ГЛАВА 1. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Ситуация с установлением того, что подразумевается под термином «управление», характеризуется неопределенностью. В то время, как в обыденном сознании это понятие вызывает вполне ясные и недвусмысленные ассоциации, научное его осмысление сталкивается с серьезными трудностями. Никто в принципе не стал бы возражать против того, что управление – это направленное влияние на некий объект, дабы изменить его состояние и придать ему новое качество. Но многочисленные уточнения, поиск специфики этого феномена в кибернетических, биологических, экономических, философских, педагогических, психологических и других науках делает подчас очень сложным выход за рамки приведенного выше более чем общего определения. Нельзя не упомянуть в этой связи и специальную науку об организации и управлении, которая хотя и развивается в системе экономических наук, в ряде случаев пытается вместить в себя и многое из того, что, строго говоря, не всегда имеет прямое отношение к экономике.

Такая ситуация нередко снижает действенность разрабатываемых учеными рекомендаций, т.к. в практике чаще господствует просто здравый смысл. И выход, по-видимому, в том, чтобы, с одной стороны, совершенствовать методологию, понятийный аппарат и конкретные (в т.ч. и прикладные) исследования в науках, занимающихся проблемами управления, а с другой – это в какой-то степени отход руководителей от чисто обыденных представлений и осознание необходимости учета в своей работе данных специальных научных дисциплин.

Остановимся кратко на некоторых особенностях психологии управления, имеющих отношение к деятельности руководителя.

В технико-экономических и кибернетических науках, как правило, речь идет о таком характере и таком масштабе управления, при которых учет потенциальных возможностей отдельных исполнителей не всегда обязателен. В социальном же управлении действия людей, групповое поведение, отдельные поступки составляют главную подсистему. Ее изучение и является задачей таких специальных дисциплин, как психология управления и социология организаций. Частным случаем социального управления является руководство людьми, т.е. воздействие на их поведение на работе с целью сделать его адекватным намерениям управляющего.

Сказанное прямо соприкасается с проблемой деятельности руководителя. В начале XX века, когда названные науки лишь зарождались, она нацеливалась лишь на решение таких задач, как подбор исполнителей к соответствующим функциям, а также друг к другу, воздействие на психику через стимулирование для достижения максимального производственного аффекта и т.п., что в сегодняшнем нашем сознании скорее ассоциируется с понятием «манипулирование». Позднее задачи и функции управляющих значительно усложнились. Произошло это, прежде всего, в связи с расширением представлений о производственной деятельности людей и ставшими во весь рост проблемами ее регуляции, контроля и прогнозирования. Во-первых, была осознана очень важная проблема включения человека в социальную микросреду и открывающихся при этом возможностей воздействия на его поведение. Наконец, было понято, что реализация потенциала личности исполнителя также заслуживает специального внимания, когда речь идет об использовании человеческого фактора в производстве, процессе обучения, общественной активности и т.п.

Рассуждая о психологии управления как об определенной системе знаний и выделяя в ней отдельные подсистемы, ученые уделяют специальное внимание личности и деятельности руководителя. Так, в систематизации Е.Е. Вендрова и Л.И. Уманского [4] присутствуют три подсистемы: социально-психологические вопросы управления производственными группами и коллективами (подсистема «человек – коллектив»), психология деятельности руководителя, включающая их подбор и подготовку (подсистема «человек – человек»), и инженерная психология управления (подсистема «человек – техника»). У В.Ф. Рубахина и А.В. Филиппова их больше: функционально-структурный анализ управленческой деятельности, инженерно-психологический анализ построения АСУ, социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, отношения между руководителем и подчиненным, психология руководителя, подбор, расстановка и специальная их подготовка [5, 6, 7].

