Глава 5. Психология управления в органах правопорядка

5.1. Психологическая концепция управления в органах правопорядка

Сущность управления иего связь с юридической психологией. Управление -атрибут всякой системы.Оно представляет собой воздействие на систему (управляемую подсистему -объект управления) для поддержания ее в необходимых режиме, качестве, состоянииили перевода ее в новые режим, качество, состояние, отвечающие целям функционирования, изменениям окружающей среды и непрерывного развития системы.

Управление в обществе возникает как отражение определенной потребности его в организационном порядке, эффективном функционировании и развитии. Поскольку само общество по своей сущности является социальной системой, то и управление в нем носит социальный характер,оно является социальным управлением. Социальные системы - это системы,образуемые людьми и их деятельностью, а управление - управление ими. Ужеэто определяет роль и значение психологических факторов в управлении.

Главные функции управления в обществе выполняет государственное управление, к которому принадлежати юридические органы. Очевидно, что и оно по своему происхождению, предназначению,сущности, целям, - социальное явление, осуществляемое в рамках конкретного общества и определенного временного отрезка в его жизни и развитии. Оно в той степени эффективно, в какой обслуживает общество, интересы его граждан,способствует прогрессу, удовлетворению потребностей граждан, проявлению их способностей, моральному, интеллектуальному и культурному росту. Управление юридическими органами эффективно постольку, поскольку специфично отвечает потребности создания и функционирования правовой системы и ее функционирования,насущным и перспективным требованиям общества к укреплению законности и правопорядка. Все претензии общества к состоянию их, к деятельности юридических органов - это прежде всего претензии к состоянию управления в них.

Управление в социальных системах многомерно и многофункционально, направлено на решение экономических, финансовых,технических и других задач и проблем. В разных видах социальных систем(финансовых, хозяйственных, производственных, образовательных и др.) могут преобладать какие-то особые функции, но функция руководства людьми остается в них обязательной. Юридические органы реализуют свою функцию прежде всего правовыми средствами. Однако издавна в народе говорят, что страшен не закон,а законники, и это связано с внутренними психологическими факторами управленияв самих юридических органах. Предназначение правовых средств, как уже сказано в части I, - обеспечение торжества закона в обществе, торжества справедливости,защиты человека и субъективных прав, борьба с не- • справедливостью, злом,бесправием. Все это социально-психологические, морально-психологическиеценности. Правоохранительные органы - это особые "производственные организации","изготавливающие" продукт духовного, человеческого потребления, находящий отзвук и воплощение в правовой психологии людей, их социально-правовой удовлетворенности, вере в справедливость общества, чувстве защищенностии гармонии своих интересов и интересов общества. Поэтому роль психологических факторов в управлении юридическими органами на порядок выше, чем во многих других государственных структурах.

В современном российском обществе, стремящемся преодолеть наследие административно-командной системы,создать правовое государство и реализовать принципы гуманизма, решение психологических проблем в управлении правоохранительными органами поднимается еще на порядок. Справедливых целей нельзя достичь с помощью несправедливо используемых правовых средств. Мало быть формально правым, надо быть по-человечески правым, одобряемым людьми, иначе справедливость может выглядеть злом, а зло - добром. Этого нельзя, конечно, добиться всегда и везде (например, вряд ли каждый осужденный будет одобрять судебный приговор), но это не может стать основанием для отказа от максимального выражения такого стремления людьми, которые считают себя или хотят быть людьми, находящимися на современном уровне цивилизации, иначе все разговоры о человечности останутся только разговорами. В управлении же самим персоналом юридического органа такой подход вполне реализуем и обязателен в современных условиях. Юристы как личности особенно чувствительнык вопросам справедливости, особенно когда это касается их самих. В правовойсистеме, в управлении ее структурами мало быть законником, надо быть личностью,психологом. Это справедливо для любого юриста, но для юриста-руководителя- вдвойне.

Психологическая системность в управлении. Всякое управление системно. Социальная система - это живой организм, находящийся в постоянном движении и изменении. Управление- атрибут социальной системы, подсистема в системе, определенная категория системных явлений, системообразующий и системооптимизирующий фактор. Достижение эффективности управления возможно лишь на основе системного подхода с учетом своеобразия закономерностей управляемой системы.

Социальные системы гетерогенны(неоднородны), состоят из различных по свой природе и свойствам элементов,явлений, связей, зависимостей, качественно своеобразных подсистем. Управление,решая общесистемные задачи, специализирует свои регулирующие воздействияна эти подсистемы, функционирующие по своим собственным закономерностями механизмам, хотя и подчиняющимся общесистемным, но и влияющим на них.Это заставляет управляющую подсистему обращать на них внимание.

Можно сделать три основных качественно своеобразных среза системы управления правоохранительным органом и выделить в ней три главные подсистемы: управленческо-правовую, управленческо-материальную и управленческо-человеческую. Управленческо-правоваявыраженав организационно-правовых документах, оргштатных расписаниях, схемах функционирования,распределениях прав и обязанностей, критериях оценки эффективности деятельности органа и его персонала, переписке и др.Управленческо-материальная представлена техническим оснащением органа, средствами связи, транспортом, финансамии другим материальным обеспечением. Обе эти системы представляют собой рационально задуманную программу, модель функционирования органа и управленияим, абстрагирующуюся обычно от конкретных личностей и групп с их индивидуальными особенностями, которые будут воплощать задуманное в жизнь. Их можно объединить понятием формализованных (официальных, рациональных, безличных, "видимых")подсистем. Эффективность управления невозможна без их совершенствованияи доведения до определенного идеала, но этого мало.

Люди, работающие в правоохранительном органе, как и везде, могут по-разному знать, понимать, помнить свои обязанностии права, относиться к ним, неоднозначно выполнять. Что-то они могут забыть,уделить первостепенное внимание не тем вопросам, которым должны уделять,могут отдавать предпочтение направлениям работы, которые не являются решающими,могут иметь и не иметь достаточной подготовки и способностей, чтобы с равной успешностью решать все задачи и использовать имеющиеся разнообразные возможности.

Они по-своему могут оценивать положение дел, результаты своей работы, получать информацию не от тех,от кого должны получать, то же - передавать, передавать не то и не все,взаимодействовать не всегда так, как нужно, и не с теми, с кем нужно. Они могут вмешиваться в дела и стремиться решать вопросы, по которым они неимеют ни прав, ни обязанностей, и наоборот, и т.п. Все элементы формальных подсистем "пропускаются" через сознание сотрудников, и лишь то, что и как"пропущено", т.е. то, что превратилось в личное понимание и отношение, реально проявляется в деятельности персонала, как это показано ниже.

Управленческо-правовая подсистема надо, можно надо, можно ненадо, нельзя не надо, нельзя (не предусмотрено) (не предусмотрено)

Управленческо-поведенческаяподсистема надо, можно не надо, нельзянадо, можно не надо, нельзя надо, можно не надо, нельзя

Все это относится к управленческо-человеческой подсистеме, включающей в себя и психологическую системность. Юридический орган всегда является человеческой общностью, а человек приходит на службу не какой-то своей частью, не бесчувственным винтиком машины, но как личность во всем своем индивидуальном своеобразии, обогащая все отношения в органеи его жизни субъективными проявлениями, устранить которые невозможно даи не надо, ибо в них не только слабость, но и сила юридического органа.Последнее слово в любом деле принадлежит людям, их качествам, способностями профессионализму, добросовестному, инициативному, творческому, неформальному и ответственному отношению к делу. Различия в эффективности деятельности принципиально одинаковых по своим формальным структурам правоохранительных органов определяются прежде всего людьми и в управлении ими.

Иначе говоря, система управления- "дело рук" людей, руководителя и всего персонала. В ней существует помимо формальной и неформальная, управленческо-человеческая подсистема. Последняя в своих поведенческо-деятельностных проявлениях обусловлена первыми двумя,но далеко не однозначно и в своих вариациях оказывает влияние на первые,ослабляя или усиливая их, и соответственно - на результаты деятельности правоохранительного органа. Поэтому, изыскивая пути улучшения управленияим, необходимо сбалансирование совершенствовать все подсистемы, в том числеи человеческую.

Психологические цели, задачи,подходы в управлении. Человеческие, поведенческие, деятельностные, психологические феномены, закономерности и механизмы, действующие в системе юридического органа, и их существенная роль обусловливают необходимость существования и реализации психологической функции управления в единстве с другими управленческими функциями. Эта функция призвана обеспечить надлежащее функционирование психологических феноменов, механизмов и причинно-следственных зависимостей человеческого поведения и деятельности.

Существуют принципы управления,разработка которых велась с начала века и продолжается до сих пор.1Психологический подход к управлению, реализация психологической функцииего не противоречат общим принципам управления в российском обществе, а выполняют обслуживающую роль, обеспечивая достижение стоящих перед юридическим органом задач.

Принципиальным в подходек построению и совершенствованию управления является социальный подход, основания которого рассмотрены выше. Законы и свойства общества выступают как системные законы любой его социальной структуры, как высшие по отношению к законам, принципам и методам системной организации жизни и деятельности юридических структур. Они требуют подчиненности построения организации, форм и методов управления этим системным законам и социальной необходимости. Поэтому иуправление не может быть понятым и стать эффективным вне социального контекста. Приоритет социальных целей и ценностей, постановка человека в центр организациии процессов управления - безусловные и непререкаемые положения для каждого, кто занимается управленческим трудом, кому доверены люди и интересы обществана конкретном участке работы. В правоохранительных органах, предназначенныхдля выполнения важной социальной функции укрепления законности и правопорядка,построение управления в превосходной степени должно осуществляться в социальномконтексте, с полным учетом тех общественных отношений, в которые управление включено и которые реализует. Такие приоритеты особенно очевидны в современной России и, отправляясь от них, следует рассматривать и психологические аспекты управления в правоохранительных органах.

• 1 Начало былоположено "классической теорией управления", основания которой заложил вначале века Ф. Тейлор и которая развивалась его продолжателями (Ф. и Л.Гилбертами, Эмерсоном, Файолем и Др.). Свои варианты предлагались "бюрократическойсистемой Вебера", "доктриной человеческих отношений" Э. Мэйо и его последователями,теорией "ситуативного управления", "управлением по-японски", социалистическойадминистративно-командной системой и др.

Из этих положений вытекаюттриосновных прикладных вывода:

1. люди, персонал органа являются важнейшей силой в решении задач, стоящих перед ним. От того, как управление юридическим органом осуществляет управление ими, зависят эффективностьи результаты его деятельности. Оптимизация всех психологических явлений в управленческо-человеческой подсистеме выступает важнейшим психологическим условием достижения успехов в деятельности по укреплению законности и правопорядка;
2. люди, персонал - не просто"фактор, средство в руках руководителя", но и объект внимания, заботы.Управление обязано не просто использовать персонал для решения задач, но и работать для него. Юридическая профессия, правоохранительная деятельность для людей, работающих в правоохранительном органе, имеет главной целью служение Отечеству и его гражданам, но она нужна и самим сотрудникам, должна отвечать их потребностям и интересам, обеспечивать их собственную жизнь,способствовать реализации личных планов, личностному росту, вызывать чувства самоуважения и самоутверждения. Обеспечение этого, ориентация на сотрудников юридического органа как людей, граждан, личностей - не только важнейшее условие эффективного функционирования юридического органа, но и вторая важнейшая психологическая цель управления;
3. ориентируясь на внешнюю сферу управления, имеющую социальную природу, на укрепление законности правопорядка на обслуживаемой территории, управление правоохранительным органом обязано развивать правовую психологию населения, утверждать среди населения атмосферу справедливости, защищенности, неотвратимости наказания тех, кто преступил закон. Учет всех психологических аспектов как в ходе решения юридических задач, так и в их результатах выступает в конечном счете главной целью управления, отвечающей социальному предназначению управления.

Можно сказать, что управлениев правоохранительных органах призвано приносить не только чисто правовой результат, но и духовную, психологическую, человеческую "прибыль".

Принципиальным для психологии управления является системный подход. Управление вообще по своей сущности системно и вне системы не существует. Системно его общее предназначение: объединить все элементы в целостность, придать этой целостности упорядоченность, объединить системными связями, что раскроет новые возможности элементов. Так, кучка радиодеталей остается кучкой, пока детали не будут объединены по определенной схеме во взаимосвязанную целостность, которая приобретет системное свойство ловить радиоволны и превращать их в звук.Ни одна из деталей не обладает таким свойством, а включенные в систему,они обнаруживают свои новые возможности. Так и группа, коллектив, состоящиеиз людей, приобретают свойства социально-психологической системности и сами в ней усиливают или снижают проявления своих возможностей. Управление в социальных системах имеет дело с организацией, представляющей собой социально-психологическую целостность. Оно и предназначенодля того, чтобы объединить людей, входящих в нее в качестве "элементов"(выражаясь языком теории систем), установить в системе организационный порядок, призванный помимо прямого назначения, ради которого создана система,обеспечить раскрытие и каждым "элементом"-сотрудником всех своих возможностей, даже не обнаруживающихся вне организации и могущих проявиться только в ней.

Поэтому приоритетным в управлении выступает организация как социально-психологическая общность, частью которой выступает и сам руководитель. Это значит, что в управлении приоритетны социально-психологические закономерности, механизмы и феномены, которые только и могут превратить разрозненно работающих людей в дружно, сплоченно и согласованно работающий коллектив. Адекватным этой реальности выступает организационно-деятелъностный подход в управлении, с которым связана и концепция личности сотрудника, упоминавшаяся в §4.1.'

Социально-психологическая сущность управления подчеркивает ошибочность воззрений имеющихся в теории психологии управления точек зрения, которые сводят его сущность к личности деятельности либо представляют его, образно говоря, в виде веера управленческих"стрел",, нацеленных на каждого работника в отдельности. И то и другое имеет место в управлении, но очевидно, что такие воззрения не отвечают системной сущности управления и представляют собой разновидность редукционизма("атомизма"), недопустимо сводящего системность, свойства и явления высшего порядка к простой сумме низших.

Не может быть ничего в управлении, никакой "клеточки", никакой "единицы" психологического анализа, которая может быть вырвана из системы управления, ее многочисленных социально-психологических взаимосвязей и изображена в виде кирпичика, из которых просто ряд за рядом складывается дом. Любой вопрос, любой элемент, "единица анализа" - предмет анализа, изучения, совершенствования (рис. 5.2) могут быть поняты и решены только с позиций системности, в контексте их связей с другими элементами, системными характеристиками (системные свойства, состояние системы, осуществляемая деятельность, решаемая задача) и условиями внешней среды (местные, региональные, ведомственные, федеральные), в которых система управления функционирует.

Социально-психологический подход к управлению означает, что порочны поиски, направленные на то, чтобы дать руководителю средства для принуждения каждого сотрудника к работе. Задача заключается в ином: как создать такие социально-психологические условия в организации, при которых каждый сам хотел бы и стремился добросовестно работать; как создать организацию, прочную своими социально-психологическими связями, в которой есть благоприятные социально-психологические условия для плодотворной и добросовестной работы всех и каждого. В этом и суть психологической функции управления, обеспечивающей решение стоящих перед правоохранительным органом задач. Социально-психологическая приоритетность в решении проблем управления ничуть не принижает проблему личности.

• 1 Столяренко A.M. Психологические и педагогические проблемы управления в МВД, УВД.-М., 1982; Столяренко A.M. Опыт разработки психологической концепции управления в сфере правопорядка. // Психологический журнал. - 1983. - №3.

Она выражается в обязанности рассматривать ее психологию не в отрыве, а в связи, включенности в системные групповые связи и зависимости организации, в системе коллективного труда, в системе управления. Это, в частности, означает, что управление должно отказаться от попыток регламентировать и регулировать каждый шаг каждого члена юридического органа, рассматривать личность сотрудника как средство, орудие в руках руководителя, решающего поставленные "перед ним задачи",и манипулировать ею как марионеткой.

Социально-психологический подход к управлению исходит из понимания того, что деятельность отдельных должностных лиц и специалистов не может быть оптимизирована в отрыве от оптимизации всей системы, ее связующих и системообразующих связей и механизмов. Для нормального функционирования органа юстиции, внутренних дел, части, подразделения и пр. необходимо, чтобы не только отдельные работники, но и весь коллектив был организован и подготовлен. Надо создать в нем наилучшие условия для проявления психологического потенциала каждого работника, использовать все возможности для активизации самоуправления на каждом уровне, в том числе и на уровне рядовых работников, организовать их слаженную работу по решению стоящих перед правоохранительным органом задач. Одновременно надо работать с персоналом так, чтобы его потенциал и возможности эффективной работы в организации непрерывно повышались.

Целостную, иерархически организованную систему управления принято представлять в виде пирамиды управления, на вершине которой руководитель, чуть ниже - его заместители, еще ниже - руководители подразделений, а в основании - рядовые сотрудники. Было бы в духе авторитаризма и не оправдавшей себя административно-командной системы управления понимать, что позиция руководителя в вершине выражает его единоличную ответственность и задачу управлять. Действительно, на руководителя ложится высокая ответственность за организацию, за эффективность решения стоящих перед ней задач, за ее функционирование в соответствии с требованиями и задачами развития государства и общества и поэтому ему даются большие права.

Вместе с тем при цивилизованном социальном и управленческом походе ему недопустимо и неэффективно выступать в роли единоличного "властителя", сосредоточившего все управление в одной точке - в вершине пирамиды. В соответствии с принципами цивилизованного, гуманного, демократического общества, да и с тем фактом, что в правоохранительном органе он не единственный руководитель, что в его подчинении тоже есть руководители, призванные управлять на порученном участке общей работы, ему следует создавать управленческую подсистему. В нее должна входить вся группа руководителей, находящихся на разных уровнях управленческой пирамиды, а организация дружной и согласованной ее работы - задача руководителя юридического органа. Более того, в эту подсистему управления разумно включать и наиболее подготовленных и инициативных рядовых членов органа, используя их при подготовке отдельных решений, для содействия в проведении их в жизнь, при улучшении морально-психологического климата в коллективе, при организации помощи отдельным членам коллектива, разрешении обостренных отношений в коллективе (если они возникают), при организации контроля за отдельными элементами жизни и деятельности коллектива и др. Необходимо, когда это надо, включать и весь коллектив для выработки и реализации мер по улучшению решения задач, стоящих перед юридическим органом. Это оправданно и потому, что персонал правоохранительного органа обычно отличается высокой гражданственностью, государственным подходом, интеллектом, ответственностью, дисциплинированностью.

Управленческая сила, энергия управленческой подсистемы несравненно выше усилий одного руководителя, пытающегося руководить всем и вся, быть везде и решать за всех. Такое построение управления ограждает и от злоупотреблений властью, излишне концентрирующейся в руках одного человека; предупреждает обостренные отношения между "верхами"и "низами" в организации, обеспечивает единство и сплоченность всех в решении задач, повышает авторитет руководителя как достойной личности и одновременно усиливает его влияние в коллективе.

