<< Пред. стр. 3 (из 20) След. >>
Список литературы по разделу
"Рис. 8. Использование сторонних услуг (аутсорсинг)"
Следующая схема (рис. 9) показывает тенденции в изменении структуры ИТ-службы и базовых показателей оценки ее деятельности. Среди основных тенденций отмечаются: увеличение централизации, стремление больше соответствовать требованиям бизнеса, увеличение количества используемых стандартов для целей контроля ИТ. В большинстве банков обработка данных осуществляется централизованно с целью снижения затрат и повышения эффективности процессов. Кроме того, существуют и другие преимущества в пользу принятия такого решения: легкость управления, контроля, организации информационной безопасности, подготовки управленческой отчетности; отсутствие дублирования информации; уменьшение затрат на обслуживание оборудования; сокращение персонала; стандартизация и единообразие системных и бухгалтерских процедур.
"Рис. 9. Тенденции в изменении структуры и оценки ИТ-подразделений"
С точки зрения оценки деятельности использование тактических показателей отмечается большинством как наиболее часто встречающийся подход, около трети компаний отмечают показатели эффективности бизнеса и снижения издержек.
Еще одной показательной тенденцией в управлении информационными технологиями является увеличение скорости принятия решений при покупке ИТ-решений: подавляющее большинство всех решений в этой области принимаются менее чем за три месяца (рис. 10).
"Рис. 10. Скорость принятия ИТ-решений"
Составление стратегического плана
Как оформить ИТ-стратегию в виде документа? Как этот документ должен выглядеть? На какой период он должен составляться? Какие требования предъявляются к стратегическому плану? Далее мы попытаемся ответить на эти вопросы.
Как видно из сказанного выше, ИТ-стратегия не может быть составлена без понимания бизнес-стратегии и должна на ней базироваться. Стратегический план целесообразно составлять в виде двух документов - долгосрочной стратегии и краткосрочной. Долгосрочная стратегия составляется на 3-5 лет и включает соответствующие задачи и цели, краткосрочная - на срок от 1 до 3 лет.
Оба документа должны регулярно обновляться. Для долгосрочного документа это может происходить на полугодовой основе, для краткосрочного - на ежеквартальной. Все обновления производятся в тесном взаимодействии с бизнес-менеджерами и согласовываются с высшим руководством организации.
Стратегия в области ИТ утверждается высшим руководством по результатам совместного обсуждения с руководителями ИТ- и бизнес-подразделений. Иногда это обсуждение проходит в форме заседаний информационно-технологического (или технического) комитета.
Также важнейшим элементом стратегического планирования является контроль исполнения. Стратегия не должна быть декларативным документом, и основным способом достижения этого является контроль ее исполнения со стороны высшего руководства банка (информационно-технологического комитета).
Управление экономическими аспектами ИТ в банках
Буквально за несколько последних лет информационные технологии (ИТ) стали не только важной частью бизнеса, но и очень затратной его частью. Сегодня в некоторых банках расходы на ИТ составляют существенную часть бюджета, иногда доходя до 30%, и могут являться наиболее крупной статьей издержек, обгоняя административно-хозяйственные расходы, расходы на аппарат управления и другие традиционно крупные статьи в банках. Но как относиться к этим затратам? Каковы реальные издержки на автоматизацию? Как сделать так, чтобы огромные затраты приносили реальную отдачу, поддающуюся измерению и отражению в управленческой отчетности? То есть как управлять экономическими аспектами ИТ?
Ответы на эти вопросы принципиальны не только для финансовых директоров и ИТ-менеджеров, но и для высшего руководства любого банка. Очевидно, что необходим особый подход к интеграции ИТ-издержек в общую модель финансового управления банка.
Что такое экономика ИТ
Рассмотрим один из важнейших блоков управления информационными технологиями, который называется экономика ИТ (IT Economy). Экономика ИТ направлена на обеспечение функционирования экономических механизмов регулирования ИТ-процессами. Ее основные задачи - оптимизация издержек и помощь высшему руководству в принятии решений в области развития ИТ.
