<< Пред.           стр. 4 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

  На каждом этапе цепочки распределения создается добавленная стоимость, лежащая в основе прибыли дистрибьюторов.
  1. Следует ли ему ориентироваться на небольшие специализированные компании или на крупные универсальные предприятия?
  2. Насколько необходим, реален или разумен контроль за дистрибьютором?
  В самом деле, до какой степени распространяются партнерские отношения, в какой мере дистрибьютору позволено ставить условия поставщику?
  3. Насколько желательно и возможно обходить посредников и работать непосредственно с розничными торговцами или потребителями?
  Ответить на поставленные вопросы вам поможет концепция "критической массы", разработанная для управления портфелем торговых марок. Портфель, обладающий критической массой, обладает достаточной силой, позволяющей завоевать уважение потребителей или по крайней мере привлечь серьезное внимание публики. Когда-то английские пивоваренные компании сформировали портфели марок безалкогольных напитков, которые продавались в принадлежащих производителям барах и в меньшей степени в розничных магазинах. Продажи шли не очень хорошо, поскольку масса портфелей не достигала критического уровня. Когда один из производителей добавил в свой пакет напитки под маркой Coca-Cola, расстановка сил резко изменилась - благодаря критической массе пакет пробился к основным покупателям.
  Антону Руперту, владельцу Южно-Африканской табачной компании Rembrandt, удалось создать настоящую международную табачную империю, потеснив такие известные марки, как Rothmans и Cartier, при помощи умелых слияний и поглощений в цепочке распределения. Чтобы контролировать одно ее звено, требуется иметь в собственности 50,1 % акций, т. е. если компания оценивается в $400 млн, для покупки контрольного пакета акций необходимо $200,4 млн. Тем не менее можно обойтись и вдвое меньшей суммой, если поглощения проводит компания, в которой вам уже принадлежит контрольный пакет. А. Руперту удалось создать огромную сеть подконтрольных компаний, затратив на ее формирование относительно небольшие средства.
  Описанная ситуация отражает проблему критической массы для владельца малоизвестной торговой марки. Если она входит в портфель крупного дистрибьютора, то, скорее всего, затеряется в нем. Однако, если марка обладает критической массой в пакете специализированной компании-импортера, которая в свою очередь обладает критической массой в портфеле дистрибьютора, все складывается весьма удачно. Если критическая масса марки определяется долей в 10 % (что совсем неплохо), производителю, марка которого достигла 1 %, остается только работать, работать и работать. С другой стороны, если тот же самый производитель обладает долей в размере 10 % в пакете дистрибьютора, которому принадлежит 10 % в портфеле розничного торговца, марка производителя едва-едва достигнут критической массы.
  Таким образом, необходимость достижения критической массы ведет к увеличению количества звеньев эффективного распределения, в то время как современные тенденции в материально-техническом обеспечении, получении информации, принятии решений движутся в противоположном направлении. Попытка разрешить противоречие - одна из причин приобретения крупными компаниями новых торговых марок. Теоретически репутация последнего владельца увеличивает критическую массу марки. Когда компания Procter & Gamble приобрела Vicks, предприятие по изготовлению безрецептурных лекарств, сомнений в критической массе портфеля P&G уже не возникало.
  Достижение критической массы портфеля торговых марок- первый шаг к процветанию.
  Для поставщика достижение им критической массы портфеля торговых марок - первый шаг к процветанию. Те, кто его так и не сделал, остались на вторых ролях, те, кто переступил порог, получили возможность либо создания конструктивных партнерских отношений, либо ведения бесполезных позиционных войн. В товарных категориях с большими объемами продаж розничные торговцы заинтересованы только в продукции ведущих производителей и в своих частных торговых марках. Однако значение крупных поставщиков возрастает во многом благодаря тому, что они получили возможность размещать в торговых залах супермаркетов широкий диапазон товаров. Это привело к тому, что другие производители сконцентрировались на выполнении специализированных заказов розничной торговли, так как крупные компании считают, что такая работа слишком сложна. Правда, никто и не говорит, что это просто.
 
