляемости. Экспертным путем установлено, что возможны три варианта

количественного состава сотрудников (рабочих) подчиненных одному

руководителю:

5-7 (когда подчиненные выполняют разные функции);

8-20 (когда подчиненные выполняют сходные функции);

21-50 (когда подчиненные выполняют одинаковые функции).

Подробный анализ функций управления по содержанию

предопределяет контуры структуры аппарата, а конкретное разделение его на

отделы и службы осуществляется с учетом объема работ по каждой функции.

Норматив численности служащих устанавливается по каждой из

выделяемых при анализе функций управления. Обычно он исчисляется по

формуле:

Н=k · xa·yb·, ··· , pc ,

Где Н- норматив численности по функциям управления;

k- постоянный коэффициент, выражающий связь норматива с

численным значением факторов;

x, y, ..., p- численное значение учитываемых факторов,

влияющих на объем функций управления;

a, b, …, c- показатели степени при численных значениях

факторов.

В состав основных подразделений аппарата управления

промышленным предприятием и производственным объединением входят следующие

отделы: ОТиЗ, плановый отдел, производственный отдел, технологический

отдел, конструкторский отдел, ОТК, материально-технического снабжения и

сбыта, финансовый и ряд других.

2.1. Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием.

Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между

функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.

Основу деятельности каждого предприятия составляет

производственный процесс. в соответствии с особенностями производственного

процесса строится и производственная структура предприятия, которая может

состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха,

токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но

скооперированный по виду продукции.

Основным структурным подразделением современного крупного

промышленного предприятия является цех, который состоит из производств и

участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение

бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных

функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом

управления.

Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова.

Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.

Производственная структура служит основой для построения

структуры управления.

В связи с централизацией исполнения отдельных функций

управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые

функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и

подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов

аппарата управления называется службой или сектором служб.

Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления

регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на

предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными

рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых

органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях

рассматриваются на техническом совете и утверждается директором

предприятия.

Действенность и соответствие указанных положений задачам

управления , их влияние на повышение эффективности управления в целом

зависят от того , насколько эффективно и ответственно была организована

разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их

исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и

обеспечению большей научной обоснованности.

При разработке положений о структурных подразделениях

центрального аппарата управления предприятием (производственным

объединением) предусматривается их ориентация на конкретные условия и

характерные особенности, связанные с типом, масштабами и социальными

характеристиками предприятия, наличием кадров, соответствующей

квалификации, техническим обеспечением управленческого труда и целым рядом

других факторов.

Положения о подразделениях аппарата управления находят

свое развитие и полную конкретизацию в должностных инструкциях, которые

разрабатываются в непосредственно подразделениях на основе общезаводских

или общеотраслевых типовых инструкций. Должностные инструкции утверждаются

руководителем органа или вышестоящим прямым начальником. Пример

разработанной должностной инструкции показан в приложении 1.

2.2. Организационная структура управления на примере Закрытого

акционерного общества ЗАО "Кубанькровля"(г.Краснодар).

Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Закрытое

акционерное общество "Кубанькровля" (далее по тексту ЗАО "Кубанькровля").

ЗАО "Кубанькровля" было создано в 1956г. и называлось Завод

железобетонных изделий. Основным видом деятельности был выпуск плит для

межэтажных соединений, параллельно в это время проходило строительство

картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли.

С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных

материалов №1 (КСМ №1). Именно с этого года наладился выпуск картона и

мягкой кровли. Позже, в 1961г. стали выпускать асбестоцементные трубы

разных размеров.

В 1982 году КСМ в следствии пожара лишился производственных

мощностей по производству мягкой кровли.

В настоящее время комбинат восстановил производственные мощности

по производству рубероида.

Предприятие "Кубанькровля" является закрытым акционерным

обществом, зарегистрированным на основании Постановления Главы

Администрации Прикубанского района г.Краснодара № 469/1 от 06.07.1992г.

Местонахождение общества:

350039, Россия, г.Краснодар, Прикубанский административный округ,

Калинина, 1.

Основной целью деятельности акционерного общества является

получение прибыли.

Основными видами деятельности акционерного общества являются:

. производство строительных материалов, товаров народного потребления и

других видов продукции;

. производство проектных, конструкторских , строительно-монтажных работ;

. оказание платных услуг населению, предприятиям, предпринимателям;

. сбытовая, торговая, торгово-закупочная, заготовительная, посредническая

деятельность;

. организация торговли нефтью и нефтепродуктами, производственно-

коммерческая деятельность по переработке нефти и нефтепродуктов;

. внешнеэкономическая деятельность.

Общество "Кубанькровля" осуществляет любые виды хозяйственной

деятельности за исключением запрещенных законодательством России в

соответствии с целью своей деятельности.

