<< Пред.           стр. 5 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

 Для самостоятельной и независимой компактной гомогенной организации с дивизиональной или функциональной структурой функция ПР может быт сконцентрирована в одной штатной единице/подразделении.
 Более сложная структура функции ПР свойственна для компаний, представляющих горизонтальную и/или вертикальную интеграцию бизнесов. Диверсификация бизнеса, или разнообразие отраслевых сфер предполагает дифференциацию некоторых аспектов ПР. Конгломераты, как объединение несвязанных бизнесов, или сфер деятельности, периодически покупаемых/продаваемых по политическим или финансовым причинам, также имеют специфику ПР.
  Учитывая структурные особенности, управление коммуникациями компании ведется на основе того, как организация представляет себя внешнему миру. Здесь возможны следующие варианты:
 Монолитная идентичность, - организация представляет одно лицо для всех, - например, компания Microsoft; Присоединенная /индоссированная идентичность (endorsed identity), - имя субсидиара или отделения предваряется именем родительской компании; например, IBM-Japan или Sony Europe,
 Марочная идентичность, - продукты или субсидиары не несут явной связи с родительской компанией и лишь марка служит для совместной идентификации. Американские крупные розничноторговые компании Radio Shack, Sears, К mart продают товары других производителей под своей маркой.
 Сложные структуры ставят задачи контроля и координации деятельности ПР, делегирования полномочий субси-диарам: отделениям, географическим месторасположениям. Решением служат брифинги представителей родительской компании для субсидиаров, или регулярные групповые встречи для всех ответственных за ПР в организации. Делегирование ПР-специалиста из головного офиса компании для работы в филиал не всегда обеспечивает стопроцентное проведение корпоративной политики. Натурализация, или "адаптация" специалиста к местным условиям этому нередко препятствует.
 Централизованные коммуникации (как централизованная система ПР) уместны для организации, которая:
 * Мала по размерам.
 * Имеет одно или немного месторасположений.
 * Имеет много месторасположений, в каждом из которых немного занятых или потребителей и все заняты одним или сходными видами деятельности.
 * Сконцентрирована в одной стране.
 * Не имеет значимых культурных или технологических различий.
 * Преимущественно вовлечена в единственную отрасль или в близко связанные отрасли (например, авиакосмическую, или кораблестроение и оборонную).
 * Децентрализованные коммуникации предпочтительны для организации, которая:
 * Очень велика по размерам.
 * Сильно диверсифицирована.
 * Имеет крупные месторасположения с численностью тысяча и более занятых и со значительной местной аудиторией СМИ.
 * Работает через национальные границы с языковыми барьерами.
 * Имеет родительскую компанию, сильно ориентированную на марочную идентичность или функционирующую как конгломерат с малым прямым влиянием на субсидиары.
 Нередко деятельность ПР централизована для части компании, а филиалы или отделения, значительно отличающиеся технологиями и рынками, имеют собственные ПР-системы. В условиях децентрализации естественна конкуренция между центральным и локальным уровнями ПР. Такая конкуренция может быть разрушающей для долгосрочных интересов организации. Во избежание негативных результатов децентрализации необходимо постоянно Контролировать следующее:
 * Всегда ли соответствуют коммуникации в филиалах общим для группы стандартам. Реализуется ли политика?
 * Достаточно ли эффективны руководители локальных служб ПР как проводники информации из центра на места и обратно? Не отторгается ли центр этими людьми от деятельности филиалов и не обнаруживает ли центр проблемы последних слишком поздно?
 * Не растут ли затраты бесконтрольно при наличии столь многих перекрывающихся и конкурирующих функций?
  13.1.2. Собственный специалист/служба ПР и внешнее консультирование
 Организация деятельности ПР предполагает выбор между использованием собственных специалистов/ подразделений и/или внешних консультантов.
 Внешнее консультирование предпочтительно в следующих случаях:
 1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делает найм постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным.
 2. В работе предполагается "пиковая" загрузка и периоды отсутствия загрузки в связи с запусками новых продуктов, сезонными факторами, выставками. Тогда требуются 2-3 человека одновременно в определенные периоды времени, но не на оставшуюся часть года.
 3. Необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в "пиковые" периоды.
 4. Внешний консультант располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы.
 5. Организация срочно нуждается в медиа-контактах после перемещения в новый географический район. Дистанция перемещения и языковый барьер могут являться факторами в пользу внешнего консультирования.
 6. Организация сильно политизирована и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а потому необъективны.
 В трех последних случаях возможно совмещение работы штатных и внешних специалистов.
 Возможно распределение различных направлений деятельности ПР между собственными и внешними специалистами. Так, организации с доминированием маркетинга нередко оставляют функцию отношений с финансовым сообществом внешнему консультанту. Возможен вариант, когда собственная сильная ПР-группа занята мониторингом публикаций и внутренними коммуникациями, а консультации используются для маркетинга или финансовых ПР. В других случаях консультантов используют для реализации обеспечивающих функций - таких как распространение пресс-релиза. Бывает, что деятельность молодого специалиста ПР организации направляет опытный внешний консультант. Нередко консультативная компания предоставляет своего сотрудника для работы в организации-клиенте в качестве "имплантанта".
 Консультанты могут предоставить ряд конкретных услуг "на дому" у организации-клиента, включая редактирование, фотографические услуги, производство видео и дизайн-услуги. Это может стоить дешевле, чем постоянный найм консультанта, или собственных специалистов. Однако, проблема в том, что искать таких людей когда это необходимо, сложно, и, кроме того, нередко свои конк-1 ретные потребности организация не может четко определить.
 К крупнейшим по уровню годового дохода в 1992 г. независимым ПР-фирмам США относятся: Jefferson Group (более 7 млн. долл.), Morgen-Walke Associates (более 5,5 млн. долл.), Pacific/West Communications (более 3,8 млн. долл.), а также Smith&Harroff. К наиболее часто упоминаемыми в российской деловой прессе относятся российские агентства, выполняющие некоторые услуги в области ПР - Video International, "Михайлов и партнеры", "Имид-жлэнд".
 Использование собственного специалиста или команды ПР позволяет сбалансировать минусы внешнего консультирования в силу следующих причин:
 1. Собственные сотрудники менее дорогостоящи, даже при выплате соответствующих гонораров.
 2. В результате частых повседневных контактов с командой управленцев, собственные сотрудники более вероятно обнаружат потенциальные возможности ПР для организации, не только в аспекте медиа-рилейшнз, но также и в коммуникациях с занятыми.
 3. Растущее знакомство с организацией и её деятельностью делает информационные контакты для организации - брифинги, интервью - с собственным специалистом ПР менее формальным, чем с внешним консультантом.
 4. Собственные специалисты ПР организации обычно пользуются большим доверием внешней среды - потребителей, медиа, потому что идентифицируются с управленческой командой организации.
 5. Собственные сотрудники нередко рассматриваются СМИ как способные предоставить базовую информацию по проблемам отрасли, способные создать возможности для построения отношений между ПР-специалистами и медиа, столь необходимых для успеха.