Другие психологи ограничиваются подсистемой «человек – коллектив». А.Л. Свенцицкий в основном сосредоточивает внимание на социально-психологических проблемах, возникающих в производственных группах и коллективах, однако, выходит за эти рамки и много уделяет внимания личности руководителя [8]. Этим, последним особенно, отличается подход Л.Г. Ковалева, который придает особую важность нравственно-психологическим свойствам личности руководителя. Они, на его взгляд, и определяют эффективность управления коллективом. Отсюда рассмотрение реальных типов управляющего под углом зрения влияния на подчиненных и в целом на нравственную обстановку в подразделении, связь между его развитием и динамикой руководства, анализ возникающих перемен в зависимости от отношения к микрогруппам [9]. Трактовка социально-психологических вопросов под таким углом зрения сближает позицию Ковалева с теми, кто ограничивает проблематику психологии управления подсистемой «человек – человек». По мнению А.И. Китова, главное – это деятельность руководителя и управленческие отношения, складывающиеся по механизму межличностного и межгруппового взаимодействия [10].

Говоря о деятельности управляющего, нельзя не упомянуть о его функциях. Об этом идет речь в работах очень многих психологов (Ю.Л. Тихомирова, Р.Х. Шакурова, А.Л. Свенцицкого, Е.С. Кузьмина, Ю.К. Волкова, Ю.Н. Емельянова и др.). Анализ как содержательной, так и количественной сторон осуществляемых руководителями функций, приводит к заключению, что перечень их не имеет предела. Отсюда попытки их классификации и систематизации. И.Д. Ладанов все сводит к двум группам: руководству профессиональной деятельностью и сплочению коллектива. Чем выше должность, считает он, тем в меньшей степени проявляется первая группа функций [11]. В.Ф. Рубахин и А.В. Филиппов различают общие руководящие и специальные группы функций, Л.Г. Почебут в результате эмпирических исследований на производстве приходит к необходимости выделения производственно-технологических и социально-психологических управленческих функций. Наконец, А.И. Китов, рассматривая «блоки» социальной активности руководителя, выделяет теоретические и эмпирические ее единицы.

Подобное перечисление можно было бы продолжить. Однако и без того ясно, что все это скорее абстрактные схемы, нежели руководство к действию. Не случайно, как выявили специальные исследования, нередким является большое расхождение между тем, что написано в должностной инструкции и тем, что фактически приходится делать руководителю. Большая половина руководителей, как оказалось, не только не имеет их под рукой, но даже никогда не читает. Конечно, виной тому плохая организация производства, занятость решением бесконечных сиюминутных проблем, почти полное подчинение своей активности обстоятельствам. Но дело, по-видимому, не только в этом.

Традиционное, оторванное от реального управления толкование функций менеджера свойственно не только нам. Так, например, под словом «босс» американцы подразумевают ряд функций: контролировать, приказывать, командовать, брать в свои руки, председательствовать, наблюдать, доминировать, властвовать, погонять, учинять разнос, подавлять. В значительной части это и есть то, считает он, каким видят в американской культуре руководителя. Той же разновидности инициативы, которая является решающей для обновления корпораций, к сожалению, почти не находится места. В действительности босс не должен подавлять своих подчиненных. В какой-то мере он контролирует положение, испытывает зависимость от других [12].

Отметим в этой связи некоторую ограниченность представлений о деятельности руководителей, а именно учет в основном внешних проявлений труда рядовых исполнителей. Наверное, поэтому в один из психологических словарей (1990 г.) наряду со статьей «Психология управления» включена статья «Психология научной организации труда». Появление профессий, которые не обладают отчетливо различимыми внешними признаками (инженеры, операторы систем слежения, программисты, пользователи ЭВМ, научные работники и др.), требует постановки несколько иной задачи в связи с проблемой управления – совершенствования собственно психической составляющей трудового процесса. Отсюда психология научной организации труда (НОТ) призвана разрабатывать способы формирования адекватных мотивов труда, упорядочения иерархии целей, совершенствования когнитивных действий, а также изучить субъективное отражение человеком трудового процесса. Среди механизмов, позволяющих понять структуру индивидуальных переживаний, рекомендовать способы их регуляции и контроля, необходимо выделить биологические и психологические обратные связи [13].