Одной из основных существенных проблем, осложняющих

деятельность предприятия является проблема обеспечения производства

сырьем, энергией и слабая организация сбыта продукции.

В связи с развалом СССР предприятие потеряло как основные

рынки сбыта- Украина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков

сырья- страны средней Азии ( тряпье и макулатура).

В следствии этого один из крупнейших производителей мягкой кровли в

России, имеющий сформированную производственную базу, укомплектованную

квалифицированным персоналом вынужден простаивать из-за нехватки денежных

средств для приобретения сырья. Основные поставщики тряпья и макулатуры,

необходимых для производства картона (основы для мягкой кровли)

отказываются снабжать комбинат на условиях бартерных сделок, а поставщики

нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный комбинат, Лук-Ойл, и т.д.)

вообще предпочитают реализовывать битум заграницу , чем поддерживать

отечественного производителя.

В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие

частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее

качественной и следовательно более дешевой продукции.

Основные технико-экономические показатели функционирования

ЗАО "Кубанькровля" приводятся в табл. 1

В состав структурных подразделений ЗАО "Кубанькровля" входят:

Три цеха основного производства

. Картоноделательный цех

. Цех мягкой кровли

. Асбестоцементный цех

И вспомогательные цеха и участки

. Ремонтно-механический цех

. Электроцех

. Паросиловой цех

. Транспортный цех

. Участок по ремонту зданий и сооружений

. Участок контроля измерительных приборов и автоматики

. Цех очистки сточных вод

. Санитарно-промышленная лаборатория

. Участок по ремонту автомобилей

. Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.

Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе

производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел.,

служащие-167чел.

Табл.1

Производство продукции

| |изм. |.мощност|произвед|исп. | |

| | |ь |. |мощнос | |

| | | | | |1998г. |1997г. |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|1.1.Картон |Тыс.тн |34,8 |6,607 |0,19 |106,3 |98,4 |

|Мягкая кровля |Тыс.м2 |67000,0 |16453,0 |0,25 |97,5 |93,9 |

|Асботрубы |Укм |2240,0 |480,0 |0,21 |122,0 |105,5 |

Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном

выражении 95065 тыс.руб.

Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.

ЗАО "Кубанькровля" пережило период “развала советской экономики”, занимает

сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России,

имея огромный потенциал для развития в будущем .

Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких

кровельных материалов;

поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством

продукции;

месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;

значительная имущественная база (в том числе земля);

наличие высококвалифицированных кадров.

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей

рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное

подразделение. В результате все направления, необходимые для

функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура организации (рис. 1) и функции,

выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым

организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач.

Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании,

но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной

сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении

внешних условий.

Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой

организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три

основных типа организационных структур:

линейно-функциональная;

матричная;

проектная.

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет)

можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на

совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры,

постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного

менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной

структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического

развития.

Определим следующие три типа руководства:

Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в

соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у

каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое

окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае

его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и

оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным

административным руководителем данного работника или вышестоящим

административным начальником.

Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и

передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом

случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном

подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной

информации.

Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские),

необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в

административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель

может быть не один.

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность

между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая

необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в

виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные

инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления.

Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре

управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО

“Кубанькровля”?

Итак должностные инструкции:

определяют статус руководителя и сотрудника;

закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределение полномочий внутри структуры;

порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской

документации;

“горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;

требования к персоналу фирмы;

качественные и количественные критерии наступления ответственности

сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения

сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При

этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна

выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. Пример такой

инструкции приведен в приложении 1

2.3. Типовые структуры управления для предприятий промышленности

мягких кровельных и гидроизоляционных материалов.

Типовые структуры управления разработаны для предприятий

промышленности мягких кровельных и гидроизоляционных материалов в

зависимости от объемов производства, которые конкретизируют состав и

подчиненность производственных и функциональных подразделений.

Нормативы предназначены для определения необходимой численности

инженерно-технических работников и служащих, учитываемых в составе

промышленно-производственного персонала предприятия.

Нормативы численности ИТР и служащих содержат таблицы для

определения нормативной численности инженерно-технических работников и

служащих заводоуправления и цехов, учитываемых в составе промышленно-

производственного персонала.

Таблицы рассчитаны на базе основных факторов, существенно

влияющих на численность инженерно-технических работников и служащих по

каждой функции управления.

Весь состав инженерно-технических работников и служащих

заводоуправления и цехов представляет собой аппарат управления предприятия.

Этот аппарат осуществляет функции управления всеми сторонами

производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В соответствии со сложившимся в промышленности разделением

труда ИТР и служащих деятельности аппарата управления расчленяется на

обособленные, но взаимосвязанные функции, объективно необходимые для

эффективного управления предприятием.

