Управление персоналом

Функции руководителей заключаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов – строить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать. Добивается успеха тот, кто формирует квалифицированную команду сотрудников и создает для их деятельности убедительную мотивацию. Мотивация – это искусство инициирования и поддержки деятельности людей, направленной на достижение какой-либо цели, возбуждающее в людях без понуждения их собственное желание действовать.

Руководители ответственны за успешную деятельность подразделения, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие подчиненных и те охотно работали под их началом.

В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, о том, кому он подчиняется, что и как должен делать. Менеджеру рекомендуют быть выдержанным в отношениях с сотрудниками, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если сотрудники чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы не зависело от отношения к сотруднику.

Плохие отношения между руководством и сотрудниками рано или поздно станут отрицательно сказываться на эффективности труда, на удовлетворенности сотрудников работой, мл их отношениях с клиентами и на положении предприятия па рынке. Не зря на западных предприятиях "человеческим отношениям", т.е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание – от них зависит рентабельность работы предприятия. К сотрудникам любых уровней относятся уважительно, и любое пренебрежительное отношение начальника к нижестоящему может вызвать молчаливую обструкцию подчиненных, серьезно осложнить ему жизнь.

Примером стараний отдавать дань уважения каждому за его работу служит вошедший в практику в англоязычных странах термин "cleaning lady" ("чистящая леди", "леди чистоты") – так называют в фирмах уборщиц даже в штатном расписании. В жизни слово "леди" применяется при особо уважительном обращении, а обычное обращение – "миссис" или "мисс".

Если сотрудник что-то сделал не так, менеджер беседует с ним наедине, чтобы предупредить повторение ошибок. Избегают критиковать и ругать сотрудников, особенно в присутствии других. Степень самоуважения у рабочих развитых стран весьма высока. Наши специалисты тоже знают себе цену и не будут терпеть унижений.

Для руководителя считается обязательным держать слово. Чтобы не утратить доверия подчиненных, он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по ряду причин не может быть решен. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается, и уважение к фирме растет.

Выполнение работ разного типа одними и теми же людьми приводит к ошибкам, дополнительным затратам, снижению производительности. Поэтому избегают объединения, например, сложных работ с быстрым ремонтом, учетных работ с разъездными и т. д. Работу поручают конкретному человеку в объеме, который реально может быть выполнен.

Порученная сотрудникам работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями делать все, что необходимо для выполнения порученной работы. Отсутствие возможностей для инициативы и принятия решений снижает желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, полномочия могут быть ограничены или расширены, но в любом случае должны быть ясно очерчены.

Вот несколько полезных советов по поводу неформального общения руководителя с сотрудниками:

• Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета.

• Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают.

• Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне.

• Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их советы и нуждаетесь в них.

• Прислушивайтесь внимательно к тому, что предлагают подчиненные, и старайтесь быть объективным в оценке.

• Не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-нибудь нелицеприятное.

• Умейте слушать: никто с вами не будет разговаривать, если вы не слушаете.

• Не упускайте возможности поблагодарить подчиненного за совет, особенно если он ценный.

Неформальное общение – мощный инструмент, которым нельзя не пользоваться. При умелом подходе оно дает ценную информацию, повышает уровень доверия, создает хорошую рабочую атмосферу, укрепляя связи по всей организационной структуре.

Всегда есть разрыв между тем, что люди хотят и что действительно необходимо или возможно. Прежде всего рекомендуется внимательно выслушивать всех обращающихся к руководству. До 40% обратившихся, как утверждают социологи, бывают удовлетворены уже тем, что их терпеливо выслушали. В ответ следует оценить обоснованность требований. Но чтобы быть готовым к такой оценке, необходимо знать как можно больше о своих сотрудниках – об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их требований во времени. Если фирма слишком большая, чтобы высшие руководители могли лично знать всех, этого требуют от руководителей подразделений, чтобы при необходимости они могли подготовить высшего руководителя к разговору с тем или иным сотрудником.

Большие затраты, связанные с приемом на работу и адаптацией вновь принятых, требуют выработки правильной методики подбора кадров, позволяющей организовать целенаправленный поиск подходящих претендентов.

К сожалению, многие руководители полагаются на интуицию и опыт. Но в этом случае везет нечасто, а неудачный выбор чреват осложнениями и напрасными затратами.

Чтобы и руководитель, и претендент при собеседовании конкретно представляли себе сферу деятельности и задачи вакантной должности, следует руководствоваться заранее разработанными квалификационными требованиями и описанием должностных обязанностей. Требования к претенденту включают не только профессиональную подготовку, но и наличие надлежащих личных качеств. Чем лучше продуманы и сформулированы все требования, тем легче проверить, насколько претендент им соответствует.

Поэтому руководителю необходимо заранее продумать ответы на нижеприведенные вопросы, касающиеся рассматриваемой кандидатуры:

- Какие обязанности будут основными? Какая квалификация и какие стимулы безусловно необходимы для их исполнения?

- Какие обязанности, возможно, придется исполнять, кроме основных? Какие способности необходимы на этот случай?

- Какими должны быть возраст и личные качества, чтобы новичок мог нормально работать в сложившемся коллективе?

- Если предстоит, в частности, общаться с клиентурой, то насколько необходимы соответствующая культура речи и способность внушать доверие?