Надо считаться и с тем, что управление, построенное по схеме иерархически организованной пирамиды, рационально, но одновременно и противоречиво. Дифференциация задач, прав, обязанностей, ответственности, различное вознаграждение за труд членов организации, находящихся на разных уровнях ее' иерархии, - глубокая, объективная и постоянно источающая негативные психологические влияния причина их педагогических различий и проявлений, разного отношения к общим целям, долгу, интересам, внутренних напряжений человеческого характера (вплоть до противостояния"верхов" и "низов") и пассивности в нижней половине "пирамиды". Управление в юридических органах по необходимости достаточно императивно, а поэтому проблема психологически осмысленного управления, выраженная в использовании всех возможностей для побуждения личного состава к человечески и профессионально достойному поведению, особенно важна. Приоритет гуманных начал, использования воспитывающих, развивающих и других возвышающих человека управленческо-психологических технологий - не благое пожелание кабинетных и не знающих жизни теоретиков, а государственный подход, подлинно деловой, психологичный, единственно способный принести высокие результаты и отвечающий уровню современной цивилизации.

Люди вообще не одноплановы, и попытки влиять на их жизнь и деятельность только, скажем, административными методами обречены на неудачу. Они не просто объекты, а и субъекты самоуправления, ибо они не вещи и их поведение, несмотря на управленческие воздействия, во многом зависит от индивидуальных особенностей собственного сознания, интересов, желаний, знаний, привычек и др. Г. Эмерсон писал еще в начале нашего века:"Физическую силу можно стимулировать палкой. Но сознательное управление, сознательное творчество подгонять палкой немыслимо. Время мускульных напряжений, время порки навсегда ушло в прошлое, а вместе с ним ушла навсегда и старая мораль. Самый высший руководитель не может требовать бессмысленного повиновения даже от ученика-чернорабочего"1. Каждый сотрудник, военнослужащий внутренних войск, группа в зависимости от своих психологических личностных особенностей - источник прочности или дезорганизующих влияний в системе управления, с чем нельзя не считаться руководителю.

Известно, что социальные системы всегда работали и работают лучше, когда люди в них решают задачи не по принуждению, не из страха перед наказанием, а с желанием, в силу собственных убеждений, чувства долга и понимания ответственности. Проще и легче принудить; для этого не нужно никакое управленческое мастерство. Это, конечно, не исключает необходимости в определенных условиях проявлять твердое, волевое, беспрекословное управление. Однако "пирамида управления"по-настоящему прочна и функционирует эффективно, если в ней есть встречные и сливающиеся воедино стремления, желания, усилия, активность, исходящие не только сверху, но и снизу, изнутри, тогда она прочна в каждом элементе. Приходит на ум сравнение системы управления с деревом, сила которого создается соками, идущими от корней, и фотосинтезом в его кроне, и это происходит, когда почва и климат благоприятны (внутрисистемные условия, среда).

Системно-психологический подход к управлению как к управлению прежде всего организацией, социально-психологической целостностью, обязывает рассматривать и их иерархично, разноуровнево(как и в психологии личности, о чем шла речь в предыдущей главе). Последовательная реализация системного подхода вызывает необходимость противопоставлять его линейному, плоскостному видению психологических реальностей управления(например, по типу: проблема - изучение проблемы - решение - исполнение решения, проблема - изучение проблемы - решение - исполнение решения и т.д.).

Исследования показывают, что вся психологическая системность, влияющая на управление и подлежащая управленческому регулированию, находится на двух Уровнях:

• организующем - относительно устойчивом, глубинном, внешне малозаметном, сказывающемся и проявляющемся во всех психологических явлениях управления, но вскрывающемся при аналитико-синтетическом подходе. Это уровень организации управления;
• обслуживающем - динамичном, ситуативном, поверхностном, достаточно легко фиксируемом при психологическом рассмотрении. Это уровень текущего, ситуативного управления.

Психологические факторы организации управления, присущие системе управления любым юридическим органом, играют роль "несущей психологической конструкции", определяют психологический потенциал всего коллектива. Это то, что повседневно сплачивает или разобщает его членов, вызывает слаженность или разрушает ее, вызывает подъем или упадок деятельности, вызывает или уничтожает "организационный эффект" в совместной работе. К ним относятся правовая психология коллектива, морально-психологический климат, групповые ценностные ориентации, нормы поведения, традиции и обычаи, организационные отношения, информационное взаимодействие, взаимоотношения, групповые цели и мотивы и др. Преодолевая эту множественность, представляется удобным выделить в организации управления четыре подструктуры, которые и будут рассмотрены в следующих параграфах: ценностно-целевые, организационных отношений, информационно-коммуникативные и управленческих воздействий.

• 1 Эмерсон Г. 12 принципов производительности. - М., 1972. - С. 10.

Значение организации управления хорошо иллюстрируется таким фактом из зарубежной практики. Вновь назначенному руководителю дается около полугода для наведения порядка в фирме, органе, производстве. По истечении оговоренного времени его отправляют в отпуск на месяц-два куда-нибудь подальше. Если за время его отсутствия работа организации ухудшилась, его увольняют как не справившегося с задачей организации управления.

Текущее управление представлено актами и процессами гибкого реагирования юридического органа на повседневно возникающие ситуации. Оно характерно динамичностью, ситуативной обусловленностью, большим по сравнению с факторами организационного уровня разнообразием и связано с принятием текущих управленческих решений, подбором исполнителей, распределением заданий, мобилизацией исполнителей, контролем и требовательностью и др.1

Психологические факторы организации управления постоянно проявляются в текущем управлении, а то типичное, что постепенно делается присущим психологическим аспектам текущего управления, постепенно сказывается на организационные, положительно или отрицательно, что зависит от их качественных особенностей.

Таким образом, управление правоохранительным органом представляет собой единство усилий по совершенствованию организации управления и оптимизации текущего управления. Успех того и другого и достигаемые результаты зависят от степени воплощения в эту работу описанных выше принципиальных положений.

• 1 Вопросы текущего управления хорошо разработаны и освещены в работе А.И. Китова "Психология управления" (М., 1979).

5.2. Личность в системе управления

Психология личности с позиций управления. Психология личности в управлении - бесспорно, одна из важнейших. Субъект управления имеет дело со сложившейся до прихода на юридическую работу и в данный правоохранительный орган личностью конкретного сотрудника. Однако проявляющаяся в его деятельности и поведении психология- не прямая экстериоризация ее психологии. В самом деле, в системе управления мы имеем дело с личностью:

• находящейся на определенной, достаточно зрелой стадии своего развития;
• реализующей себя не во всей системе жизнедеятельности, а в конкретной профессиональной, юридической;
• принявшей на себя вместе с выбором профессиональной деятельности и вытекающие из нее цели, задачи, способы и обязательные результаты;
• не всегда осуществляющей профессиональную деятельность в полном соответствии с предъявляемыми к ней требованиям и взятыми на себя обязательствами.

Уже это показывает, что механистично представлять дело так, будто сформировавшиеся в прошлом особенности личности будут однозначно и неизменно проявляться в профессиональной деятельности, и что стоит у данного человека только сформировать качества, как проблема будет решена раз и навсегда. Кроме того, управление должно достигать не только отсроченных, но и текущих целей. Нельзя выполнить долговременные планы, не выполняя их каждодневно. Максимальную производительность труда, ответственное и творческое отношение к делу, дисциплину, соблюдение законности и прочее каждый сотрудник должен проявлять не когда-то в будущем, а сегодня, завтра - каждодневно. Дело охраны общественного порядка и борьбы с правонарушениями, задачи, возложенные на руководителя органа, не позволяют ждать, пока все сотрудники окажутся высоко и гармонично развитыми личностями.

Движение кадров, которое сейчас особенно велико, в определенном масштабе было и будет всегда, в общем случае делает такую задачу недостижимой. Практически всегда в организации будут молодые, недостаточно опытные, в чем-то не отвечающие предъявляемым им требованиям работники. Между тем все это не может служить ни малейшим оправданием невыполнения планов и задач юридическим органом. Надо выполнять и решать их каждый день и наилучшим образом. Это говорит о том, что искать решения проблем личности в каждом конкретном органе только на путях ее формирования и развития (при всей их важности и необходимости) все же нельзя. Кроме того, это и неверно, так как не соответствует реальной психологии личности, существующей и проявляющейся в системе управления. Какова же она?

Актуальная психология личности. В последнее время получают развитие идеи системного, динамического, социально-психологического понимания личности и ее движения в системе социально-психологических связей. Известный психолог А.Н. Леонтьев считал, что надо отказаться от традиционного для эмпирической психологии эгоцентрического "птоломеевского"понимания человека в пользу "коперниковского". "Тот "таинственный" центр личности, который называем "Я", - писал А.Н. Леонтьев, - центр этот лежит не в индивиде, не за поверхностью его кожи, а в его бытии"1.

• 1 Леонтьев А.И. Деятельность. Сознание. Личность. - М., 1975. - С. 229.

Внешние причины действуют через внутренние условия, и наоборот. Поэтому то, что мы наблюдаем на службе у конкретного работника как его психологическую особенность, как проявляющуюся, актуальную психологию, не представляет собой чистого, рафинированного проявления присущих его психике устойчивых свойств. Они всегда - продукт преломления его качеств в данной деятельности и условиях. Если изменить условия и деятельность, то как-то изменится и эта, казавшаяся нам точно определенной особенность.

На механистичность созерцательной, лишенной деятельностного начала трактовки психологии личности указал Л.В.Петровский1. Представление, что личность лишь избирательно обнаруживает те или иные потенции из своего обширного внутреннего "тайника", чуть приоткрывая его и "выпуская" то, что соотносится с конкретными обстоятельствами, выглядит упрощенным. Диалектичнее полагать, что внешние условия так или иначе меняют проявление любых внутренних потенций. "Важнейшие характеристики личности, которые традиционно пытались усмотреть в наборе имманентных качеств индивида, видимо, следует искать не только в нем самом, но и в других людях"2.Ведь процесс актуализации их в деятельности детерминирован не только изнутри. Осуществляя деятельность, личность включается в систему предметных и социальных связей, которые неизбежно отражаются на том, как меняется ее психология в данной деятельности. Мы наблюдаем при этом не застывшую психологию личности, но личности, движущейся в системе общественных отношений, в системе взаимодействий и общения с другими людьми, что находит отражение в ее психологии3.

"Феномены индивидуальной психологии личности в действительности существенно преобразуются в условиях совместной деятельности и общения, характерных для данного уровня развития группы, в которую включена личность. Индивидуально типичное в личности выступает как социально-психологическое".4 Простой пример: в обстановке общего порядка, дисциплины, определенной чинности, которая характерна для московского метро и поведения людей в нем, даже отчаянно разнузданные личности ведут себя прилично, совсем не так, как в какой-то компании, на улице или трамвае, их актуальная, действующая, обнаруживающаяся в данной ситуации психология несколько иная.

Приведенные рассуждения побуждают к отказу как от крайнего релятивизма - представления о полной ситуативности психологии человека, так и от ортодоксального механицизма - представления, что в любой деятельности и в любых ситуациях личность проявляется ригидно, в неизменном виде. Последний в теории и практике распространен сейчас больше и должен быть преодолен, что особенно важно для повышения эффективности управления.

Организационно-деятельностный подход к психологии личности в управлении. Приведенные теоретические рассуждения важны, так как имеют прямой выход на прикладные решения проблемы личности в управлении и обеспечивают их более грамотное психологическое решение.

Если деятельность и психология личности взаимосвязаны, то в управлении мы имеем дело не с "чистой", неизменной психологией личности, а с актуальной психологией, в которой представленные основные особенности, с тем, что обусловлено ее деятельностью и организационными условиями.

• 1 Петровский А.В. Личность в психологии с позиций системного подхода. // Вопросы психологии. - 1981- № 1. - С. 57-66.
• 2 Там же. С.64.
• 3 Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений. // Психологический журнал. -1981. - №1. - С. 3-17; Ломов Б.Ф. К проблеме деятельности в психологии //Психологический журнал. - 1981. - № 5. - С. 3-23.
• 4 Петровский А.В. Указ. соч. - С. 62.

Говоря упрощенно, конкретная личность стремится к чему-то на работе, намечает, думает, добивается чего-то не только в силу прочно присущих ей индивидуальных особенностей, но и под влиянием того, что ее окружает на работе, что она делает по обязанности. Это психологически объясняет, например, почему недостаточно дисциплинированный и воспитанный сотрудник ведет себя более дисциплинированно и воспитанно, если вся обстановка в организации стимулирует это. Напротив, даже в принципе дисциплинированный сотрудник в обстановке общей неорганизованности и беспорядка может снижать требовательность к себе, степень ответственного отношения к делу и, расслабляясь, допускать снижение дисциплинированности. Вся нынешняя жизнь убеждает, как с изменением общей обстановки в стране миллионы людей, вроде бы не став другими, стали вести себя иначе.

Задача управления в юридическом органе и состоит прежде всего в том, чтобы создать организационные социально-психологические условия, которые будут оказывать мобилизующее, стимулирующее, организующее, возвышающее и развивающее влияние на персонал в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Не менее важен учет того, что психология личности может сильно меняться под влиянием осуществляемой деятельности, психология сотрудника, юриста - под влиянием правоохранительной, юридической деятельности.

Влияние деятельности на личность взаимообусловлено и зависит от степени слияния личности, деятельности и организации, что выражается в ряде феноменов актуальной (реально функционирующей и обнаруживающейся) психологии личности:

• в образе деятельности- совокупности представлений данного сотрудника о том, какие цели и задачи перед ним стоят в юридическом органе, какой смысл они имеют для него, как к ним относиться, чего реально ему надо добиваться, как добиваться, какими действиями, способами и приемами, какие усилия надо прилагать, какой результат его удовлетворяет и пр. Нормативные, долженствующие цели, задачи, средства, способы деятельности практически всегда воспринимаются индивидуализированно, могут иметь большое или никакое значение для конкретного работника, неодинаково приниматься к реализации, исполняться и пр. Степень совпадения-несовпадения актуальных, реально функционирующих в психологии юридического работника целей, задач, мотивов и прочего может колебаться в большом диапазоне;
• в образе организации, являющемся продуктом социального восприятия конкретным сотрудником своей организации, ее жизни, деятельности, системы управления в ней, личности руководителя. Как и при всяком восприятии, образ этот не фотографичен, а индивидуален, субъективен, пристрастен и характеризует то, как видится сотруднику эта общность: что это такое, что она призвана' делать, что в действительности делает, каковы ее реальные психология и мораль, каковы в действительности люди, из которых она состоит, как они относятся к организации, ее целям и как на деле участвуют в достижении их и пр.;
• в деятельностной позиции линии поведения сотрудника юридического органа - избранной им (на основе сложившегося образа деятельности, образа организации и имеющихся индивидуально-личностных особенностей) системы отношений к различным вопросам жизни и деятельности в юридическом органе, а также тактики поведения (как совокупности способов и приемов их реализации и достижения поставленных перед собой целей), которые также могут по-разному соотноситься с должными(оптимальными).

Психологическая включенность личности в деятельность - степень психологического взаимопроникновения личности и деятельности, личности и организации. На полюсах возможного диапазона различий находятся: показная деятельность (квазидеятельность),характерная лишь имитацией соответствия должному и маскировкой действительного отрицательного отношения к нему, и добросовестная, максимально увлеченная, заинтересованная, творческая деятельность сотрудника, юриста, целиком отдающегося делу. Только последняя отражает полное слияние личности и деятельности, включение в нее всей психологии и ее потенций, и вместе с тем наиболее благоприятное и сильное влияние ее на психологию личности, интенсивное развитие под ее влиянием.

Отчетливое представление о том, каковы характеристики этих феноменов у каждого в отдельности сотрудника, непрерывная оптимизация их, достижение максимальной психологической включенности личности в деятельность выступают вторым стратегически и тактически значимым психологическим направлением управленческих воздействий на личность. Это реализуется в психологически и педагогически грамотной работе с персоналом и во всем процессе текущего управления.

5.3. Личность руководителя правоохранительного органа

Психологический анализ деятельности и функций руководителя органа правопорядка. Для того чтобы раскрыть сущность требований к личности руководителя органа правопорядка, необходимо иметь четкое представление о том, каковы его основные функции, задачи и основные структурные блоки его управленческой деятельности. Американские психологи-управленцы Т. Фитцджеральд и Г. Карлсон отмечали, что руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных. Он независим, полон сил и способностей, ориентирован на достижение, отважен, уверен в себе. Его жизнедеятельность, энергия, жизнеспособность находятся на уровне вышесреднего. Другими благоприятными характеристиками руководителя являются умеренная агрессивность, настойчивость, конфиденциальность, твердость. Он должен проявлять сверхобычную компетентность в специальных профессиональных вопросах и не иметь выраженных психоневрологических нарушений. Руководитель должен обладать способностью к творческому мышлению, умением руководить, умением общаться с людьми, подчиненными и вышестоящими начальниками1.

Множество функций и задач, которые стоят перед руководителем правоохранительного органа, предъявляют большие требования к его личностным и профессиональным качествам, управленческой подготовленности.

• 1 Фитцджеральд Т., Карлсон Г. Как распознать потенциальные способности руководителя: Пер. с англ. // California Management Review. - 1971. - 14. - № 2. - P.18-23.

При функциональном подходе к управлению А. Файоль выделяет следующие функции: планирование, принятие управленческого решения, организацию, укомплектование штата, эффективную коммуникацию, стимулирование, руководство и контроль. Все эти функции в процессе управления органом правопорядка должны быть реализованы.

Если понимать функцию управления как относительно самостоятельную часть управленческой деятельности, характеризующуюся специфическим содержанием, то в ее составе можно назвать: прогнозирование, организацию, регулирование, контроль1. Этот набор управленческих функций выражает особенности управления органами правопорядка в современных условиях. Вместе с тем данный подход не противоречит функциональной концепции А. Файоля.

Реализация управленческих функций ежедневно требует от руководителя проведения множества конкретных мероприятий и действий: совещаний, работы с документами, приема посетителей и т д. Часто эти действия называют эмпирическими единицами деятельности руководителя. Исследования показали, что все эти эмпирические единицы деятельности включают в себя три взаимосвязанные теоретические единицы деятельности:1) познавательную деятельность, 2) деятельность по принятию решений и 3)деятельность по организации их использования. Эти теоретические единицы деятельности отличаются друг от друга по предмету, целям, мотивам, действиями результатам.

Нетрудно сделать вывод о том, что реализация, руководителем каждой из управленческих функций проходит посредством проведения конкретных мероприятий, каждое из которых базируется на познавательной деятельности, принятии конкретных решений и организации их исполнения. Наряду с этим следует отметить, что содержание, т.е. предметно-объективное наполнение этих видов деятельности, будет различным при реализации разных функций управления.

Реализация руководителем управленческих функций связана со спецификой построения и деятельности органов правопорядка. К таким особенностям следует отнести: жесткие формы подчинения и внутреннего распорядка типа воинского; специальные дисциплинарные права руководителя; специфические условия труда сотрудников и их повышенная ответственность за результаты деятельности. Часть работников органов правопорядка(например, следователи) обладают процессуальной самостоятельностью, что в какой-то мере ограничивает возможности управленческого воздействия на них.

К специфике управления органами правопорядка можно отнести экстремальность деятельности личного состава и управления им. Экстремальные ситуации заставляют принимать руководителя органа правопорядка ответственные решения в условиях действия стрессогенных факторов: дефицита времени, недостатка информации, опасности, повышенной ответственности за жизнь и здоровье граждан, сотрудников и др.

Психологические особенности личности руководителя органа правопорядка. Опрос значительного числа руководителей и рядовых работников органов правопорядка позволил составить ранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требования к эффективно работающему руководителю.