 6. В наиболее успешно управляемых организациях функция ПР вовлекается в принятие управленческих решений высшего уровня. Участие в принятии таких решений облегчается, если человек ПР является членом команды управляющих. Очевидно, что решение об использовании собственных и/или внешних специалистов должно приниматься не только на основе чисто экономических расчетов. Как правило, эти две формы дополняют друг друга. Крупные/средние организации используют собственные службы/специалистов ПР.
  13.1.3. Прямая подотчетность топ-менеджменту
 Функциональная подсистема ПР должна подчиняться непосредственно топ-менеджменту. Бывает, однако, она подчинена одной из функций: рекламной, маркетинговой, правовой или управления персоналом. Такое подчинение неудачно. Оно лишает ПР своей основной роли интерпретатора философии, политики и программ организации для общественности. Поскольку политика, философия, корпоративная стратегия формируются высшим уровнем управления организации, функция ПР должна быть непосредственно подчинена тем, кто управляет организацией в целом.
 Всё чаще директор ПР компании, организации непосредственно подчиняется высшему управляющему (СЕО). Так, например, в крупной многоотраслевой японской промышленной компании Kawasaki отдел ПР подчиняется непосредственно президенту компании. В администрации президента РФ в 1996 г. заместитель главы администрации М.Бойко наделен ответственностью за связи с общественностью наряду с ответственностью за блок политических вопросов, взаимодействие с другими органами власти и политическими субъектами. Департамент по связям с общественностью министерства финансов РФ курирует заместитель министра. В компании сотовой связи "Вымпелком" функцию ПР возглавляет вице-президент по связям с общественностью.
 Следует помнить, что работа директора ПР заключается в продвижении организации в целом. Если бы руководитель ПР подчинялся директору по маркетингу или по рекламе, работа его превратилась бы в продвижение конкретных продуктов. Подчинение ПР одной из названных функций влечет потерю независимости, доверия публики, а значит, утрату своего предназначения роли объективного советника для менеджмента компании. Автономность ПР может и должна сопровождаться долгосрочными и взаимовыгодными отношениями с другими функциональными подсистемами на благо организации. Однако, ПР не должна уклоняться от своей главной роли - поддержание доверия к организации, отслеживая и обеспечивая соблюдение общественных интересов в любой корпоративной деятельности.
  13.1.4. Управленческий аспект ПР
 ПР выполняет "пограничную" функцию в организации, поскольку находится на переднем крае взаимодействия организации и её внешней и внутренней общественности. Иначе говоря, менеджеры ПР стоят одной ногой внутри организации, а другой - за её пределами. Нередко эта позиция не только уникальна, но и рискованна.
 Как менеджеры границы, специалисты ПР поддерживают своих коллег, помогая им строить коммуникации через организационные линии, как внутри, так и вне организации. Таким образом, специалисты ПР становятся системными менеджерами, достаточно компетентными для работы в сложной сети отношений, свойственных организации. Управленческая компетентность специалистов ПР предполагает:
 1. Знание содержания и характера отношений организации со своей средой. Например, что связывает руководителей проектов и вспомогательный персонал, а что вызывает конфликты между ними?
  2. Умение управлять восприятием, отношением людей к событиям среды, общественным мнением. Менеджеры других функций управляют более явными и материальными факторами - денежными, сырьевыми, товарными ресурсами. Коммуникационное решение специалиста ПР должно быть понятным и принимаемым менеджерами этих функциональных подсистем.
 3. Стратегическое мышление. Знание миссии, целей и стратегий организации специалистами ПР позволяет позиционировать свою деятельность в системе корпоративных интересов. Стратегическая значимость упоминания имени компании в утренней газете должна осознаваться всеми менеджерами компании благодаря специалистам ПР.
 4. Желание и умение оценивать свои результаты. Необходимо уметь четко определять цели/достижения, организовывать достижение цели и измерять результаты.
 5. Знание управленческой структуры организации: функции и их распределение, структуры (иерархия должностей и лиц), процессы и процедуры управления, формальные и неформальные оценочные механизмы в организации.
  13.2. Планирование ПР
  13.2.1. Стратегический подход
 Планирование ПР должно вестись на стратегической основе. Деятельность ПР должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, координироваться с другими функциональными направлениями. Только в этом случае ПР может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента.
 
 До начала ведения постоянной или периодической работы по ПР необходима оценка среды и целей деятельности организации (рис. 7.). Цели, стратегии и программы ПР являются производными стратегических целей организации в целом. Разнонаправленность этих решений препятствует их успешной реализации.
 Пример стратегического подхода к составлению плана ПР приведен ниже.
 1. Среда. Наша компания работает на международном рынке услуг, занимая третье место. Мы близки к компании №2, однако далеко отстали от лидера.
 2. Миссия/Цель компании. Наша компания стремится стать №2 на рынке, предоставляя широкий спектр услуг высокого качества потребителям среднего и высокого уровня доходов всего мира по конкурентной цене. Срок достижения - 18 месяцев,
 3. Цели ПР.
 * Позиционировать компанию на рынке как №2 в среде потенциальных клиентов. Срок - 16 месяцев
 * Создание внутреннего имиджа компании №2. Срок _ 6 месяцев.
 4. Стратегии ПР.
 * Формирование коммуникационной системы компании, необходимой для занятия и удержания позиции №2 на рынке.
 5. Программы/тактика ПР.
 * Построение модели внешних и внутренних коммуникаций для компании №2 на рынке. Срок (январь-февраль).
 * Аудит существующей коммуникационной системы и разработка рекомендаций по её развитию (март-апрель).
 * Построение блоков:
 o внутренних коммуникаций (май-июнь),
 o отношений с партнерами (май-июль),
 o отношений с СМИ (июнь-сентябрь),
 o отношений с клиентами (июль-август),
 o отношений с госструктурами (май-сентябрь).
 Каждая из программ может быть развернута подробнее, с более конкретной идентификацией структуры и содержание.
 Стратегический подход к планированию ПР обеспечивает ответ на вопрос: "Как мы будем управлять нашими ресурсами для достижения наших целей?". Цели ПР в компании должны отвечать следующим требованиям:
 * Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты
 * Быть понятными каждому в организации
 * Иметь сроки достижения
 * Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми
 * Соответствовать целям менеджмента организации
 Успешное достижение цели предполагает участие заинтересованных лиц в идентификации целей и в обсуждении средств их достижения, а также в оценке прогресса продвижения к целям.
  13.2.2. Бюджет ПР
 Планирование программ ПР предполагает разработку соответствующего бюджета. Бюджет дисциплинирует деятельность ПР. В основе разработки бюджета лежат два шага: 1)оценка уровня ресурсов - человеческих, закупок и прочих, необходимых для проведения конкретной деятельности, 2)оценка стоимости и доступности этих ресурсов.
 Большинство программ ПР функционирует на ограниченном бюджете. Поэтому следует использовать универсальные, адаптируемые к меняющимся условиям программы. Телевидение, журнальная и газетная реклама обычно слишком дороги для большей части бюджетов. Однако, специальные события, прямая рассылка, личные контакты и продвигающая экспозиция - недорогие средства коммуникации, легко воспроизводимые при каждом новом случае.
