<< Пред. стр. 4 (из 5) След. >>
Список литературы по разделу
Имидж может быть несколько различным для различных групп общественности, поскольку желаемое поведение этих групп в отношении организации может различаться. Для широкой общественности может быть предпочтительной гражданская позиция компании. Для партнеров - высокая конкурентность позиции компании. Кроме того, существует внутренний имидж организации - как представление занятых о своей организации. Поэтому работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами. Имидж - инструмент достижения стратегических целей организации, т.е. затрагивающих основные стороны её деятельности, и ориентированных на перспективу. Позитивный имидж повышает конкурентоспособность коммерческой организации на рынке, привлекает потребителей и партнеров, ускоряет продажи и увеличивает их объем, облегчает доступ организации к ресурсам (финансовым, информационным, человеческим, материальным) и ведение операций.
Позитивный имидж, как и паблисити, создаётся основной деятельностью компании, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Для крупных организаций работа с СМИ особенно важна при поддержке имиджа. Широкий масштаб операций требует соответствующей широкой известности, достижимой прежде всего, с помощью масс-медиа. Создание имиджа в рыночной среде ведется с помощью маркетинговых коммуникаций, одним из элементов которых является ПР.
Имидж можно создавать заново (для новой организации), изменять. Имидж - это основная цель менеджмента организационной (корпоративной) идентичности. Корпоративная идентичность (corporate identity) - это система названий, символов, знаков, лого, цветов, мифов, ритуалов, проецирующих "личность" (personality), или "индивидуальность" компании. Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, бизнес и притязания компании. Работа над корпоративной идентичностью столь важна, что нередко ведет к структурным изменениям, или репозиционированию организации, стремящейся обслуживать другие рынки. Т.о., меняется сама "личность", или "индивидуальность" организации (рис. 6.)
Успешный процесс формирования имиджа требует управления (планирования, организации, контроля). Деятельность по формированию имиджа оценивается качественно (цели, структура, содержание, исполнители, технологии) и количественно (затраты, сроки, результаты, экономическая эффективность). Имидж имеет свою структуру, описывается параметрически и моделируется (например, с помощью профиля восприятия и метода семантического дифференциала), также как и процесс его формирования. Характеристиками имиджа являются: группа восприятия, набор воспринимаемых и измеримых свойств организации, веса и значения оценок свойств, длительность существования и устойчивость имиджа, уровень по-зитивности/негативности, оптимальность, направления деятельности и затраты по созданию и поддержанию имиджа. Имидж представляет собой неявный (нематериальный) актив, отражается в соответствующей статье (Intangibles: goodwill,(patent),trade mark) активной части балансового отчета Североамериканских и Западноевропейских компаний в стоимостном выражении.
11. Организация специальных событий
Специальные события (special events) - это мероприятия, проводимые компанией в целях привлечения внимания общественности к самой компании, её деятельности и продуктам. Спецсобытия призваны нарушить рутинный и привычный ход жизни в самой компании и окружающей её среде, стать событием для целевых групп общественности.
Успешное спецсобытие требует подготовки более серьезной, чем это обычно предполагается зрителями, участниками и приглашенными. Важно четко определить цель спецсобытия, согласовать её со всеми заинтересованными сторонами и довести до сведения всех участников подготовки мероприятия. Это помогает избежать разно-направленности действий и достичь принципиальной ско-ординированности усилий. Подготовка спецсобытия предполагает определение круга участников и их ролей, состава приглашенных, разработку детальной программы и сценария, расписанного по минутам. Все возможные варианты отклонений от сценария необходимо предусмотреть заранее. События не должны выходить из-под контроля. Экспромтов и сюрпризов для организаторов спецмероприятия не должно существовать, - их следует оставить только для публики.
Мероприятия, имеющие значение для общественности более широкой, чем сами участники, предполагается освещать в СМИ. Важно подготовить необходимые условия для работы журналистов: стулья, розетки для аппаратуры, средства связи - иногда пресс-офисы с телефоном, факсом, компьютером, напитки и закуски. Отсутствие условий для своей работы на объекте журналисты воспринимают как пренебрежение конкретным СМИ, общественным мнением и потому освещение события может получить негативный оттенок.
Основными спецсобытиями, организация которых относится к компетенции ПР, являются: церемонии открытия, приёмы, презентации, конференции, дни открытых дверей, круглые столы, выставки.
11.1. Церемонии открытия
Церемонии открытия знаменуют собой начало нового бизнеса, становление новой услуги компании, - а именно открытие новой страницы в жизни компании.
Церемония открытия нового корпуса производственных мощностей, нового завода направлена на укрепление имиджа, улучшение репутации компании среди инвесторов, акционеров, дистрибьюторов, потребителей. Демонстрация современного оборудования и последних технологий косвенно свидетельствует о возможностях обеспечения высокого качества продуктов. Демонстрация хороших условий работы помогает привлечь лучшие кадры. Кроме того, церемония открытия способствует укреплению корпоративного духа и лояльности занятых. Улучшаются отношения с местной общественностью, поскольку в районе создаются новые рабочие места. Официальное открытие нового магазина направлено на привлечение новых покупателей и партнеров.
Необходимость в паблисити, или позитивной известности, делает участие в церемонии открытия значимым не только для бизнеса, но и для политиков, государственных должностных лиц и неприбыльных организаций. Открывая новый корпус университета, делового центра, новую школу, больницу, политик или представитель администрации города усиливает позитивные стороны своего имиджа, что обеспечивает ему дополнительную поддержку на выборах. Представители открываемых школ или больниц могут быть заинтересованы в церемонии открытия с участием представителей городской администрации, поскольку она создаёт им новые возможности известить общественность о своих достижениях или нуждах. Официальное открытие медицинского или образовательного учреждения часто обнародует серьезную общественную проблему и служит стартом для развертывания фандрайзинговой деятельности - сбора средств на решение социально-значимой проблемы или задачи.
Церемония открытия может быть полезной не только для заводов, магазинов, ресторанов, отелей, но и для определенных типов офисных помещений, складов, транспортных станций и кораблей. Аналогом мероприятия открытия служит торжественный полет, вояж или автопробег по новому маршруту.
Выбор персоны, лично открывающей объект, предполагает несколько альтернатив. Это может быть мэр города, министр или представитель городской администрации, министр или представитель ведомства, курирующего сферу деятельности объекта, парламентарий, известный спортсмен, артист, общественный деятель. Критериями выбора служат - общественная значимость, доступность, заинтересованность, а также цена - для артистов или спортсменов. Общественный статус персоны прямо пропорционально влияет на интерес СМИ к церемонии. Участие в церемонии мэра может обеспечить больше шансов для широкого и подробного освещения события СМИ, чем участие менее известного депутата. Чем выше статус приглашенных лиц, тем выше интерес СМИ к церемонии, тем более широко она будет освещена. Однако, чем выше статус персоны, тем больше необходимость обеспечить ей замену на случай занятости. И чем более высокопоставленна персона и прочие приглашенные, тем выше затраты на проведение мероприятия - потому что растут затраты на обслуживание охраны и сопровождающих - на размещение, питание и перевозки.