• 1 Теория управления в сфере правоохранительной деятельности. // Под ред. проф. В.Д. Малкова.- М., 1990. - С. 126-127.

Анализ основных требований к личности руководителя позволяет разбить их на несколько составных частей или блоков. Прежде всего следует отметить качества, отражающие функционально-ролевые требования к руководителю, направленные на успешное исполнение им своих должностных обязанностей (например, компетентность, умение видеть перспективу в работе правоохранительного органа, умение руководить и др.).

Ко второму блоку относятся коммуникативно-деловые качества руководителя (знание подчиненных, умение работать с людьми, психологическая совместимость с коллегами и др.).

Третий блок образуют нравственно-этические требования к личности руководителя органа правопорядка (порядочность, обязательность, трудолюбие, честность, добросовестность, этичность в поведении и др.).

Опрошенные также назвали качества, которые, по их мнению, являются противопоказаниями к занятию руководящей должности: отсутствие управленческой подготовленности и профессиональная некомпетентность; высокомерие; грубость и хамство; эгоизм; беспринципность в работе; нерешительность; подобострастие перед вышестоящими начальниками; незнание подчиненных; злоупотребление властными полномочиями и правами; мелочная требовательность и придирчивость.

Можно говорить о психологическом потенциале руководителя органа правопорядка, обеспечивающем эффективность его деятельности и реализации управленческих функций. Структурно такой психологический потенциал руководителя образуется из: 1) индивидуальной управленческой концепции; 2) управленческой подготовленности; 3) морально-психологических качеств; 4) познавательных и интеллектуальных качеств; 5) управленческих способностей; 6) эмоционально-волевых качеств; 7) коммуникативных качеств.

1. Индивидуальная управленческая концепция руководителя органа правопорядка представляет собой субъективное, личностное видение системы основных управленческих проблем, способов воздействия на подчиненных, трудностей в организации деятельности работников и личного труда. В сформированном виде она раскрывает личностный смысл деятельности руководителя, оказывает влияние на мотивацию управленческого труда, постановку конкретных служебных и жизненных целей.
2. Управленческая подготовленность включает в себя знания, навыки и умения, позволяющие эффективно решать различные управленческие задачи. Важным элементом ее является психологическаяподготовленность, направленная на совершенствование работы с личным составом,эффективное взаимодействие с подчиненными, бесконфликтное воздействие наих поведение и обеспечение формирования руководителем благоприятного управленческогоклимата в организации.
3. Морально-психологическиекачества отражают нравственные обязательства и этические нормыповедения руководителя органа правопорядка. Речь идет о должном и необходимомповедении с точки зрения нравственности, управленческой этики, конкретныхнорм морали, гуманного отношения к другому человеку. Нравственную основуповедения сотрудника составляют следующие морально-психологические качества:чувство профессионального долга; профессиональная честь; справедливость;принципиальность; честность; порядочность; сочувствие и сопереживание;мужество; установка на соблюдение законности и служебной дисциплины; чувствотоварищества; гуманность и сострадание по отношению к потерпевшим от преступленийи тд.
4. Познавательные иинтеллектуальные качества. Известно, что хорошо развитые качествавосприятия и внимания позволяют руководителю получить достаточную информациюо специфике функционирования органа правопорядка, складывающейся криминогеннойобстановке, особенностях личности сотрудника и конкретного профессиональногоколлектива. Профессиональная память руководителя на лица, внешность человека,числа (например, даты рождения), имена, отчества, фамилии и т.д. позволяютэффективно общаться с подчиненными, формируют у них благоприятное отношениек нему. Продуктивное мышление руководителя характеризуется такими качествами,как гибкость, широта, критичность, быстрота, сообразительность, про-гностичность,эвристичность и др.
5. Управленческие способности,К числуосновных относятся организаторские и педагогические способности руководителяправоохранительного органа.
   Организаторские способностируководителя правоохранительного органа включают в себя умения: познаватьсамого себя; познавать людей по неполным данным; устанавливать и поддерживатьпсихологический контакт с окружающими людьми; изучать людей в их повседневнойдеятельности; оказывать на людей управляющее воздействие; пользоватьсявластными полномочиями и др. В содержание педагогических способностейобычно включают: педагогический такт; психологическую наблюдательность;интерес к работе с людьми; умение проектировать личность подчиненного,видеть перспективы ее развития; умение объективно оценивать уровень обученностии воспитанности подчиненных; умение мастерски владеть речью и др.
6. Эмоционально-волевыекачества. Работаруководителя связана со стрессами и отрицательными переживаниями. Средистресс-факторов, связанных с деятельностью руководителя, часто называют:большую загруженность работой и отсутствие свободного времени; сложности,связанные с вхождением в новую должность руководителя; повышенную ответственностьза принимаемые решения; ощущение руководителем несоответствия между тем,что должен, что хотел бы, и что реально делает; необходимость часто идтина компромиссы во имя сохранения служебной карьеры; угрозу авторитету руководителя;недостаток обратной информации о деятельности подчиненных; неудовлетворительныеотношения с вышестоящим начальством и подчиненными; неопределенность должностногороста; неблагоприятный социально-психологический климат в профессиональномколлективе и др.
   Основное правило преодолениястресса заключается в умении руководителя преодолевать неприятности, неотноситься к ним пассивно, одновременно не впадая в озлобленность, обвинениедругих и не накапливая примеры несправедливости судьбы. Реакция на стрессдолжна быть осмысленной и взвешенной. Нельзя руководителю поддаваться первомуэмоциональному импульсу, следует быть выдержанным и хладнокровным, смотретьна окружающий мир реалистично и так же реалистично действовать. Руководителюследует обращать внимание на развитие у себя таких эмоционально-волевыхкачеств, как решительность, настойчивость, самообладание, эмоциональнаяуравновешенность; выдержка, выносливость, осмотрительность, хладнокровие,уверенность в своих силах и др.
7. Коммуникативныекачества. Исследованияпоказали, что существуют коммуникативные качества, способствующие эффективностиделового взаимодействия руководителя с сотрудниками: организованность;уверенность; независимость; скромность; установка на сотрудничество с подчиненными;готовность к помощи; сочувствие; обязательность; владение техникой общения;чуткость; отзывчивость; заботливость; справедливость; искренность в общении;активность в совместной деятельности; общительность; последовательность;тактичность. Затрудняют деловое взаимодействие следующие качества: скептицизм;застенчивость; покорность; сверхконформность; переоценка своих возможностей;агрессивность; стремление к доминированию; самодовольство; обособленность;вспыльчивость; обидчивость; недоверчивость; подозрительность; робость;грубость; снисходительность; замкнутость; скрытность.

Проявление коммуникативныхкачеств руководителем связано с теми или иными качествами подчиненных.Для сотрудников с повышенным уровнем притязаний, стремлением к доминированию,высокой самооценкой более подходят отношения партнерства и ненавязчивоговлияния. Для тех работников, кто обнаруживает явно завышенные (порой необоснованные)притязания, агрессивность, снисходительное отношение к сослуживцам, лучшеизбрать тактику удержания на расстоянии и формирования преимущественноофициальных взаимоотношений.

Рассмотренные качества необходимоизучать при оценке соответствия руководителя занимаемой должности, прииндивидуальной работе с ним, при его подготовке в образовательных учреждениях,при отборе кандидатов на вакантные должности, при зачислении перспективныхработников в резерв на занятие должностей руководителей.

5.4. Психология стиля и методов руководства персоналом органов правопорядка

Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах. Чаще всего под стилем руководства понимаютсовокупность типичных и устойчивых методов воздействия руководителя наподчиненных с целью реализации управленческих функций. Вместе с тем в стилеработы проявляются личностные особенности руководителя,субъективное понимание им системы управления органом правопорядка и своегоместа в обеспечении эффективной деятельности подчиненных. Поэтому можносказать, что стиль - это типичный для руководителя правоохранительногооргана образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческихзадач, эффективном управлении персоналом. Выделяют три группы факторов,определяющих стиль руководства подчиненными:

1. личностные особенностируководителя как субъекта управления (его индивидуальная управленческаяконцепция; ценностные ориентации; управленческая подготовленность; профессионально-должностнаяпозиция; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);
2. характеристики объектовуправления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);
3. системно-организационные,или управленческие, факторы (пример стиля работы вышестоящегоруководителя; степень организационной "свободы" руководителя в выполнениисвоих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий;управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедурыпринятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач исложившейся обстановки).

Решающую роль в детерминациистиля работы руководителя занимает индивидуальная управленческая концепция,т.е. его субъективное отношение к различным методам воздействия наподчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французскийфилософ и мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: "...если хочешь управлять людьми,не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними". Эта мысль Монтескьеуказывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научнообоснованного подхода в управлении людьми.

В науке существуют три основныетеории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории X иY (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

Содержание теории X:

• большинство сотрудниковне любят работу и стараются по возможности избегать ее;
• большинство сотрудниковнеобходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное,экономическое и психологическое давление;
• большинство сотрудниковпредпочитают быть исполнителями и избегают ответственности.

Содержание теории Y:

• работа являетсяжеланной для большинства сотрудников;
• сотрудники способны к целеустремленностии самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достиженияцелей;
• сотрудники стремятся кответственности и самостоятельно принимают решения в пределах своей компетенции;
• заинтересованность работниковзависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.

Содержание теории Z:

• необходима заботао каждом сотруднике организации;
• необходимо привлекать сотрудниковк процессу подготовки и принятия управленческих решений;
• целесообразно обеспечиватьпериодическую ротацию кадров.

Практика и научные исследованияпоказали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению с теориейX. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у негоэффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительныхрезультатов в деятельности органа правопорядка.

Американские исследователиР. Блейк и Дж. Мутон доказали, что эффективная работа с подчиненными зависитот сочетания в стиле руководства двух переменных: внимания к службеи внимания к людям. Они считают, что хороших результатов в управленииможно добиться, обеспечивая сбалансированное внимание на служебных (производственных)результатах и одновременное поддержание позитивного морально-психологическогонастроя людей.

Кроме того, в индивидуальнойуправленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найтиопределенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческихролей.

Стиль руководства долженбазироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допускаячрезмерного "застревания" на какой: либо одной из них и учитываяконкретную складывающуюся обстановку в деятельности органа правопорядка.

Часто типология стилей руководстваидет по пути выделения трех их разновидностей: авторитарного, демократическогои либерального. Данная классификация носит общий ориентирующийхарактер. Реальное проявление стиля, как показывают практика и научныйанализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными,структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочийруководителя органа правопорядка.

Характеристика основныхметодов воздействия руководителя правоохранительного органа на подчиненных.Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяетвыделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. 1. Метод властногопринуждения базируетсяна применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных,в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждениянеобходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных,работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с темпринуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даженеумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиватьсямотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потереинициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятиярешения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном наметоде принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельностии качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системеметодов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применятьсяруководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологическиххарактеристик работников.
2. Метод вознаграждения(поощрения). Сущностьего заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанномна объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применениевознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил:индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам;гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениямив работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.
   В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:
   • деньги (материальное вознаграждение);
   • одобрение поведения и деятельностиподчиненного;
   • признание эффективностислужебных действий;
   • предоставление свободноговремени;
   • предоставление любимой работы;
   • способствование профессионально-личностному росту;
   • продвижение по служебной лестнице;
   • предоставление самостоятельности в работе;
   • учет личных интересов работника;
   • достижение взаимопонимания;
   • ценные подарки (призы);
   • представление к правительственнымн аградам и досрочному присвоению специальных званий.
3. Метод примера (харизмы)основываетсяна позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностейруководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификацияподчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилюдеятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя,как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающеговоздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведениясвоего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристикличности руководителя органа правопорядка относят: энергичность поведенияруководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солиднуювнешность; независимость характера; отличные риторические способности;достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищениясо стороны окружающих и др.
4. Метод влияния черезучастие подчиненных в управлении. Привлечениеработников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов ипринятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняетсямотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников,они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит ихслужба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлениииграет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убежденияоснован на логике и аргументации руководителем своей точки зрения.Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивациюповедения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности впроцессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всяческиих развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависитот двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным инеумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного,проявление эмпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылкамиэффективности убеждения. Американский профессор психологии К. Дэвис предполагаетдевять правил эффективного слушания (прочитав очередное правило, на минутупрервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, каквы пользуетесь только что прочитанным правилом):

• перестаньте говорить;
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите говорящему, чтовы готовы слушать;
• устраните раздражающиемоменты;
• сопереживайте говорящему;
• будьте терпеливым;
• сдерживайте свой характер;
• не допускайте споров или критики;
• задавайте вопросы.

Совершенствование стиляи методов работы руководителя органа правопорядка с персоналом. Наблюденияпоказывают, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействийна подчиненных зависят от:

1. выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;
2. умения дозированного применени явластных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуацийи особенностей работников;
3. умения экономить дисциплинарныес анкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;
4. умения психологически целесообразно применять властные полномочия;
5. умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работникови профессиональных групп;
6. умения обеспечить преемственностьв применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональнымгруппам со стороны всех руководителей органа правопорядка;
7. умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;
8. наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

В совершенствовании стиляработы руководителя важную роль играют учет научных данных, его установкана повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействияна подчиненных.

Следует обратить вниманиена необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя такихкачеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность,самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководительоргана правопорядка должен владеть психологической информацией, учитыватьожидания работников по отношению к стилю своей работы, поэтому в заключениеможно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля:

• Скажите мне, чего вы отменя ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случаетаковым будет ее исполнение.
• Дайте мне возможность действовать,если уж поставили передо мной цель - не мешайте, дайте мне права.
• Скажите, как идут мои дела?Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильномли я пути.
• Помогите мне, если я вэтом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.
• Вознаградите меня сообразно моему вкладу, принцип материального и морального стимулирования, мотивациидолжен работать

5.5. Ценностно-целевые факторы в управлении

Формальные и неформальные цели, задачи и ценности. Всякое управление заключается в целесообразномсохранении или изменении управляемой подсистемы и ориентировано на достижениеопределенных целей. Цель в управлении - необходимое, желаемое состояниесистемы, предвосхищаемый результат, на который ориентируется управление.Цель и ценности - исходный пункт, определяющий всюстратегию управления и планирование, организацию и текущие процессы, выборформ и способов деятельности, направление и силу управленческих воздействий,результаты и их оценку субъектом управления, руководителем. Любой юридическийорган - это целевая общность людей, союз единомышленников. Естественно,что повышение организационного порядка и результативности управления требуетоптимизации его ценностно-целевой основы. "Если мы ставим перед собой задачусовершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложитьлучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительныхконечных результатов"1.

Основные цели и ценности юридических органов задаются Конституцией Российской Федерации, законодательствоми иными правовыми актами. Они конкретизируются в частных целях и задачахконкретным службам, подразделениям, должностным лицам. Однако реальные,проявляющиеся на деле цели и ценности всегда сочетают объективное и субъективное,нормативное и психологическое. Они не действуют сами по себе, пока не будутпоняты людьми, приняты ими внутренне, переведены на язык практики и воплощеныв деятельности. Социальные и профессиональные ценности также выступаютв виде определенного комплекса требований к деятельности, но индивидуальныеособенности людей и особенности условий служат причиной возникновения избирательного,пристрастного отношения к ним: что-то одобряется и принимается, а что-тонет, что-то признается более важным, чем должно быть, а что-то наоборот,что-то придумывается (вообще не предусмотрено нормативно) и т.д. Так возникаютнеформальные цели, ценности, ориентации, социальные и профессиональныеустановки, которые чаще всего близки к нормативным, но не идентичныим. Нередко сотрудники не могут сразу четко сказать, какие цели они преследуют,на что ориентируются, но если их спросить, какой бы результат, например,за полугодие их удовлетворил, а какой огорчил, по каким показателям ониоценивают свою положительную работу, то в ответах вырисовываются контурыцелей и ценностей полуосознанно, но на деле преследуемых ими.

Главным носителем общих целей и ценностей, олицетворяя их своей деятельностью, выступает руководительоргана и созданная им подструктура управления. Но общая цель дробится начастные, и чем дальше от вершины "управленческой пирамиды", тем большедробление общей цели, тем меньше за частными целями отдельных подразделенийи исполнителей им видна общая цель. Частные цели и задачи отдельных служб(рис. 5.3) и работников психологически выступают как самостоятельные исамые важные, а общая не видится или воспринимается как что-то далекое,имеющее лишь косвенное отношение к работе, туманное и кажется не самойважной. Это чувство отчужденности от общей цели резко усиливается от того, что вышестоящий руководитель спрашивает строго именно за частные цели изадачи и неприятности по службе исходят от этого.

Осложнения в общую целеустремленность личного состава, аппарата, персонала правоохранительного органа вноситего организационная структура. Чем она дробнее, чем больше подразделений,служб, а вместе с тем и организационных "перегородок", разделяющих коллективна группы, тем больше психологических барьеров на пути организации их взаимодействиядля достижения общей цели

• 1 О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой: Пер. с англ. - М., 1979.- С. 33.

Например, в органе внутренних дел имеется крупное подразделение уголовного розыска, его сотрудникиработают дружно, помогая друг другу. Но вот кому-то приходит идея разбитьего на два уголовных розыска, специализировав их: одному ставится цельраскрытия одной группы преступлений, а другому - второй. У каждого из вновьобразованных подразделений появляются и свои критерии, по которым оцениваетсяэффективность именно их деятельности. В результате между ранее дружно работающимилюдьми словно "кошка пробегает", и руководителю органа приходится их "тянутьза уши", чтобы они, как и прежде, тесно взаимодействовали друг с другом.

Цель, как обычно, всегда дробится на конкретные задачи, и опять привносится в ее достижение психология:одни задачи кому-то могут не нравиться, до других руки не доходят, к решениютретьих сотрудник чувствует себя недостаточно подготовленным и т.д.

Короче говоря, существует психологическая проблема обеспечения целеустремленности всех и каждогона достижение результатов, отвечающих общим целям и задачам, и полногорешения своих собственных задач, которая есть на практике и ощущаетсямногими руководителями.

Основные пути совершенствования ценностно-целевой подструктуры управления. Можно выделить и сформулироватьсреди них следующие пять.