 Один из путей убедиться в разумности и адекватности бюджета - использование конкурса предложений для поставщиков услуг. Открытый процесс приема предложений позволяет нескольким поставщикам услуг/товаров продемонстрировать свои возможности выполнить работу. Так, например, в конце 1996 г. компания "Микродин" объявила тендер среди рекламных и ПР-агентств. Победителя тендера ожидала роль долгосрочного рекламного партнера, призванного укрепить имидж заказчика, преодолеть негативные последствия пребывания "Микродина" на "ЗИЛе" и увеличить объем продаж в магазинах при ежемесячном рекламном бюджете в 150 тыс.долларов.
 Большинство агентств ПР в США определяют затраты на клиента также, как юридические, эккаунтинговые и управ-ленческо-консалтинговые фирмы. Клиенты платят за услуги, исходя из времени, затрачиваемого на них каждым сотрудником агентства. Каждый сотрудник агентства имеет минимальный месячный оклад, который определяет стоимость часа работы сотрудника. Срочная и сверхурочная работа оплачивается по повышенному тарифу. Записи расходов времени ведут все - от председателя компании до почтового клерка - на повседневной основе, чтобы клиенты знали точно - за что конкретно они платят.
 Бюджет ПР может устанавливаться как процент от затрат на рекламу (10%, например), или процент от оборота или прибыли компании. Бюджет зависит от размера компании, числа покупателей, инновационности бизнеса и динамичности рынка, конкретной ситуации. Кроме того, бюджет собственной службы ПР определяется составом затрат и характером их распределения между другими подразделениями. Так, например, расходы на помещение, на образцы изделий, приемы, издание ежегодных отчетов или видеоролики могут включаться в бюджет ПР или какой-либо другой бюджет: управления человеческими ресурсами, маркетинга, рекламы.
  13.2.3. Планирование ПР-кампании
 Планирование типичной ПР-кампании включат этапы:
 1. Очерчивание проблемы. Даётся общее описание проблемной ситуации; её причины, вовлеченные группы, позиция организации, история развития событий и препятствия достижения цели. Определяется цель кампании, которая разбивается на субцели, показывающие "что" должно быть достигнуто.
 2. Предложения по достижению целей. Формулируются стратегии, - модели действий, показывающие как достичь цели. Определяются инструменты ПР, используемые для достижения целей. Элементами "предложений" могут быть:
 * Целевые аудитории.
 * Основные сообщения - конкретные обращения. Что и как мы хотим сказать нашей аудитории? Что, мы хотим, они должны чувствовать о нас? Что думать? Что мы хотим, чтобы они сделали?
 * Коммуникационные средства.
 * Команда реализации проекта.
 * Временные рамки мероприятий и затраты на них.
 3. Тактические решения. Здесь дается развернутый и детальный план действий, реализующий стратегии. Указываются конкретные сроки и исполнители. По сути, это содержание плана кампании.
 4. Методы оценки. Они позволяют оценить результаты кампании, отвечая на вопросы:
 * Достигнуты ли цели кампании и в какой степени?
 * Обретено ли признание общественности?
 * Изменилось ли отношение к компании со стороны общественности, потребителей, менеджмента в результате кампании?
 В числе методов оценки могут быть количественный анализ посещения, контент анализ СМИ, опросы, замеры продаж, отчеты персонала.
 Важно, чтобы план кампании был составлен в письменной форме. Это позволяет отследить прогресс его реализации и оценить достигнутые результаты.
  13.3. ПР-подразделение и его сотрудники
 Созданию подразделения ПР в организации предшествует анализ среды деятельности, постановка целей и стандартов оценки деятельности, разработка соответствующих программ и бюджетов. Численность сотрудников подразделения ПР может варьировать от одного сотрудника до сотни и более. Так, в General Motors это подразделение насчитывает 200 человек, половина из которых - специалисты, а остальные 100 - вспомогательный персонал. Подразделение ответственно за отношения с прессой, инвесторами, гражданскими группами, занятыми и госструктурами многих стран мира. Отделение корпоративных коммуникаций Chase Manhatten Bank насчитывает около 100 специалистов, решающих задачи медиа-плани-рования, рекламы и продвижения, отношений с инвесторами и потребителями, фандрайзинга, а также отношений с группами общественности различных регионов мира.
 Подразделение ПР во многих американских компаниях нередко подчиняется управляющему компании по коммуникациям, который в свою очередь непосредственно подотчетен главному управляющему компании. В госструктурах специалисты ПР нередко подчиняются руководителю учреждения. В университетах функция ПР может объединятся с функцией фандрайзинга или отношений с государством.
 Подразделение, реализующее функцию ПР, может носить название "Паблик Рилейшнз", или "Связи с общественностью", а также: "Корпоративные коммуникации" (Chase Manhattan Bank), или просто "Коммуникации", "Общественные дела" ("Public Affairs", International Monetary Fund), "Реклама и паблик рилейшнз", "Корпоративные отношения", "Общественная информация".
 Хороший специалист ПР компетентен в ряде областей. Это культура, история, философия, социальная психология. Необходимо знание СМИ, методов их исследования и владение навыками составления текстов. Необходим широкий кругозор и знание сферы бизнеса вообще и отрасли, компании, в частности. Важно также знание мира бюрократии, методов обретения влияния и маневра в меняющейся политической среде. Необходимо знание менеджмента, его обязанностей и методов формирования корпоративной политики топ-менеджментом.
 Значимой личностной характеристикой специалиста ПР являются коммуникативная направленность, желание общаться с общественностью и уверенность в праве публики знать о происходящем. Практик ПР должен иметь стремление защищать позицию организации, если он считает её правильной. Он должен иметь склонность выступать консультантом топ-менеджмента, особенно в случае несогласия с ним. Кроме того, важна готовность к риску, любознательность, наличие твердых убеждений, владение этическими нормами.
  14. Паблик Рилейшнз в мультикультурной среде
 Современная деловая среда характеризуется ростом культурного разнообразия её участников. Всё больше компаний и организаций дальнего и ближнего зарубежья осуществляют свою деятельность в России. Успешное ведение деятельности ПР в мультикультурной среде - как в России, так и за её пределами, предполагает знание и использование специфики региональных деловых культур, особенностей деловых коммуникаций основных регионов мира.
  14.1. Факторы актуализации мультинациональных деловых коммуникаций
 Мультинациональные деловые коммуникации становятся все более значимой сферой в деловой среде. Рост внимания к этой сфере обусловлен рядом факторов:
 1. Глобализация бизнеса (т.е. обретение бизнесом общемировых масштабов), начавшаяся в 1970-х годах и резко ускорившаяся в 1980-х.
