Принятие управленческих решений

Характеризуя социальную организацию предприятия, её трактуют то как

совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему

отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как систему

писаных и неписаных правил, регулирующих поведение людей, или как систему

власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование,

поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.

В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуляции в

рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на

две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с

соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специфической

природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют

дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация - костяк административной структуры -

представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов

поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний.

Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему

требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический)

- отношение власти и субординации. Формальная организация может быть

описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.

Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного

подразделения в формальной организации легко определяется позициями,

которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае

такая позиция называется функцией, в другой - статусом.

Система безличных требований фиксируется нормами и образцами

поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они

фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом

следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений

человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность

кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми

эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой

организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации

отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением

безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в

организации.

Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт

их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс

целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций,

поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.

Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других

принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от

формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и

самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко

структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её

направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и

противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей

работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет

жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой,

напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт

гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается

на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных

функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит

ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся

отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а

неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной

деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют

друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной

организации как элементе социальной организации обусловлена следующими

факторами:

1. невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих

на производстве по поводу трудовой деятельности;

2. неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций,

требующих нестандартных решений;

3. необходимость отработки новых стандартов поведения, которые

первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем

переносятся в формальную;

4. невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам,

поэтому всё многообразие неделовых отношений.

Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить

неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как тип

неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и

так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую

внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформальной организации

внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной

целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у

работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная

организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой

формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне

контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся

здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на

выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

Особое место в теории управления и социологии организации занимает

проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать

отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть,

право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и

отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.

Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть

и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую

пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над

отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в

состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден

делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует

вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация

управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок

функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом

управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и

все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает

специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая

накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую

важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из

центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом

управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с

М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и

реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом

обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме

обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений,

возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный

цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования,

организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить,

что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления:

подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения –

центральный элемент управления и организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на

то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать

управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение

о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п.

оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим

следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в

организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в

организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или

соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия

контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках

которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной

структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно

больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко

отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива

специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является

функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана,

который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на

достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана –

прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к

его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть

непосредственные исполнители.

В литературе классифи кации управленческих решений строятся по самым

разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения

представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада

субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все

управленческие решения в организации могут быть разделены на:

5. жёстко обусловленные (детерминированные);

6. слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизирование решения

(обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо

вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип

решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества

руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых

решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в

организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов,

структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как

выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых

влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих

на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные

качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую,

гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме

надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в

ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется

положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто

перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов

организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений,

является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению

информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от

субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же

фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект

решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов

управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема

рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии

управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный

процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход,

согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо

обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при

подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является

также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по

причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах

социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание

уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых

сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию

«фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.