Однако и здесь вызывают возражения такие функции управляющего, как «формирование адекватных мотивов труда», «упорядочение иерархии целей», «воспитание положительной профессиональной мотивации», «воздействие на мотивы человека» и т.п. В условиях производства мы чаще имеем дело с людьми, психика которых уже сформировалась, и потому возможности производственной педагогики не так уж велики (если, конечно, отвлечься от таких целей, как производственное обучение, формирование трудовых навыков, переобучение и т.п.).

Объект управления – это не психическая деятельность, а практические действия участников производства, которые могут быть по-разному мотивированы. Это волк, сколько его не корми, в лес смотрит. Человек устроен иначе. Он смотрит в разные стороны, и одного только этого более чем достаточно, чтобы представить себе задачу учета человеческого фактора в управлении достаточно разносторонней. Проще, конечно, было бы сформировать то, что нужно управляющему, однако, на практике это удается весьма редко. Человек, как правило, остается самим собой и на попытки манипулировать им реагирует пассивностью, переменой места работы, забастовками и т.п. Наибольшее, чего действительно удается достичь, так это приспособительное поведение в пределах микросоциума. Да и то лишь настолько, насколько сильны у нас социогенные потребности, побуждающие к конформному поведению.

Непосредственное воздействие на психику, по-видимому, не является обязательной задачей управляющего. Хотя бы потому, что укрепляет сложившуюся, к сожалению, в нашем сознании связь между терминами «управление» и «манипулирование». Показательна в этой связи трактовка управления в книге «Менеджер за работой»: помогать людям раскрыть свой потенциал, организуя их деятельность на благо общества [14, 15, 16].

Для практики руководства такой подход является, можно сказать, альфой и омегой, т.е. самой его сутью. Например, на неэффективность слишком рационалистического подхода к человеку как члену организации говорится в книге, которая так прямо и называется «В поисках эффективного управления». Издана она в США и пользуется большим спросом менеджеров во многих странах. Прибегая к стимулированию как способу управления, указывается в ней, руководство просто пользуется нашей чувствительностью к взысканиям и поощрениям. На самом деле при этом не учитывается противоречивость человеческой натуры: хотя мы и нуждаемся в организации, которая помогает преодолеть житейские трудности, желание приобрести независимость, стать хозяином своей судьбы остается. С этими и многими другими противоречиями природы человека приходится считаться руководителям, если они хотят добиться успеха в своей деятельности. В частности, учитывать не только рациональные, но и непредвиденные (на первый взгляд иррациональные) поступки участников производства [17, 18, 19].

Не следует, правда, думать, что теоретические разработки, оторванные от реальных отношений, складывающиеся в процессе управления, являются нашим собственным «завоеванием». Одно время в США серьезные труды в области менеджмента оказались ... слишком серьезными. И дело не только в том, что их буквально заглушали популярные руководства типа «Как стать богатым и счастливым за 49 дней». Причиной явилось то, что в них превалировали утомительные перечисления обязанностей и функций менеджера, качеств, которыми он должен обладать, наставлений о том, как создать живую, творческую атмосферу в подразделении. Все это ориентировало на механическое зазубривание и скорее отпугивало, чем зажигало. Человеческий фактор в применении к самим руководителям испарялся, так сказать, на пути от теории к практике [14, 20].





Об определенном сходстве проблем, перед которыми оказалось управление производством в нашей стране и в США, можно заключить и из рассуждений легендарного Ли Якокки . Так, самодовольство управляющих у них нередко граничит с самодурством. Г. Форд, например, вел себя как руководитель таким образом, что его подчиненным ничего не оставалось, как говорить ему то, что он хотел бы услышать. Разве это не свойственно многим нашим начальникам?

Не чужда американцам и такая слабость, как неспособность прогнозировать развитие ситуации, сосредоточение внимания не на том, что произойдет в будущем году, а на том, что случится в следующем месяце. Отсюда состояние перманентного аврала, повседневное затыкание дыр и другие до боли знакомые нам вещи.