Если со стороны официальных лиц не ожидается заинтересованности в участии в церемонии, следует ориентироваться на хорошо известных людей из спорта или индустрии развлечений. Для церемонии открытия нового магазина такие персоны весьма уместны, их участие способно обеспечить отражение события в местных газетах. В небольших городах и поселках участие прессы в таком случае более вероятно, если вообще возможно.
В отличие от официальных лиц, люди из спорта и сферы развлечений ожидают оплаты своего участия. В Великобритании цена может составлять от одной до нескольких тысяч фунтов стерлингов. За эти деньги персона может появиться на церемонии, провозгласить открытие объекта и сразу исчезнуть.
Другие персоны, и не обязательно более дорогостоящие, способны при этом провести день на объекте среди гостей и потребителей, раздавая автографы и беседуя с сотрудниками.
Нередко официальное открытие состоится уже после фактического открытия объекта. Интересы бизнеса могут требовать начала функционирования объекта до того, как торжественная церемония открытия с участием почетных гостей и официальных лиц может быть проведена. В таком случае объявляются две даты - дата фактического открытия с небольшой церемонией, и "официальное открытие с визитом или общественным мероприятием".
Для проведения церемонии составляется программа и сценарий. Готовятся пресс-релизы и бэкграундеры - фоновая информация для медиа - история компании, профили главных управляющих. В материалах для прессы даётся характеристика открываемого объекта - нового подразделения/продукта/у слуги/ товара/магазина. Обеспечивается присутствие фотографа - на случай, если фотограф из СМИ не придет или упустит интересный кадр. Извещение-приглашение в СМИ следует сделать как для журналиста или редактора отдела новостей, так и для фоторепортера. Важно определить специальные места для журналистов и создать им условия для работы.
11.2. Приемы
Прием - одна из форм "внешне- и внутриполитической" деятельности организации. Это, как правило, организованное и заранее подготовленное хозяевами, совместное проведение времени представителей организации-хозяина и гостей. Прием проводится: а)по случаю торжественной даты - юбилея, годовщины основания фирмы, или создания организации, б) по случаю посещения организации известного и почетного гостя, делегации фирмы-партнера, в) в порядке повседневной деятельности фирмы на регулярной основе. Целью проведения приема может быть расширение и углубление контактов в сфере Деятельности компании, получение необходимой информации, формирование имиджа организации во внешней Деловой среде.
Приемы могут быть: дневные и вечерние, с рассадкой (заранее распределёнными местами участников) и без рассадки, формальные и неформальные.
Дневные приёмы - это "бокал шампанского", "бокал вина", "завтрак". "Бокал шампанского" начинается обычно в 12 часов и длится около часа. Поводом для такого приема может служить годовщина фирмы, отъезд представителя фирмы-партнера, пребывание делегации фирмы-партнера в гостях у фирмы-хозяина, открытие выставки. Напитки и закуски разносят официанты, прием проходит стоя. Это наиболее простая форма приема, аналогичный тип - "бокал вина". Форма одежды - повседневная.
"Завтрак" может проводиться с 8 до 12 часов и продолжаться полтора-два часа. Отличается от обеда меньшим количеством блюд. Устраивается по случаю визита интересных и известных лиц, прибытия и отъезда гостей, годовщины подписания крупных соглашений, юбилейных дат, в порядке поддержания регулярных контактов с представителями прессы или других организаций. Форма одежды - повседневная. В процессе подготовки приема обычно планируется тема для обсуждения, порядок выступающих. Ход приема направляется ведущим или ведущими. Обычно это люди, хорошо осведомленные в предмете обсуждения, а также заинтересованные в активном участии всех приглашенных и в результатах обмена мнениями.
Вечерние приёмы считаются более торжественными, к ним относятся "коктейль", "фуршет","обед", "обед-буфет", "чай", "ужин". "Коктейль" начинается между 17-ю и 18-ю часами и длится около двух часов. Официанты разносят напитки и холодные закуски, иногда горячие блюда. Приём "фуршет" проводится в те же часы. Но здесь гости сами подходят к накрытым столам, набирают закуски и отходят, давая возможность подойти другим. "Коктейль" и "фуршет" проходят стоя, что обеспечивает свободу перемещения и контактов присутствующих. После приема возможен показ фильма или небольшой концерт. Торжественность приёма может быть подчеркнута указанием торжественной формы одежды в приглашении.
"Обед" - наиболее торжественная форма приема. Начинается в период с 17-19 часов. Длится 2-3 часа и более. Гости сначала находятся за столом в течение часа, затем они переходят в другое, менее официальное помещение, или часть зала для беседы, куда и подаётся чай, кофе. Форма одежды - торжественная. Обед проводится "с рассадкой" - каждый участник узнает о номере своего места за столом из приглашения.
"Обед-буфет" предполагает свободную рассадку участников за столами по четыре-шесть человек. Гости набирают закуски с одного большого стола и садятся за один из небольших столов. Меню - как на "фуршете". Такой приём организуется после концерта, просмотра фильма, в перерыве между заседаниями конференции. "Обед-буфет" менее официален, чем "обед".
"Чай" устраивается между 16-ю и 18-ю часами, как правило, для женщин. "Ужин" с рассадкой отличается от "обеда" только более поздним временем проведения.
Подготовка приема включает следующие этапы: постановка цели приема, выбор формы приема, определение состава участников, составление сценария приема, рассылка приглашений, составление плана рассадки за столом (если она предусмотрена), составление меню, сервировка стола и обслуживание гостей, подготовка тостов и речей.
Правила рассадки: 1) Места делятся на более и менее почетные. Самые почетные - рядом с хозяевами. Чем дальше от них, тем места менее почетны. 2) Женщину не сажают рядом с женщиной, а сажают мужчину, чередуя места. 3) План рассадки выставляется при входе. На приемы, проводимые без рассадки за столом и с указанным в приглашении временем, можно прийти и уйти в любое время этого интервала.
Неформальные приемы проводятся в ситуациях, когда гостей "не ждали" заранее; чаще в небольших фирмах и экспромптом, в неформальной обстановке. Неформальные приемы распространены в США, когда партнера приглашают на ланч. Неформальность обстановки способствует решению нестандартных проблем, способности взглянуть на проблему иначе. К такому приему следует быть в принципе готовым.
11.3. Презентации
Презентация - самостоятельная акция, которая может сочетаться с приёмом. Презентация - это представление фирмы, лица, продукта аудитории. Так, презентация фирмы может проводиться 1) по случаю открытия или создания фирмы, 2) ежегодно, например, презентация, демонстрирующая новые достижения и результаты работы компании, её новое лицо, 3) при выходе на новые рынки, например, презентация фирмы в стране создания филиала, подразделения или представительства.
Проведение презентации включает этапы:
1. Определение цели (или целей и их приоритетов): привлечение новых клиентов; формирование имиджа в деловой среде; привлечение новых партнеров, - поставщиков, потребителей, инвесторов, рекрутирование новых занятых, улучшение отношений с местной общественностью и/или администрацией.
2. Генерирование идеи (основного замысла) презентации и её концептуализация; определение места и сроков проведения, состава участников - хозяев и приглашенных; примерного бюджета.