1. Уяснение общей цели,социальных и профессиональных ценностей, частных целей и задач всеми руководителямии личным составом. При всей кажущейся очевидности того, что все и всепонимают, заслуживает внимания понимание тех психологических осложнений,о которых речь идет ниже. Для руководителя правоохранительного органа,руководителей служб и всего персонала важно понимание тех основополагающихположений, которые изложены в § 5.1. В их сознании должно жить острое,цивилизованное и эмоционально окрашенное понимание социальности, государственнойважности, человечности стоящих перед ними задач и чувство ответственностиза полное соответствие им достигаемых результатов. Для преодоления отживающегонаследия административно-командной системы и соответствующего ему стиляуправления (которые до сих пор дают о себе знать) особенно важно уяснениедвуединой цели управления: достижения чисто юридических результатов в управлениии человеческих, гуманных, воплощенных во внимании и заботе о личном составе,персонале. Успешность достижения последней - и самоцель, и важнейшее условиедостижения первой. Среди главных ценностей в юридических коллективах напервом месте стоят справедливость и законность. В целом постоянно и вовсем при управлении следует повышать статус цели и особенно общей цели.
2. Повышение деловитости управленческих целей и ценностей. Чтобы обеспечить полное достижениецелей и решение всех задач, управление обязано быть деловым, практичным,рачительным. В деловитости ярко выражается реальная обеспокоенность руководителяи всего персонала за достижение требуемых результатов. Многие не добиваютсяникаких целей, не ставят их перед собой, "просто работают, делают то, чтоположено". Развитию подобного отношения к делу служат и общие фразы, формулировкитипа: "усилить", "активизировать", "повысить внимание". Необходимо сотрудникамчетко описывать тот результат, который должен быть достигнут, по которомубудут оценивать каждого. Следует стремиться к тому, чтобы этот результатмог поддаваться проверке. Существенно повышают деловитость четко обозначенныесроки получения тех или иных результатов.
   По деловитости и результатам можно судить о действительной силе социально и профессионально зрелых целей,которые преследует реально каждый руководитель, коллектив и каждый сотрудник.Оценивая это, можно сказать о неформальных целях и ценностях их, о степенисовпадения их с должностью. По деловым результатам можно говорить о максимальнозрелых и продуктивных неформальных целях и ценностях, о прагматичных имеркантильно-корыстных. Вторые обнаруживаются в преимущественной ориентацииотдельных руководителей и сотрудников на избежание неудач и неприятностей.Их волнуют не столько деловые результаты в работе, сколько опасения неприятностей,которые у них могут возникнуть. Это обнаруживается в формально-бюрократическихрешениях и перестраховке, стремлении всегда и везде прикрыться на случайпунктом какой-то инструкции. Прагматичность в работе обнаруживается и вориентации на "мнение начальства" о своей работе. Стремление к этому вообще-тоестественно, но когда оно ставится выше стремления к достижению деловогорезультата и все делается в угоду мнению о себе, это становится порочным.Меркантильно-корыстные цели выражаются в злоупотреблении служебным положением,в демонстрации своей власти, в подчеркивании зависимости граждан, нуждающихсяв юридической помощи, от своей благосклонности, в откровенном вымогательствеи мздоимстве и пр. Преодоление негативных неформальных целей и ценностейтребует проявления непримиримости от руководителя, целого комплекса мервплоть до возбуждения уголовного дела.
3. Сбалансирование управленческихи профессиональных целей и ценностей, К этому обязывает их множественностьи возможность деформации их на неформальном уровне. Особенного вниманиязаслуживает их согласованность по уровням управления, по различным направлениямуправленческой и юридической деятельности, между структурными подразделениями$ie допускать "функциональный эгоцентризм", "профессиональное местничество",демонстрацию "подразделенческих суверенитетов"), по времени - ^ратко-срочных,среднесрочных и долгосрочных (не допускать сведения работы к решению сиюминутных,текущих задач). Для руководителя правоохранительного органа первостепенноезначение имеет решение долгосрочньрс задач. Ему надо все время смотретьвперед и думать о том, как завтра усовершенствовать работу органа, какулучшать условия и обеспеченность работы персонала.
4. Совершенствование системно-управленческихфакторов, влияющих на целеобразование и формирование ценностей у руководителейи рядовых сотрудников. Различные условия оказывают существенное влияние,и с этим надо считаться. Прежде всего сказывается нормативная основацелей и ценностей. Зачастую цели носят лозунговый, неконкретный характери воспринимаются работниками как нереальные; задачи либо очень узки и несоответствуют тем, которые приходится решать, либо излишне масштабны -и отношение к ним как к невыполнимым; четкого указания на все ценностине содержится, собственно человеческие ценности порой отсутствуют вообще.Мощно влияют на неформальные цели, ценности и задачи критерии оценки эффективностидеятельности руководителя, юридического органа, подразделения, отдельногоработника. Люди вообще сильно ориентированы на то, за что их спрашивают,поощряют, критикуют, наказывают: "Добиваюсь того, что требуют", "Стремлюсьне допускать того, за что наказывают", "Зачем мне думать о том, что будетчерез год, когда меня могут снять с работы завтра". Юристы, у которых вкрови ориентация на нормы, реагируют на все это с особой силой. Руководительпостоянно обязан задумываться над тем, как ориентирует подчиненных еготребовательность, как она сказывается на системе их неформальных, реальнопобуждающих их целей, ценностей и задач. Существует увлечение цифровымипоказателями эффективности (например, процент раскрываемое(tm) преступлений),люди и ориентируются на них, а те показатели, которые не оцениваются количественно,начинают постепенно исчезать из поля их ориентации. Доброжелательность,вежливость, культурность, этичность, внимательность, человечность и прочеетрудно выразить напрямую в цифрах, и не случайно, что за них редко поощряютили наказывают, и не случайно ориентация на эти ценности страдает больше,чем на другие.
   Улучшают работу общие дляразных служб цели и задачи, постановка оценки работы одной в зависимостиот оценок другой (других).
   Успехи в управлении и деятельности правоохранительного органа способствуют повышению статуса цели и ценностей,а упущения развивают нет гативные настроения ("Пусть думает тот, кто заэто непосредственно отвечает", "Наше дело - сторона", "Зачем что-то обсуждатьи предлагать: начальство все равно по-своему сделает", "Незаслуженная похвалалучше заслужен^ ной критики" и т.п.).
5. Совершенствование личностныхи групповых факторов. Никакой контроль не может заменить недостаткии упущения в развитии личности работников правоохранительных органов. Только профессионально и нравственно развитая личность будет постояннодобиваться достижения зрелых целей укрепления законности и правопорядкаи ориентироваться на соответствующие ценности. Напротив, трудно ожидатьтакого от человека с недостаточно активной гражданской позицией, склонногок спокойной кабинетной работе, гипертрофированно пунктуального (склонногок формализму), чрезмерно честолюбивого, недобросовестного, эгоистичного,упрямого и т.п.

Существенно сказываются также групповые социально-психологические факторы, групповое мнение, настроенияв коллективе.

5.6. Психология организационных отношений в управлении

Понятие организационных отношений. Организационные отношения - это психологические отношенияработников органа правопорядка, находящие конкретное отражение в их профессионально-должностныхпозициях, а также в реальных взаимоотношениях по поводу совместного выполнениядолжностных обязанностей. Организационные отношения характеризуют особыйпласт сознания работника - организационное сознание, от которого зависитего организационное поведение. Реализуясь в виде субъективных отношенийличности работника, они ведут к формированию соответствующей позиции(профессионально-должностной позиции), которая обеспечивает включениеи ориентацию работника в системе управления органом правопорядка и егоорганизационное самоопределение. Организационные отношения, выступая каквзаимоотношения, определяют сущность и психологическое содержание контактов,ориентированных на согласование действий и поступков работников органаправопорядка.

Организационное сознание выполняет важнейшую роль в процессе структурирования организационногоповедения работника. Так, организационное сознание позволяет "увидеть"себя в системе сложившихся организационных связей, определить свои должностноеположение и роль в организации,'т.е,: сформировать соответствующуюпрофессионально-должностную позицию. Профессионально-должностная позицияесть следствие проявления организационного сознания применительно к поведениючеловека в конкретно взятой социальной организации и конкретно взятой должности.Можно сказать, что организационное сознание находит реальное воплощениев организационных отношениях1.

Динамика организационных отношений. Сложность управления персоналом органов правопорядка заключаетсяв том, что реальные организационные отношения зависят от нормативно определенныхвзаимозависимостей работников И степени адекватности их осознания работникамиорганов правопорядка.

Можно выделить следующие разновидности соотношений между заданными организационными зависимостямии реальными связями работников:

• взаимозависимости не заданы(указаний на них в нормах, организационных документах и должностных обязанностяхнет), но реальные организационные связи наблюдаются;
• взаимозависимости заданы, но работник их не осознает, контакты ослаблены или совсем не наблюдаются;
• взаимозависимости предписаны,о сознаны работниками, и имеются реальные организационные отношения;
• взаимозависимости заданы, осознаны работником, но в силу различных причин контакты отсутствуют;
• взаимозависимости не заданы, хотя целесообразны с практической точки зрения, реальные связи не наблюдаетсяи т.д.

Исследования показывают,что круг осознаваемых организационных зависимостей гораздо шире круга реальныхорганизационных контактов. В основном непосредственные организационныеотношения, "контакт лицом к лицу", ограничены ближайшим должностным окружением,работниками своего подразделения (службы) и конкретного органа правопорядка.

Можно и нужно говорить осетях организационных отношений. Сеть организационных отношений - этосовокупность сознательных, избирательных связей работника с различнымиэлементами жизни и деятельности в органе правопорядка как социальной организации.Это определяющая особенность оценок, интересов и предпочтений в организационномповедении. Сеть организационных отношений - это также совокупность целеориентированны*на согласование, кооперацию в совместной работе взаимосвязей работниковоргана правопорядка.

С психологической точки зрения значимыми характеристикам и сетей организационных отношений являются:

• взаимозависимость и взаимосвязанностьих элементов (работников^ подразделений);
• целеориентация сетей какпо включенным в них лицам и группам, так и по решаемым профессиональнымзадачам;
• объем (круг) предполагаемыхи действительных контактов работников и функциональных групп, входящихв сети организационных отношений;
• адекватность личностных сетей должностным обязанностям работников и поставленным служебным задачам;
• совпадение или рассогласованиеожиданий в образовании сетей;
• степень представленное(tm)в сознании работников сетей организационных отношений;
• удовлетворенность личности работника, функциональной группы, коллектива органа правопорядка в целомсостоянием сетей организационных отношений, что отражается в соответствующиххарактеристиках социально-психологического климата.

На основе анализа и проведенных исследований можно утверждать, что психологическая структура профессионально-должностнойпозиции работника органа правопорядка включает в себя следующие элементы:

• концептуальные (организационные ценности, убеждения, представления, приоритеты, отношение к существующейсистеме управления органами правопорядка и т.п.);
• познавательные (знаниеи понимание сущности своих должностных обязанностей, прав и ответственности,содержания и порядка взаимодействия с другими работниками);
• •цеммотшационные (организационные цели и задачи, деловые мотивы, оценки, удовлетворенность организацией работыи служебными контактами и т.п.);
• профессионально-творческие(уровень профессиональной и организационной подготовленности, деловойсамостоятельности, инициативы, самоорганизации и т.п.).

Все элементы профессионально-должностнойпозиции взаимосвязаны, поэтому процесс ее формирования у работников долженстроиться с учетом управленческого воздействия на каждый из них. Конечно,отклонения могут чаще обнаруживаться в какой-либо одной из подструктур(например, недостаточно четкое и полное представление о круге своих должностныхобязанностей). Однако можно предполагать, что в этом случае познавательныеэлементы позиции зависят от отсутствия интереса к работе и недостаточноймобилизованности. Таким образом, здесь влияние должно идти по пути управленческоговоздействия уже на две взаимозависимые подстурктуры (познавательную и целемотивационную)профессионально-должностной позиции.

1. 1 Панкин А.И.Психология организационных отношений: методология, теория, практика.М., 1990. - С. 18-35.

Психологические аспектыпроектирования и нормирования организационных отношений. Концептуальноезначение для проектирования организационных отношений имеют принципы:

• единства целей, предполагающегосогласование служебных целей, достижение взаимопонимания и целенаправленностиво взаимодействии работников;
• ответственности работниковза выполнение своих должностных обязанностей;
• согласования прав и ответственности;
• разделения труда в соответствиис должностными обязанностями и служебными целями, поставленными перед каждымработником;
• делегирования полномочий,означающего, что работа, которая может быть выполнена на нижележащем уровнеуправления, должна быть делегирована руководителем соответствующим подчиненным;
• опоры на передовые формыуправления и использование научных достижений в формировании и поддержаниистабильных организационных отношений.

Исследования показывают,что для разработки эффективных организационных отношений целесообразноследовать следующим семи рабочим правилам:

1. обоснованное сочетаниев организационных отношениях нормативно предписанных действий и самоорганизацииработников;
2. развитие работников ифункциональных групп в системе организации органа правопорядка, учет перспективих деятельности и карьеры;
3. заинтересованность работниковв организационной деятельности и ее соответствующее стимулирование;
4. учет психологической совместимостилюдей в системе организационных отношений, организационных предпочтенийи притяжений при расстановке кадров;
5. доминирование общеорганизационныхцелей перед частными целями подразделений, служб, отдельных работников;
6. учет психологическогоуровня развития профессиональных коллективов;
7. ориентация на психологическиеи физические возможности человека при нормировании его труда, определенииего обязанностей и объема ответственности.

В качестве содержательныхэлементов проектирования и нормирования выступают:

для сетей организационныхотношений

• ориентация сетей,
• диапазон сетей,
• критерии и мотивация выбора делового партнера,
• согласованность сетей,
• преодоление функциональной замкнутости сетей; для профессионально-должностной позиции сотрудников
• их организационные концепции,
• усвоение ими должностныхобязанностей, прав и ответственности,
• мотивы самоопределенияи самоутверждения в социальной организации,
• формы самоутверждения,
• стимулирование и перспективы должностного роста,
• уровень знаний, уменийи навыков в представлениях и оценках работников; для реальных организационныхсвязей и контактов
• порядок и периодичность контактов,
• формы организационного воздействия друг на друга,
• предполагаемый результат контактов,
• стабилизация контактов.

В качестве основных носителейпредмета психологического проектирования организационных отношений могутвыступать различные организационно-управленческие документы: проект оргструктурыоргана правопорядка; организационно-управленческие регламенты работы; технологическиеправила работы и инструкции; нормативно-правовые акты (положения, уставы,приказы, наставления и т.п.); должностные инструкции; методические рекомендациии т.п.

При проектировании организационныхотношений в органе правопорядка необходимо обращать внимание на решениеследующих психологически важных для работников вопросов:

• четкого формулированияцелей деятельности каждого работника и отдельных служб и подразделений;
• создания эффективной мотивации,что достигается в первую очередь ясным и однозначным формулированием конечныхрезультатов деятельности, критериев ее оценки, стимулов за служебные достиженияи неудачи, способов определения вклада каждого работника в совместную деятельность;
• четкого определения рабочейзоны (участка, объекта и т.п.), обслуживаемого отдельным работником илигруппой сотрудников;
• обеспечения стабильностислужбы или подразделения;
• формирования требованийк руководителю функциональной группы (службы или подразделения) органаправопорядка;
• комплектования службы,подразделения или временной рабочей группы с учетом психологической совместимостиработников и их профессиональной подготовленности;
• оптимизации численностипрофессиональной группы;
• планирования основных видоввзаимосвязей и контактов работников, служб и подразделений органа правопорядка.

5.7. Информационное обеспечение управления и психология

Информация и психологическиефакторы. Управляет тот, кто владеет информацией. Специалисты по управлениюсравнивают функцию информации с функцией фар автомобиля при движении ночью:фары освещают дорогу впереди, обеспечивая контроль за обстановкой и подготовкуреакций водителя. Если фары светят слабо или вбок, то неприятностей неизбежать. Потоки информации в правоохранительном органе, как нервные импульсыпо нервным путям организма, как кровь по его кровеносным сосудам, циркулируютв его "теле", питая подразделения и работу должностных лиц, связывая их воедино.

Управление должно решитьтри задачи, создавая информационную подструктуру организации деятельностиправоохранительного органа:

• организацию коммуникативных сетей;
• повышение качества информации,циркулирующей по коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельностьперсонала;
• полноценное использованиеинформации для решения задач управления, укрепления законности и правопорядкана обслуживаемой правоохранительным органом территории.

Эти задачи связаны со своеобразнойгруппой психологических факторов - познавательно-коммуникативных.Чтобыповысить эффектвность управления, необходимо знать, учитывать и совершенствоватьэту группу психологических факторов.

Психологические особенности организации коммуникативной сети управления. Коммуникативная сеть -сложно соединенная и переплетенная система коммуникативных информационныхпотоков, циркулирующих по всем элементам правоохранительного органа и обеспечивающаяего деятельность. Это схема циркуляции информации1. Основа еезадается структурой правоохранительного органа и организационными отношениямимежду его подразделениями и должностными лицами, т.е. основа лежит в организационно-правовойплоскости организации.

• 1 Информационное сообщение - содержание информации, переданной при коммуникации от одноголица другому. Канал коммуникации - направияше движения информационногосообщения. Информационный обмен - передача информации друг другу по каналу.Коммуникативная цепь - ряд каналов коммуникации, связанных движением однородныхинформационных сообщений. Могут быть индивидуальные и групповые информационныесети. Информационная роль - совокупность функций по информационному обмену,выполняемых данным лицом в коммуникативной сети.

Реальная же картина передачисообщений может не совпадать с ней, и причиной этого выступают психологическиефакторы. Под их влиянием происходит обрыв нормативных (формализованных)каналов и цепей, возникновение новых, их изменение (ослабление или усиление),изменение информационных ролей отдельных лиц, утечка служебной информациии др. Поэтому надо тщательно следить за влиянием психологических факторовна коммуникации.

Умелый руководитель принимает мерыпо обеспечению положительного влияния психологических факторов на коммуникации.К. Киллен, изучавший этот вопрос, пишет: "Представьте себе, как крайнийслучай, попытку общения с человеком, целящимся в вас из винтовки. До техпор, пока этот человек относится к вам как к врагу, вряд ли удастся с нимэффективно общаться. Однако глубокое взаимное уважение отправителя и получателясообщений чрезвычайно облегчает коммуникацию и позволяет быстро находитьрешение даже самых трудных проблем"1. Надо уделять вниманиепрежде всего межличностным взаимоотношениям, взаимоотношениям руководителейслужб и их коллективов, преодолевать психологические барьеры (взаимноенедоверие, отсутствие единства подходов, нездоровая конкуренция, осторожностьв передаче информации, разборчивость в подключении новых коммуникативныхканалов, пользование нелегальными коммуникативными каналами и пр.).

Сказывается то, как развитыи развиваются у сотрудников коммуника-1 тивные способности иумения: общительность, доступность, умение слушать и быстро схватыватьсуть сообщения, быстро и правильно решать, кому передать информацию, умениехранить и быстро находить нужную информацию, четко, ясно и кратко передаватьсообщение и др.

Срывы могут возникать и из-за перегрузки отдельных точек, лиц в коммуникативных сетях, превышающей ихпсихологическую пропускную способность.

Психологические вопросы повышения качества информационного обмени. Можно с уверенностью утверждать,что качество сообщаемой информации в немалой степени зависит от психологиилюдей и групп, обеспечивающих ее добывание, переработку и передачу. Информация- это всегда знание и понимание. Чем сложнее процессы и явления, информациюо которых надо получить, тем больше шансов ее бедности и искажения, чтов полной мере относится и к информации, которая нужна в юридической работе.Понять'; разобраться в оперативной обстановке, ситуации, поступке, собеседнике*,1психологиигруппы и прочем - дело сложное. Чтобы улучшить его, следует целенаправленноразвивать у сотрудников профессиональную наблюдатель1ностьи память, считаться с закономерностями восприятия социальных обь* ектов,уметь интерпретировать наблюдаемые психологические феномены (из рассказаследователя: "Создавалось впечатление, что она искренне сожалеет о смертимужа. Однакд я почему-то не верил ее словам. Почему она казалась мне н*такой, за какую хотела себя выдать? Голос! Он и до сих пор у меня звучитв ушах*, почти на одной ноте, как-то монотонно, сухо, слова лаконичны.Таким не бывает голос женщины, потерявшей любимого мужа. О своих сомненияхя доложил руководителю группы"), развивать общий интеллект и профессиональноемышление.