Наконец, стена конфронтации и антагонизма между администрацией и рабочими и, как следствие, невозможность вовлечения их в решение текущих проблем. Здесь Ли Якокка отмечает две противоположные позиции рядовых исполнителей – японскую и американскую. Первая выражается вопросом: «Чем я могу помочь?», а вторая заявлением: «Это не мое дело!». Разве последнее не напоминает столь привычное для нас: «Это их проблемы!; Пусть начальник думает; Моя хата с краю...»?

Однако не будем строить иллюзии. Отмеченные трудности свойственны американскому менеджменту лишь отчасти и проявляются от случая к случаю там, где вовремя не поняли необходимости обновления. Подобное у нас явление повсеместное, причем не преходящее, а, наоборот, все более усугубляющееся. Почему эффективное использование человеческого фактора в большинстве случаев так и остается проблемой, а американский опыт в этом деле по-прежнему впечатляет?

Приведем некоторые примеры. Миф о кипрском царе Пигмалионе гласит: Влюбившись в созданную им из слоновой кости статую женщины, своими мольбами он уговорил-таки Венеру вдохнуть в нее жизнь. Намного позднее в одноименной пьесе Бернарда Шоу Генри Хиггинс сумел превратить простую цветочницу Элизу Дулитл в истинную аристократку, не просто научив ее безукоризненно правильной английской речи, но прежде всего за счет того, что смог вселить в нее уверенность, что ей это под силу. Наконец, уже в наши дни среди психологов стала широко известной книга Р. Розенталя и Л. Якобсон «Пигмалион в классе»: оказывается, успехи учащихся в большей мере отражают ожидания и надежды учителя, чем являются следствием их истинных способностей .

Это «самоподтверждающееся пророчество» (Мертон) может с успехом использоваться в производственной жизни. «Научитесь думать как Пигмалион», – говорит уже упоминавшийся Р. Уотермен, автор книги «Фактор обновления». Люди добиваются успеха, когда кто-то, кого они уважают, считает, что они это могут. «Ждите от людей надежности и компетенции, – продолжает он, – и они их проявят». На одной фирме люди не знали уважения к себе и были настроены враждебно. Новый менеджер позволил им по собственному усмотрению останавливать конвейер, если качество, по их мнению, падало ниже определенного уровня. Иначе говоря, он доверял рабочим то, что было до этого лишь функцией контролера, т.е. не просто поверил в их способности выпускать качественную продукцию, но вдохнул в них самих такую уверенность [12].

Не менее впечатляющим является известный с 30-х годов эксперимент в «Вестерн электрик». Улучшая освещение с целью повышения производительности, столкнулись с удивительным эффектом – продуктивность работниц продолжала расти даже тогда, когда, заведомо ухудшая освещенность, ее довели до уровня лунного света. Оказывается простое внимание к людям, которое раньше менеджеры и не думали проявлять, сделало свое дело. Это своеобразный «эффект плацебо» (безвредного лекарства, приписываемого для успокоения): как минимум в начале сам факт проявления внимания со стороны управляющего важнее, чем его содержание.

Наконец, специально о мотивации, точнее о том, насколько полезно не выпускать это из поля зрения управляющего.

Опора на мотивы поведения подчиненных, постоянный их пересмотр в связи с изменяющимися условиями и открывающимися возможностями, апелляция к благородным целям и достойным ценностям, это, можно сказать, даже не тактика, а стратегия современных лидеров, которые таким образом умудряются использовать те средства, которые нередко применяются в целях манипулирования. Ведь «немотивированный» работник, как правило, работает «через силу», не испытывает удовлетворения от того, что ему приходится делать, от чего страдает и работа, да и он сам. Не лучше и если плох вышестоящий начальник, который в ряде случаев выступает в роли «антимотиватора» для самого менеджера.