 В 1950-х мир ещё был разделен примерно на 120 национальных рынков. В начале 1980-х японские компании - Mazda, Xonda, Sony и другие размещают свои производства и штаб-квартиры в США. Американские компании размещаются в Японии, Западной Европе, а Европейские - в США и в Азиатско-Тихоокеанском регионе. В конце 1980-х Восточная Европа, территория СССР, Китай и Индо-китайский регион выходят из экономической изоляции от всего мира. Глобальные, международные и иностранные компании увеличивают свою роль в мировой экономике, расширяя операции в странах пребывания. Сегодня насчитывается более 38 тыс. транснациональных корпораций, объем продаж которых в странах размещения превышает мировой экспорт. [Dunning, p.46]. Согласно одному из авторов книги Emerging Global Ethics [с. 166], за два десятилетия с 1970 г. общий объем мирового экспорта возрос в 9 раз, а прямые зарубежные инвестиции в мире - в 15 раз. Многократный рост зарубежных операций означает растущую занятость в иностранных и совместных компаниях, представляющих собой мультикультурную мульти-национальную среду.
 Когда мы говорим о компонентах мира, мы традиционно мыслим в категориях "нация", "страна", которых сегодня в мире около 150. Однако, сегодня в мире более 40 крупнейших экономических субъектов в мире - это мультинациональные компании, масштаб операций которых сопоставим с показателями валового продукта европейских стран. Поэтому топ-менеджмент глобальных компаний увеличивает своё влияние на судьбы мира, трансформируя культурно-коммуникационную деловую среду.
 2. Разрушение коммунистического лагеря в СССР и Восточной Европе, падение железного занавеса в России и рост вовлечения Российских деловых, общественно-политических, академических, художественно-культурных кругов в международный обмен ресурсами.
 3. Рост взаимозависимости различных регионов мира друг от друга в условиях неравномерного распределения природных, индустриальных, технологических, интеллектуальных ресурсов.
 4. Сокращение пространства и времени коммуникаций на базе мгновенных электронных технологий передачи информации, развитие Интернет и ее ресурсов, телефаксной и видеосвязи. Мир "сжимается", становится меньше как шагреневая кожа, поскольку коммуникационные технологии сближают самые отдаленные части света. Технические и технологические аспекты международных деловых коммуникациях нередко связаны с культурными аспектами. Культурные проблемы часто служат более серьезным препятствием успеха международных коммуникаций, чем технологические или финансовые.
  14.2. Уровни деловой культуры: национальный, региональный, глобальный
 Известно, что по критерию границ, или масштабов операций бизнес можно идентифицировать как:
 * национальный (ведется в границах одной страны, например, в России),
 * региональный (ведется в масштабах региона мира - Западноевропейского, Азиатско-тихоокеанского),
 * глобальный (бизнес имеет штаб-квартиры в нескольких регионах мира одновременно, - IBM, Procter&Gamble, McDonald's, Mazda).
 
 В рамках деловой среды каждого уровня существует своя собственная деловая культура как система ценностных ориентации, отношений и поведенческих норм.
 В условиях глобализации информация и деньги, согласно Питеру Дракеру, стали международными. Международная деловая среда управляется сегодня не только и не столько государствами, сколько глобальными компаниями - "корпоративными гражданами мира". Лидерство на мировых рынках глобальных компаний обеспечивается преимуществом использования ими ресурсов различных регионов мира, - сырьевых, трудовых, интеллектуальных, капитала. Использование таких ресурсов требует адаптации к местной культуре самых конкурентных стилей и методов делового поведения. Глобальные компании - сегодняшние лидеры мировых рынков, - можно по праву считать создателями глобальной деловой культуры и глобальной деловой этики, синтезирующей наиболее конкурентоспособные черты региональных и национальных деловых культур.
 В условиях глобализации деловой среды национальные и ? региональные деловые культуры развиваются в направлении глобальной деловой культуры. Аудитории деловых кругов, занятых, потребителей, широкой общественности многих стран постепенно обретают все больше сходства. Поэтому деятельность ПР имеет тенденцию к унификации в условиях глобализации рынков товаров, труда и капитала.
  14.3. Культурные различия: критерии, содержание и значение в ПР
 Культурные различия групп общественности, например, стран Запада и Востока нередко препятствуют успешным коммуникациям. Поведение партнеров кажется труднообъяснимым и малопредсказуемым. Создается впечатление, что только опыт может помочь преодолеть барьеры непонимания. Однако, культурные компоненты носят достаточно устойчивый характер, чтобы быть описанными, объясненными и используемыми в связях с инокультур-ной общественностью.
 Описание и оценка культурных различий можно проводить с использованием структурных моделей. Так, модель деловой культуры можно представить в матричной форме, соединяющей два направления: культурно-психологическое, или психографическое (ценности, суждения, поведенческие нормы) и средо-объектные (элементы различных уровней среды - микро-, мезо- и макросред) (рис.8.). В клетках матрицы размещаются оценки значений (коды значений) конкретных объектов среды на ценностном, сужденческом и поведенческом уровне Оценки определяют приоритеты и содержание утверждений, характерных для конкретной деловой культуры.
 Ценности - это объекты, сущности, рассматриваемые как ценные и значимые. Социальный статус, деньги, семья, образование, религия, здоровье, свобода могут рассматриваться как персональные, жизненно-значимые ценности и носить конкурентный характер. Конкурентность ценностей означает их ранжированность по значимости, или различный уровень приоритетности для индивидуума или группы. Так, например, здоровье и свобода имеют не одинаковые приоритеты в различных национальных деловых культурах. Ценности - это фундаментальная и самая стабильная, глубокая и устойчивая компонента, обусловливающая поведение человека, поскольку она - результат длительной его персональной социализации. На ценностном уровне формируются наиболее устойчивые детерминанты поведения и именно ценности труднее всего изменяемы. В эпоху глобальной взаимозависимости в отсутствии консенсуса существует настойчивая необходимость разделяемых ценностей в глобальном масштабе. Формирование разделяемых ценностей - наиболее сложная и квалифицированная составляющая деятельности ПР в мультикультурной среде. Следует отметить, что в США достигнуты значительные успехи в этой сфере в силу исторически сложившегося здесь мультикультурного состава жителей этой страны.
 Суждения, или верования раскрывают отношения людей к различным объектам среды и также предопределяют специфическое поведение. Суждения по одному и тому же объекту представителей различных культур могут существенно различаться.
 Поведенческие нормы - это модели действий или поступков, типичных в конкретной ситуации. Так, например, в одной и той же ситуации (подготовка заключения соглашения, конфликт или торжественное мероприятие), американские и японские бизнесмены часто ведут себя по-разному. Важно, что тактическое деловое соглашение о конкретных действиях может быть достигнуто на базе общих интересов, согласующих поведение сторон, и без разделения ценностей. Однако, стратегически ориентированное сотрудничество имеет больше шансов на успех в случае разделения партнерами не только поведенческих норм, но также суждений и ценностей.
 Ценности, суждения и поведенческие нормы каждой культурь! существуют и демонстрируются людьми в отношении конкретных объектов или явлений. Для идентификации значимых объектов среды деятельности организации или человека её можно разделить на три уровня - микросреда (внутренняя среда организации), мезосреда (ближайший к организации слой внешней среды), макросреда (отдаленный слой внешней среды организации). Специфика культуры состоит в, собственно, наборе выделяемых объектов, а также в их ценностном значении, содержании суждений о них, а также в нормах поведения в их отношении.