К основным экономическим механизмам регулирования ИТ в банке (элементам системы управления экономическими аспектами деятельности ИТ) можно отнести следующие:
* управление инвестициями в ИТ (Manage the IT Investment);
* бюджетное планирование (Budgeting);
* распределение издержек по подразделениям (Costs Allocation);
* сравнительный анализ издержек (Costs Benchmarking);
* структурный анализ издержек (Cost Structured Analysis);
* трендовый анализ издержек (Cost Trend Analysis);
* управление ценностью информационных технологий (Technology Value Management).
Далее мы детально рассмотрим эти составляющие, но прежде необходимо сформулировать, что в конечном счете может дать банку грамотная система управления экономикой ИТ. Другими словами: зачем все это нужно? По нашему мнению, основные плюсы заключаются в возможности:
- оптимизировать затраты;
- повысить эффективность и контролируемость;
- достичь прозрачности;
- улучшить взаимодействия с бизнес-подразделениями;
- обеспечить сбалансированное развитие и, в конечном счете, достичь конкурентных преимуществ.
Управление инвестициями в ИТ
По своей сути расходы на ИТ являются инвестициями, и если организация не понимает этого, то она может столкнуться как с финансовыми, так и с ИТ-проблемами. Управление инвестициями в ИТ состоит в приравнивании ИТ-проектов к прочим инвестиционным проектам организации. Расходы на ИТ должны рассматриваться как внутренние инвестиции с обязательной подготовкой необходимых документов, расчетов и обоснований. Как и для других инвестиций, для ИТ-проектов необходимо определение срока окупаемости, жизненного цикла решения (программы, оборудования). Ни один проект не должен начинаться без соответствующих финансовых расчетов и обоснований.
В противном случае неадекватная инвестиционная политика может привести к бюджетному дефициту (например, недостатку средств для завершения проекта), риску конфликта инвестиций, а также к неэффективному использованию ресурсов. В случае отсутствия предварительного планирования в области инвестиций в ИТ возникает риск того, что высшее руководство недооценит их значимость для деятельности и примет управленческие решения, не владея реальной информацией об объеме инвестиций в ИТ.
Практическими шагами в направлении развития управления инвестициями в ИТ могут быть следующие:
* определение ответственных за этот процесс сотрудников и руководителя;
* разработка и внедрение методики расчета окупаемости ИТ-инвестиций с финансовой и нефинансовой точек зрения;
* внедрение системы показателей в области ИТ и алгоритм их расчета (ТСО (Total Cost of Ownership) - общая стоимость владения, РВ (Payback Period) - период самоокупаемости, NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость, IRR (Internal Rate of Return) - внутренняя норма рентабельности, ROI (Return on Investment) - доход на инвестицию и т.д.;
* обязательная оценка возможных альтернативных вариантов инвестиций в ИТ;
* периодический анализ передового опыта отрасли при выборе инвестиций в области ИТ;
* постоянный процесс совершенствования инвестиционной политики в области ИТ.
К тому же при осуществлении инвестиционной политики можно рекомендовать проанализировать следующие показатели:
доля ИТ-проектов (в общем числе), не укладывающихся в бюджет;
доля ИТ-проектов, для которых не производилась предварительная оценка эффективности инвестиций;
доля ИТ-проектов, которые после внедрения не достигли требуемых инвестиционных показателей (нормы рентабельности и времени самоокупаемости);
число ИТ-проектов, при осуществлении которых возникли инвестиционные конфликты, несмотря на наличие утвержденного бюджета (недостаток или несвоевременность инвестиций);
время между возникновением финансового отклонения в осуществлении проекта и решением этой проблемы руководством;
доля ИТ-проектов, которые после внедрения так и не достигли требуемых инвестиционных целей.
Бюджетное планирование
Бюджетное планирование или бюджетирование - это процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов по отдельным областям деятельности. Эффективный процесс бюджетирования предполагает этапы планирования, оценки выполнения плана и контроль за расходами. Отсутствие эффективного бюджетирования может привести к тому, что планирование ИТ не будет соответствовать стратегическим планам предприятия. Также это приведет к отсутствию критериев оценки результатов деятельности ИТ и контроля за расходами ИТ. Процесс бюджетировния ИТ помогает достигнуть соответствия ИТ и бизнес-задач.
Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и помесячно. Для каждого срока существуют два типа бюджетов. Первый - это прогнозируемый, или плановый, бюджет, являющийся основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления. Второй - это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после завершения определенного временного периода.
Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме. На основании годового бюджета разрабатываются более детальные квартальные, на основании которых формируются помесячные бюджеты, являющиеся еще более детализированными. Для средних банков можно рекомендовать формировать ежегодный бюджет и его поквартальное распределение. В крупных организациях это может быть затруднено, поэтому там вполне приемлемо использование годовых бюджетов.
Реальные бюджеты формируются в обратном порядке. Задача управления в этой ситуации - максимально сблизить оба типа бюджетов.
Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатейная детализация. Это может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система признаков поступлений и расходов, или, как их еще называют, статей. Часто для бюджетного планирования используют статьи управленческого учета. Система признаков должна быть наглядна и понятна, поэтому она не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков строго ограничено, так как излишняя детализация усложняет понимание и мешает наглядному оформлению бюджетов.
Деление на конкретные статьи расходов и поступлений зависит от выбранной модели и утвержденных принципов бюджетирования ИТ. В качестве примера рассмотрим некоторые статьи расходов "верхнего уровня", определяющиеся следующими признаками:
* помещения:
- аренда;
- мебель, стойки;
- обслуживание;
* компьютерное оборудование:
- персональные компьютеры;
- серверное оборудование;
- периферия;
* телекоммуникации:
- локальная сеть;
- Интернет;
- телефония;
* программное обеспечение:
- системное;
- прикладное;
* персонал:
- зарплата;
- обучение и сертификация сотрудников;
- социальный пакет;
* внешние услуги:
- консалтинговые;
- технические;
* административные издержки.
Названные статьи в зависимости от потребностей и особенностей конкретного банка могут расширяться по количеству основных признаков и по степени детализации каждого из них.
С точки зрения бюджетирования важной составляющей этого процесса должны являться процедуры консолидации бюджетов, механизмы разрешения бюджетных конфликтов, внесения изменений в бюджеты, контроль исполнения бюджета, что недостаточно развито в большинстве банков.
Также важной составляющей процесса бюджетирования является система мотивации сокращения издержек. В бюджете следует определить статьи, которые подлежат потенциальной экономии, и статьи с фиксированной суммой. При недорасходе средств по первому типу статей должен включаться механизм стимулирования (% от сэкономленных ресурсов). Бюджетирование позволяет существенно повысить контролируемость расходования средств, что также помогает снизить затраты.
Неоспоримым достоинством бюджетного планирования как такового является то, что в процессе оперативной деятельности отдельных подразделений и банка в целом оно является автоматическим механизмом контроля над финансовыми потоками, регулирует их и стимулирует активную деятельность по оптимизации затрат и увеличению доходов. Этот механизм действует независимо от мнений отдельных руководителей или исполнителей, а иногда и вопреки им. Он может функционировать сам по себе, даже когда за ним нет постоянного жесткого и строгого контроля, достаточно, например, просто наличия серьезных наказаний за нарушение бюджетной дисциплины.
Распределение издержек
Еще одним важным экономическим механизмом регулирования ИТ-процессов является распределение издержек, связанных с ИТ по бизнес-подразделениям. Все издержки ИТ, которые являются обслуживающей структурой, должны распределяться по бизнес-подразделениям, включая:
- оборудование;
- программное обеспечение;
- телекоммуникации;
- зарплату ИТ-специалистов;
- административные издержки и прочие расходы.
Правда, необходимо сразу оговориться, что эта мера имеет смысл только в том случае, если в банке вообще ведется финансовая модель управления, использующая распределение издержек между функциональными подразделениями и оценки их деятельности с учетом такого распределения.
Этот механизм позволяет существенно повысить контролируемость расходов со стороны бизнес-подразделений, так как, если ИТ-расходы будут уменьшать их финансовый результат, они волей-неволей будут вовлечены в принятие решений по инвестициям и будут контролировать их адекватность и эффективность.
Одной из главных проблем при организации распределения ИТ-издержек между остальными подразделениями является расчет стоимости услуг ИТ.