Лучше проводить презентации после обеда - в 15 часов. Длительность - 1,5-2 часа. После окончания - коктейль или фуршет продолжительностью 1-2 часа. Приглашенным обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность своего присутствия. В приглашении следует указать место, время (от и до) проведения презентации, программу, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы достижения места проведения (станции метро, маршруты транспорта).
3. Разработка сценария (программы). Открывает и ведёт программу должностное лицо фирмы, представляющее её собственной персоной. Это может быть руководитель службы ПР, или службы маркетинга. Ведущий должен уметь хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя публично. Возможный сценарий может строиться по следующей схеме:
а) ведущий представляет руководителей фирмы присутствующим, и наоборот, - присутствующих отдельных наиболее интересных лиц всем остальным,
б) показывается видеофильм длительностью 7-12 минут с сюжетами, отражающими инновационность, общественную значимость, актуальность, оригинальность, творческую / технологическую / научную / художественную новизну объекта презентации,
в) ведущий просит представителей фирмы сделать краткие сообщения (по 2-5 минут) по вопросам, потенциально интересным для присутствующих, показать (желательно в действии) продукцию фирмы, - если не в реальном воплощении, то в макете, на диапозитивах/ пленках с помощью проектора, другой демонстрационный материал,
г) представители компании-хозяйки отвечают на вопросы присутствующих
д) слово представляется гостям для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями
е) приглашенным вручаются сувениры, рекламные листки, памятки, значки,
ж) коктейль/банкет/фуршет а также развлекательная, менее формальная часть, позволяющая приглашенным возможность установления контактов с представителями компании-хозяйки и друг с другом, неформального обмена информацией. Установление таких контактов для многих участников может быть одной из основных целей посещения презентации. Это следует использовать и организаторам: пригласив интересных персон, можно рассчитывать на приход ряда других нужных компании людей. Наиболее широкие возможности для контактов обеспечивает проведение приема "стоя", когда участники могут свободно перемещаться и общаться друг с другом. Прием с рассадкой ограничивает контакты участника соседом слева и соседом справа на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников.
11.4. Конференции
Конференции предоставляют возможность продвижения своих идей, продуктов организациям, чьи представители делают доклады на заседаниях. Конференции могут быть внутренними - т.е. для собственных занятых компании, или внешними - ориентированными на внешнюю аудиторию. Конференция может быть научной, практичес- , кой, политической или синтезировать два и более аспектов. Назначение, тематическая направленность и название конференции обычно определяют характер проведения и содержание обсуждаемых проблем.
Ядром конференции являются выступления авторитетов в сфере интересов собравшихся. Это могут быть Достаточно известные ученые, топ-менеджеры ведущих в отрасли компаний, известные руководители госаппарата. Кроме того, с докладами выступают и другие участники - менее известные, но имеющие материалы, интересные для собравшихся.
Спикеры, или докладчики должны быть подготовлены с тем, чтобы их доклады были содержательными и впечатляющими. Следует избегать банальностей, напыщенности, скуки и чрезмерной длительности докладов. Аудитория обычно не склонна воспринимать доклады, звучащие более 20 минут. Для некоторых аудиторий и это много. Уровень интеллекта слушателей, наличие и качество синхронного перевода, уровень восприятие иностранного языка определяют оптимальную длительность докладов. Слайды, видео и пленки/транспорантки, проектируемые на экран существенно улучшают восприятие речи.
По материалам конференции, имеющей интерес более широкой аудитории, издаются сборники текстов тезисов докладов, сведения об участниках.
Конференции, собирающие десятки и более сотни человек, требуют многомесячной подготовки. Подготовка к международным конференциям, проводимым на базе американских университетов, нередко начинается за год до её начала. Потенциальным участникам рассылается извещение, содержащее тему, цели конференции, место проведения, примерную программу, ключевых спикеров, условия участия, включая цены. За несколько месяцев до начала конференции организаторы по полученным заявкам отбирают участников. После этого формируется окончательная программа, где расписан весь ход мероприятия (с указанием дней, часов, залов и докладчиков) - общие и секционные заседания с кофе-брейками, телемосты, завтраки, ланчи, обеды, приемы и, возможно, посещения лабораторий, заводов, компаний. За несколько недель все участники должны получить программу конференции.
Конференции, представляющие интерес для общественности, нередко освещаются в СМИ. Важно помнить, что журналист может быть абсолютно не знаком с организацией, проводящей конференцию, с тематическим профилем и составом участников и при этом должен быстро подготовить материал в печать, передать сообщение по телефону. Поэтому организаторам следует заранее подготовить и вручить журналистам медиа-кит, содержащий 1) бэкгра-ундер, или общую информацию об организации (точное название, профиль деятельности, краткая история, структура, список должностных лиц, фотографии фасада и пр.), 2) программу конференции, 3) список участников с и их краткой характеристикой, 4) тезисы наиболее важных и интересных докладов, 5) текст пресс-релиза. Организация связи (возможно, мини-пресс-офиса), питания и прочих условий для журналиста - элементарная вежливость организаторов в отношении к его работе. На крупных конференциях журналистам необходимы специальные комнаты со средствами связи, где можно брать интервью, желательно с телевизором, показывающим ход заседаний в нескольких залах. Журналиста следует не только пригласить заранее и встретить, но и ориентировать его, сопровождать, показывая где развиваются наиболее интересные события.
Конференции, - это средство поддержания связей, обсуждения и решения проблем в профессиональных, корпоративных, академических, деловых и политических сообществах. Крупные организации проводят конференции регулярно, - ежегодные собрания членов профессиональных сообществ в США - норма. В небольших компаниях собрания могут проводиться в начале или конце рабочего дня. В крупных глобальных компаниях и академических сообществах традиционные конференции дополняются теле- и видео-конференциями, конференциями в Интернет.
11.5. Дни открытых дверей
Дни открытых дверей могут быть открытыми для разно го типа публики: для широкой публики и родственников занятых, для визита группы важных персон, сопровождае мых СМИ. f
Широкая публика, как правило, - это прежде всего, местная общественность, посещает организацию из любознательности, а сама организация стремится улучшить к себе отношение с её стороны. Приглашение родственников занятых в организацию на дни открытых дверей направлено на ознакомление членов семей с рабочей средой. Это знакомство снижает напряженность в семейных отношениях когда работа требует много времени и усилий.
Подготовка дня открытых дверей предполагает разработку программы и сценария проведения этого мероприятия, назначения ведущих для общих и отдельных собраний публики по интересам.
Посещение рабочих мест публикой требует обеспечения безопасности, уборки и сопровождающих, выполняющих роль хозяев для гостей. День открытых дверей - своего рода внутренняя экспозиция организации, что предполагает подготовку стендов, указателей.
11.6. "Круглые столы"
"Круглый стол" - одна из форм генерирования и обсуждения идей, значимых для различных групп общественности. Так, например, обсуждение актуальных социально-значимых проблем может быть организовано в форме "круглого стола", участниками которого являются авторитетные представители академического сообщества, делового мира, госаппарата, общественных организаций, СМИ. Участие в "круглом столе" высших руководителей компании, спонсорство такого мероприятия и освещение его в СМИ способно расширить известность компании.