- Есть ли у кандидата готовность работать в дежурном режиме или по гибкому графику, задерживаться сверхурочно?

- Есть ли достаточная уверенность в том, что у вновь принятого через некоторое время не возникнет желание опять сменить место работы?

- Нужно ли планировать переподготовку с перспективой повышения в должности?

- Нет ли подходящей кандидатуры среди работников предприятия?

Целесообразно попросить сотрудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых – таким несложным путем можно найти новых хороших работников.

При поиске вне предприятия используются следующие средства:

- публикация объявлений в местных ежедневных газетах;

- публикация объявлений в специализированных отраслевых периодических изданиях;

- просмотр объявлений о поиске работы, публикуемых в ежедневных газетах и отраслевых периодических изданиях;

- направление запросов агентствам по трудоустройству и в службу занятости;

- поиск в кругу знакомых с привлечением к такому поиску работников собственного предприятия.

Какой путь окажется наиболее результативным, зависит от конъюнктуры рынка труда, от географического положения предприятия и, конечно же, от уровня требуемой квалификации, от репутации фирмы.

Для того чтобы заранее отсеять неподходящие предложения, объявление тщательно конкретизируют. В противном случае поиск окажется бесполезным, поскольку ни один из претендентов не будет соответствовать требованиям.

В фирмах работают люди разных типов и характеров. Их поведение часто трудно понимать и предсказать. Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители, – их собственная субъективность.

Знание руководителями мотивов поведения и потенциала людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей фирмы, максимизируя индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал и вовлеченность людей в процессы, улучшая коммуникабельность и психологический климат, отбирать лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.

Одна из проблем – это "оценка степени вписываемости" нового сотрудника в коллектив. Даже прекрасный профессионал не всегда уживается в коллективе. И дело даже не в том, что он обладает скверным характером, – возможно, он не подходит для компании с данной корпоративной культурой.

Согласно рекомендациям одной из компаний, оценивая качество работы сотрудника, необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:

- какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;

- как служащий понимает свои задачи;

- как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;

- почему служащий относится к работе именно так;

- как тщательно служащего нужно контролировать;

- самостоятелен ли служащий, компетентен ли и независим в принятии решений;

- каков служащий в сотрудничестве с другими;

- чувствует ли служащий себя членом команды и будет ли следовать за лидером;

- присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;

- способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;

- имеет ли творческие способности;

- какова степень самоорганизации;

- насколько терпелив, стабилен и методичен;

- как быстро служащий исполняет задания;

- насколько хорошо переносит длительные перегрузки;

- может ли проявлять независимую инициативу и энергию, чтобы сделать работу быстро;

- может ли легко и эффективно изменять приоритеты;

- насколько требователен и точен в мелочах;

- будет ли исполнять политику фирмы;

- насколько хорошо может работать без инструкций;

- гибок ли в спорных ситуациях;

- может ли быстро добиваться результатов;

- насколько знающ и чуток;

- насколько стоек и вынослив для длительной работы в случае напряженной ситуации;

- каковы его моральные устои и почему;

- какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его труда;

- какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;

- какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;

- как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;

- в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;

- как получить наибольшую отдачу от сотрудника;

- кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять успешно эту работу.

В тех же рекомендациях предлагается составлять примерный психологический портрет для каждой должности, чтобы при подборе людей ориентироваться на него.

В качестве примера ниже приведен краткий психологический портрет оператора-диспетчера из руководства по работе с кадрами этой компании.

Это должен быть общительный, дружелюбный и благожелательный человек, свободно чувствующий себя при контактах с любыми клиентами, хорошо работающий в коллективе.

Он должен быть гибким и убедительным в переговорах с клиентами, способным побуждать клиентов на решения, искренне интересуясь их потребностями. Ему свойственно удовлетворение от выполнения услуг для других людей.

Он терпелив, мягок и внимательный слушатель. Люди находят, что с ним легко говорить, ни давления, ни нетерпения не чувствуется.

Его бескорыстный, некритичный интерес к другим полезен в развитии и поддержании персональных отношений. Он хорош в повторяющихся контактах и подчиняет собственные интересы интересам других, включая руководство компании или бригады.

Работая стабильно, но не в быстром темпе, он достаточно терпелив, чтобы кропотливо, из месяца в месяц, делать однотипную работу.

Имея устойчивый характер, он работает лучше всего в знакомой обстановке, среди знакомых людей, но менее эффективно – в часто изменяющихся ситуациях или условиях. Он плохо приспосабливается к изменяющимся ситуациям, ему требуется длительный инструктаж и больше времени, чтобы привыкнуть выполнять работу.

Будучи скромным человеком с относительно невысокой инициативностью и конкурентоспособностью, он имеет сильные качества – понимание других и способность срабатываться с другими.

Он менее эффективен в работе технического характера, которая требует высокой квалификации и точности исполнения.

Для руководства сотрудником такого психологического типа дайте ему возможности для контактов с коллегами в области оказания услуг. Поручите ему работу, операции которой хорошо описаны в инструкциях, последовательны и предсказуемы. Он нуждается в полном обучении каждой новой работе, а затем – в поддержке менеджера. Социальное признание для него – достаточная мотивация в работе.

< Назад   Вперед >
Содержание