• 1 Киллен К.Вопросыуправления. - М., 1981. - С. 78-79.

Для познания социальных объектов,групп людей должна анализироваться вся совокупность информации о них иотдельный факт, который тоже может иметь значение. Что можно сказать, например,о зоологе, который, изучая животных, предварительно пропускает их черезмясорубку, а потом последовательно исследует каждую клеточку отдельно?Даже цифры, имеющие почти магическое влияние на людей, и то надо оцениватьпо совокупности данных и сопоставлений. Скажем, в каком-то городском отделевнутренних дел в позапрошлом году было 1000 преступлений, из которых 22%(220 случаев) - хулиганство. В прошлом году общее число зарегистрированныхпреступлений снизилось до 800, но доля хулиганства в них составила 25%.Судя по процентам, дело с хулиганством ухудшилось, но в действительностиих стало 200 случаев. Правильная оценка информации должна была быть такой:общее число преступлений сократилось, сократилось и хулиганство, но сократилосьоно в меньшей степени, чем общая преступность. Другой факт: в одной областичисло преступлений за год равно 5000, в другой - 8000. Казалось бы, положениедел во второй области хуже. Однако численность населения второй значительновыше. Если подсчитать число преступлений на 10 000 населения, то оказывается,что в первой оно равно 90, а во второй - 70, и вывод о состоянии преступностив них противоположный.

Исследования и опыт свидетельствуют,что при передаче информации часть ее качественно меняется, появляются искажения,и чем длиннее цепочка передающих ее людей, тем больше искажений можно ждать.Конкретные цифры: при устной передаче информации от руководителя до рядовогосотрудника абсолютно без искажений в среднем доходит только 20-25% информации,а обратно (по инстанции) - только 10%. Информация по вертикали управленияискажается больше, чем по горизонтали (равными по должности). Негативнаяинформация при передаче вверх практически всегда приукрашена. Информация,как вода, легче движется вниз, чем вверх.

Специалисты утверждают, что система коммуникаций склонна искажать информацию в направлении, увеличивающемвероятность получения вознаграждения и уменьшающем вероятность получитьнаказания. Информация, особенно негативная, более опасна для докладывающих,чем при горизонтальном информационном обмене. Искажения резко увеличиваютсяпри обостренном реагировании начальника на чем-то не понравившуюся емуинформацию. Каждый начальник получают ту информацию, которую без боязнипередают ему подчиненные. Вопрос осложняется тем, что сами начальники,имея "над собой" других, поступают порой так же. Им иногда выгодно закрыватьглаза на явные искажения, делать вид, что верят лжи или не знают правды.Поэтому чем выше должность начальника, тем с большей критичностью он долженотноситься к получаемой информации и.вместе с тем он вынужден пользоватьсяею в своей работе. Практически единственный выход Для начальников всехрангов: почаще выезжать на места, отказываться от кабинетного стиля работы,стремиться лично наблюдать события, строго взыскивать с тех, кто намеренносдерживает информацию или искажает ее.

Еще большие искажения вносятся в информацию преднамеренно из-за конфликтных отношений, недружелюбия членовколлектива, нездоровой конкуренции, карьеристских соображений, умышленногосдерживания или непредставления информации и т.п. Все это подтверждает,что информация не просто транслируется, передается, а выступает проявлениемосознанного поведения людей, а поэтомуформируется под влиянием их отношений, интересов и мотивов. В подобныхслучаях с искажениями можно бороться только улучшением подбора кадров,морально-психологической подготовки сотрудников, воспитанием организационнойкультуры и решительными мерами при выявлении отрицательных фактов.

Использование психологической информации в управлении. Психологической информацией надо владеть и активноиспользовать ее и в управлений и деятельности каждого сотрудника. Можновыделить значимость информированности о социально-психологической обстановкев регионе, особенно о криминальной. В некоторых исследованиях полученыданные, свидетельствующие, что изменения в ней предшествуют изменениямв оперативной и криминальной обстановке. Поэтому, владея достоверной информациейоб изменениях, можно упреждать, например, рост или всплески преступности,принимая превентивные меры.

Сбор психологической информациии ее достоверность зависят от профессионально-психологической подготовленностиперсонала, использования помощи юридических психологов, применения социологическихи психологических методов (массового опроса, включенного психологическогонаблюдения, психологического анализа писем, жалоб и заявлений, уголовныхдел и др.).

5.8. Психологические аспекты управленческих воздействий и решений

Управленческие воздействия.Создание самой организации, совершенствование организационного порядка,его ценностно-целевой подструктуры организационных отношений, информационно-коммуникативнойподструктуры, управление всей повседневной деятельностью правоохранительногооргана возможны лишь при активном воздействии на него и его персонал субъектауправления, руководителя, с привлечением к этой работе и других руководителейи сотрудников. Необходима подструктура, которая именуется подструктуройуправленческих воздействий. Управленческие воздействия - это особые"рабочие орудия", "инструмент" в руках субъекта управления. Чтобы успешноуправлять, ему нужно использовать весь арсенал управленческих воздействий,умело подбирать нужные, правильно их сочетать.

Система управленческих воздействий- сложная структура. Вся нормативно-правовая основа построения и деятельностиправоохранительного органа, его оргштатное расписание, материально-техническиевозможности, получаемые от вышестоящих органов, и другое занимают определенноеместо в ней. Все постоянно присущие правоохранительному органу особенности,как и события в обстановке, содержат в себе многочисленные импульсы, которыетак или иначе оказывают регулирующее воздействие на личный состав и каждогосотрудника. Активно и существенно воздействуют и психологические факторыкак внутри правоохранительного органа, так и вовне. Так, воздействие оказываютморально-психологический климат в коллективе, настроения, традиции и обычаи,групповые нормы, авторитет и репутация руководителя и многое другое. Можносказать, что любая причина, так или иначе влияющая на жизнь и деятельностьперсонала, любой фактор могут и должны использоваться как средство воздействияна внутренние и внешние дела правоохранительного органа.

Таким образом, в каждом правоохранительноморгане всегда имеется система воздействий, выраженная в комплексе факторов,оказывающих на него свое влияние. В систему же управленческих воздействийона превращается, когда осмыслена субъектом управления, создан комплексблагоприятно влияющих факторов, устранены или ослаблены отрицательно влияющиефакторы. Эту работу руководителя и привлекаемых к управлению лиц иногдасравнивают с работой садовода, который, работая на всей территории садовогоучастка, старается подобрать качественную рассаду, но понимает, что этогомало. Он непрерывно, трудолюбиво и заботливо создает благоприятные условиядля выращивания и созревания нужных ему культур: улучшает почву, удобряетее, поливает, выбирает солнечные или теневые места, подпирает, ограждает,обрезает и пр., - и одновременно борется с отрицательно влияющими - сорняками,вредителями и болезнями растений, чрезмерно затеняющими сооружениями иветками, пасынками, повреждениями коры и т.п.

Воздействие через создание благоприятных условий - в этом мудрость и гуманность управления. Нетолько и не столько руководитель, сколько условия должны побуждать и принуждатьработников действовать энергично и трудолюбиво. Осуществляя управление,руководителю и другим лицам, участвующим в управлении, надо постоянно создаватьи совершенствовать систему управленческих воздействий, используядля этого все, что оказывает влияние на персонал, и создавая максимальноблагоприятные предпосылки для добросовестной и успешной работы. В этоми главный смысл всей организации управления, и главная ответственностьруководителя. Полезно помнить, что стиль и методы работы руководителяне только применяются ими, но и формируют их. Только описанные выше подходымогут помочь стать руководителю подлинно цивилизованной и полноценной личностью,уважаемой и авторитетной, успешной в своих делах.

Управленческие решения и их психологические аспекты. Важнейшим средством приведения в действие какой-тосилы, фактора, условия, проявлением не только воли, но и ответственностии заботливости руководителя управляющей подсистемы выступают решение ипроведение его в жизнь, воплощение в действие, изменение во внутреннейи внешней обстановке. В широком понимании решение - это выбор цели и способаее достижения. Управленческое решение - решение, принимаемое субъектомуправления в целях управления и реализации присущих ему функций.

Управленческое решение в определенном смысле - психологический феномен, ибо оно есть продукт сознанияруководителя и других субъектов управления. С другой стороны, в системахсоциального управления оно адресовано людям, призвано привести их в движение,изменить осуществляемые ими действия или привести к изменениям в их психологии(решения, ориентированные на изменение общественного мнения, разрешениеконфликта, установление психологического контакта, формирование элементовправовой психологии и пр.). Поэтому разговор о психологических аспектахуправленческих решений не искусственно пристегнут к волеизъявлению, выраженномув управленческом решении.

К системе психологических факторов, влияющих на управленческие решения в правоохранительных органах,относятся:

• психологические особенности личности самого руководителя. "Существует опасный миф об объективностии научной обоснованности вариантов сложных решений. Этот миф удобен длянекоторых недальновидных консультантов различных фирм. Иногда он удобени для некоторых руководителей, пытающихся переложить на других или на ЭВМответственность за принятое решение. Именно человеческий, а не математическиеи машинные аспекты, является основным в процессе принятия решения. Именнона этих аспектах следует основывать критерий проверки практической ценностиметодов принятия решений"1. А.И. Китов даже говорит о "личностномпрофиле" их2. На управленческие решения влияют особенности всехпсихологических сфер личности, психические состояния в момент их принятия,управленческая концепция и позиция. Например, неустойчивость руководителяк риску и грузу ответственности, желание действовать только наверняка,исключить промахи приводят к преобладанию в комплексе его решений стандартных,осторожных, половинчатых решений. Очевидно, что и управление, реализуемоеим с помощью таких решений, не может быть оптимальным;
• социально-психологические особенности действий, стиля управления вышестоящих управленческих органови руководителей. Эта группа весьма представительна и сильна по своимвлияниям. Причина некачественных, не отвечающих обстановке, даже совершенноформальных решений - прямое или психологическое давление на руководителя"сверху". Сказываются и влияние примера вышестоящего руководителя (емувольно или невольно начинают подражать), прямые указания, традиции и обычаив иерархии управления, настроения, господствующие во всей ее вертикали.Отрицательно сказывается обилие указаний сверху. Порой их так много, чтодля самостоятельных размышлений у руководителя не остается времени. Частьих вообще начинает работать по указаниям, а собственных решений приниматьмало, работать безшганово ("Зачем придумывать себе еще работу", "Зачемпланы? Все равно дадут указания, что делать, и планы сорвутся"). Практическив каждой иерархически построенной системе управления царит своя психологическаяатмосфера, сказывающаяся на том, как работает руководитель на определенномуровне, ступеньке ее, какие решения он принимает и как. Каждому руководителю,имеющему в своем подчинении других, следует задумываться, а какой примерон им подает, что они перенимают от него и если среди них распространеныопределенные недостатки - то не зеркало ли это его собственных. Глядя внего - смотрись в себя;
• социально-психологические особенности обстановки на обслуживаемой территории. Для руководителяправоохранительного органа их влияние очевидно и сильно. Многие решенияпринимаются им под давлением обстоятельств. Большинство текущих управленийдиктуются событиями в оперативной и криминальной обстановке;
• психология руководимого коллектива, событий в нем, отдельных личностей. Эта группа факторовтакже не нуждается в пояснениях.

На решения влияют и объективные факторы деятельности правоохранительных органов: отсутствие вполне четкихграниц области проблем, по которым приходится принимать решения; насыщенностьпроблемами, много-профильность проблем; неопределенность, трудная предвидимостьзначительной части событий и проблем; большое число факторов, порой трудноподдающихся оценке; конфликтный характер событий и их экстремальность;динамичность событий и дефицит времени; высокая степень риска и ответственности;правовая регламентация решений; недостаточная определенность последствийи трудность их оценки и др.

• 1 ЛаричевО.Н. Наука и искусство принятия решений. - М., 1979. - С. 188.
• 2 Китов А.И.Психология управления. - М., 1980. - С. 330.

Одна из категорий управленческих решений - коллегиальные решения, где субъектом решений выступаетгруппа. В принципе они бывают лучше личных, но не всегда, да и в ходе текущегоуправления они менее применимы. Некоторые руководители, не по уму занимающиевысокие должности, порой прибегают к таким решениям, чтобы, укрывшись заними, оставить себе лазейку для оправданий в случае неудачи. Некто образносказал про такие решения: "Ни души, чтобы проклять, ни тела, чтобы высечь!".

Подготовка и принятие текущих управленческих решений, даже принимаемого быстро, протекаеткак процесс с характерными стадиями, имеющими психологические особенности,трудности, условия протекания и критерии оптимальности. Рассмотрим основныеиз них.

Первый этап - выделение управленческой проблемы и принятие ее для решения. Необходимость подготовкирешения возникает с возникновением проблемной управленческой ситуации.Восприятие ее как проблемной и требующей вмешательства определяется целемотивационнымиустановками руководителя правоохранительного органа и других лиц, участвующихв управлении. Что они выделяют для решения, какие проблемы для них значимы- это зависит прежде всего от того, к чему они стремятся в управлении,чего хотят добиться, какие мотивы преобладают в их деятельности. Каждоерешение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом.Недопустимо подчинение их узко личным мотивам (продвижение по службе, повышениеличного престижа, желание понравиться вышестоящему начальству, стремлениезастраховаться на случай неприятностей, сведение счетов с кем-то неугодными пр.). Среди проблем для решения обязательно должны быть и психологическиепроблемы, особенно внутри органа (морально-психологический климат, взаимоотношения,отношение к службе, цели и др.).

Вслед за этим осуществляется изучение проблемы - второй этап. На этом этапе уясняются и оцениваютсяпроблема, ее суть, определяющие ее факторы, ее влияние на законность иправопорядок, срочность решения и др. Познавательная сложность ее - в выявленииподлинных причин проблемы, которые к тому же обычно бывают не единичны,а комплексны. Примитивность познания приводит к принятию решений, которые,как стрела, скользнувшая по поверхности никелированного шарика, отскакиваютот проблемы, задев ее лишь краешком, не проникнув вглубь и не решив.

Третий этап - четкое уяснение цели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена."...Если цель управления не известна, - пишет специалист в областиуправления правоохранительными органами С.Е. Вицин, - управление системойне имеет смысла... Цели определяют содержание управления. Именно потому,что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлениизанимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процессау правления"1.

• 1 Вицин С.Е.Системный подход и преступность. - М., 1980. - С. 21.

Четвертый этап - разработка вариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технологияразработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны.Пример: в одном из районов Мо^ сквы за восемь месяцев было совершено около40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, какобычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которыемогли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверкаих. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь снесколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались,как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения.Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7-10 днейв двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение,и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что "секрет"их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органавнутренних дел не выходили за пределы стандартных, "обкатанных" на практикевариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшимв голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока небудут рассмотрены все возможные варианты.

Пятый этап - проработка выбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замыслаего исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозированиевозможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречис неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др. Ироничный,но мудрый "закон Мерфи" гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится,2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится.1Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительныхорганов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых бытьне должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействиемкриминального элемента, помнить этот "закон" весьма полезно. Тем болееи в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займетума.

Правильно рассчитаны те решения, которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений,которые можно считать "шагом в нужном направлении". Они полезны, но нужнойцели не достигают.

Не исключено, что при выборе вариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываютсяоба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапахруководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться сосвоими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучшеоценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителейв предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность.

После всего этого наступает стадия организации исполнения решения.

Бездейственность комплекса управленческих решений. Любое решение значимо, но еще более значимвесь комплекс управленческих решений, принимаемых руководителем юридическогооргана и другими лицами, имеющими на это право, за которым стоят системаработы, линия, стиль управления и управленческих воздействий. Когда приходится решать много задач, существенна их увязка, сбалансированиепо многим параметрам. Все надо видеть, все надо учитывать, на все влиятьв соответствии со значимостью той или иной задачи, ничего не упускать из-подуправленческих воздействий и влияний. Чем выше по иерархической лестницеуправления положение его субъекта, тем большее значение это имеет.

• 1 Киллен К.Вопросы управления. - М., 1981. - С. 101.

Основными критериями сбалансированности комплекса управленческих решений в обычных для правоохранительногооргана условиях выступают:

• направленность, т.е.соответствие целям, задачам, ценностям, условиям, намеченным планам, полученным указаниям работы на определенный отрезок времени. Человек идет на работу,домой, к месту отдыха, совершая последовательно шаги. Каждый шаг приближаетего к цели, но только в том случае, если все они направлены на ее достижение,если они "нанизываются" на единую линию пути. Так и решения. Выше отмечено,что у нас много "шагов в нужном направлении", но не достигающих цели. Есть, конечно, сложные задачи, например полная ликвидация нарушений законностисамими юристами. Одним решением ее не решить, но это тем более требуетот руководителя быть последовательным и добиваться нужного результата целойцепочкой решений. В направленности выражается деловитость и целеустремленностьв работе, работа с перспективой, решение не только сиюминутных задач, нои долговременных;
• диапазон управления- широта охвата объектов, сторон юридической деятельности, подлежащих управленческим влияниям и воздействиям (по всему "фронту"). Если руководитель- не "главный чиновник", а государственный деятель, деловой человек, непотребитель, а созидатель, личность, то он не мирится с положением пленникасобытий и обстоятельств. Он не плетется в хвосте событий, лишь реагируяна уже свершившееся, не хочет быть человеком, втянутым в водоворот "текучки",не ждет пассивно, когда течение обстоятельств жизни и деятельности создастблагоприятную ситуацию. Напротив, как активный, ответственный, заинтересованныйв успехе, волевой и умный человек, он сам создает нужное, сам приближаетжелаемое, стремится вырваться из пут обстоятельств, условий, событий, подчинитьих себе, диктовать ход развития, сделать его благоприятным для себя, юридического органа, работы персонала. Для этого руководителю нужна широта подхода,размах в принятии мер, ведущих к цели. Важен и метод "главного звена" -стремление видеть главное на данный момент, то, за что "уцепившись", можновытянуть, если не всю, то значительную часть "цепочки проблем". Говоряпо-военному, руководителю нужно умение видеть то место, которое отвечаетмоменту и где можно сделать в данное время прорыв, резкое выдвижение вперед,что потянет за собой потом и весь фронт;
• уровни управления -включенность в него всех участников групповой управленческой деятельности,всех ее субъектов. Сбалансированность воздействий и решений имеется тогда,когда каждый из руководителей и ответственных должностных лиц, имеющих право и обязанных решать и действовать, делают это - и делают полноценно.Руководителю надо отказаться от желания решать все самому, дать возможностьвсем "решающим центрам" в "пирамиде управления" проявлять себя через воздействияна порученный участок работы, проявлять готовность считаться с решенияминижестоящих и не мучить их бесконечными мелочными придирками за упущенияв принимаемых ими решениях (иначе они будут бояться принимать их), подправлять,когда надо, их решения очень тактично. Стратегическая линия сбалансированиязаключается в: а) максимальном делегировании своих полномочий "вниз" (все,что может быть решено на нижнем уровне управления, должно решаться именнотам); б) решительном пресечении попыток отдельных подчиненных руководителей"делегировать свои полномочия вверх" (уйти от ответственности и побудитьстаршего начальника принять решение, которое обязан принимать сам); в)достижении согласованности решений и действий нижестоящих руководителей;г) максимальном высвобождении для себя времени на принятие только тех решений,которые правомочно принимать только на своем уровне, чтобы думать о решениидолгосрочных, перспективных задач, быть "министром внешних сношений" своего органа с вышестоящими.