Разработка оптимальной модели расчета стоимости услуг ИТ осложняется тем, что требуется весьма существенная их "настройка" и обкатка в процессе реальной работы, для того чтобы результаты такого распределения учитывали специфику работы и использования ИТ в различных бизнес-процессах. Так, например, если пойти по простейшей модели и распределять затраты пропорционально количеству персональных компьютеров, то может возникнуть ситуация, когда ИТ-затраты двух подразделений примерно равны, так как равно количество компьютеров, однако объем операций и доходы отличаются во много раз, что будет искажать реальный финансовый результат работы подразделений и в конечном счете подорвет доверие ко всей системе бюджетирования в банке.
Поэтому необходимо, чтобы модель распределения затрат учитывала не только количество компьютеров, но и многие другие факторы. Такими факторами могут быть: объем операций, используемые приложения, частота обращений в службу поддержки, объем использования дискового пространства и т.п. Издержки по задачам, связанным с деятельностью одного подразделения, не должны распределяться по другим подразделениям.
На практике наиболее редко встречается распределение издержек, связанных с ИТ-персоналом. По непонятным причинам российскими банками это воспринимается как весьма сложная процедура. Тем не менее без распределения таких издержек по бизнес-подразделениям вся система распределения становится неполной и неэффективной, так как затраты на ИТ-персонал являются одной из крупнейших статей ИТ-расходов и к тому же не очень прозрачной. Но как организовать такой процесс?
Существует простой способ, повсеместно используемый в западной практике. Каждой работе и каждому подразделению присваивается цифровой код (Charge Code). Любой работник ИТ, работая над какой-либо задачей, в своем персональном отчете о проделанной работе и использованном времени (Time Sheet) должен проставлять код работы и затраченное время. Такие отчеты (Time Sheet) готовятся периодически - как правило, еженедельно. Используя простейшую автоматизацию, можно добиться того, что они будут обрабатываться автоматически и на их основе будут производиться финансовые расчеты с подразделениями или сторонними организациями, в случае если ИТ-служба оказывает какие-либо услуги сторонним организациям. Также этот механизм может быть очень полезным для контроля загрузки ИТ-специалистов.
Стоит отметить, что существует и другой подход. Он состоит в том, что ИТ-служба получает статус бизнес-подразделения, которое продает свои услуги (сервисы) другим, исходя из своих затрат и определенной нормы рентабельности. Другими словами, ИТ из центра затрат становится центром прибыли. При такой схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. По нашему мнению, этот подход тоже эффективен для регулирования ИТ и по сути мало чем отличается от описанного выше, так как также переносит издержки ИТ на бизнес-подразделения и повышает их вовлеченность в принятие ИТ-решений - именно они определяют, покупать или не покупать.
Анализ расходов
Важным в управлении финансовыми аспектами деятельности ИТ является анализ расходов, к основным составляющим которого относятся:
- сравнительный анализ издержек (Costs Benchmarking) - сравнение ИТ-издержек и агрегированных показателей с другими организациями;
- структурный анализ издержек (Cost Structured Analysis) - анализ и контроль за соотношением между основными блоками расходов;
- трендовый анализ издержек (Cost Trend Analysis) - изменение расходов во времени и в сравнении с ростом общих доходов или объема операций компании.
Анализ может делаться на основе внутренних данных, которые должны накапливаться внутри организации, а также на основе общепризнанных международных источников*(2). Данные информационные ресурсы содержат огромное количество статистической и аналитической информации по затратам на информационные технологии, персонал. Они включают специализированные тематические обзоры экспертов. Все это позволяет сравнить практически любой аспект деятельности ИТ с организациями данного сектора экономики и приблизительно такого же размера, прогнозировать затраты и быть готовым к изменяющимся условиям и экономическим тенденциям в области ИТ. Например, в рамках сравнительного анализа могут рассматриваться показатели, приведенные в табл. 1-3.