 Успешное ведение ПР в мультинациональной среде требует знания основных характеристик и специфики взаимодействующих культур. Знание культурных особенностей позволяет оценивать, прогнозировать и управлять поведением различных групп общественности - партнеров, занятых, инвесторов, потребителей, госчиновников, местной общественности в отношении компании в мультикультурной среде.
  14.4. Западная и Восточная деловые культуры
 Следует помнить, что деятельность ПР международного масштаба проходит на фоне интернационализации многих аспектов национальных культур. Весь мир смотрит передачи американской телекомпании CNN и британской радиовещательной компании ВВС. Молодежь всего мира слушает американскую музыку и носит джинсы, изобретенные в этой стране. Марки японских компаний-производителей аудио-видеотехники известны и популярны во всех регионах мира. Интернационализация/ глобализация деловой культуры проявляется внешне уже в том, что официальная деловая одежда - темный деловой костюм европейского стиля, - стал "униформой" топ-менеджеров на всех континентах мира. Интерьер штаб-квартиры глобальной компании в Европе и в Азии выглядит примерно одинаково.
 Тем не менее, в широком на сегодняшний день спектре деловых культур можно выделить два полюса - Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типичным Западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным Восточным - деловые культуры стран Азии и Востока (Япония, Китай, а также страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.
 Россия находится географически - между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров (индивидуализм/коллективизм, иерархичность/ эгалитаризм и др.) промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост занятости россиян на иностранных и совместных предприятиях актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса - от рабочих мест до топ-менеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-культурных коммуникаций, оптимизировать отношения с ино-культурной общественностью. Обратившись к стереотипам и гиперболам, определим типичные (хотя и не абсолютные) черты деловых культур Запада и Востока.
 Независимость, индивидуализм, эгалитаризм, решительность, самоуверенность, прямолинейность, надежность/ обязательность, точность, пунктуальность, инициативность, целеустремленность, мобильность, энергичность, - так могут оцениваться специфические отличительные черты Западной деловой культуры с позиции россиян.
 Уклончивость, иерархия, ритуальность, декоративность, зависимость, клановость, кумовство, хитрость, взяточничество - обычно воспринимаются россиянами как специфические характеристики Восточной культуры. "На Востоке думают одно, говорят второе, а делают третье". Эта восточная мудрость воспринимается россиянами как хитрость, лукавство и даже нечестность. В то же время, традиция Западного бизнеса не разделять слова и поступки воспринимается россиянами как неожиданная прямолинейность, простодушие и неосмотрительность.
 Независимость и внутренняя свобода американца проявляется, например, в том, что он может прийти в джинсах на деловую встречу. Японцы же считают, что нельзя быть серьезным (и восприниматься серьезно) на деловых переговорах, если партнеры не одеты в черные строгие костюмы. Американский ученый не постесняется покинуть заседание секции научной конференции, если его интерес к происходящему исчерпан до окончания заседания. Японец останется присутствовать из вежливости.
 Индивидуализм - как индивидуальные инициатива, ответственность, право, вознаграждение, - признан американцами в качестве двигателя общественного прогресса. Индивидуальный интерес - обязательное и первое условие участия американца в любой деятельности и это признается американской культурой. Индивидуум здесь - ячейка общества, атом, из которого оно состоит. На Востоке, в частности, в Японии индивидуализм нередко рассматривается как угроза обществу. Япония представляется нацией, где личность - не самостоятельная единица, а функция группы и корпоративной принадлежности.
 Коллективизм и групповая ориентация - как в бытовой, так и в деловой сфере - изначально присущи Восточной деловой культуре. В Восточной культуре ячейкой общества является не индивидуум, как на западе, а группа. Человек здесь идентифицирует себя с группой прежде всего и меньше всего как индивидуум, личность. Выдвижение индивидуальных интересов в японской деловой среде невежливо и граничит с неприличием. Так, высокое качество японской видеотехники известно во всем мире, при этом имена японцев (ученых, изобретателей, лидеров бизнеса), обеспечивших Японии технологическое лидерство, практически не известны мировой общественности. Коллективизм в Восточной культуре возведен в абсолют - до открытого родственного протекционизма, клановости и кумовства.
 Занятый в японской компании - своего рода клане - обязан хранить верность ценностям и вертикальной системе отношений в клане. Эта система выражается в подчиненности нижестоящих и благожелательности вышестоящих, Власть в клане держится не на распоряжении ресурсами, не на обаянии и харизме и не на других Западных понятиях, вроде взаимного обмена, а на природе японского порядка вещей. Американцев буквально шокирует брань и грубость, которую японские менеджеры позволяют себе в отношении подчиненных [Saliivan,c.68]. Для японцев это непреложный порядок вещей, проявление власти вышестоящего над подчиненным. Показательна картина - старший руководитель-японец выходит из помещения, где проводится собрание. Остающиеся в помещении японцы встают и кланяются, провожая его. Их поведение выглядит подобострастным для россиян и тем более для американцев.
 Лояльность японца в отношении своей группы и фирмы превозносится в Японии и стоит выше лояльности таким абстракциям, как "общественность" и "общество". Поэтому взяточничество или нелегальное фиксирование цен не наказываются здесь сурово.
 Эгалитаризм - как стиль отношений равных, свойственен Западной культуре и американской в особенности. Так, например, американцы называют в деловой среде друг друга по имени. Считается, что это упрощает коммуникации. При этом разница в возрасте и статусе может быть значительной. В английском языке нет двух местоимений - "ты" и "вы", а есть только одно. В Восточной деловой культуре нередко при обращении к другому надо перечислить все имена и титулы собеседника. По сути это закрепляет иерархичность отношений, подчеркивает отношения подчиненности. Аналогичную роль - подчеркивания иерархии, - с точки зрения американских исследователей, играют правила поведения занятых в ряде японских компаний. Среди них - запрет жевать резинку; женщинам - носить челку до глаз, а мужчинам - двубортные пиджаки. Вообще японское общество с его тысячелетней имперской историей организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы традиционно вознаграждался здесь чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не принято было продвигать по служебной лестнице прежде, чем более старшего, пусть и менее квалифицированного. Сегодня система пожизненной занятости в Японии уходит в прошлое. Еще в начале 90-х годов А.Морито, президент Sony, отмечал, что корпоративная Япония должна отойти от прошлого лозунга "упорный труд и высокое качество для процветания Японии на мировом рынке" и выдвинуть в качестве лозунга "индивидуальное обогащение как стимул высоких результатов". Морита отмечал, что корпоративная Япония может остаться в изоляции в мировой деловой среде, если не изменит своей корпоративной культуры в направлении западных ориентиров. Молодые японские бизнесмены в большей степени, чем старшее поколение привержены международным стандартам деловой культуры. Всё это следует учитывать в деятельности ПР, затрагивающей японских партнеров.