5.9. Психология текущей организаторской работы

Специфика текущей организаторской работы. Системы управления существуют не только в пространстве, нои во времени. Функционирование любой системы в каждый момент обусловленоее организацией и устойчиво присущими ей психологическими факторами, рассмотреннымивыше. Но повседневные ситуации не всегда укладываются в стандарты реагирования,которые составляют основу организации, нужны решения и действия, полностьюадаптированные к каждому случаю. Даже механическая система требует постоянногоналаживания, регулирования, поддержания режима работы, смазки и подкручиваниягаек. Социальная система, где решающую роль играют люди, а психологическиефакторы могут иметь значительные вариации, требует еще большего вниманиясо стороны управления. Контроль и забота о том, чтобы руководимый правоохранительныйорган в течение суток, в любой момент действовал в полном соответствиис оперативной и криминальной обстановкой, наполненной событиями, чтобысозданная организация функционировала всегда слаженно, оперативно, безсбоев, чтобы все службы выполняли свои функции, чтобы каждый сотрудникработал профессионально и с полной мобилизованностью, и составляют задачутекущего управления, возглавляемого начальником, командиром, руководителем.Она решается путем постоянного отслеживания обстановки как вне, так и внутриправоохранительного органа, оценки непрерывно поступающей информации, подготовкии принятия текущих управленческих решений и организаций их исполнения.

Эти обстоятельства обусловливают необходимость в текущем управлении, выполняющем две основные задачи:

• контроль за организационным порядком (созданным при организации управления) при повседневном функционировании руководимого юридического органа, оценка совершенства заложенной в негосистемы организации и, по необходимости, ее усовершенствование;
• •отслеживание обстановкивне юридического органа, в сфере законности и правопорядка на обслуживаемойтерритории и принятие, при необходимости, управленческих мер по обеспечению реагирования руководимого органа на ее изменения в течение суток.

Решение этих задач, стоящих перед руководителями, связано с реализацией следующих психологическисвоеобразных функций:

• отслеживающей -слежения за положением дел и изменениями обстановки как внутри, так внеюридического органа (в оперативной и криминальной обстановке);
• реагирования - принятиятекущих управленческих решений при необходимости вмешательства в процессы,происходящие внутри и вне правоохранительного органа;
• конструктивной - разработкизамысла на осуществление тех или иных текущих решений и действий, определениясил и средств для его реализации;
• мобилизационной - приведенияв действие всех сил и средств, выделенных для реагирования, и обеспеченияих действий с полным использованием присущих им возможностей;
• контрольной - постоянногосоотнесения хода исполнения принятых текущих решений и достигаемых промежуточныхрезультатов с поставленной задачей, ожидаемыми результатами;
• регулирующей - коррекциейдействий сил и средств, решающих те или иные задачи по текущему реагированиюна изменения обстановки, выполняющих текущие решения, и поддержание их усилий до достижения нужного результата.

Основными движущими силами управленияв текущей организаторской работе выступают:

• пример личности и повседневной деятельности самого руководителя;
• повседневное проявление своей императивной (от лат. imperativus - повелительный), властной, требовательнойфункции и позиции;
• принятие текущих управленческих решений и организация их исполнения.

Текущие управленческие решения и организация их исполнения. Текущее управленческое решениесубъекта управления дает начало реагированию всего правоохранительногооргана на внезапно возникшую текущую ситуацию. Оно проявляется как реакцияна информацию об изменении обстановки вне или внутри управляемой системы.Психологически оно отличается от типовых особенностей управленческих решений,рассмотренных в § 5.8, лишь своей адресностью, масштабом решаемой проблемы,предельно ограниченным временем на подготовку, менее четкой выраженностьюстадий принятия решения, длительностью действия (решения по совершенствованиюорганизации рассчитаны на постоянное выполнение, надобность же действийпо конкретному текущему решению прекращается по его выполнении) и др. Этиразличия ясны, например, из установленного факта, что руководителю органавнутренних дел городского звена приходится порой принимать до 100 различныхрешений в сутки. Поэтому особое значение приобретает текущая организаторскаяработа по проведению в жизнь всех принятых и принимаемых решений.Она предполагает выполнение руководителем специфических действий, которыебывают эффективными при ряде психологических условий.

Глубоко ошибаются те руководители, которые считают, что их задача -принимать решения, а задача подчиненных- выполнять их. В действительности после принятия решения только и начинаетсянастоящая работа руководителя. Решение ничего не меняет, пока не будетисполнено. Даже самое совершенное решение, образно говоря, набранное бриллиантовымибуквами на золотой доске, никак не повлияет на жизнь и деятельность, покаруководитель вместе с сотрудниками не воплотят его в действия, приводящиек нужным результатам. "Одна из ошибок начинающих управляющих состоит втом, нужным результатам. "Одна из ошибок начинающих управляющих состоитв том, что, будучи назначены начальниками, они полагают, что подчиненныебудут, как автоматы, выполнять их команды", - пишет один из известнейшихспециалистов в области управления К. Киллен1. Хороший руководительотличается не планами, не числом начатых дел, а числом успешно завершенных.Поэтому первым условием успешного текущего управления выступает устойчиваяпсихологическая установка руководителя на текущую организаторскую работу.Она проявляется:

• в умении увидеть необходимостьв организаторской работе даже при обстоятельствах, зримо ее не требующих;
• в устойчивом стремлениик активной и неутомимой организаторской работе;
• в эмоционально-положительномсамочувствии, хорошем настроении при выполнении организаторской функции;
• в непрерывном стремлении добиваться высокой слаженности и мобилизованности сотрудников при выполненииими своих обязанностей и функций и полученных заданий.

Наличие хорошо продуманного исполнительского замысла у руководителя - второе условие. Исполнительскийзамысел - это отчетливое представление о том, как реализовать решение,как конкретно добиться поставленной в решении цели. Существует устойчиваясвязь качества замысла с успехами. Прежде чем организовать что-то на деле,надо построить модель работы в своей голове, предвосхитить ее мысленно.Детальность определяется сложностью и ответственностью предстоящей работы.

Психологически оправданное выделение сил и средств - третье условие. Даже применительно к железнойдороге образно говорят, что она на 90% железо, а на 10% - люди. Для правоохранительныхорганов, где безусловно главная сила - люди, это соотношение относитсяеще больше. Поэтому подбор людей имеет важнейшее значение. Психологическаязадача может быть сформулирована так: подобрать таких сотрудников, длякоторых поручаемое задание совпадало бы с их должностными функциями, интересами,возможностями, способностями, взаимоотношениями и опытом совместной работы(при подборе группы). Прежде всего внимание руководителя, естественно,обращается к тем, кто более надежен, добросовестен и подготовлен. Так ипоступают, но в результате лучшие сотрудники оказываются сверх меры перегруженными,а сотрудники "не очень" живут в свое удовольствие, получая зачастую теже деньги, что их устраивает. Поэтому вопрос подбора людей для какого-тозадания оказывается связанным с распределением заданий. Их всегда много- такова природа повседневной жизни. Наиболее правильно поступать так:лучшим сотрудникам - задания сложные, но немного, тем, кто "не очень",- максимум мелких заданий и поручений, черновая работа. Повышенное- вниманиеуделяется подбору группы исполнителей. Учитываются психологическая совместимость,имеющиеся взаимоотношения, возможные их изменения (например, в случае,когда в группу людей с опытом, но недостаточным образованием старшим назначаетсямолодой, но дипломированный специалист, равный до этого с ними по должности),опыт совместных действий.

Психологически эффективное доведение заданий до исполнителей - четвертое условие. Это:

• побуждение сотрудниковк активному уяснению заданий, условий и способов их выполнения;
• формирование четкого образа исполнительских действий;
• проверка готовности к выполнению заданий и ее повышение.

Голова человека, образно говоря, - не сосуд, который можно наполнить, а факел, который надо зажечь.Доведение заданий протекает успешно, когда стремления руководителя и подчиненногосделать нужное совпадают. Понимая это, опытные руководители побуждают избранногодля выполнения текущего задания сотрудника к активному уяснению задания,стремятся вызвать у него внимание, интерес, добиваются серьезного и глубокогоего уяснения. Положительно сказывается убежденность, неравнодушие руководителяпри этом. Верно говорят, что информация усваивается лучше, если она "поглощаетсяс аппетитом". Эффективно доведение в условиях непосредственного общенияс установлением психологического контакта. Предоставление сотруднику возможностизадавать вопросы, вносить свои предложения всегда способствует более заинтересованномуисполнению.

Формирование образа исполнительских действий у сотрудников, выделенных для выполнения решения, - пятоеусловие. Тот, кому дается задание, должен отчетливо понимать, что ему нужноделать, и обязательно - чего добиться, каков должен быть результат. Психологическиэтот процесс протекает как восприятие информации, сообщаемой руководителем,ее уяснение и закрепление в памяти. Как правило, сотрудник, вызванный начальником,внимательно выслушивает все, что тот говорит. Но бывает, что он приходит,поглощенный каким-то делом, которым он только что занимался на своем рабочемместе, усталым, возможно, чем-то раздраженным. Есть сотрудники, которыене могут быстро переключаться с одного дела на другое, с лета схватыватьслова и мысли других. Поэтому опытный руководитель, зная людей, учитываетиндивидуальные особенности и в зависимости от них строит изложение своегозадания сотруднику.

Нелишне использовать специальные, привлекающие внимание выражения типа: "Выслушайте внимательно", "Вы внимательнослушаете меня?", "Не отвлекайтесь", "Обратите внимание на то, что я скажусейчас" и т.п. Добиваться осмысленного усвоения задания, говорить понятнои убедительно, четко формулируя свои мысли и собственное видение путейего выполнения, не торопясь, повторяя важное, говорить убежденно, делаяпаузы, чтобы дать сотруднику осмыслить услышанное. Особое внимание уделятьразъяснению прав и обязанностей, строгому соблюдению требований законности,ответственности.

Детальность способов выполнения определяется индивидуальными особенностями сотрудника, его опытностью,подготовленностью, отношением к делу и др. Некоторые любят, чтобы им сказаливсе от и до, желая этим подстраховаться и иметь в случае неудачи возможностьсказать: "Я делал все так, как Вы мне указали". В целях развития инициативностии самостоятельности у отдельных сотрудников, когда это возможно, такойдетализации не следует давать умышленно, подчеркнув необходимость думатьи действовать самостоятельно в пределах прав и обязанностей. Полезно озаботитьсятем, чтобы все сказанное крепко запало в память исполнителя поручения.Без этого придется смириться с последующими заявлениями типа: "А Вы мнеэто не говорили".

• 1 Киллен К.Вопросыуправления. - М., 1981. - С. 56.

Сознательное и осмысленное усвоение обычно способствует прочному запоминанию. Чрезмерно длинное инструктированиевсегда содержит предпосылки того, что что-то забудется. Разумно в необходимыхслучаях употреблять слова "Запомните это точно", задавать контрольные вопросы,требовать повторения полученного поручения, записи основных положений.Полезно проверять наличие необходимых для выполнения знаний, навыков иумений, порой даже организовывать практическую проверку их, а то и специальнуюдополнительную подготовку.

Нельзя давать задания в особенно категоричной форме, когда руководитель сам не представляет, как это заданиевыполнить, и употребляет выражения типа: "Делайте что хотите, как хотите,но достаньте из-под земли и сделайте в срок". Это прямое подталкиваниек нарушению законности. В таких случаях правильно поручить сотруднику продуматьплан выполнения задания, а потом доложить руководителю свои предложения,которые затем совместно обсудить.

Мобилизация сотрудников на качественное выполнение заданий - шестое психологическое условие.Мобилизовать - значит актуализировать имеющийся у них потенциал, побудительныевнутренние силы, мотивы к качественной работе, к достижению максимальновозможного результата. Процесс мобилизации включает:

• актуализацию положительных для предстоящих действий мотивов, мыслей, чувств, волевого настроя;
• нейтрализацию тех психических явлений, которые могут мешать выполнению заданий (непонимание их значения,неверие в успех, тревожность, нежелание, усталость, "дух противоречия"и др.);
• придание рабочему и волевому настрою господствующего и устойчивого характера;
• достижение внутренней уравновешенности;
• сохранение, поддержание готовности к действиям вплоть до момента их начала.

Ясное, понятное, уверенное доведение задания имеет мобилизующее значение. Специальные управленческиесредства и приемы мобилизации таковы:

• показ исполнителю деловой необходимости данной работы, ее важности для укрепления законности и борьбыс преступностью;
• возложение ответственности за достижение требуемого результата;
• срок выполнения задания;
• категорическая форма доведения задания;
• требование добросовестногои безусловного выполнения поручения и решения поставленной задачи;
• напоминание гражданском, уставном, профессиональном, должностном долге; •
• объяснение коллективистской значимости поручения (для коллектива органа, службы, населения города,граждан и пр.);
• •объяснение личной значимости поручения и его успешного выполнения (выполнение долга и обязанностей,профессионального роста, личностного развития, карьеры, морального и материальногоудовлетворения и пр.);
• предложение высказать своемнение по способам решения задачи, совместно обсудить их, сказать: "Вашипредложения хороши. Действуйте". Собственный план всегда выполняется с большим желанием и энтузиазмом, чем принудительно навязанный;
• предложение действовать самостоятельно и инициативно в пределах прав и норм, проявить себя;
• тактичное напоминание об ответственности и недопустимости недостаточного усердия и волевой настойчивостипри выполнении задания и получении необходимого итогового результата;
• запретительное обязывание.

Уместно подчеркнуть значимость установления реального срока выполнения задания, учитывающего возможностисотрудника. Руководителю следует отчетливо представлять, сколько времени(рабочих часов, рабочих дней) требуется, чтобы выполнить задание. Устанавливаемыйсрок не может быть меньше необходимого. Хорошо, если он больше необходимого,если время позволяет, а сотрудник загружен другой работой. Все же не следуетустанавливать чрезмерно большой срок. Опыт показывает, что если для выполнениязадания требуется, скажем, три дня, а срок устанавливается в 30 дней, тосотрудник все равно мобилизуется на его выполнение и приступит к делу лишьза три дня до истечения срока. "То, что отложено на один день, отложенона 100 дней", - гласит восточная мудрость.

В текущей организаторской работе свое место занимают требования, контроль, оценки, критика и другое,что рассматривается ниже в параграфе, посвященном требовательности.

5.10. Психология требовательности руководителя

Требовательность и психология.Требовательность- одно из свойств управления, его осязаемых реальностей, активно-действенных проявлений. Это одна из обязанностей руководителя, одно из средств решенияим задач. В органах внутренних дел, внутренних войсках требовательность- уставная обязанность начальника, командира. Руководителю даются большиеправа, чтобы, действуя от имени государства, он мог отстаивать государственные,общественные, деловые и человеческие интересы.

Требовательность нельзя понять и совершенствовать в отрыве от других мер, которые призван осуществлятьруководитель, а можно лишь в единстве с внимательной и чуткой работой скадрами, с заботой о подчиненных. В специальном опросе сотрудников спрашивали:"Под руководством какого руководителя вы хотели бы работать: мягкого, неочень требовательного, но безразличного к сотрудникам, их заботам и тревогам,или под руководством требовательного, строгого, но всегда внимательногои заботливого, когда у сотрудников возникают личные проблемы?" 87% выбраливторого. Однако одностороннее увлечение требовательностью всегда дает лишьмелкие и горькие плоды. Как руководитель требует - это тоже имеетпервостепенную важность.

Требовательность и ее эффективность имеют социальный, правовой, профессиональный, педагогический и психологическийаспекты. Бездейственность требовательности на людей - это вопрос неизбежнопсихологический, так как она достигает цели, когда на деле регулирует поступкии отношения людей, влияет на их мотивы, желания, намерения, чувства, волю.

Функции и черты психологически эффективной требовательности. У требовательности ряд управленческихфункций, которые выражают ее назначение, основные задачи, способырешения и соответствующие результаты. К числу их относятся:

• конструктивная, созидательная- получение максимального эффекта от нее. Нельзя смотреть на требовательностьтолько как на волеизъявление, призванное вызвать подчинение. Она эффективна, если ее результатом руководитель видит общее положение дел, все ее аспекты,не только сиюминутные, но и отдаленные психолого-педагогические последствия;
• направляющая, ориентирующая- связанная с повышением целеустремленности в работе персонала, усилением ориентации его на конечные результаты юридической работы;
• организующая, дисциплинирующая- призвана обеспечить точное и полное выполнение каждым сотрудником своих обязанностей и прав;
• активизирующая, мобилизующая- направлена на повышение активности, трудолюбия, настойчивости, добросовестности всего личного персонала и каждого работника;
• развивающая, воспитывающая- способствует упрочению и совершенствованию личностных особенностей сотрудников и психологии коллектива;
• профилактическая - выражаетсяв стремлении не "бить по хвостам", а предупреждать возможные недостаткии нарушения.

Реализация функций будет осуществляться успешно, если своей требовательности руководитель придаетопределенные черты: целесообразность, оправданность, справедливость, законность,своевременность, принципиальность, непримиримость, непреклонность, твердость,смелость, постоянство, понятность, тактичность, человечность, гибкость,индивидуализированность, дальновидность. Требовательность - всегда волевоеповедение, которое должно протекать в режиме права, соответствовать правовымнормам, отвечать пределам прав, которыми располагает данный руководитель.Законность - основа справедливости, требовательности, но психологическиона связана и с ее понятностью людям. Как правило, есть смысл мотивироватьтребовательность, обосновывать ее обстановкой, характером поведения сотрудника,ссылкой на соответствующие правовые установления. Обосновывать - не значитоправдываться, хотя, если увлечься, то можно сползти на такую линию и демонстрироватьсвою слабость. Во внутренних войсках и в органах внутренних дел, стремяськ пониманию своей требовательности подчиненными, командир, начальник долженприучать их и к беспрекословному подчинению независимо от отношения к ней.Требовательность исключает терпимость к недостаткам, принятие во внимание"оправдывающих обстоятельств", служащих лишь для прикрытия упущений и безответственности.Недопустимо быть добрым за счет государства, списывать ущерб, наносимыйему, прикрываясь либо неделовыми соображениями, либо штампом "в интересахдела", за которыми может скрываться все что угодно. Недопустимы, естественно,также неэтичные выражения, оскорбления или обращения, не предусмотреннымиуставами.

Личностные и системно-управленческие предпосылки требовательности. Требовательность руководителя имеет глубокиекорни в его личности. Она - одно из важнейших профессионально-психологическихкачеств, определяющих пригодность человека к управленческой деятельностии входящих в комплекс способностей к этой деятельности. Требовательнымне рождаются, а становятся. Должность и долг - слова одного корня. Требователентот, кто помнит о своем долге руководителя, у кого развито чувство ответственности,кто честно служит России и ее народу. Требовательность опосредована всейпсихологией личности, ее ценностно-целевой сферой и морально-психологическимикачествами. Требовательность - составная часть индивидуализированной управленческойконцепции руководителя - комплекса его взглядов и убеждений, понимания,как надо управлять. Наличие в ней рецидивов административно-командной концепциидеформирует и проявления требовательности, ее функции, черты и результаты.Обычно от таких руководителей слышишь: "Требовательность - не проблема","Требователен тот, кто умеет взыскивать и наказывать", "Надо заставитьподчиненных бояться".