Таблица 1
ИТ-затраты на одного сотрудника (в долларах)
------------------T--------------------T------------------T-------------¬
¦Суммарные данные ¦ За год ¦ За три года ¦За десять лет¦
¦по всем отраслям ¦ (2001) ¦ (1998-2000) ¦ (1991-2000) ¦
+-----------------+--------------------+------------------+-------------+
¦25 процентиль ¦ 4,5¦ 5,6¦ 7,2¦
+-----------------+--------------------+------------------+-------------+
¦Медианна ¦ 10,2¦ 15,2¦ 17,1¦
+-----------------+--------------------+------------------+-------------+
¦75 процентиль ¦ 29,6¦ 40,4¦ 44,6¦
L-----------------+--------------------+------------------+--------------
Таблица 2
Доля ИТ-бюджета от общих доходов (в %)
------------------T-----------------T----------------T------------------¬
¦Суммарные данные ¦ За год ¦ За три года ¦ За десять лет ¦
¦по всем отраслям ¦ (2001) ¦ (1998-2000) ¦ (1991-2000) ¦
+-----------------+-----------------+----------------+------------------+
¦25 процентиль ¦ 4 900¦ 3 400¦ 2 100¦
+-----------------+-----------------+----------------+------------------+
¦Медианна ¦ 12 900¦ 10 500¦ 6 800¦
+-----------------+-----------------+----------------+------------------+
¦75 процентиль ¦ 33 300¦ 31 700¦ 15 800¦
L-----------------+-----------------+----------------+-------------------
Таблица 3
Количество поддерживаемых пользователей сотрудником ИТ
------------------T------------------T----------------T-----------------¬
¦Суммарные данные ¦ За год ¦ За три года ¦ За десять лет ¦
¦по всем отраслям ¦ (2001) ¦ (1998-2000) ¦ (1991-2000) ¦
+-----------------+------------------+----------------+-----------------+
¦25 процентиль ¦ 0,49 ¦ 0,47 ¦ 0,69 ¦
+-----------------+------------------+----------------+-----------------+
¦Медианна ¦ 1,36 ¦ 1,42 ¦ 1,61 ¦
+-----------------+------------------+----------------+-----------------+
¦75 процентиль ¦ 2,78 ¦ 3,51 ¦ 4,38 ¦
L-----------------+------------------+----------------+------------------
Основная задача структурного анализа издержек - подтвердить, что ИТ развивается адекватно, без перекосов. Так, например, российские банки по сравнению с зарубежными существенно больше тратят на оборудование. Самой крупной статьей в зарубежных банках является персонал. Расходы на программное обеспечение также составляют меньшую сумму для российских банков (по понятным причинам). Считается, что нормальным является равенство основных трех групп расходов: оборудование, софт, персонал (включая услуги). Ниже приведены данные, подтверждающие сказанное (табл. 4)*(3).
Таблица 4
Распределение бюджетов ИТ в финансовых организациях (в %)
-----------------------T-------------T----------------T-----------------¬
¦ Расходы на ИТ ¦ За год ¦ За три года ¦ За десять лет ¦
¦ ¦ (2001) ¦ (1998-2000) ¦ (1991-2000) ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Мэйнфрэймы ¦ 7,7 ¦ 8,8 ¦ 9,1 ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Системы среднего¦ 3,8 ¦ 4,3 ¦ 2,7 ¦
¦уровня ¦ ¦ ¦ ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Сетевые сервера ¦ 9,6 ¦ 9,3 ¦ 5,2 ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Сетевая инфраструктура¦ 7,5 ¦ 8,5 ¦ 6,5 ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Рабочие станции,¦ 9,8 ¦ 7,6 ¦ 6,3 ¦
¦персональные/портатив-¦ ¦ ¦ ¦
¦ные компьютеры ¦ ¦ ¦ ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Операционные системы и¦ 6,9 ¦ 5,2 ¦ 4,9 ¦
¦системное ПО ¦ ¦ ¦ ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Прикладное ПО ¦ 7,1 ¦ 5,7 ¦ 5,5 ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Услуги сторонних¦ 4,3 ¦ 8,3 ¦ 11,2 ¦
¦организаций ¦ ¦ ¦ ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Затраты на персонал ¦ 33,2 ¦ 32,6 ¦ 39,8 ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Общехозяйственные ¦ 5,2 ¦ 4,8 ¦ 4,9 ¦
¦расходы ¦ ¦ ¦ ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Расходные материалы ¦ 2,4 ¦ 2,3 ¦ 1,8 ¦
+----------------------+-------------+----------------+-----------------+
¦Обучение ¦ 2,5 ¦ 2,6 ¦ 2,1 ¦
L----------------------+-------------+----------------+------------------
Составляющими трендового анализа могут быть различные показатели, но самым распространенным является изменение бюджета. В табл. 5 представлены данные о тенденции изменения ИТ-бюджетов*(4).