Существеннейшим фактором мотивации является личностный смысл. Он может играть фундаментальную роль в производственной жизни, потребность в нем очень велика. К сожалению, многие этим пренебрегают или упрощают проблему. В связи с процессом приватизации и разгосударствления кое-кто испытывает прямо-таки эйфорию при мысли о превращении работника в держателя акций собственного предприятия. Большинство же мелких держателей акций за рубежом ? это безликие распорядители денег, которые покупают или продают их в зависимости от конъюнктуры .

Кроме того, погоня за прибылью доминирует далеко не у каждого. Смысл производственной жизни чаще является производной от того, каково наше представление о работе в целом. Многие имеют и собственную концепцию о том, как должно осуществляться управление. Если реальное положение вещей всему этому противоречит, отчуждение труда, пассивность, отсутствие инициативы более чем вероятны.

Приобретение акций – это лишь один из способов сопричастности делам всего предприятия или фирмы. Хорошо известен пожизненный найм, широко применяемый в Японии и дающий людям уверенность в завтрашнем дне. Но дело не только в этом. Широко общаясь с подчиненными, умея так воплотить возвышенные мотивы в обычные дела, чтобы весь персонал смог внести вклад в осуществление главной цели, руководитель формирует чувство приверженности к организации. Оно не возникает по приказу. Наилучшая позиция – это честный и доступный разговор с подчиненными обо всем. Причем не только о достижениях, но и о недостатках, сомнениях и проблемах. Чем больше они знают об основной цели, тем больше постараются помочь, порой самым неожиданным образом. Главное не манипулировать этими чувствами, т.к. очень скоро становится ясно, где сопричастность – лишь ловушка, а где ? источник, движущая сила позитивных перемен [12].

Опыт и специальные исследования психологов и социологов показывают, что остается еще немало неиспользущихся резервов человеческого фактора, которые могли быть использованы руководителями. Это и свойственное нам достоинство, и стремление быть первым, награды и степени, неуклонный профессиональный и должностной рост, прибавки к зарплате, гибкие смены, свобода и независимость, особое внимание к начинающим и вновь пришедшим, желание не отстать от жизни и многое другое.

Все изложенное позволяет иначе взглянуть на проблемы, которые ставит перед руководителем сама жизнь, сформулировать основные задачи его деятельности.

Задачи и цели управляющего, которые даны ниже (таблица 1), не произвольны. Во-первых, потому что отправляются от насущных потребностей участников производства, а во-вторых, предполагают не манипуляцию или принуждение путем непосредственного воздействия на психику.



Таблица 1 – Источники внутреннего побуждения личности Структура

потребностей

(мотивация) Структура занятости (объект

управления) Структура управленческой деятельности (задачи, цели) 1 Естественные

нужды Деятельность Привлечение к труду 2 Социогенные

потребности Приспособительное поведение Регуляция поведения 3 Запросы личности Поступок Индивидуальный подход

Имеется в виду такое руководство деятельностью, поведением, поступками людей, которое учитывает внутренние побуждения, в строгой зависимости от того, что является их источником: природная организация человека, его ближайшее окружение или проявления его личности.

Привлечение к деятельности. В данном случае имеется в виду такое управление, при котором руководитель обеспечивает сам факт приобщения людей к производству, получению образования, участию в общественной работе и т.д.

Каждому человеку свойственны устойчивые, изо дня в день проявляющиеся естественные или первоочередные нужды. Стремление к их насыщению на том уровне жизнедеятельности, с которым он себя отождествляет, более чем оправдано. Поэтому адекватного участия в труде, учении и других делах можно ожидать лишь постольку, поскольку эти последние соответствующим образом организованы, т.е. обеспечивают удовлетворение указанных нужд. Именно в этом реальная перспектива привлечения к какой бы то ни было деятельности или занятию.