 Решительность американца проявляется в готовности принимать решения на переговорах (а не до или после, как у японцев). Японцы же на переговоры приходят труппой с уже готовым решением. Члены японской группы согласовывают свою позицию между собой до начала переговоров и не меняют её в течение самого процесса переговоров. Решение не может ими быть изменено потому что они уже приняли его. Для изменения позиции японцам надо вновь собраться в собственном кругу и согласовать друг с другом новый вариант, который только после этого вновь выносится на переговоры с противоположной стороной.
 Решительность в Западной культуре проявляется также в готовности идти на компромисс в интересах дела. Компромисс в Западной культуре - свидетельство доброй воли, желания и действенного стремления решить проблему. В Восточной культуре компромисс носит скорее негативный оттенок. Пойти на компромисс здесь - значит проявить слабость характера, неспособность удерживать рубежи своей позиции. Идя на компромисс, представитель Восточной культуры "теряет лицо".
 Самоуверенность также относится к характерным чертам американской культуры. Можно сказать, что США - страна самоуверенных людей, у которых самонадеянность в крови и воспитывается с пеленок. Мировое лидерство США в экономике, политике, культуре держится на самоуверенных людях, мотивированных на индивидуальные достижения. Однако самоуверенность здесь - это не превосходство над другими, а превосходство над обстоятельствами, трудностями, над собственными слабостями. "No problem!" - нет проблемы! - распространенная американская фраза.
 Поведение американцев нередко выглядит бесцеремонным, это люди без комплексов. Американец не смущается тем, что он не такой как другие. Право человека быть другим признано американской культурой. Здесь считается, что в разнообразии и оригинальности - источник новых идей, инноваций, а потому прогресса и процветания общества.
 Прямолинейность в Западной и, особенно, в американской культуре, кажется японцам вызывающе невежливой и почти наглостью. Если американцы не смущаясь отказываются от неинтересного предложения, то в Японии нет слова "нет". Японцы считают его невежливым и всячески уклоняются от прямого отказа, хотя именно он и подразумевается на деле по мнению партнеров. Даже россиянам кажется такое поведение неискренним. А для японцев искренность человека - это стремление человека сохранить "гармонию" отношений, т.е. не нарушать согласие, комфорт, благосклонность и спокойствие окружающих. Вообще речь представителей Восточной культуры не следует воспринимать буквально. Восточная культура относится в "высококонтекстуальным". Это значит, что реальная суть сказанного в значительной степени определяется контекстом (ситуацией, местом, временем, предысторией) происходящего, а не самими словами.
 Прямолинейность американцев, проявляется также в готовности начать переговоры сразу с дела - с цифр, документов и конкретных предложений, даже если партнеры видят друг друга впервые. Такая "неосмотрительность" и неосторожность обусловлена высоким уровнем развития правовых отношений в странах Запада, обеспечивающих участникам реальную защиту от обмана партнера. Нарушение контракта одной из сторон легко и привычно может разрешаться американским судом и нарушитель реально карается законом. В странах Востока не создано такой всесторонней и надежной юридической защиты сторон, поэтому гарантией надежности партнера являются родственные связи и достаточно хорошее личное знакомство с потенциальным партнером, т.е. наличие дополнительных интересов. Не случайно подавляющая часть инвестиций в Китае делается иностранцами китайского происхождения, имеющими родственные связи в этой стране.
 Американец приходит на процедуру заключения договора со своим юристом для того, чтобы контракт был составлен юридически грамотно и правильно отражал интересы сторон. Такое поведение для восточного партнера означает недоверие и нередко воспринимается как обидное и оскорбительное. На Востоке деловое сотрудничество начинается с совместного проведения досуга и пространного личного знакомства. Нередко длительное сидение в ресторане и прочие совместные развлечения выводят американцев из себя, поскольку рассматриваются ими как пустая и бесцельная трата времени. У американцев принято приглашать партеров на ланч, для того, чтобы немого познакомиться с партнером и делом. Отказываться от такого приглашения невежливо.
 Надежность как обязательность, точность и пунктуальность в Западном бизнесе - вопрос деловой репутации. Здесь это строгая норма делового поведения, вежливость и такт одновременно. Не случайно существование американского термина "deadline" - крайний, или последний срок. После него никаких поблажек никому не делается и все это знают. Американцы уверены - без дэдлайна ни одно дело не будет завершено и следуют ему беспрекословно. И вообще время - главное измерение жизни для американцев. В Восточной культуре событие или персона важнее времени, поэтому ожидание аудиенции с представителями Восточной культуры, запаздывающей на часы (!) не является для них чем-то заслуживающим внимания, обеспокоенности или угрызений совести.
 Важно также, что американцы ориентированы на краткосрочные деловые отношения. Удачная сделка их устраивает сама по себе. На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, нечеткое их выполнение.
 Барьерами в кросс-культурных коммуникациях является разное трактование партнерами ряда понятий. Так, например, "работа", "компания", "управление", "рабочая группа" имеют разное значение и ценностное содержание для японцев и американцев [Sullivan ]. Учитывая роствли-яния Азиатско-Тихоокеанского региона в деловой среде, остановимся подробнее на этих различиях.
 Значение работы для японца иллюстрирует следующая ситуация. Однажды менеджер американской финансовой компании, расположенной в Токио, задержался на работе дольше обычного. На своем пути к выходу он заметил, что японский сотрудник все ещё сидит за своим столом. "Почему Вы еще здесь?, спросил американец, "У Вас дела?" "Нет, - ответил японец, - но если я вернусь домой рано, люди в моем доме будут думать, что я не достаточно хороший работник." Этот американец был трудоголиком, однако понимание работы им и коллегой-японцем было неодинаковым. Американцы используют работу как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни. Для американцев работа движима и мотивируется экономической трансакцией. В обмен на обещанное вознаграждение они с желанием выполняют работу. Японцы работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества. Для них работа - просто жизнь, как каждый человек живет, соответствуясь с порядком вещей в обществе. Это процесс несения обязательств перед обществом и перед самим собой как человеческим существом. Некоторые японские менеджеры рассматривают работу скорее как моральный, нежели инструментальный акт. Работа ассоциируется с благом для группы, а не с удобством и полезностью для самого работника. Поэтому сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, они просто аморальны. Когда японские менеджеры ожидают, что их американский подчиненный потратит 30 минут до начала рабочего дня на подготовку к работе, или останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, они тем самым предлагают американцу действовать нравственно. И вместо того, чтобы поблагодарить или вознаградить американца, японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком. Поскольку нравственный человек счастлив, японцы, как это они видят, создают условия для счастья.
 Согласно одному из японских кодексов (bushido) - занятые, особенно квалифицированные и менеджеры белых воротничков, подобны самураям прошлого, работавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства. Снижение рабочих усилий или остановка их означает спад лояльности, который несет соответственно, снижение благосклонности лорда и "блаженства" отношений "хозяин-слуга". Лояльность в Японии, согласно американскому исследователю Sullivan J.,Ha деле является подчинением неизбежной и неизбывной управленческой власти.
 В японском языке есть слово, которого нет в европейских языках (karoshi)- смерть от чрезмерной работы, о нейв Японии производительность, или продуктивность - это присутствие. Поэтому японец не покидает малоинтересного ему заседания, присутствуя на нем даже в сонном состоянии.