Таблица 5
Изменение бюджетов ИТ в финансовых организациях (в %)
-----------------------T---------------T----------------T---------------¬
¦ Бюджет ИТ ¦ За год ¦ За три года ¦ За десять лет ¦
¦ ¦ (2001) ¦ (1998-2000) ¦ (1991-2000) ¦
+----------------------+---------------+----------------+---------------+
¦Остался без изменений ¦ 21,4 ¦ 27,5% ¦ 13,8% ¦
+----------------------+---------------+----------------+---------------+
¦Уменьшился ¦ 10,7 ¦ 15,4 ¦ 12,5 ¦
+----------------------+---------------+----------------+---------------+
¦Увеличился ¦ 67,9 ¦ 57,1 ¦ 73,7 ¦
L----------------------+---------------+----------------+----------------
Даже при отсутствии международной статистики трендовый анализ применим и востребован. Так, например, очень полезно проследить изменение бюджета во времени и выяснить, с чем связаны его рост или падение.
Управление ценностью ИТ
Какую ценность привносят информационные технологии в бизнес и как ее посчитать? Этот вопрос волнует многих. В международной практике ответ на него ищут, прежде всего, в плоскости акционерной стоимости компании. Считается, что помимо внутренней ценности (снижение ручного труда, повышение скорости обслуживания, удобство работы, возможность принимать взвешенные решения на основе реальной информации и т.п.) ИТ имеют и огромный внешний потенциал - они способны приносить прямой доход путем поднятия акционерной стоимости или капитализации компании. Поэтому такое направление ИТ-менеджмента, как управление ценностью ИТ (IT Value Management), все больше входит в практику работы прогрессивных организаций.
Управление ценностью ИТ состоит в оценке привлекательности ИТ-решений с точки зрения их влияния на бизнес в широком смысле слова, с учетом их влияния на капитализацию, прозрачность организации, и активном использовании этой привлекательности для улучшения экономических показателей деятельности. Использование этого экономического механизма уникально тем, что позволяет по-другому взглянуть на природу ИТ-затрат. Так, например, одним из основных стимулов внедрения крупной информационной системы ведущего разработчика может быть желание поднять стоимость акций при успешном завершении проекта.
Рассмотрим основные механизмы повышения акционерной стоимости банка с помощью информационных технологий (то, что является мотивом для ее повышения).
Маркетинговый эффект состоит в том, что информация о начале или тем более успешном завершении ИТ-проекта, являясь положительной новостью на рынке, существенно повышает привлекательность организации и создает ее позитивный образ. Связано это с тем, что новые технологии и прогресс воспринимаются большинством как синонимичные понятия.
Стратегические преимущества - использование банками современных информационных технологий может давать им стратегические преимущества перед недостаточно развитыми с технологической точки зрения банками.
Сокращение издержек - традиционно считается, что внедрение ИТ несет сокращение операционных расходов и расходов на персонал, а это положительно сказывается на прочих финансовых показателях.
Повышение прозрачности (транспарентности) и контролируемости в последнее время приобретает все большее значение, так как такие негативные явления в деятельности кредитных организаций, как ошибки, несанкционированные действия сотрудников в информационных системах, злоупотребления, приносят вполне ощутимые потери и уже давно являются не исключительным, а скорее ординарным явлением, присущим бизнесу как таковому и в особенности банковскому бизнесу. Поэтому повышению прозрачности и контролируемости, что может достигаться с помощью современных информационных систем и специальных технологий, уделяется повышенное внимание.
Операционная эффективность - повышение общей операционной эффективности, включая скорость обработки операций, возможность наращивания объема операций, удобство технологии работы, низкую зависимость от персонала, проработанность нестандартных ситуаций.
Повышение качества обслуживания клиентов - за счет удобного доступа к необходимой информации, эффективным коммуникациям возможно повышение качества обслуживания клиентов.