Однако одного только создания стандартных («нормальных») условий труда, учения, отдыха или быта при этом недостаточно. Необходимо, чтобы эти условия как можно более полно отвечали тому, что требуется представителям различных социально-демографических или профессиональных групп. Различия здесь более чем существенные. Например, среди рабочих по сравнению с ИТР может быть намного больше тех, кто не считает свою работу соответствующей их физическим возможностям и еще больше оценивающих условия своего труда как неблагоприятные [22]. Учет подобных различий при осуществлении оргмероприятий (особенно в случае инноваций) как раз и является одной из задач руководителя, которая в данном случае связана с привлечением к деятельности или обеспечением занятости.

Регуляция приспособительного поведения. В противовес утверждениям, будто социальные побуждения, как правило, обусловлены вторичным подкреплением некоторых первичных потребностей, с неменьшим основанием можно сказать, что условия ближайшего окружения способны самостоятельно вызывать изменения нашей активности. Более того, даже вызывать определенные сдвиги каких-то физиологических показателей.

Попытки объяснить подобные явления очертили круг вопросов социальной мотивации, актуализировали проблему адаптивного поведения к той микросреде, в которую человек включен непосредственно.

Следствием принадлежности к микросоциуму является целый ряд социогенных потребностей. Стремлением к их удовлетворению и обусловлены такие приспособительные акции, как соизмерение своих поступков с принятой нормой, верности группе, стремление поддержать ее престиж, отношения с коллегами и руководством, стиль подчинения и др. Как саморегулирующиеся процессы все эти действия находится в поле зрения управляющего и превращаются в объект направленного воздействия (регуляцию) с его стороны в случае их несоответствия целям управления, правилам внутреннего распорядка и т.д. Здесь вполне вероятны и изменение стиля руководства, и оптимизация конфликтных ситуаций, различные способы стимулирования и т.п.

Однако управляющий на данном уровне не просто преследует организационно-тактические, в частности, дисциплинарные цели, а призван воздействовать на поведение участников совместных действий (общей работы, например), через других исполнителей, чей опыт, традиции, нормы поведения, взгляды на жизнь и даже ритуалы оказываются для нас небезразличными, т.е. приобщение к ним осознается именно как потребность. Ведь в самом деле от того, насколько мы приспособлены к тем, кто нас окружает, часто во многом зависит выполнение производственных, учебных и других заданий, эффективность участия в разных мероприятиях, в целом отношение к тому, чем мы заняты.

Индивидуальный подход. Также как привлечение к деятельности, регуляция приспособительного поведения имеет свои границы, за пределами которых знания о психике, используемого руководителем, на обоих этих уровнях оказывается недостаточно. Человеческая активность обусловлена не только естественными нуждами и социогенными потребностями, но и запросами личности, которые сказываются на наших поступках.

Более или менее устойчивая индивидуальная система поступков, осуществляемая по механизму предпочтения, срабатывает в зависимости от проявления личностных черт, которые в конкретных условиях приобретают статус мотивации, поскольку именно от этого часто зависит поведение, характеризующееся инициативой, творчеством, непредсказуемыми действиями и оригинальностью, диагностика и максимальный учет личностных качеств, способностей, особенностей самосознания и т.п.

Мотивационное значение имеют: уровень притязаний, стремление к успеху, лидерству и самореализации, приверженность к определенным ценностям и идеалам, способности и умения и ряд других индивидуальных проявлений личности. Однако, поскольку возможности их включения как механизмов саморегуляции поведения познаны еще недостаточно, а также в связи с трудностями их диагностики не только на местах, а даже в специальных лабораториях, эта сторона мотивационной сферы личности не так часто учитывается в процессе руководства людьми. Между тем без этого часто оказываются необъяснимыми как большие достижения, так и различные промахи и неудачи, высокие устремления и даже самопожертвование или, наоборот, необоснованные претензии, агрессивное поведение и т.п.

Итак, цель данной главы – не простое ознакомление с обязанностями и функциями управляющего, а стремление подчеркнуть собственно психологическую их сторону: всем, кто хочет справиться с сегодняшними проблемами руководства людьми, желательно знать о существовании таких особенностей управленческих воздействий, которые отчетливо не просматриваются в структурах и схемах, приведенных в начале главы.

< Назад   Вперед >
Содержание