 Время, проведенное за столом или рабочей станцией - больше символическая демонстрация подчиненности, чем полезный генератор работы. Традиция использования сверхурочной работы постоянных занятых вместо поиска дополнительных ресурсов, весьма распространена в Японии. Ведущие компании, такие как Sony, не поощряют полного подчинения, здесь занятым напоминают взять отпуск. Другие компании, более озабоченные порядком и авторитетом, неявно дают понять занятым, что отпуска нежелательны и сверхурочные даже без оплаты - ритуал послушания.
 Менеджеры-японцы японских компаний в России, согласно опросам японской студентки МГУ, часто недовольны поведением российских занятых, которые берут отпуск по болезни даже из-за простуды. Японцы используют очередной отпуск для поправки здоровья, а не берут больничный в рабочее время. По данным Sullivan J., средний японец проводит около 225 часов в год сверхурочно на рабочем месте и значительно менее продуктивен, чем американец.
 Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японской культуре тяжкий труд - просто акт проявления человеческой сущности. В американской экономической культуре работа выполняется нередко лишь для обретения досуга. Каждый американский студент слышит это от своего профессора экономики или финансов. Когда американцы и японцы работают вместе, фундаментальные и трудноразрешимые проблемы могут возникнуть по причине их различного понимания сущности работы. Для японца работа - человечна, американцы же склонны видеть работу отвлеченной от человечности. Американцам нравится их работа как игра. Наибольшую опасность успеху такого кросскультурного сотрудничества представляют японцы, рассматривающие работу как ритуал подчинения управленческой власти.
 Еще одной точкой различий японской и американской культур является трактование слова "компания". Для американских менеджеров это удобный инструмент служения интересам собственников. Поэтому американские управляющие нередко стремятся увеличить выплаты по дивидендам, соответственно увеличивая персональный доход как можно быстрее. Для японцев компания - сообщество людей с общей судьбой, в котором они проводят 20-30 лет и делают заключение в конце, что прожили здесь хорошую жизнь. В организации с общей судьбой связи людей более значимы, чем отношения обмена, и эти связи создают взаимные обязательства. В менее удачно управляемых компаниях обязательства включают низкопоклонное подчинение менеджерам, отвечающим занятым патерналистской заботой. В лучших японских компаниях занятые в обмен на лояльность получают высокую оценку в форме выплат, признания и развития карьеры.
 Столкновение позиций по трактованию компании произошло, например, в 1972 г., когда Morita, председатель Sony, вышел со своим совместным предприятием в США. Стремление американцев к краткосрочной прибыли рассматривалось японской стороной как угроза долгосрочной выживаемости компании. В тяжелый для краткосрочных прибылей период японский подход помог заводу California Sony, открытому в 1972 г., пережить удар рецессии сразу вскоре после открытия. Вместо увольнений, Sony субсидировала американский завод, используя неблагоприятное время для разработки обучающих программ, получив в результате более обученную и лояльную рабочую силу.
 Вопрос о том, кто владеет компанией в Японии, по сути имеет ответ - общество. Множество японских фирм владеют акциями друг друга, особенно своих потребителей и поставщиков. Поскольку все фирмы совместно "владе-ются" обществом, все они имеют связи, стимулирующие взаимопомощь в беде. Это относится даже к конкурентам. Распространенность перекрестного владения привела к тому, что японцы рассматривают компанию как набор обязательств перед "обществом". Это "общество" - прежде всего занятые, затем потребители и поставщики. Американцы же рассматривают компанию как набор требований собственников к генерирующему благосостояние потенциалу организации.
 Исследование терминов, используемых для декларации японской корпоративной философии показало, что "искренность" и "гармония" упоминаются чаще всего. Honda Motor Company призываетзанятых "постоянностремиться к гармоничному потоку работы". Matsushita подчеркивает учтивость, покорность, гармонию и кооперацию. Sharp акцентирует искренность, гармонию, вежливость, творчество и позитивное отношение.
 Японцы ценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не значит того, что значит для американцев. В Америке искренний человек поступает так, что другие люди становятся осведомлены о его отношении к чему-либо и о намерениях. Идея в том, что искренность порождает правду. У японцев нет такого акцента. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого. Быть искренним - значит создавать для других упорядоченный, гармоничный мир.
 Японцы рассматривают экономическую жизнь скорее как продолжающийся процесс, чем чисто набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами "полезность". Полезность для японцев - сам процесс "делания", а не достигнутый результат. Более конкретно, японская компания производит продукты, тогда как американская фирма производит прибыли. Японцы иногда сильнее в производстве, чем в маркетинге, и причина в том, что продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов. Менеджмент для японской компании - это благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии. Японские управляющие могут иногда злоупотреблять властью, но её основная функция - создание общественно-санкционированного контроля и общественного благосостояния.
 Управление и контроль имеют разное значение для американских и японских партнеров, В японских авто-трансплантантах - заводах Nissan, Mazdajoyota в США возникали проблемы с персоналом. Американские менеджеры максимизировали прибыли, а японские - порядок. В авторитарном, - по американским меркам, японском обществе этот подход работал, однако не всегда был удачен в США. Использование силы теми, кто наверху над теми, кто внизу было характерным для японского общества на протяжении всей его истории.
 Контрастом идеи менеджмента как щедрой силы в обществе является американский акцент на успехе как на общественном благе. Согласно Рокфеллеру, результат достижений бизнеса - деньги могут быть использованы для улучшения общества. В США филантропия традици-онна.
 По мнению одного из отставных председателей ASICS, крупнейшего японского производителя спорттоваров, квалифицированный менеджмент - это все, что необходимо для создания социальной упорядоченности, что само по себе благая цель, но также основа экономического развития и материального благосостояния. ASICS до сих пор посылает своих менеджеров среднего уровня на стажировку в военно-морскую академию для тренировки самодисциплины, лидерства, выносливости и кооперации.
 Режим военного стиля, создаваемый лидерами компаний, формирует среду, где управленческая власть обретает наибольший эффект. Нередко такой стиль выливается в серию нудных процедур или набор мелких, но жестких правил, напоминающих занятым об их подчиненном статусе. Американцы были изумлены процедурой отбора кадров на некоторые японские предприятия. Потенциальных занятых мучили множеством тестов, интервью, практическими испытаниями, интервью с супругами и т.д. Одной из целей процедуры было установление власти, чтобы работники могли увидеть себя в подчиненной роли на высококонтролируемом рабочем месте. В одной японской страховой компании занятые обязаны были вскакивать в 3 часа дня ежедневно чтобы выполнять упражнения около своих столов. В другой компании на доске объявлений в рубрике "Не оправдавшие ожиданий офиса" вывешивались фотографии занятых, чьи столы были неаккуратны или грязны. Хотя эти правила могут достичь некоторой конкретной цели, их реальная функция - поставить занятых на свое место. В японских компаниях подобные правила могут обеспечить чувство общей судьбы и вести к единонаправленным действиям. Однако, это не так для Америки, где дорога к прогрессу, предполагается, основывается на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве. Последнее - кошмар для Мпонцев, видящих свое общество организованным единственно по вертикали. Менеджер существует в вертикали, состоящей из тех, кто выше и тех, кто ниже; и так же каждый человек в офисе. Вертикаль позволяет менеджеру разработать набор эмоциональных связей, удачно обращенных к каждому уровню. Для людей высшего уровня он показывает заинтересованность и уважение. Он не будет оспаривать мелкие правила, предписанные ему, признавая их роль символического закрепления власти. Для подчиненных менеджер иногда патерналистичен, иногда тираничен. Такая система удобна тем, что создает последовательные, согласованные и предсказуемые отношения между людьми, определяющие круг действий, которые они полномочны совершать. Японский менеджмент, т.о. - постоянное воздействие власти и поддержание контроля для установления порядка, в котором работа может быть выполнена эффективно без бесконечных переговоров между начальниками и подчиненными.
 Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.
 Американская управленческая элита рассматривает работу как некоторое неудобство, компанию - как машину генерирующую благосостояние для владельцев, управление - как бихевиористский процесс "стимул-реакция", а рабочего - как целенаправленный придаток, провал - как стимул для конкурентоспособности, а группу - как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если занятый фанатично верен группе вопреки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма, предполагается, разрушается.
 Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский занятый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, также как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.
 Знание основных культурных различий партнеров, причин и факторов их поведения, смягчает культурный шок, предотвращает конфликты и способствует успеху деловых коммуникаций в мультикультурной среде. Методы ПР в мультикультурной среде должны учитывать специфику ценностей, отношений и норм поведения аудитории. Успешные связи с инокультурной общественностью требуют учета мотивации аудитории, использования национальных консультантов и претестирования ПР-сообщений в контрольных группах.
  Литература
 1. Алёшина И.В., Киселёв Б.Н. Связи с общественностью. Программа дисциплины. М.: ГАУ, 1995. - 19с.
 2. Алёшина И.В., Азоев Г.Л., Киршина М.В. Основы маркетинга. Учебная программа. М.:ГАУ, 1996. - 20 с.
 3. Ансофф И. Стратегическое управление./Пер. с англ.
 1. - М.: Прогресс, 1989. - 519 с.
 4. Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое /Пер. с англ.
 2. - М. Новости, 1990. - 240 с.
 5. Борунков А.Ф. Дипломатический протокол в России и дипломатический этикет. - М.: ИНТЕРПРАКС, 1993. - 239с.
 6. Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. М.: Фонд "Правовая культура", 1994. - 176 с.
 7. Горский Д.П. Логика. М.: Учпедгиз, 1961. - 159 с.
 8. Дороти Доти. Паблисити и паблик рилейшнз./ Пер. с англ. М.: Филин, 1996. - 285 с.
 9. Дело PR бессмертно, смысл его неизвестен. //Ком-мерсантъ - Daily, 1995, 9 ноября, с.8
 10. Жагер М. Бумажные динозавры // Коммерсантъ - Daily, 2 ноября, 1996, с. 16.
 11. Киселёв Б.Н., Алёшина И.В. Основы стратегического управления. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993. - 48 с.
 12. Медынский С.Е. Компонуем кинокадр. - М.: Искусство, 1992.- 218с.
 13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М. Дело, 1992. - 702 с.
 14. Невзлин Л.Б. "Паблик рилейшнз" - кому это нужно? Основы учебного курса. - М.: Экономика, 1993. - 222с.
 15. Пиз А. Язык жестов. Увлекательное пособие для деловых людей /Пер. с англ. Воронеж: НПО МО-ДЭК, 1992.- 218с.
 16. Сопер П.Р. Основы искусства речи. /Пер с англ. - М.: Прогресс-Академия, 1993. - 158 с.
 17. Станиславский К.С. Работа актера над собой. М.: Искусство, 1985. - 479 с.
 18. Alyoshina Irina. Russian Business Culture in an Age of Globalization. In "Economics,Ethics a ndEthnicity",abstracts, Seventh International Conference on Socio-Economics. Washington, DC, April 7-9, 1995, p.3.
 19. Balmer J.M. Corporate Branding andConnoisseurship. //Journal of General Management,1995,v.21,№ 1,pp. 24-46
 20. Barnes B. Public Relations Pioneer Edward L. Bernays Dies //Washington Post, 1995, March 10,p.D4
 21. Bly R.W. Advertising Manager's Handbook. Prentice Hall Englewood Cliffs, NJ, 1993, 800 p.
 22. Compton's Interactive Encyclopedia-1995. CD-ROM. A Tribune Publishing Company, 1995.
 23. Dunning J. Globalization,Foreign Direct Investment and Economic Development. //Economics and Business Education, v.4, p.2, № 14, pp.46-51.
 24. Herbig P., O'Hara В., Palumbo F. Measuring Trade Show Effectiveness: An Effective Exercise? // Journal of Promotion Ma nagement, 1993,V2( 1),pp.77-87
 25. Hunt T. Grunig J.E. Public Relations Techniques. N.Y.: Harcourt Brace College Publishers, 1994,- 418 p.
 26. Kotter J.P. Power andlnfluence. BeyondFormal Authority. - N.Y.: Free Press, 1985. - 218 p.
 27. Levine M.A. Presidential Campaigns andElections. Issues andlmages in the Media Age. ltasea,lllinois: E.E. Peacock Publishers, Ink, 1995. - 372 p.
 28. Mencher M. Basic Media Writing. Medison, Wisconsin: Wm C. Brown Communications, Inc., 1993, 457 p.
 29. Noble R. Marketing in the Web //Information Today, 1995, V.12, №7,p.51.
 30. Robson P. Making an Exibition of Yourself // Purchasing & Supply management, 1992,May,pp.24-26.
 31. Ronnerberg F., Ruhl M. Theorie der Public Relations. Ein Entwurf. - Opladen: Westdeutscher Verlog, - 1992.
 a. 359 p.
 32. Saffir L.Jarrant J. Power Public Relations. Lincolnwood, Illinois, 1994.- 254 p.
 33. Seitel P.P. The Practice of Public Relations. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1995, 552 p.
 34. Sullivan J. Japanese Management Philosophies: From the Vacuous to the Brilliant // California Management Review. 1992, v.34, №2, pp.66-87
 35. Wittenberg E., Wittenberg E. How to Win in Washington: Very Practical Advice About Lobbying the Grassroots and the Media. Cambridge,MA:Blackwell Publishers, 1994,
 b. 163 p.
 36. Wolpe B.C. Lobbying Congress. How the System Works. Washington, DC, Congressional Quarterly Inc., 1990, - 158 p.
 37. Wragg D.W. The Public Relations Handbook. Oxford: Blackwell Business, 1992. - 354 p.
 38. Young R. Biz/edon media site // Economics andBusiness Education, 1996, v.4, part 2, № 14, p. 76.
 
 ??
 
 ??
 
 ??
 
 ??
 
  1
 
 
  1
 
 
 

<< Пред.           стр. 5 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу