5.3. Стратегический анализ

В основе стратегического менеджмента лежит стратегический анализ, который даёт фактологическую основу для разработки организацией своей стратегии. Стратегический анализ всегда является комплексной процедурой, состоящей из довольно большого набора частных анализов. Как правило, в этот набор входит следующее:

• Анализ политической и экономической ситуации, который должен дать ответы на вопросы:

- степень государственного вмешательства;

- уровень и тенденции инфляции;

- экологическая обстановка (состояние законодательства, активность

общественных движений и т.п.);

- снабжение сырьём и энергией (гарантии поставок, стабильность цен,

появление новых материалов и источников и т.п.).

• Исследование рынков, которое обычно проводится по двум основным направлениям:

- привлекательность данного заказчика для конкретной организации;

- преимущества данной организации для конкретного заказчика

относительно организаций-конкурентов.

При этом в качестве критериев выбора рассматриваются:

- объём и возможность расширения конкретного рынка;

- рентабельность отрасли;

- этап жизненного цикла товара;

- особенности ценообразования в данной отрасли и на данном рынке;

- возможность инвестиций и их объёмы;

- объёмы и тенденции возможных продаж;

- возможности выхода на другие рынки;

- угроза появления товаров-конкурентов;

- угроза появления организаций-конкурентов.

• Исследование конкурентоспособности организации, которое обычно ведётся по направлениям:

- доли рынка, занимаемые отдельными организациями, и тенденции их

изменения;

- финансовые, производственные, ресурсные, энергетические и

информационные возможности организации;

- возможные направления и темпы роста организации;

- возможные инновации и стоимость их внедрения;

- рентабельность деятельности организации;

- имидж организации;

- преимущества месторасположения организации;

- особенности поставок сырья, энергии и комплектующих элементов;

- особенности заказчиков и методы работы с ними.

• Исследование и выбор заказчиков целесообразно проводить с помощью методики «Бостон консалтинг групп» (БКГ). Суть её заключается в том, что состояние дел каждого заказчика наглядно отражается его позицией в системе прямоугольных координат, так называемой «матрице БКГ» (см. рис. 5.1). Все заказчики, которым организация планирует продавать свою продукцию, ранжируются по двум направлениям:

Первое направление – это привлекательность заказчика для данной организации. Привлекательность конкретного заказчика оценивается по следующим критериям:

- общее состояние его дел;

- его финансовое состояние, величина финансовых оборотов;

- объём его закупок и тенденции их роста;

- его ценовая политика.

Второе направление – это конкурентные преимущества конкретного заказчика. Они оцениваются по следующим критериям:

- общее состояние дел его дел в сравнении с конкурентами;

- обороты организации по сделкам с данным заказчиком;

- положительные качества данного заказчика не доступные его

конкурентам;

- положительные качества данного заказчика частично доступные его

конкурентам;

- уровень сервиса, предоставляемый данным заказчиком (формы

оплаты: кредит, лизинг, бартер и т.п.; предпродажное,

послепродажное и гарантийное обслуживание, условия ремонта и

т.п.);

- доля данного заказчика в объёме реализаций организации.

После обработки полученных результатов в соответствии с методикой БКГ заполняется уже упоминавшаяся выше матрица БКГ (см. рис. 5.1).

При этом выделяются четыре характерных группы (используется терминология БКГ):

- «Домашние кошки» (потому, что просятся в дом) покупают у

организации относительно немного, однако имеют принципиальные

возможности существенного наращивания объёмов закупок; эти

заказчики являются перспективными для организации, хотя требуют

от неё постоянной и активной работы, нередко связанной со

значительными дополнительными затратами.

- «Звёзды» (потому, что сияют на небосклоне) являются хорошими

покупателями и есть перспективы роста объёмов их закупок; для

организации целесообразно поддерживать с ними тесное

сотрудничество, но при этом следует помнить, что «звёзды»

капризны; удовлетворение их «капризов» требует от организации

дополнительных расходов.

- «Дойные коровы» (чем лучше кормишь, тем больше отдача)

являются надёжными покупателями с небольшими перспективами

роста объёмов закупок; взаимодействия с ними у организации

являются устойчивыми и низкозатратными; они дают, как правило, основную прибыль, которую потом может быть использована на

развитие отношений с «домашними кошками» и «звёздами».

- «Бездомные собаки» (никому не нужны и подлежат изгнанию) не являются устойчивыми покупателями ни сейчас, ни в перспективе;

организации не стоит вкладывать средства в развитие отношений с ними.

• Исследование товарной политики организации строится по двум основным направлениям:

- распределение товаров по рынкам; здесь с использованием модифицированной матрицы БКГ определяется насыщенность рынков

конкретными товарами и, соответственно, оценивается целесообразность выхода на них с товарами данной организации;

- распределение товаров по ассортиментным группам; здесь также с помощью модифицированной матрицы БКГ определяется влияние ассортимента на насыщенность рынков и, соответственно,

оценивается целесообразность выхода организации с таким

ассортиментом.

< Назад   Вперед >
Содержание