Эффективной требовательность может быть лишь у авторитетного руководителя. Авторитет - социально-психологическоеявление, выраженное в добровольном внутреннем признании другими достоинствличности руководителя. Власти подчиняются по принуждению, авторитету -добровольно. Подчиняться неавторитетному человеку психологически невыносимо.Руководитель, обладающий властью и авторитетом, удваивает свое влияниена положение дел в органе. Авторитет не дается с должностью, а завоевываетсяперсонально каждым руководителем, примером в труде и жизни. Пример долженбыть действительным, не показным.

Среди других социально-психологических факторов, влияющих на требовательность конкретного руководителя, следуетвыделить влияние вышестоящего начальника. Поэтому любому руководителю,имеющему в своем подчинении руководителей более низкого уровня, необходимосвоей требовательностью создавать особую атмосферу, ориентирующую не толькона количественные, но и на качественные ее проявления ими. В то же времятребовательность конкретного руководителя зависит и от требовательностиравных ему по положению руководителей. Трудно быть требовательным к своимподчиненным, если рядом нетребовательные руководители, и наоборот. Поэтомуруководителю юридического органа необходимо добиваться единства требовательностивсех начальников, командиров служб и подразделений.

Психологические условия эффективной требовательности. Активно-действенная природа требовательностиособенно выразительно проявляется в повседневной управленческой деятельностируководителя. Есть ряд психологических условий, к соблюдению которых надостремиться.

Первое условие - психологически обоснованное использование предписаний. Предписания, выраженные устноили письменно, являются исходной формой, несущей в себе энергию требовательности.Они выступают в виде позитивного обязывания, запрещения, дозволения. Руководитель,избирая их, поступит правильно, если прикинет в уме все функции, чертыи факторы, которые определяют эффективность требовательности и предписаний.Стоит подумать, как они будут воздействовать на психологию сотрудников,какой вид предписаний подходит лучше, как он соотносится в данном случаес общей стратегией требовательности. Плохо, когда предписаний мало, ноплохо, и когда их слишком много. Хотя последнее и убеждает подчиненныхв том, что руководитель все время на месте, но обычно мешает им работатьпланово, сбивает с ритма, создает нервозную атмосферу постоянного "дерганья".Они перестают инициативно работать и переходят к стилю работы "по указаниям":"Есть указания - работаем, что прикажут, то и делаем. Нет указаний -ждем,отдыхаем". Так воспитывается безынициативность, безответственность ("Ктоприказал, тот и отвечает: мы лишь исполнители"), равнодушие.

Позитивное связывание - наиболее энергичный вид предписаний. Он психологичен, когда сопровождается точнымуказанием, кому, что, в какие сроки сделать и какой результат должен бытьдостигнут. Детальное описание способов действий бывает необходимым, ноесли это делается постоянно, предстоящая работа сотрудника будет для негоменее интересной, возможность "показать себя" снижается, ослабляется чувствоответственности за результат, сковывается инициатива, появляется формализм("Вижу, что таким способом не получится, но раз меня обязали делать так,то и буду делать так"). Обязывание всегда должно соответствовать возможностямсотрудника, что иллюстрирует известная управленческая притча. Работникудали заведомо невыполнимое в установленный срок ответственное поручение.У него есть три пути: 1) отказаться, заявив, что он не может, 2) выполнить,прибегнув к незаконным мерам и средствам, 3) прибегнуть к очковтирательству:кое-что сделать, но доложить, что все в порядке. Обычно работники прибегаютко второму и третьему пути.

Мало пользы от увлечения запретами. Не случайно говорят: не было бы запретов - не было бы и нарушений.Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих возникаетпри 15-18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40-45 позитивных1.Людям надоедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятныи выглядят ненужными, а потому и нарушаются. Характерен запрещающий стильправил дорожного движения, обилие запрещающих знаков, разметок на дорогах,число которых непрерывно растет, но дисциплина на дорогах от этого не повышается.

Дозволения в сочетании с предписаниями открывают возможности для инициативы, самостоятельности сотрудникаи вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их некоторые сотрудникии не любят.

Второе условие - психологически грамотное осуществление контроля. Управление и требовательность неотделимыот контроля. Психологически обязательна конструктивная внутренняя установкаосуществляющего контроль. Он должен осуществлять его не с целью подловить,изобличить, дать подчиненному урок, проявить свою власть и прочее, а длятого, чтобы убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловыемеры для улучшения работы, предупредить упущения и ошибки, помочь. Необходимосочетание текущего контроля с итоговым. Критикуя практику контроля толькопо истечении срока какой-то работы, зарубежные авторы остроумно пишут,что она "...напоминает анатомическое вскрытие для определения причин смерти,а еще никому не удавалось найти способ избежать того, что имело место впрошлом"2.

В ходе контроля следует искать не только недостатки, но и положительные стороны, успехи. Контроль бесполезен,если в ходе его констатируются только недостатки, а рекомендации по егорезультатам становятся лишь поводом для критики или ограничиваются общимиуказаниями типа "повысить ответственность".

• 1 КиряшовН.И.Педагогика командирской требовательности. - М., 1973. - С. 41.
• 2 Кущ Г., С.О'Доннел. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческихфункций. Т. 2. - М., 1981. - С. 375.

В интересах этого административный контроль следует сочетать с методическим (проверкой не только состоянияи результатов работы, но и методов и строящихся на этом методических рекомендацияхруководителя проверяемым сотрудникам).

Многое зависит от того, кто контролирует. Привлечение к осуществлению контроля (включение в группыконтроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводитк тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но стремясь оправдатьдоверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполненияжурналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков,которые отмечали сами проверяемые, и пр.).

При осуществлении контроля психологически важно не только констатировать по бумагам, документам, ноизучать и психологические феномены: морально-психологический климат, взаимоотношения,морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическуюподготовленность, уровень владения психологическими действиями и психотехникой,отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношениек гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется толькопо бумагам, легко может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы,которые не находят документального отражения, даже если они имеют большоеюридическое значение. Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы- прямое следствие такой порочной практики управления.

Контроль должен быть экономным,он дорог, так как требует немалых затрат сил и времени как контролирующими,так и контролируемыми. Если, например, пять человек работали на контроле шесть дней (затраты 30 человеко-дней), а внесли предложения, для реализациикоторых одному человеку нужно три дня, то такой контроль не бесполезен,но чаще всего мало оправдан. Разумно организовывать внутренний текущийконтроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во всех отношениях.Четкая организация контроля призвана закрыть лазейки для нерадивых работников,их надежды, что их нерадивость останется не замеченной.

Третье условие - справедливая оценка действий сотрудников. Ожидание оценки, стремление заслужитьположительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу,- психологически стимулирующие факторы в системе управления. Оперируя оценкойпри предъявлении требовательности, руководителю следует отчетливо представлять,что в его руках - острый инструмент воздействия на психологию персонала,и уметь им пользоваться. Чтобы это сделать, он должен:

• ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и к коллективу;
• достигать положительного делового и развивающего личность и коллектив эффекта;
• •обеспечивать полное соответствие оценки реальным действиям, поведению личности и состоянию коллектива; оценкавсегда должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;
• строить оценку на строго достоверной информации;
• учитывать реальные возможности оцениваемого;
• осуществлять оценку строго адресного характера. Обвинение всех и вся восстанавливает коллектив против руководителя;
• при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороны работы оцениваемого; не преувеличивать роль и возможности только негативныхоценок,
• побуждать сотрудников и коллектив к самооценке.

Четвертое условие - при обнаружении недостатков и указании на них сотрудникам добиваться их пониманияи внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостаткии стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того,чтобы поставить человека на ноги, а не на колени. Редко можно найти человека,который любил бы критику; большинство в лучшем случае ее терпит, но этотоже не очень благоприятное внутреннее условие ее наилучшего срабатывания.При стремлении устранять недостатки, находить и использовать резервы длясовершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующиепсихологически значимые моменты:

• не переоценивать роль критики:замечания, по данным научных публикаций, улучшают работу лишь в 11% случаев,в то время как похвала, одобрение - в 80%. Можно утверждать, что если человека только критиковать, он вряд ли станет лучше;
• исключить при вынесении замечаний всякие неделовые мотивы (унижение, "постановку на место", наказаниеза строптивость, преследование "неугодного" и пр.);
• главное при обнаружении упущений - не перечисление недостатков и обвал упреков, а конкретные советыкак улучшить работу. Дать указания - значит научить работать;
• при указаниях по улучшению работы учитывать не только факт упущения, но и условия, которые вызвалиего;
• прежде чем указывать нанедостатки, подумать, а не является ли оно "вкусовым". Сплошь и рядом имеются основания для того, чтобы подавить свое раздражение и воздержаться от вмешательства.Замечание, построенное на впечатлении руководителя, что что-то можно делатьеще лучше, скорее всего вызовет у подчиненного недоумение, досаду, чувствонезаслуженной обиды. Надо признать право сотрудников на самостоятельностьи помнить, что человек всегда добивается большего, если пользуется собственными,нравящимися и привычными ему способами и приемами, чем когда работает навязаннымии плохо освоенными. Полезно признавать право работников на несущественныепромахи, ибо никому не дано работать всегда безукоризненно;
• всегда надо быть справедливымв замечаниях и поучениях. Восточная мудрость гласит: истина не в устах говорящего, а в ушах слушающего. Строить высказывания так, чтобы без нуждыне затрагивать самолюбие человека. Наука не обижать' - самая простая, нопорой трудно доступная для некоторых. Недопустимо "раздувать" факты, приводитьсомнительные доводы, опираться на недостаточно проверенную информацию.Если даже будет высказано десять справедливых замечаний, а в одном будеттаиться ошибка, то это зачеркнет все другие, и у подчиненного возникнетгорькое чувство несправедливости к нему;
• работа сотрудника никогдане состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с ним высказывае ттолько недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякоезамечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу,если руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе;
• • практически всегда надо анализировать действия и показывать пути их совершенствования, а не скатыватьсяна критику личности и ее качеств.

Пятое условие - соблюдатьчувство меры в выборе способов реализации требовательности. Руководителю приходится всегда выбирать путь на извилистой дороге требовательности,балансируя между крайностями: единоначалием и коллегиальностью, строгостьюи добротой, контролем и доверием, исполнительностью и инициативой и др.Верный путь всегда проходит между ними, уклоняясь то в ту, то в другуюсторону в зависимости от обстоятельств, индивидуальных особенностей сотрудникови др. Критерий истинности - конечные цели и результаты. Всякая односторонность,шараханье из стороны в сторону неизбежно приводят к неудачам и срывам.Чувство меры - это всесторонне взвешенная и эффективная требовательность.

5.11. Психология организации взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка

Актуальность проблемы взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка. Проблема взаимодействия - предметизучения всех прикладных научных дисциплин, в том числе юридической психологии.Организация взаимодействия является по существу инвариантом управления,ибо речь идет об обеспечении согласованности трудовых процессов, о достиженииединой направленности в деятельности элементов системы и отдельных работников.Для системы органов правопорядка проблема особенно важна, поскольку этомногофункциональная социальная система, многоструктурное государственноеобразование. Остроту проблемам придают особенности функционально-структурногопостроения этих органов. С одной стороны, многие службы и подразделениявыполняют настолько специфические функции, что могли бы составить автономнуюсоциальную систему (внутренние войска, следственный аппарат и др.). Многиеслужбы и отдельные должности в органах правопорядка обладают высокой процессуальнойсамостоятельностью, ограничивающей управленческое вмешательство (следственныйаппарат, ГИБДД и др.). С другой стороны, различные службы в реализацииправоохранительных функций связаны настолько тесно, что их деятельностьи хронологически, и фактически представляет единый процесс.

Поэтому на любом уровне системы правоохранительного органа - от районного подразделения до центральногоаппарата - необходимость взаимодействия ощущается как естественная потребность,а необходимость организации взаимодействия - как важнейшее требование кдеятельности руководителя.

Организационно-психологические факторы, отрицательно влияющие на взаимодействие служб и подразделенийоргана правопорядка. Рассмотрим эти факторы.

1. Недостатки в организационно-структурном построении аппарата управления органом правопорядка. Известно, чтоорганизационное построение аппарата должно соответствовать определеннымправилам, в том числе четкому распределению функций по управлению нижестоящимиподразделениями, исключению дублирования управленческих воздействий, необходимостив обмене служебной информацией и взаимопомощи и т.п. Если с этой точкипосмотреть на современный аппарат управления органами правого)-" рядка,то можно обнаружить ряд несоответствий этим правилам: во-первых, появлениеподразделений с нечеткими функциями, что отражается на организации их совместнойработы; во-вторых, недостаточно четкое распределение обязанностей междуподразделениями, что ведет к дублированию и параллелизму в работе; в-третьих,недостаточно четкое взаимодействие между аппаратами управления областных(республиканских) и районных (городских) органов правопорядка одной организационнойсистемы.
2. Недостаточная разработанность нормативно-правовой базы взаимодействия служб и подразделений органа правопорядка.Анализ показывает, что по существу систематическая нормативная базавзаимодействия служб и подразделений многих органов правопорядка отсутствует.Ряд нормативных актов рассеян во множестве ведомственных приказов, инструкцийи уставов. Вместе с тем необходимость достаточно четкого регулированиявзаимодействия служб и структурных подразделений органа правопорядка всеболее возрастает. Недостатки взаимодействия объясняются также низким уровнемразработки должностных инструкций (функциональных обязанностей) работниковоргана правопорядка. Вразрез с рекомендациями науки, как показывают данныеанализа, в такого рода документы не включаются разделы, посвященные содержанию,порядку и периодичности взаимодействия представителей различных служб иструктурных подразделений органа правопорядка, критерии оценки такого взаимодействия.Более того, отсутствие правильно и с учетом научных рекомендаций разработанныхдолжностных обязанностей часто приводит сотрудников в состояние унынияи бесперспективности работы, формирует у них чувство незащищенности отнедостаточно объективных и несправедливых требований руководителя.
3. Отсутствие показателей оценки эффективности взаимодействия служб и структурных подразделений органаправопорядка. Порой складывается парадоксальная ситуация, когда руководительоргана правопорядка интуитивно чувствует, что отклонения в деятельностисвязаны с неэффективностью взаимодействия структурных звеньев и служб,но выразить, эксплицировать это чувство в четких суждениях и аргументахне может, так как отсутствует система надежных оценок этого взаимодействия.Более того, отсутствие критериев, по которым оценивается взаимодействиеработников различных служб, отрицательно влияет на их мотивацию, не побуждаяв должной мере к более тесному и систематическому сотрудничеству. Конечно,можно сказать, что истинным, критерием является эффективное выполнениеорганом правопорядка задач по борьбе с правонарушительством. Однако руководителюнеобходимо определить основные критерии организованности взаимосвязей звеньевуправляемой системы, которые учитывали бы плотность и частоту взаимодействия,степень обособленности различных структурных подразделений, уровень нормативно-правовогорегламентирования их совместной деятельности и т.д.
4. Неравномерность служебной нагрузки на работников различных служб и структурных подразделений органаправопорядка. Наблюдения показывают, что загруженность работников различныхподразделений органа правопорядка распределяется неравномерно. Например,часть работников ведущих служб органа правопорядка (следственный аппарат,оперативные службы и др.) имеют чрезвычайно большую рабочую нагрузку. Вто же время работники других подразделений органа правопорядка загруженыменьше (кадровый аппарат, штабные подразделения и др.). Поэтому неравномерностьрабочей нагрузки может служить фактором, осложняющим взаимодействие.
5. Недостаточная разработанность и продуманность системы взаимного информирования работников различных служби подразделений органов правопорядка. Определенным выходом здесь можетбыть создание централизованного банка информации (при строгом соблюденииправил секретности) по результатам деятельности различных служб органаправопорядка. Практика показывает, что редко проводятся служебные заседанияи собрания с участием представителей различных служб. При планированиии разработке необходимых оперативно-розыскных и следственных мероприятийне всегда участвуют представители заинтересованных служб и подразделений.
6. Отсутствие четкой системы материального и морального стимулирования работников различных служб заэффективное взаимодействие и согласованную совместную работу. Практикадеятельности органов правопорядка более сориентирована на стимулированиеконкретных служб и конкретных работников за выполнение ими собственныхфункций. Гораздо реже поощряются сотрудники за то, что они предоставилидругой службе надежную информацию, создали необходимые предпосылки в работе,провели ресурсное обеспечение деятельности другого подразделения. Видя,что подобная их деятельность руководителем органа правопорядка практическине оценивается, работники теряют заинтересованность в совместной деятельностии взаимодействии.
7. Предвзятое отношени руководителя органа правопорядка к отдельным службам и подразделениям.Эмоционально неодинаковое отношение руководителя к различным службам,демонстрация симпатий к одним, антипатий или безразличия к другим ведетк тому, что подчиненные начинают делить службы на перворазрядные и второразрядные,нужные и ненужные, любимые или нелюбимые начальником и т.п. Подобное состояниедел мгновенно отражается на взаимодействии. Одни службы и подразделения,чувствуя себя фаворитами, требуют к себе большего внимания и относятсяк другим службам как обеспечивающим их информацией, выполняющим их мелкиепоручения и т.п. Объективно различные службы и подразделения по своим задачами важности результатов деятельности неравны (недаром существует понятие"ведущие службы"). Однако руководитель органа правопорядка должен следоватьтактике подчеркивания равноправности и необходимости всех служб и подразделений.
8. Неверные установки руководителей некоторых служб и подразделений по отношению к другим структурнымзвеньям органа правопорядка. Наблюдения показывают, что часто причинойнеудовлетворительного взаимодействия двух служб является отрицательноеотношение руководителя к деятельности другого подразделения. Происходитэто в силу неправильного концептуального понимания функций и места другойслужбы в системе органа правопорядка (в организованной структуре органаправопорядка) либо конфликтных отношений между руководителями этих служби т.п. В любом случае такая установка воспринимается подчиненными и формируетсоответственно негативные отношения к работникам другой службы, другогоподразделения.
9. Эгоистическое стремление ряда работников получить односторонние выгоды и преимущества от взаимодействияс представителями других структурных подразделений органа правопорядка.Деловое взаимодействие - это, образно говоря, дорога с двустороннимдвижением. Результаты взаимодействия должны удовлетворять партнеров. Побуждениеряда сотрудников приобрести какие-то преимущества или переложить выполнениечасти должностных обязанностей на других в процессе взаимодействия воспринимаетсяих партнерами отрицательно и может приводить к межличностным и межгрупповымконфликтам, осложнению социально-психологического климата в коллективе,снижению эффективности взаимодействия.
10. "Ножницы" в профессиональной и управленческой подготовленности работников различных служб, их низкаяинформированность об основных целях и содержании деятельности друг друга.
11. Отрицательные личностные качества некоторых работников органа правопорядка: карьеризм, угодничество,подобострастие, подхалимство, стремление к доминированию, агрессивность,самоутверждение за счет результатов деятельности партнеров по взаимодействиюи др. Указанные качества, проявляясь в реальном процессе взаимодействияработника с представителями других служб органа правопорядка, могут вестик антипатиям, межличностному "отталкиванию", избеганию контактов и т.п.В конечном счете данное обстоятельство отрицательно влияет на результатывзаимодействия.
12. Функциональный эгоизм(эгоцентризм), проявляемый коллективом службы или подразделения органа правопорядка. Направленность группы (коллектива) работников можно подразделитьна коллективистскую и узкофункциональную. Коллективистская направленностьв отличие от узкофункциональной предполагает ориентацию подразделения нарешение общих задач, стоящих перед органом правопорядка, в тесной связис частными задачами данной службы. Узкофункциональная направленность службывыражается в тенденции замыкания на своих задачах и непроявления достаточногоинтереса к совместной работе с другими службами и структурными подразделениямиоргана правопорядка.