Тема и обсуждаемые вопросы планируются и объявляются заранее и участников знакомят с ними до начала заседания. Это дает возможность участникам подготовить аргументы, материалы для демонстрации, цифры и факты, что делает заседание более интересным. Число участников может составлять 6-14 человек. Таблички-идентификаторы имен и организаций облегчают процесс общения. Работу "стола" организует ведущий. Перед началом обсуждения и выступлений все участники должны коротко представиться всем присутствующим. Удобно, если очередность представления задана порядком сидящих - например, по часовой стрелке. Ведущий предлагает порядок хода обсуждения и регламент участникам, объявляет вопросы для обсуждения и корректирует ход дискуссии.
11.7. Выставки
Выставки и ярмарки стали одним из ведущих средств ПР во всем мире. Понятия "выставка" и "ярмарка" не всегда имеют одинаковое значение. Иногда под выставкой понимают демонстрацию достижений человека в областях науки, техники, промышленного производства, сельского хозяйства. Ярмарка - это экономическая выставка с правом продажи товаров со стенда, и проводится она периодично. Торговый показ (trade show) - аналог ярмарки, собирает в одном месте в определенное время группу поставщиков, представляющих физические экспонаты своих продуктов и услуг. Мы рассматриваем преимущественно деловые, или коммерческие выставки, торговые показы.
Количество деловых торговых показов-ярмарок растет во всем мире. Так, лишь в США количество торговых показов увеличилось за 1980-1990 гг вдвое. В 1988 г. в США более 100 тысяч фирм участвовало в 11-ти тысячах показов и истратили на это более 9 млрд. долл. Торговые показы составляют 22-25% бюджета рыночного продвижения типичного американского бизнеса.
В дореволюционной России проводилось 16-17 тыс. выставок и ярмарок ежегодно. Одна из старейших в России - Нижегородская ярмарка - появилась в 1816 г., поставив этот город в один ряд с ведущими центрами мировой торговли во второй половине 19 века - Ливерпуль, Гамбург, Лондон, Париж, Петербург.
Сегодня в России несколько сотен фирм занимаются организацией выставок. Наиболее крупные из них объединились в "Союз выставок и ярмарок".
11.7.1. Цели экспозиционной деятельности фирмы
Что же дает компании участие в выставке-ярмарке:
1. Выставка - это экономически эффективное средство продвижения товара. Затраты на одного посетителя выставки в 3 раза ниже, чем при личной продаже (учитываются аренда площади, стоимость конструкций, поездки павильонного персонала, затраты на проживание и заработную плату). После проведения выставки совершение сделки требует от фирмы в среднем 0,8 обращений-визитов к потребителю, а без проведения таковой эта величина равна пяти визитам [Herbig, 79].
2. Выставка обеспечивает получение широкого маркетингового сообщения большим количеством людей одновременно, - что удобно для представления, введения нового продукта для большого количества людей. Торговая выставка - второе по значимости (после торговой прессы) средство запуска на рынок нового продукта.
3. Выставка позволяет улучшить благорасположение существующих клиентов.
4. Специалисты по продажам имеют возможность осуществить на выставке все элементы процесса личных продаж: а) определение перспективных покупателей, б) обслуживание существующих счетов, в) презентация продукта, г) улучшение корпоративного имиджа, д) сбор информации о конкурентах, е) продажа товара.
5. Товар на выставке можно показать в действии, рассказать о нем подробно, - и именно так, как хотите вы.
6. Показ нового, только что созданного вами, изделия на коммерческой выставке, - простой и дешевый способ запустить его в производство, найти покупателей идеи или инвесторов.
7. Изучение спроса и потенциального рынка для нового товара в процессе демонстрации образца и обсуждения его коммерческого потенциала с посетителями вашего стенда. Присутствие конкурентов среди посетителей создает риск использования ими ваших достижений.
8. Выставка помогает выйти на новый для фирмы рынок - в т.ч. зарубежный.
9. Информация об участниках выставки появляется в средствах массовой информации - на телевидении, радио или в экономической прессе, - т.к. на выставке присутствуют представители средств массовой информации (а это - дополнительная реклама).
10. Выставка создает благоприятные возможности для разнообразных встреч с важными для вас людьми в течение непродолжительного времени - периода её работы.
11. Участие в коммерческой выставке дает вам шанс для проведения обстоятельных переговоров с любым посетителем на вашем стенде.
12. Выставка позволяет расширить потенциальный рынок, потому что многие из посетителей увидят вашу продукцию впервые.
13. Крупные выставки, особенно международные торговые выставки, привлекают почти всех крупных производителей и торговых агентов в данной области, что дает участнику возможность встретиться с ними.
14. Технический и административный персонал фирмы-участника получает возможность встретиться с потенциальными клиентами и осознать свое место на рынке - так же как это приходится делать торговым агентам в повседневной деятельности.
15. Участие в выставке дает возможность работать с заинтересованными посетителями - целевой аудиторией - "лицом к лицу". Значительная их часть имеет, как правило, полномочия закупать продукцию. Предварительное их знакомство с информацией на стенде облегчает их последующее общение с коммерсантом, работающим на стенде.
16. Участие в выставке дает уникальную возможность реальному покупателю непринужденно беседовать на нейтральной территории с вашими коммерческими агентами. Часть таких покупателей не имеет возможности прийти и побеседовать с вами в вашей фирме из-за контактов с конкурентами или по другим "политическим" мотивам.
17. Участвуя в выставке, компания получает возможность идентифицировать перспективы - свои, отрасли, продукта, конкурентов - технологические, экономические, социально-психологические (имидж, репутация), производственные.
18. Новый товар апробируется, тестируется на выставке.
19. Новый, еще неизвестный потребителю товар, может быть продан на выставке.
20. Участие в торговых показах улучшает и поддерживает имидж компании в макро- и микро-(операционной) среде компании.
21. Экспозиционная активность улучшает и поддерживает корпоративную мораль как ритуал или традиция, свидетельствующая о стремлении фирмы к развитию и наличии у неё соответствующих достижений. Совместная работа сотрудников над улучшением имиджа фирмы сплачивает сотрудников, и, соответственно, улучшает внутренний имидж фирмы, создаёт атмосферу деятельного оптимизма.
Однако, участие в выставке имеет и негативные стороны:
1. Цена выставочной площади растет, удвоившись за предпоследнюю декаду 20-го века. Аренда готового стенда достигает 400 долларов за квадратный метр и немногим меньше за аренду закрытой площади без такового.
2. Приходится перемещать торговый персонал с их прежних территорий - т.е. оголять их.
3. Большие торговые показы часто хаотичны, переполнены и беспорядочны.
4. Проблемы трудовых отношений затрудняют участие в выставке (изменение условий труда).
5. На выставке много случайных зрителей, зевак, которые не собираются ничего покупать.
6. Возможна утечка информации о продукте, технологиях к конкурентам.
11.7.2. Цели посетителей выставки
Успешная работа с посетителями предполагает знание целей их посещения выставки:
1. Найти решение для осознанных ими проблем.
2. Решить или уточнить для себя окончательно решение - какого продавца выбрать для послевыставочной покупки.
3. Идентифицировать новые методы - технологии, средства, которые появились в области его интересов.
4. Встретиться с техническими экспертами "лицом к лицу", получить консультацию, завязать новые знакомства с несколькими специалистами в одном месте за непродолжительный период времени.
5. Посмотреть продукты непосредственно в действии, "потрогать их руками".
6. Наблюдать и сравнить множество конкурирующих продуктов одновременно.
7. Купить один или несколько продуктов - образцов, экспонируемых на выставке.
По данным американских исследований, около 50% посетителей торговых показов приходят туда с целью увидеть новые продукты, услуги, разработки. На специфических, сугубо профессиональных показах 16% аудитории заинтересованы посмотреть специфический, конкретный продукт. А 57% всех посетителей приходят с тем, чтобы купить один или более продуктов на выставке. При этом 85% посетителей имеют компетенцию последнего слова или дачи рекомендаций для покупки одного или более продуктов/услуг, представленных на выставке. Около 60% посетителей имеют намерения купить один или более продуктов/услуг, демонстрируемых на торговом показе. 45%, или почти половина посетителей торговых показов посещает по меньшей мере, 20% всех выставок, проводимых в сфере их интересов [ Herbig, 83]. Чем уже сфокусирован (более специализирован) торговый показ, тем более заинтересованная аудитория его посещает.
11.7.3. Принятие решения об экспозиционировании
Принятие решения об экспозиционировании - это принятие решений:
1. Нужно ли выставляться?
2. Какая выставка (форма экспозиционирования) нам подходит?
Решение вопроса о необходимости выставляться должно быть принято ещё до начала каких-либо работ по подготовке к выставке. Если у вас нет ничего нового и действительно конкурентного для введения на рынок - выставляться не стоит. Если вся ваша предполагаемая экспозиция состоит из текста и фотографий - выставляться также не стоит. В этом случае лучше разослать вашим потенциальным клиентам красиво оформленный рекламный проспект с цветными фотографиями и сопроводительным письмом. Следует знать, что существуют альтернативные и более дешевые формы экспозиционирования и иногда они могут быть более эффективными.
Более половины участников выставок - торговых показов посещает 5 или более торговых показов ежегодно. Однако торговые показы - не для всякой фирмы. Здесь существуют закономерности:
1. Чем крупнее компания, тем в большем количестве выставок она участвует ежегодно,
2. Чем больше число продуктов в продуктной линии компании, тем в большем числе торговых показов фирма участвует,
3. Обычно, компании, выставляющие на торговый показ сложные рыночные продукты, ведут бизнес в отраслях с высоким объемом продаж, назначают премиальные цены за свои продукты и продают фирмам, где большое количество людей вовлечено в процесс принятия решений. Уровень затрат на торговые показы обычно выше, когда компания выводит на рынок товары начальной стадии жизненного цикла, её продажи высоки, концентрация её потребителей низкая и фирма имеет агрессивные продуктные планы.
4. Существует также прямая связь между рыночной долей и участием в торговых показах: фирмы с долей более 20% участвуют в торговых показах в течение года в два раза чаще, чем фирмы, имеющие рыночную долю 5% и менее.
Существуют 3 основные причины участия в выставке: 1) обеспечение/продвижение имиджа, 2) продвижение продаж, 3) исследование рынка. При этом фирма - потенциальный участник должна быть уверена, что аргументы в пользу выставки перевешивают аргументы в пользу альтернатив - реклама, представление продаж. Кроме того, фирма должна быть готова к кропотливой работе не только до, но и во время, и что важно, - после закрытия выставки.
Решившись экспозиционироваться, фирма должна выбрать подходящую выставку. Много выставок проходят еженедельно во всем мире. Они различаются по масштабам, числу участников, а также по профилю. Многопрофильные выставки собирают фирмы самого разного профиля, а специализированные проводятся для предприятий определенной отрасли промышленности. Важно решить - экспозиционироваться ли вашей компании на международной выставке или в головном офисе компании или в хорошем конференц-центре или в отеле?
Важно знать - насколько "публичными", общеизвестными вам необходимо быть? На огромном торговом показе ваши рыночные попытки и притязания увидят не только ваши перспективные потребители, но также и конкуренты. Более того, возможно, что продукт или услуга, которую вы собираетесь продвинуть, нуждается в обнаружении и раскрытии на начальной, вводной стадии лишь для кучки ключевых покупателей. В таком случае стандартное выставочное участие может не являться необходимым и не может рекомендоваться по соображениям затрат и рыночной безопасности.
11.7.4. Организация участия з выставке
Участие фирмы в выставке требует серьезной работы - аналитической, плановой, организационной, контроля и регулирования задолго до начала и долго после окончания выставки.
В идеале подготовка фирмы к участию в выставке должна начинаться за 12 месяцев (иногда и более) до открытия выставки. Участие фирмы в выставке следует рассматривать как проект - комплекс взаимосвязанных работ, направленный на достижение конкретной цели, использующий ограниченные ресурсы. Работу по реализации этого проекта руководство фирмы должно возложить на ответственного менеджера из числа старших управляющих, или на внешнего консультанта.
Ответственный менеджер должен быть наделен полномочиями и правом принятия решений в отношении всех вопросов участия в выставке. К этим вопросам относятся:
1. Площадь, которая необходима вашей фирме для представления товаров и услуг. Для этого надо решить - что вы собираетесь экспонировать; как экспонаты можно разместить в пространстве и сколько стоит квадратный метр площади.
2. Разработка бюджета проекта. Чтобы избежать ненужных трат и увеличить возврат на экспозиционные инвестиции, затраты бюджета лучше разделить на две сферы: прямые затраты - плата за стендовое пространство, сборку и демонтаж стенда, специальная литература и непрямые расходы - время персонала на подготовку к выставке, затраты и расходы на работу на выставке и её обеспечение.
Следует учитывать, что на зарубежных выставках около 35% затрат участника обычно детерминированы организаторами выставки, остальные 65% определяются и контролируются участником. Структура затрат участника во время работы международной выставки может иметь следующий вид: - аренда площади (пространства) - 26%,
- стендовые услуги - 9% (электричество, сжатый воздух, вода, уборка, уход за территорией и хранение),
- сооружение стенда - 41% (дизайн-проектирование, построение, графические работы, мебель),
- персонал и обеспечение - 17% (плата стендовому персоналу, размещение его, транспортные услуги, приёмы и развлечения - представительские расходы, питание),
- паблисити - 7% (расходы, связанные с продвижением и обеспечением общеизвестности для выставки). В целом бюджет проекта должен включать 10%-й резерв на непредвиденные расходы.
3. Выбор/дизайн стенда. Стенд - это конструкция, позволяющая демонстрировать ваш продукт. Стенд может быть стандартным или специальным (двухъярусным, спиральным и т.д.). Может использоваться собственный павильон - что дороже. Стенд может быть привезен или его изготовление может быть заказано организатору выставки.
Экспозиция должна быть ориентирована на объемное восприятие, хорошо освещаться, использовать действующие модели, фильмы - всё, что привлекает необычностью. Экспозиция должна иметь место для верхней одежды сотрудников, место для приема - гостиную для посетителей. Желательно иметь книгу отзывов.
4. Обучение персонала работе на выставке. Персонал должен уметь показать новый продукт в действии, объяснить его функции и преимущества. Кроме того, существуют общие правила поведения персонала у стенда на экспозиции [Robson , 26]:
- будь доброжелателен и дружелюбен,
- оставляй посетителей на несколько минут ознакомиться со стендом самостоятельно,
- подходи к ним с уместным замечанием, например, - Вы видели нашу машину? Вы видели нашу брошюру?
- спрашивай посетителя - для какой компании он работает и какова его роль в компании,
- обеспечь возможность предоставления дополнительной информации,
- носи символику/значок своей компании,
- разговаривай со всеми, кто приходит к твоему стенду,
- давай посетителю достаточно времени для прочтения специфических пунктов, интересующих его,
- если ты занят с одним посетителем, улыбнись или кивни, приветствуя прибытие нового посетителя,
- представь посетителей соответствующим членам твоей компании, используя название их компании, а также их имена.
Существуют также правила, относительно того, чего следует избегать персоналу у стенда:
- не носись на дороге у посетителей, дай им подойти к стенду,
- не стой, болтая на углах с другими сотрудниками,
- не рассиживай, постоянно куря или попивая кофе,
- не оставляй посетителей одних на продолжительное время,
- не спрашивай просто - могу ли я вам помочь? Задавай открытые вопросы, т.е. требующие развернутого ответа.
- не обещай выслать литературу, при этом забывая выписать листок с запросом,
- не стой, скрестив руки на груди и свирепо глядя на посетителей,
- не собирайся в группы с другими членами штата,
- не стой в позиции, блокирующей доступ к твоему стенду,
- не рассиживай, читая газеты,
- не позволяй посетителям чувствовать себя помехой. Персонал у стенда должен всегда выглядеть энтузиастично; продажи могут быть потеряны, если персонал набрасывается на посетителей, подходящих к стенду, а также если посетителей предоставляют самим себе.
5. Подготовка материалов для каталога выставки (как правило, за несколько месяцев до начала выставки).
6. Планирование перевозки экспонатов и стендов, размещения сотрудников.
7. Организация рекламной компании участия вашей фирмы в выставке в специальной и местной прессе.
8. Распечатка приглашений посетителям, в появлении которых участник заинтересован. При этом используется прямая рассылка - в т.ч., в университеты, общественные организации. Организаторы выставок в США, например, помещают в центральных или специализированных газетах бесплатные (или дающие скидку к цене билета) купоны для посетителей, работающих в государственных организациях или занятых в конкретной сфере.
Ведение работ по проекту участия фирмы в выставке требует составления соответствующего графика и контроля его исполнения.
В день открытия выставки или накануне организаторы принимают представителей прессы. Нужно быть готовым принять их и у вашей экспозиции. На большинстве выставок работает пресс-центр, откуда участники могут распространять пресс-релизы.
Компании могут проводить коллективные экспозиции, получив поддержку правительственных структур, торговых ассоциаций. В Англии, например, правительство поощряет выставочную деятельность, способствующую экспорту английских товаров.
Организация собственной выставки компании требует выполнения всех организационных работ самой компанией:
- генерирование и разработка идеи экспозициониро-вания,
- выбор места (павильон под открытым небом, помещение публичной библиотеки, выставочный или конференц-зал современной гостиницы, торговый зал крупного универмага,
- планирование экспозиции - стенды, ширмы и экраны,
- управление потоком посетителей,
- прием важных гостей и знаменитостей,
- обеспечение работы пресс-центра,
- организация рекламы,
- информирование всех участников и отделов вашей организации.
Выставки можно подкреплять конференциями и наоборот - эти мероприятия дополняют друг друга. Видеозаписи, фотографии и материалы прессы, подготовленные в процессе выставки, могут успешно использоваться участниками для дальнейшей рекламы или в собственной газете.
Компании-организаторы собственных выставок, или специализированные экспозиционные фирмы, решают комплекс вопросов технического обеспечения работы выставочного комплекса, в т.ч.: выбор места расположения и планирование комплекса, доставка грузов и людей, транспортные потоки, зоны отдыха, техническое обеспечение и расположение павильонов, гостиницы, коммерческие службы, питание, автостоянки, офисы для фирм, производственная база, охрана и уборка комплекса, медицинские пункты,
11.7.5. Количественная оценка экспозиционирования
Количественная оценка необходима для конкретизации целей экспозиционирования, выбора инструментов их достижения, координации работ и оценки результативности экспозиционной деятельности. Все показатели оценки делятся на три группы [ Herbig, 81 ]: 1. Индикаторы качества публики:
1.1. доля аудитории с высоким интересом увидеть продукты/услуги компании, %,
1.2. доля посетителей, имеющих компетентность решающего последнего слова или рекомендации для закупки одного или более продукта/услуги, экспонируемых на торговом показе, %,
1.3. доля посетителей, планирующих купить один или более экспонируемых продуктов/услуг, %,
1.4. доля посетителей павильона, сообщивших, что они заинтересованы посмотреть типы продуктов/услуг вашей компании, %. 1. Активность аудитории.
2.1. среднее время, проведенное посетителем на выставке. По данным Herbig эта величина составляет 20 минут;
2.2. плотность движения. Показатель рассчитывается как частное от деления общего числа посетителей за период работы торгового показа на площадь экспозиционного пространства. Плотность движения помогает сравнивать отдельные выставки. 3. Индикаторы эффективности экспозиции.
3.1. Затраты на посетителя. Рассчитывается как частное от деления общих затрат на участие в выставке на число посетителей, посетивших ваш павильон. По данным Herbig эта цифра составила 90 долл. в 1989 г. и растет. Выставка относится к числу удачно проведенных, если показатель затрат на посетителя составляет 70% и ниже среднего.
3.2. Доля аудитории, получившей личный контакт на экспозиции компании. В 1992 г. для американских торговых показов эта величина составила 62%.
3.3. Число установленных перспективных контактов (lead). Один перспективный контакт - это данные, оставленные посетителем - имя, фирма, адрес и номер телефона. Эту информацию экспозиционе-ры должны собирать и хранить. Процедура регистрации может предусматривать выдачу посетителю специальных идентификаторов (рельефных карточек, например), позволяющих мгновенное считывание с нее координат носителя персоналом у стенда.
3.4. Число продаж, генерированных из числа инициативных контактов, обретенных на торговом показе. При этом учитываются как совершенные на самом показе продажи, так и те, что сделаны месяцы спустя.
3.5. Затраты на перспективный контакт. Рассчитывается делением затрат на показ на число установленных перспективных контактов. Показывает полезность затрат, инвестированных в конкретный показ. Результативность участия фирмы в конкретной выставке определяется с учетом целей участия. Например, если Цель - широкое распространение информации о новом продукте, то в числе показателей может быть число брошюр, распределенных среди посетителей.
11.7.6. Причины неудачных экспозиций
Выставки не всегда удачны или не всегда оцениваются менеджментом фирм как удачные. Часть корпоративных маркетинговых управляющих воспринимает торговые показы как непродажную активность, или в лучшем случае, как развлекательное мероприятие для персонала фирмы, участвующего в выставке. Причинами неудач являются:
- недостаток целевой ориентации участия - лишь 56% фирм-участников ставят конкретные цели до принятия участия в данном показе,
- слабая подготовка персонала - 56% фирм-экспози-ционеров не обучают персонал, работающий в павильоне,
- неосведомленность потенциальных посетителей о выставке. 78% участников не продвигают свою экспозицию до показа.