Расширение ассортимента продуктов - новые информационные технологии не только поддерживают бизнес, на зачастую могут и рассматриваться как элемент развития бизнеса, так как, например, для недостаточно развитых банков внедрение современной международной автоматизированной системы дает возможность улучшить технологию работы и расширить продуктовый ряд, предлагая примеры реализации банковских услуг из новой АБС.
Повышение уровня информационной безопасности - компьютерные преступления все более входят в нашу жизнь и несут большой риск для организаций, поэтому эффективная система их выявления и предотвращения, функционирующая в банке, повышает его привлекательность.
Из этого списка мы бы выделили в первую очередь маркетинговый эффект, так как в отличие от остальных пунктов он практически стопроцентно достижим. Действительно, все остальные пункты являются скорее ожиданием, вероятностными характеристиками и не всегда в полном объеме достигаются в процессе внедрения ИТ.
Мы рассмотрели экономику ИТ - новое и в то же время одно из самых активно развивающихся направлений ИТ-менеджмента, который дает ответы на простые, но важные вопросы: сколько нам стоит добраться до нашей цели и во что нам обойдется оставаться на месте?
Необходимо отметить, что помимо необходимости уделять большое внимание экономике ИТ через описанные механизмы очень важно доведение результатов анализа экономических аспектов деятельности ИТ до высшего и среднего руководства, так как именно они вместе с ИТ-директором должны являться потребителями этой информации. Также, с учетом сказанного в разделе "Управление ценностью ИТ", необходимо доведение части информации и до внешних пользователей, что будет способствовать развитию всей организации.
Выбор решений
Если руководство приходит к выводу, что используемые в настоящее время ИТ-решения не полностью удовлетворяют потребностям банка, то оно считает необходимым внедрение новых решений. Но как получить необходимую и достаточную информацию для принятия правильного и взвешенного решения по такой сложной проблеме, как, например, выбор информационной системы для автоматизации комплекса банковских операций и системы управления банком? Ведь нередко проекты в этой области осуществляются с задержками по срокам, связаны с перерасходом бюджета или вообще (после вложения огромных ресурсов и временных затрат) признаются неудачными. Как в этой связи минимизировать риски и все-таки добиться результата? На эти и другие вопросы мы постараемся ответить в рамках данной статьи, рассматривая выбор решений на примере самого крупного элемента банковских технологий - АБС.
Анализ целесообразности
Анализ целесообразности, осуществимости, известный в западной практике как процесс Feasibility Study, является обязательной составляющей начальной стадии всех проектов по покупке или разработке системы автоматизации: на основе оценки имеющейся информации принимается решение о покупке новой сторонней системы автоматизации или ее разработке собственными силами. Результатом анализа может быть и вывод об отсутствии адекватных решений, их недостижимости или необходимости отложить процесс замены системы. Также производится анализ экономической, технической, технологической и социальной целесообразности нового решения.
К сожалению, в российской практике этот процесс редко бывает формализован, и решение о покупке или разработке принимается без анализа соответствующих критических факторов и всех аспектов, что существенно повышает риски проектов автоматизации.
До начала проекта банку необходимо найти четкие ответы на следующие вопросы:
* Каковы временные рамки для процесса выбора, внедрения и возможной эксплуатации решения?
* Насколько новое решение действительно продиктовано требованиями бизнеса и существуют ли альтернативные варианты?
* Что необходимо (и возможно) предпринять, чтобы существующая система (Legacy System) удовлетворила новым задачам и реалиям?
* Есть ли на рынке решения, способные удовлетворить требованиям банка?
* Какова примерная стоимость собственной и сторонней разработки?
* Соответствует ли замена информационной системы общей стратегии банка?
* Каковы основные риски, с которыми столкнется банк при том или ином сценарии?
Далее должна быть обоснована целесообразность и осуществимость с экономической, технической, технологической (операционной) и социальной точек зрения.
Расчет экономической целесообразности включает сопоставление возможных затрат и потенциальной экономической выгоды от использования нового решения. Для этого могут анализироваться такие параметры, как:
- период окупаемости системы;
- чистая приведенная стоимость;
- норма рентабельности;
- общая стоимость владения и др.
Цель всего этого процесса - хотя бы примерно оценить экономическую эффективность решения.