В числе практических мерпо профилактике и преодолению функционального эгоизма можно назвать следующие:

• постоянное изучение руководителем органа правопорядка явлений и процессов в группах и коллективах работников структурных подразделений и своевременную диагностику тенденций к замкнутости,ориентации только на частные групповые цели;
• правильную расстановку кадров (в том числе при создании временных рабочих групп из числа сотрудников различных служб) с учетом их психологической совместимости и склонностик той или иной деятельности;
• организацию системы взаимного информирования о деятельности служб, подразделений, обсуждение результатов взаимодействия на совместных собраниях и совещаниях;
• развитие сотрудничества работников различных служб и подразделений на основе стимулирования их совместной деятельности;
• создание.правильного коллективного мнения в органе правопорядка о деятельности каждого структурного подразделения;
• повышение профессионального мастерства работников органа правопорядка. Диагностика руководителем состояниявзаимодействия служб и подразделений органа правопорядка позволяет своевременнообнаружить основные факторы, негативно влияющие на эффективность совместнойработы и прочность взаимосвязей. Однако организация взаимодействия связанане только с выявлением отклонений в состоянии взаимодействия. В значительноймере последнее обстоятельство обусловлено концептуальным пониманием руководителеморгана правопорядка сущности и целей взаимодействия всех структурных звеньеворганизации.

5.12. Психологическое обеспечение нововведений в правоохранительных органах

Понятие нововведения. Существенные изменения в политической и экономической системе нашего общества, в оперативнойобстановке, в характере преступности вынуждают осуществлять радикальныеновации и в деятельности правоохранительных органов. Однако все, что касаетсяизменения организационной структуры, стиля и методов работы, воспринимаетсявесьма болезненно, ибо затрагивает интересы и ценностные ориентации людей.Еще известный политолог эпохи возрождения Макиавелли, отмечая необходимостьнововведений при становлении новой власти, подчеркивал, что "нет дела,коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее,нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием,его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодностьтех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхомперед противником... отчасти недоверчивостью людей, которые на самом делене верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом". Прошлоболее 400 лет с момента, когда это было написано, но актуально и сегодня.Утверждение нового - это всегда конфликт со старым. Там, где есть новации,там имеют место психологическая борьба, накал человеческих страстей, апорой и жизненные трагедии.

Анализ литературы показывает, что при всем многообразии определений термина "нововведения" их можно свести к двум значениям: предметному и процессуальному. В первом значении кнововведениям относят любую идею, деятельность или вещественный результат,который является новым в силу своего качественного отличия от существующих.Другимисловами, нововведение - это то, что качественно отличается от предыдущего.В этом значении используются и такие понятия, как "новшество", "положительныйопыт". "Нововведение" как процесс - это создание, освоение и распространениеразного типа новшеств. Как синонимы данного слова используют термины"инновация", "инновационный процесс". Близки к нему понятия "изменения","перестройка", "обновление", "реорганизация", "положительный опыт".

Первые исследования по изучению закономерностей внедрения и распространения новшеств были выполнены в 40-егоды за рубежом. В теории управления возникла новая отрасль - инноватика,а впоследствии - инновационный менеджмент. В условиях научно-техническогопрогресса нововведения становятся повседневным явлением,"клеточкой" управляемого развития организации. Нововведения - это одно из главных средств развития организации1.

Для правоохранительных органов важно рассмотрение двух психологических проблем, связанных с обеспечениеминноваций:

• изучение факторов, влияющих на отношение сотрудников к инновациям и на повышение их восприимчивостик ним;
• управление инновационным процессом.

Факторы, влияющие на восприимчивость нововведений в правоохранительных органах. В зависимости от того, каквоспринимаются нововведения сотрудниками правоохранительных органов, зависитих отношение к ним и участие в реализации. Выделяют следующие реакции сотрудниковна организационные изменения:

• принятие нововведения и активное участие в его реализации;
• пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств;
• пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции;
• активное неприятие нововведений, оказание противодействия инновациям. Восприимчивость нововведений зависиткак от объективных, так и субъективных факторов.

С авторством нововведения связанаодна из разновидностей психологических барьеров - "барьер-шеф". Если авторомили инициатором нововведения выступает сотрудник (руководитель - "шеф"),отрицательно зарекомендовавший себя в глазах коллег или подчиненных, то негативная установка к личности автоматически переносится, нередко не безоснований, и на само новшество.

• 1 См. подробнее:Агарвала-РоджерсР. Коммуникации в организациях. - М., 1980; Социальныефакторынововведений в организационных системах. - М., 1980; Пригожий А.И. Нововведения:стимулы и препятствия. - М., 1989; Управленческиенововведения вСША. - М., 1986; и др.

Характеризуя нововведенияпо признаку субъективной обращенности, имеют в виду иерархический уровень управления и службу, которой адресовано новшество. Например, новшествадля центрального аппарата министерства, сотрудников регионального (территориального)уровня, по линии уголовного розыска, следствия, службы по работе с личнымсоставом и т. п.

Существенный фактор - инновационный потенциал коллектива, под которым понимаются психологические возможностиколлектива к освоению новшеств. Он связан с удовлетворенностью сотрудниковслужбой, творческой атмосферой в коллективе, профессиональной компетентностьюи опытом службы.

Исследования, проведенныена достаточно большой выборке (1200 сотрудников правоохранительных органов),показывают, что наиболее высокая готовность к внедрению новшеств - причастичной удовлетворенности службой.

Отношение к нововведениямможно прогнозировать по общему уровню удовлетворенности службой в правоохранительных органах.

Показателями творческой атмосферы в коллективе являются: положительное отношение к инноваторам, поддержкапродуктивных идей, постоянное информирование сотрудников о перспективныхновшествах, о положительном отечественном и зарубежном опыте, проведениеведомственных научно-практических конференций, заключение договоров о научномсотрудничестве с учебными и научно-исследовательскими заведениями, возможностьсвободно обмениваться мнениями о положении дел и коллегиально приниматьуправленческие решения.

Чем выше профессиональная подготовка сотрудников, тем с большей готовностью они относятся к нововведениям,и наоборот, профессиональная некомпетентность порождает психологическиебарьеры (боязнь новшеств, приписывание инноваторам карьеристских мотивови др.).

Что касается опыта службыв органах внутренних дел, то бытующее мнение о том, что опытные сотрудники(имеющие стаж более 15 лет) и зрелый возраст (старше 40 лет) являются консерваторами, не подтвердилось в исследовании. Консерватизм как личностное качество детерминированне столько стажем службы, сколько опытом работы в том или ином коллективеи личностными свойствами.

Инновационный потенциал руководителя. Это важный психологический фактор, представляющий собойинтегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям.Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализациии успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельностируководите-лей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственныечерты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способностьнаходить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальныеи правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-инноваторбыстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительнопринимает меры по их реализации.

В структуре мотивации руководителей-инноваторов преобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признаниясвоего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должностиради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе,осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализациисвоих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главныйисточник их активности - стремление к успеху, а не опасение избежать неудач.

Уверенный в себе руководитель- это человек, поведению которого свойственны следующие признаки: держится независимо; стремится к успеху и не скрывает этого; имеет чувство собственногодостоинства, считает, что к нему, к его идеям должны относиться всерьези с уважением; может отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виновными эгоистичным; открыто обращается к окружающим, в том числе вышестоящимруководителям, со своими просьбами и предложениями; не боится допуститьошибки и нести за них ответственность1. Опыт показывает, чтокрупные реорганизации возможны только в том случае, если руководитель умеетсоздать свою команду единомышленников, тактично и решительно противодействоватьпротивникам новшеств.

На практике приходится сталкиваться с разными типами руководителей.

• Консервативный - ориентированныйна привычные, многократно проверенные на практике способы работы. К новому относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает,а при указании сверху старается переложить работу по внедрению на заместителейили растянуть сроки. Мышление таких руководителей весьма стереотипно, ригидно,шаблонно. Мотивация к успеху и потребность в самоактуализации выражены слабо.
• Декларативный - на словах за любое новшество, а на деле внедряет лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.
• Колеблющийся - часто меняет свое отношение к нововведению из-за недостаточной профессиональной компетентности, неуверенности в себе, ориентации на точку зрения вышестоящегоруководителя.
• Прогрессивный - постоянно ищет новые, более экономные пути достижения целей организации; обладает развитым чувством нового, передового; глубоко продумывает предложения независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитываетвсе варианты; идет на разумный риск.
• Разрушитель - разнообразные изменения и перестройка являются манией такого руководителя. Его мышлениеносит абстрактный характер, он не утруждает себя глубоким предварительнымрасчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок. Онпытается менять прежде всего организационную структуру, а когда эта возможностьсебя исчерпывает, начинает "перетасовывать" управленческие кадры.

Инновационный потенциал руководителя во многом определяет успешность внедрения новшеств в правоохранительныхорганах.

• 1 Тичи Н.,Деванна М.А. Лидеры реорганизации. - М., 1990.

Психологические особенности управления инновационным процессом в правоохранительных органах. Нововведенияносят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенныестадии (этапы). Управлять инновационным процессом - это значит оказыватьцеленаправленное воздействие на субъекты новшества на каждом этапе. В качествеотносительно самостоятельных этапов инновационного процесса выделяют: осознаниепроблемной ситуации и принятие решения о необходимости нововведения; разработкупрограммы нововведения; доведение информации о предстоящем нововведениидо личного состава (исполнителей); профессионально-психологическую подготовкусотрудников к нововведению; непосредственный процесс внедрения новшества;оценку эффективности нововведения.

Выявление проблемной ситуации и принятие решения о нововведении. На основе поступающейинформации руководитель нередко начинает ощущать, что в подразделении что-тоне в порядке и если не принять существенных мер, то ситуация еще болееосложнится. Противоречия между поставленными целями, задачами, ожиданиямии реальным положением дел и составляют сущность проблемной ситуации.

Осознав проблемную ситуацию, зафиксировав ее в своем сознании или на бумаге, руководитель начинает пониматьи причины, препятствующие нормальному функционированию возглавляемого имколлектива.

Принятие решения о нововведении и подготовка программы его реализации. С целью дальнейшейпроработки проблемы и принятия решения о нововведении создается творческая(рабочая) группа (команда). Руководитель ставит перед ней ряд задач, главныеиз которых следующие:

• ясно, четко и подробно описать суть проблемы и причины, которые привели к ее возникновению;
• дать прогноз развития ситуации, если проблема не будет решена вовремя;
• описать наиболее перспективные подходы к решению проблемы (альтернативные варианты) с учетом опыта другихподразделений, регионов, государств и рекомендаций науки;
• обратить внимание на изучение достоинств и отрицательных последствий альтернативных решений.

При подготовке решения "творческаякоманда" должна использовать современные методы группового поиска новых идей: мозговой штурм, метод Дельфи и др.1

• 1 См.: ДудченкоB.C. Инновационная игра как метод исследования и развития организаций// Нововведения в организациях. Труды семинара. - М., 1983. - С. 54-69;Инновационныйменеджмент.- Киев, 1991. - С. 79-106; и др.

После неоднократного участия руководителя в обсуждении проблемы и возможных вариантов ее решения совсеми заинтересованными лицами (вышестоящим руководством, местной администрацией,исполнителями, специалистами) он принимает окончательное решение о нововведенииили добивается соответствующего решения вышестоящих руководителей. Длятого чтобы преодолеть возможное сопротивление вышестоящего руководителянововведению, можно использовать различные психологические приемы (исходяиз ситуации), например:

• пригласить начальника принять участие в совещании, на котором будет поддержана идея о нововведении (вколлективе, на научно-практической конференции);
• обратитья к авторитетным ученым, чтобы они дали заключение о перспективности нововведения и поддержалиего;
• • предложить руководителю новшество повторно (неоднократно) в измененном виде ("в другой упаковке");
• представить новшество как вариант решения идей или указаний начальника;
• заручиться поддержкой авторитетных сотрудников;
• попытаться повлиять на руководителя посредством авторитетных для него лиц;
• реализовать нововведение в отсутствие начальника;
• использовать средства массовой информации, как ведомственные, так и иные, для пропаганды нововведения;
• обратиться за поддержкойк вышестоящему органу управления, минуя непосредственного начальника;
• изложить свои идеи представителямвышестоящего органа управления при инспектировании подразделения ;
• включить свое нововведение в уже одобренную программу действий;
• устно или письменно (в виде рапорта) возложить ответственность на начальника за отрицательныепоследствия, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях своевременноне будет одобрено, и др.

После официального принятия решения о нововведении рабочей группе поручается разработать программуего реализации. Она должна предусмотреть комплексную систему мер (организационных,правовых, материально-технических, психологических); регламент работы вновых условиях; последовательность внедрения новшества; ответственных законкретные мероприятия и т. п.

Информирование о нововведении. Данная стадия предполагает достижение понимания сотрудниками сущности инновации,последовательности ее осуществления, практической значимости. Эмоциональноеотношение к нововведению зависит не только от его содержания, но и от психологическиграмотного ответа на такие вопросы: кому доводить программу нововведения?Когда доводить и как?

Отвечая на первый вопрос,необходимо иметь в виду, что чем выше должностной уровень руководителяи его авторитет среди личного состава, тем более значимым будет восприниматьсяновшество, тем более ответственным будет к нему отношение сотрудников.Обычно инициаторы нововведений и исполнители воспринимают его по-разному.Первые переоценивают преимущества и недооценивают недостатки новшества,а вторые, наоборот, делают больший упор на недостатки1. Решаявопрос о сроках, необходимо стремиться к минимальному времени между принятиемрешения и его оглаской коллективу, иначе слухи о предстоящем нововведениискорее всего исказят его суть и породят негативное отношение. При информировании сотрудников следует:

• объяснить, какова проблемаи почему принято решение о новшестве. Уверенность людей в том, что инновацияимеет общественную и профессиональную значимость, даст положительный эффекть работе - это одна из предпосылок устранения психологических барьеров;
• сообщить, что нужно делать в процессе нововведения, каких результатов и к какому сроку нужно достичь;
• разъяснить, в каких условияхпредстоит выполнять программу, акцентировать внимание на возможных трудностяхи раскрыть пути их преодоления;
• показать, какими силамии средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет оказана.

Одновременно осуществляется мобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальнойзаинтересованности, должностной карьеры, возможности профессиональногоразвития и др.

Целесообразно осуществить профессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях.Потребностьв ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерствасотрудников и преодоления психологических барьеров2. При очереднойреорганизации структуры одного из главков МВД России сотрудникам был поставленвопрос: "Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры главка?".Ответы были следующие3:

• досаду, что реорганизация отвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам службы (барьер"концептуальный") - 54%;
• апатию, так как уже все надоело (барьер "пессимизма") - 33%;
• безразличие, так как реорганизациян а эффективности работы все равно не скажется (барьер "некомпетентности")- 25%;
• опасение, что может возникнуть соперничество, конкуренция между бывшими работниками объединяемых служб(барьер "взаимодействия") - 19%;
• опасение потерять занимаемую должность, попасть под сокращение (барьер "неудачи") - 6%;
• нежелание работать под руководством нового начальника и в новом коллективе ( барьер "социальныйуют" ) - 11%;
• опасение, что придется осваивать новые направления работы ( барьер "традиции, привычки" ) - 7%;
• досаду в связи с тем, что рушатся личные планы, деловая карьера (барьер "личных интересов") - 5%.

Таким образом, организационные изменения вызывают у большинства сотрудников тревогу, и следует предпринятьспециальные меры психологического воздействия для профилактики отрицательныхпсихических состояний.

• 1 ПерлакиИ.Нововведения в организациях. - М., 1980. - С. 101.
• 2 Генов Ф.Психологическиебарьеры при внедрении достижений научно-технического прогресса. // Психологическийжурнал. - 1982. - № 4. - С. 45-51.
• 3 Общая суммабольше 100%, так как опрашиваемые могли давать не один, а несколько ответов.

Важной формой предупреждения психологических барьеров к нововведению являются инновационные игры1.В процессе дискуссий, "проигрывания" конкретных ситуаций и анализа трудностей,которые могут возникнуть при внедрении новшества у участников тренинга,формируются соответствующие мотивы и вырабатывается правильная позицияотносительно инновации.

На стадии непосредственного внедрения (освоения) новшества важно выбрать и реализовать научнообоснованную стратегию2. Выделяют две стратегии: растянутуюна длительный период времени и быструю.

Первая стратегия осуществляется"мелкими шагами", последовательно, по отдельным направлениям и в отдельныхколлективах. При таком подходе, поскольку инновационный процесс растягиваетсяна длительный период, постоянно сталкиваются новое и старое, утрачиваетсяинтерес к переменам, снижается активность и мобилизованность работников,могут смениться даже руководители, в том числе инициаторы нововведений.Однако и быстрая, радикальная реформа имеет свои проблемы. Сопротивление,недовольство проявляются сильнее, часть сотрудников пытается перейти надругую работу. Радикальная и быстрая реформа нередко требует замены частиуправленческого персонала. Новые кадры всегда более наступательно проводятреорганизацию, их не тяготит груз прошлого, какие-либо обещания, конформизм.Но при этом возможны перегибы, которые соответствуют поговорке "Лес рубят- щепки летят". При радикальной реформе часто ухудшаются показатели правоохранительнойдеятельности. Восстановить нарушенное равновесие, а затем и повысить эффективность работы удается с большим напряжением. Однако конечный результат такой реорганизацииболее заметен.

Контроль и коррекция инновационного процесса осуществляются руководителем и рабочейкомиссией. При обнаружении отклонений от программы инноваций вносятся коррективылибо в организацию управления инновационным процессом, либо в профессионально-психологическуюподготовку персонала, либо в отдельные элементы самого нововведения.

Оценка эффективности нововведения. Внастоящее время в качестве основных критериев эффективностинововведений применяются экономические и служебные показатели. Однако любаяреорганизация должна быть ориентирована на удовлетворение потребностейи самих работников правоохранительных органов. В связи с этим любое нововведениедолжно оцениваться с позиции того, насколько оно способствует повышениютрудовой активности, уровню удовлетворенности трудом, оптимизации психологическогоклимата в коллективе. Практика убеждает, что игнорирование социально-психологических,воспитательных последствий нововведений приводит к ухудшению оперативно-служебныхпоказателей в работе. Только комплексный подход, включающий социально-психологическиеаспекты, позволяет обеспечить эффективность нововведений в правоохранительных органах.

• 1 См.: ДудченкоB.C. Основы инновационной методологии. - М., 1996; Программа инновационной игры. - Ярославль, 1987 и др.
• 2 Лада новИ.Д. Психология управления. Преобразующее лидерство. - М.; 1997. -С. 125-211.

Содержание

Дальше