- недостаток опыта посещения торговых показов. Так, исследование одного показа обнаружило, что 40% всех впервые представлявшихся фирм лишь однажды сами посетили торговые показы.
- недостаток анализа результативности участия в выставке. Лишь 15-17% экспозиционеров, тратящих миллионы долларов ежегодно на торговые показы, учитывают связь между перспективными контактами и продажами, а также предоставляют менеджменту компании данные о возврате на инвестиции в экспозиционную деятельность.
12. ПР: управление кризисом и возможностями
Кризисные ситуации испытывают рано или поздно все организации. Поэтому каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, минимизирую потери всех видов активов, в том числе, репутации. Целями кризисного менеджмента являются: ^прогнозирование кризисов, 2)быстрое прекращение кризиса, 3)ограничение ущерба, ^восстановление доверия к организации.
Кризисом для организации могут являться следующие события:
* Угроза банкротства.
* Остановка производства или его угроза.
* Забастовка занятых или её угроза.
* Угроза террористического акта.
* Утечка значимой конфиденциальной информации.
* Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать.
* Потеря значимого потребителя или рынка.
* Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок.
* Разногласия в отрасли.
* Нежелательное или враждебное поглощение.
* Потеря финансовой поддержки или покровителя.
* Назначение в госадминистрации чиновника, враждебного для компании.
* Изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации.
* Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка.
* Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеров функционировать.
* Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации.
* Фальсификация продукта, компрометирующая организацию.
Важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это - новые возможности для организации. Так, остановка предприятия повлечет обновление состава руководителей и/или методов управления, что дает возможность улучшений. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой.
Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учредили позиции "управляющих проблемами" (issues managers). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем - политических, экономических, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации.
Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.
1. Определение проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж.
При этом выявляются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.
2. Проблемы сортируются по степени значимости для организации.
3. Выработка различных вариантов стратегий действий.
4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.
5. Оценка программы в части достижения целей организации. Управление проблемами включает следующие элементы:
* Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора-три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.
* Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5-10 приоритетных проблемах.
* Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.
* Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.
* Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей - прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.
* График действий. После идентификация проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.
* Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.
12.1. Подготовка к кризису и его начало
Специфика организации определяет её основные возможные кризисные ситуации. Так, охрана для финансового учреждения, - важнейшая задача, поскольку вооруженный налёт грабителей здесь весьма вероятен. Такой налет способен привлечь масштабный интерес СМИ, а также нанести ущерб занятым. Необходимо предусмотреть худший вариант событий и иметь для него план действий.
Каждая организация должна иметь эффективный план разрешения кризиса. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации занятыми, т.е. на внутренний её имидж. Участие занятых в разрешении кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть критическим. Занятые симпатизируют компании, они знают возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они знают организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше.
Подготовка к кризису включает следующие шаги:
1. Выявление проблем, которые могут стать кризисом. Затем идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой.
2. Определение реакции, на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом.
3. Идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время критических первых дней кризиса. Реакция в первые часы кризиса особенно важна.
4. Определение точки управления кризисом. Это может быть центральный или региональный офис, что обусловлено концентрацией основных ресурсов ПР на том или другом уровне. В одних компаниях - это головной офис, в других, наоборот, - службы отделений.
5. Определение дублеров для ключевого штата. В конкретный момент нужный человек может оказаться болен или длительно отсутствовать. Поэтому система замен должна быть надежной для любых потрясений.
6. Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций методом моделирования.
7. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.
8. Создание системы легкой достижимости высших менеджеров для головного офиса.
9. Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него. Эти люди должны располагать точкой зрения компании по важнейшим проблемам, а также списком домашних телефонов потенциальных менеджеров кризиса.
10. Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов. Крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна захлестнуть деятельность собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся штатом других служб, не подготовленным должным образом к работе с СМИ.
Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе старших руководителей должна предпринять следующие шаги:
1. Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации.
2. Предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений.
3. Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных - электронной почты, факса, брифинга - для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация достаточно серьезна.
4. Предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне; с использованием дополнительных линий связи.
12.2. Проблемы управления кризисом
То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать:
Неожиданность. Обычно кризис разрешается внезапно. Нередко специалист по ПР организации узнает о происшествии, когда представители СМИ обращаются к нему, требуя разъяснений немедленно предпринимаемых мер.
Недостаток информации. События происходят быстрее, чем распространяется информация о них. Кроме того, фронт событий шире, чем система сбора информации. Слухи распространяются, а знать все о том, что происходит, невозможно.
Эскалация событий. Кризис расширяется. СМИ хотят знать, что происходит и правильны ли слухи, - собирается ли организация сделать заявление? Компания пытается реагировать должным образом, но события разворачиваются слишком быстро и она не успевает реагировать на все новые проявления кризиса.
Потеря контроля. Эскалация событий, слишком много вещей происходит одновременно. Слухи распространяются быстро, нередко становясь "медиа-фактами", выводя информационную ситуацию из-под контроля.
Возросшее внимание извне. СМИ, брокеры, ведущие программ ток-шоу и публика в целом питается слухами. Обозреватели и комментаторы всех мастей комментируют происходящее. СМИ запрашивают сообщения. Инвесторы требуют ответа. Потребители хотят знать, что происходит.
Паралич сознания. Организация чувствует себя окруженной и осажденной. Адвокаты консультируют: "все что мы ни скажем, будет повернуто против нас". Самое простое, что, кажется, можно сделать - это не говорить ничего. Однако имеет ли смысл? Паника. Когда стены вокруг организации возведены и выходы почти полностью закрыты, растет чувство паники. В такой среде трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит. Существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее - не их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать то, что может так или иначе рассматриваться как их работа. На самом деле, кризис - это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда.
12.3. Коммуникации в ситуации кризиса
Основной принцип коммуникаций при разрешении кризиса - не замалчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу - предоставляй достоверную и полную информацию. Нередко первым порывом управляющих является "Давайте подождем, пока получим все факты". Однако, плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым уже демонстрирует своё решение. Это гневит СМИ и усложняет проблему. С другой стороны, неопытная нервная и излишне эмоциональная споук-персона может оказаться еще хуже.
"Скажи всё и скажи это быстро!" - должно стать основным правилом кризисных коммуникаций. Если информация обнародывается быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает.
Планирование - один из важнейших шагов в управлении кризисом. Настоящим врагом превентивного планирования является распространенное суждение "это не может случиться здесь". Именно такая ситуация сложилась для NASA, этой огромной и властной организации, сразу после взрыва шатла Challenger в 1986 г. Сходная ситуация предшествовала чернобыльским событиям.
Когда кризис разражается, организация должна оценить свои коммуникации, особенно оценивая запросы СМИ, отвечая на следующие вопросы:
1. Что мы обретаем участвуя в коммуникациях? Если вы ничего не обретаете, давая интервью, не давайте его.
2. Каковы риски? Ответ зависит от уровня вашей расположенности к СМИ, личности интервьюера, времени на подготовку, правового аспекта и возможных потерь организации в случае, если статья выйдет без интервью.
3. Насколько вероятно, что наше сообщение будет донесено СМИ до публики неискаженным?
4. Стоит ли усилий данная аудитория? Очень часто конкретная телепрограмма или газета не обращена к аудитории, которую нужно достичь организации.
5. Как будет реагировать менеджмент? Необходимым фактором решения - обращаться ли к публике, является потенциальная реакция высшего менеджмента. Ваши рекомендации и действия всё равно придется объяснять им перед тем как что-то делать.
6. Перевешивает ли ваша правовая ответственность за кризис интересы общественности? Так бывает редко, хотя юристы компании часто утверждают это.
7. Есть ли лучший путь? Если неконтролируемое медиа-интервью можно избежать, избегите его. Однако, достижение соответствующей аудитории через прессу - часто лучший путь коммуникатировать в кризисе. В конечном счете, кризисные коммуникации определяются жестким анализом риска в сравнении с преимуществами обнародования сведений. Эффективность коммуникации зависит от позиции и опыта специалиста ПР. Ни один запрос информации не гарантирует пользы для организации, вне зависимости от выбранного курса коммуникаций. Несомненно одно - помощь организации пробираться через кризис - критическая проверка профессионализма специалиста ПР.
12.4. Рекомендации по успешному преодолению кризиса
1. Организационная служба ПР должна разработать ясную и четкую позицию в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с четкими ориентирами по принципиальным вопросам.
2. Вовлеченность высшего менеджмента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности. Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса.
3. Активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности, способствует разрешению кризисной ситуации.
4. Обеспечение присутствия высших руководителей компании на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность компании происходящим. Так, председатель совета директоров Union Carbide вылетел в индийский г. Bhopal в 1984 г., когда взрыв завода этой компании убил тысячи людей (Seitel, с. 453). Его поездка по меньшей мере продемонстрировала внимание к событию. В 1989 г. танкер компании Exxon перевернулся в одном из портов Аляски и пятно нефти разлилось площадью в 1300 квадратных миль. Председатель Exxon Rawl заявил, что у него есть более важные дела, чем полет в порт разлива. Этим он проиграл ПР-сражение.
5. Коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций - ответственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию компании.
6. С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы - они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов в врагов лишь усилит напряжение.
7. Нельзя игнорировать занятых. Обеспечение информированности занятых помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Занятые - самый близкий союзник менеджмента в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении.
8. Кризисом следует управлять как процессом, видеть его в перспективе. Часто менеджмент недостаточно реагирует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризиса.
9. Позиционирование организации - восстановление позитивной репутации следует активно начинать к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. С самого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности - организация извлекла уроки и контролирует ситуацию.
10. Последовательно отслеживайте и оценивайте процесс с помощью опросов, например. Необходимо измерять пульс занятых, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов и широкой общественности. Определите, доходят ли ваши сообщения до аудитории. Постоянно проверяйте - какие аспекты программы работают, а какие - нет и делайте соответствующие коррективы.
11. Направленные коммуникации с занятыми, а особенно периодические выпуски видео-, радионовостей должны отражать развитие кризиса и работу организации по его преодолению. Концентрированные кампании по реализации изменений, вызванных кризисом, позволяют восстановить доверие занятых к менеджменту. Это положительно влияет на восстановление доверия к организации потребителей.
12.5. Проверка готовности к кризису
Готовность организации к кризису - фактор успешного его преодоления. Проверка готовности определяется ответами на следующие вопросы:
1. Есть ли в организации процедуры преодоления кризиса и разрешения чрезвычайных ситуаций?
2. Каковы наиболее вероятные типы кризисов?
3. Каковы возможные последствия возникновения одного из возможных кризисов для будущего компании, физической безопасности занятых?
4. Кто из сотрудников в наибольшей степени способен справиться с таким кризисом и где они находятся?
5. Достижимы ли эти люди в нерабочее время?
6. Какую подготовку имеют эти люди в управлении кризисом и в контактах с медиа? Какая подготовка им необходима?
7. После окончания кризиса будет ли организация способна сообщить о вынесенных уроках?
13. Менеджмент Паблик Рилейшнз
С приближением 2000 г. топ-менеджмент все большего числа организаций осознает стратегическую значимость ПР как управленческой функции. Также как и другие сферы функционального менеджмента, деятельность ПР вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свой бюджет, график и схему размещения ресурсов. Сегодня ПР становится четко планируемой и научно-обоснованной активностью компаний и перестает быть лишь реакцией на внезапные потрясения.
На организационном уровне компаний развитых стран функция ПР все чаще оказывается вписанной в схемы общего (general), или стратегического менеджмента. Эта функция наиболее эффективна при подчинении непосредственно топ-менеджменту. Специалисты ПР сегодня владеют не только техникой коммуникаций (умения писать, редактировать, размещать статьи, производить печатные и видеоматериалы), но и являются по сути, менеджерами. Специалисты ПР решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Не случайно интересы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с общественностью компании Ford в Азии, Латинской Америке и Африке.
13.1. Организация деятельности ПР
В большинстве организаций несколько различных подразделений или функций могут заявлять свое право собственности на ПР или на часть этой сферы. Различные звенья организации используют ПР в той или иной форме. В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы ПР часто реализуют: высший управляющий - корпоративные связи/отношения; финансовый директор - отношения с инвесторами; директор по персоналу - коммуникации с занятыми; директор по маркетингу - продвижение продукта, или продвигающие ПР.
Функции могут меняться и развиваться: директору по персоналу может понадобиться помощь в производстве видео, а директор по маркетингу может искать поддержки для проведения выставки или участия в ней. Директор по персоналу нередко ищет связи с медиа для привлечения новых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингу может понадобиться перейти от продвижения продукта к защите марки при возникновении серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержать собственную команду ПР. И даже если сможет, велик риск дублирования и недостатка координации. Существенно и то, что председатель совета директоров или главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в целом. Логическим разрешением ситуации является придание ПР-службе статуса самостоятельной функции с прямой подотчетностью главному управляющему/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась в крупных компаниях Европы, США, Японии и нередка в России.
Реализация функции ПР в рамках службы маркетинга - что нередко для небольших компаний - часто вызывает проблемы доверия общественности. СМИ и занятые склонны относиться к призывам маркетинговых служб предубежденно. Поэтому организации, следующие данной практике, пользуются меньшим доверием публики, чем те, в которых функция ПР существует независимо. Акционерные компании, в которых ПР является частью маркетинга, используют специальных консультантов для финансовых ПР, включая отношения с инвесторами, или имеют отдельную функцию корпоративных дел (corporate affairs).
13.1.1. Степень централизации ПР
Создание функциональной системы ПР предполагает решение о степени централизации этой функции. При этом следует помнить, что организации существенно раз-"яичаются по таким параметрам, как тип структуры, степень дифференциации продуктов (операций), географическая рассредоточенность, масштаб операций.
<< Пред. стр. 4 (из 5) След. >>
Список литературы по разделу