В одном функциональном подразделении предприятия может

осуществляться не только одна функция управления или часть ее, но может

совмещаться несколько функций. Например, на ЗАО "Кубанькровля" технический

отдел совмещает в себе конструкторскую и технические функции.

Общая численность ИТР и служащих по данному предприятию

определяется суммированием нормативной численности по каждой функции

управления.

Расчет численности управленческого персонала ЗАО "Кубанькровля"

производится по данным , приведенным в табл.3.

Табл.3.

Исходные данные для определения численности значений факторов при

определении нормативной численности ИТР и служащих по ЗАО "Кубанькровля".

|Условное |Наименование фактора |Значение за 1999г. |

|обозначение | | |

|фактора | | |

|Ро |Среднесписочная численность | 802,0 |

| |рабочих | |

|Фо |Стоимость основных фондов |83646,0 |

| |зданий, сооружений, | |

| |оборудования, тыс.руб. | |

|Фм |Стоимость основных фондов машин |35298,0 |

| |и оборудования, тыс.руб | |

|Ор |Объем реализованной продукции |139053 |

|Э |Энерговооруженность труда(кВт) |25670 |

|Нп |Количество наименований |24 |

| |выпускаемой продукции | |

|М |Количество позиций материального|10 |

| |учета | |

|П |Количество поставщиков и |11000 |

| |потребителей | |

|Д |Годовой документооборот |4000 |

|Сс |Количество счетов.Товары |12000 |

| |отгруженые и расчеты с | |

| |поставщиками | |

|С |Общее количество самостоятельных|13 |

| |участков | |

УКРУПНЕННЫЙ РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО

ФУНКЦИЯМ

|1 |2 |3 |4 |5 |

|Общее (линейное) |Н=0,0338Ро0,5018С0,9380 |113 |140 |+27 |

|Техническая и |Н=0,0069Фм0,5792С0,8777 |30 |28 |-2 |

|Контроль качества |Н=1,362Ну0,3986С0,3394 |8 |11 |+3 |

|Служба ремонта |Н=0,1038Ро0,6917Фо0,0116 |6 |12 |+6 |

|Оперативное |Н=0,0595Ро1,2657Ор0,1391 |15 |24 |+9 |

|Технико-экономическ|Н=0,0676Ро0,5459Нп0,1303 |3 |4 | |

| | | | |+1 |

|1 |2 |3 |4 |5 |

|Организация труда и|Н=0,0751Ро0,3926С0,5051 |4 |4 |- |

|Бухгалтерский учет |Н=0,0131Ро0,9058Сч0,1503 |20 |23 |+3 |

|Материально-техниче|Н=0,1240М0,4050П0,1 |4 |3 |-1 |

|Сбыт |Н=0,7136Нп0,9294П0,0407 |16 |20 |+4 |

|Комплектование и |Н=0,0248Ро0,1394С1,4120 |2 |1 |-1 |

|Общее |Н=0,143010-4Ро0,2495Д1,5557 |5 |10 |+5 |

3. Методы изменения численности работающих.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под

воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные

изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую

силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска

определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией

услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории

работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организация должна принять меры по приведению

численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е.

осуществить сокращение численности.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет

существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие

рационализации производства или управления, образуется избыток кадровых

ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на

вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного

отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы,

семейного положения и количества детей, возможности получения работы на

внешнем рынке труда и т. п.) позволяют регулировать внутриорганизационныи

рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма

значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным

механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих

процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на

американских предприятиях. В меньшей мере это направление деятельности

распространено в европейских странах, хотя в последние годы ему уделяется

значительное внимание. К сожалению, управление процессом высвобождения

персонала практически не получило до последнего времени развития в

отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является

признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной,

так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на

несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном

случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По

этому критерию можно выделить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии —

по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терми-цологии

— по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из

функций и целостной ориентации труда, которые складываются в индустриальном

обществе. Труд выполняет по крайней мере три главные функции. Во-первых, он

выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как

правило, труд является главным источником дохода. В большинстве случаев

этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его

семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом

того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход,

но и возможность развития, самореализации работника. Для многих людей

работа является важнейшей жизненнои сферой, она накладывает отпечаток и на

бытовую сторону жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В

процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она

формирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет

свое место в социальной интеграции.

Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт

высвобождения сотрудника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной

задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися

сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную

производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это

относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с

выходом на пенсию.

3.1. Идеальная модель с точки зрения трудового права.

Трудовое законодательство России о прекращении трудового

правоотношения направлено на охрану права на труд работников и создание

относительно устойчивых трудовых отношений, а также на борьбу с такими

незаконными негативными проявлениями как избавление работодателей от

"неугодных" работников.

Действующее трудовое законодательство употребляет три термина:

1) "прекращение трудового договора",

2) "расторжение трудового договора",

3) "увольнение".