Техническая осуществимость состоит в оценке адекватности существующей технической и телекоммуникационной базы для нового решения. При ее недостаточности требуется дополнительная оценка возможных сценариев развития технической инфраструктуры, стоимости и времени таких изменений.
Технологическая (или операционная) целесообразность включает оценку возможных плюсов от использования новой системы - повышения качества услуг, расширения спектра продуктов и достижения других требований банковского бизнеса.
Важным этапом является и анализ социальных составляющих этого процесса, который включает оценку следующих аспектов: насколько пользователи будут поддерживать новое решение и готовы ли они к повышенным нагрузкам и обучению работе на новом продукте, насколько их квалификация соответствует современным требованиям и технологиям, реалистичны ли их требования и ожидания. Как показывает практика, неудачи многих проектов в этой области носят именно социальный характер.
На основании всей собранной информации высшим руководством принимается окончательное решение о покупке или разработке новой системы. Не существует типового решения этой задачи. Для банка оно всегда индивидуально и каждый раз должно базироваться на результатах анализа, хотя на практике большинство банков, как российских, так и зарубежных, принимают решения в пользу сторонних разработок.
Функциональные требования
Следующим шагом является разработка функциональных требований. Детальные требования к системе автоматизации банковской деятельности должны быть определены также на предварительных стадиях проекта, до начала непосредственного выбора системы.
Для организации процесса определения требований к системе может быть рекомендован следующий подход. Данный этап осуществляется специальной командой сотрудников банка или консультантов во взаимодействии со специалистами функциональных подразделений под руководством выделенного руководителя, обычно высшего звена (члена правления). Иногда в крупных организациях такие команды создаются еще на предыдущей стадии (анализа целесообразности). Разработка функциональных требований включает:
* проведение интервью с руководством и представителями бизнес-подразделений банка;
* ознакомление с существующей и планируемой технологией, бизнес-процессами, особенностями работы и информационных потоков;
* оценку организационной структуры, стратегии и направлений развития банка и их влияния на выбор АБС;
* осуществление детального анализа используемых систем;
* анализ существующих требований к системе по функциональным возможностям и отчетным средствам, их доработку и установление приоритетов;
* определение, согласование и утверждение требований к техническим характеристикам системы - объемам операций, оперативности, защищенности данных и т.д.;
* определение/уточнение/утверждение основных бизнес-процессов банка, подлежащих и не подлежащих автоматизации, а также их взаимодействия;
* определение и утверждение требований к системе.
Результатом этой работы должен стать документ "Требования к системе", который является частью тендерной документации. Его объем в зависимости от размера и сложности банка может составлять от 50 до 1500 страниц. Если документ построен правильно и в нем не излагаются общепринятые требования, то для среднего банка объем обычно не превышает 70-100 страниц. Не следует пытаться описать технологию работы банка со всеми деталями, используя специальные средства и стандарты моделирования (IDEFO, DFD, UML), так как излишняя детализация может обойтись достаточно дорого - как с точки зрения денег, так и с точки зрения временных затрат.
Рассмотрим общие требования к банковским информационным системам. Система должна:
- базироваться на современных технологиях. Так, современные платформы (ОС и СУБД) позволяют реализовать гибкость, открытость и масштабируемость системы;
- представлять собой оптимальное, интегрированное решение и иметь единую базу статистических данных; иметь возможность интеграции с существующими системами или модулями;
- иметь достаточное функциональное покрытие и возможность расширения (наращивания) функциональных возможностей в соответствии с потребностями банка, изменениями законодательства и т.д.;
- иметь возможность увеличения количества обрабатываемых транзакций и/или клиентов;
- предусматривать ввод и обработку операций посредством электронного документооборота (work flow). Для документов должен быть предусмотрен набор состояний и стадий обработки, определенных банком;
- предусматривать возможность получения отчетов о стадии обработки документов;
- формировать аналитические отчеты как минимум по двум критериям: по клиентам и по продуктам;
- обеспечивать конфиденциальность, целостность и доступность деловой информации;
- обеспечивать контроль за действиями пользователей на системном и прикладном уровне и их последующий анализ;
<< Пред. стр. 3 (из 20) След. >>
Список литературы по разделу