Все эти термины обозначают прекращение трудовых правоотношений.

Указанные понятия не однозначны по своему содержанию. Наиболее емким и

широким является понятие "прекращение трудового договора контракта)". Им

охватываются все виды окончания действия трудового договора (контракта). В

основе прекращения трудового договора (контракта) лежат как юридические

факты-действия, так и юридические факты-события (смерть работника,

прекращение срочного трудового договора и др.). Прекращение трудового

договора, по сути, идентично понятию "увольнение", однако, увольнение не

имеет в виду случая выбытия работника из списков личного состава в связи со

смертью. Прекращение трудового договора и увольнение имеют единый порядок и

основания, одинаковые юридические последствия.

Термин "расторжение трудового договора" означает прекращение

трудового правоотношения по инициативе одной из сторон работника,

работодателя), а также третьих лиц. Таким образом, термин "расторжение

трудового договора" значительно уже, чем "прекращение" и "увольнение".

Следует также отметить, что термины "прекращение" и "расторжение"

употребляются применительно к трудовому договору, а "увольнение" - когда

речь идет о работнике. Во многих статьях КЗоТ РФ наиболее часто

употребляется термин "увольнение".

3/4 Российских предприятий (77%) сталкиваются с проблемой излишней

численности работающих. Вместе с тем, только 44% из числа этих организаций

сокращают лишних работников (таблица 4).

Таблица 4.

Методы оптимизации излишней численности работающих

|Методы |% от числа предприятий имеющих |

| |излишнюю численность |

|Сокращение лишних работников |44 |

|Предоставление неоплачиваемых отпусков |30 |

|Перевод сотрудников на сокращенный рабочий |30 |

|день или сокращенную рабочую неделю | |

|Предоставление административных отпусков с |26 |

|оплатой из расчета 2/3 тарифа | |

|Стимулирование увольнения по собственному |13 |

|желанию | |

Заключение

Как видно предприятия в большей степени ориентируются не на легальную

безработицу (высвобождение работников), а на скрытую (недоиспользование

установленной законодательно нормы рабочего времени, недоиспользование

квалификации работника и т. д.). Объяснения этому, на наш взгляд можно

найти как в позиции администрации предприятий (экономические потери от

выплаты различных видов компенсаций; опасения обострения социальной

ситуации на предприятии и в городе; законодательные ограничения, связанные

с количественным регулированием процесса сокращения в течение определенного

времени), так и в позиции работников (неготовность психологически принять

безработицу в открытой форме как некое постоянное явление; потенциальные

экономические выгоды, которые работник получает в результате сокращения и

т. д.).

Исследование выявило несколько крупных проблем, присущих процессу

оптимизации численности сотрудников на отечественных предприятиях.

Практически в каждой третьей организации (30%) нарушается статья 94 КЗоТ

РФ, обязывающая работодателя оплачивать время простоя в размере не ниже 2/3

тарифной ставки (оклада), если этот простой происходит не по вине

работника. Следующая проблема связана с нарушением одного из важнейших

принципов оптимизации численности работающих, который предполагает

открытость (информированность). По данным исследований 47% работников не

знают, какие категории будут уволены в первую очередь, если начнется

процесс сокращения в организации. Деструктивность подобного состояния дел

очевидна, поскольку связана с субъективным толкованиём действий

администрации по оптимизации численности сотрудников. Более того, ситуация

усугубляется неуверенностью большинства сотрудников в гарантированной

работе (52% респондентов отметили, что администрация не дает им никаких

гарантий по поводу занятости на предприятии). Возможность потери работы,

помноженная на незнание критериев определения высвобождаемых групп,

позволяет работникам относить себя к категории потенциально сокращенных.

Многочисленные же исследования показывают, что стрессовое состояние у

работника вызывается не столько свершившимся фактом потери места работы,

сколько периодом боязни его потерять (усиливается состояние

неопределенности и тревоги, ухудшается трудовая дисциплина, снижается

трудовая мотивация).

Еще одна проблема, связанная с оптимизацией, вытекает из

несоответствия процессов высвобождения персонала объемам производства. На

большинстве предприятий сокращение работников «отстает» от сокращения

объемов производства (например, на КАМАЗе за последние 7 лет объем

производства снизился почти в 5 раз, тогда как численность работников

сократилась менее чем в 3 раза). Однако существуют предприятия (прежде

всего бюджетные - медицинские, образовательные учреждения), на которых

сокращение персонала «опережает», по мнению экспертов, падение объемов

производства (услуг), что способствует увеличению функциональной нагрузки и

снижению качества выполняемой работы. Подобная тенденция характерна не

только для предприятий в целом, но и для отдельных служб внутри самих

предприятий (например, отделов бухгалтерского учета и отчетности,

экономических отделов), численность которых напрямую не зависит от объемов

производства.