  Информация
 
  Через все рассмотренные аспекты красной нитью проходит потребность производителя в информации, включающей четыре важнейших элемента маркетинга: продукта (Product), цены (Price), представления товара потребителям (Promotion) и места (Place). Где находится потребитель сейчас и в каком месте он окажется через некоторое время? Канал распределения заканчивается там, где находится потребитель. Обладая компьютерными технологиями, розничный торговец собирает огромное количество данных о каждой марке, включая данные о том, где она была продана и по какой цене. Доступ к этим данным могут и должны получить и производитель, и оптовые торговцы.
  Абсурдна идея о том. что производители должны обладать информацией о каждой операции, касающейся их марки. Необходимо уменьшение до разумных пропорций данных, поступающих в отдел маркетинга. Ведь информация отнюдь не должна проходить в обратном направлении по тем же каналам, что и сам продукт. Двойная обработка информации ведет к таким же издержкам, как и бессмысленные перевозки ящиков. Возрастает риск того, что из поля зрения маркетолога выпадут ключевые факты.
  Когда вы рассматриваете каналы распределения торговой марки, постарайтесь не упустить из виду информационные каналы, по которым данные о реакции потребителей доходят до владельца марки. Возможно ли ускорить этот процесс или снизить связанные с ним издержки?
  Сама мысль о том, что база данных о распределении продукции будет в полном объеме доступна владельцу марки, может вызвать ужас и у дистрибьюторов, и у производителя. Большинство из нас носит одежду не только для тепла, но и для того, чтобы пристойно выглядеть на публике. В то же время сотрудничество, совместная работа должны подкрепляться доверием, проявляющимся в обмене информацией о реальном положении дел. Дистрибьютор нуждается в информации о планах владельца марки в не меньшей степени, чем производитель нуждается в конкретных фактах о положении дел на рынке.
  Роль дистрибьютора не ограничивается формированием одного из видов связи между потребителем и владельцем марки. Дистрибьютор (не имеет значения, полностью ли он независим от производителя или каким-то образом подчинен ему) стремится к достижению целого комплекса целей: увеличению прибыли, снижению издержек, участию в конкурентной борьбе. Какие бы составляющие маркетинга-микс не находились под его контролем, каждый дистрибьютор принимает решение о наилучшем соотношении цен и объема сбыта, которое, как правило, будет отличаться от тактики его коллег, что выражается в территориальном разделении рынков на национальном или региональном уровнях: один дистрибьютор оперирует на одном рынке.
  Изменение моделей поведения потребителей и возрастающая концентрация дис-трибыоторской деятельности меняют устоявшиеся взаимоотношения. Повышение уровня обслуживания, возрастание влияния розничной торговли в некоторых секторах рынка приводят к ограничению функций дистрибьюторов. Так, в торговле автомобилями функции дистрибьюторов свелись к тому, что они выступают, скорее, экспертами и консультантами, а не торговцами.
  Дистрибьютор нуждается в информации о планах владельца марки в не меньшей степени, чем производитель нуждается в конкретных фактах о положении на рынке.
  Раз уж мы упомянули о торговле автомобилями, рассмотрим следующий пример. Утверждение о том, что в демонстрационном зале потенциальный покупатель должен получить представление об индивидуальности, о наиболее привлекательных характеристиках выставленного на продажу автомобиля, не нуждается в особых обоснованиях. Однако в Великобритании участие производителя в торговле авто мобилями постоянно снижается. Розничный торговец обычно продает машины самых разных марок. По меньшей мере автомобильные компании недостаточно эффективно доносят до розничных торговцев идею того, как должна представляться индивидуальность марки, а розничный торговец в свою очередь заинтересован в положительном имидже собственного демонстрационного зала, который может и не соответствовать образу автомобиля конкретного производителя. Вследствие этого на уровне демонстрации маркетинговые возможности реализуются не в полном объеме. Осознавая этот факт, южнокорейский производитель автомобилей Daewoo вышел на прямые контакты с другими производителями, организовал собственную сбытовую сеть, что позволило укрепить позиции этой марки на рынке.
  Если на одном рынке оперируют несколько дистрибьюторов, неизбежно возникновение разногласий. Разделение сфер влияния на потребительские сегменты обычно нарушается самими потребителями (вспомните пример с Калифорнией). Те, кто имеет возможность приобрести продукцию по низким ценам, неизбежно будут стремиться извлечь из этого преимущества прибыль. Вне зависимости от возможной в дальнейшем степени концентрации оптовой торговли все большая часть функций маркетинга-микс переходит вверх по цепочке распределения, и ее рациональная основа (приближение маркетинга к потребителю, снижение издержек) уходит из-под ног дистрибьюторов.
 
  Дружеские отношения и денежная выгода
 
  Маркетинг, и в особенности маркетинг международный, можно определить как управление отношениями между маркой и различными участниками цепочки распределения, включая конечного потребителя. Маркетинг отношений мы рассмотрим в гл. 25, однако здесь стоит обратить внимание на то, что большая часть исследователей данной темы попали в порочный круг, утверждая, что успех в бизнесе зависит прежде всего от деловых отношений партнеров, ключевой фактор которых - доверие. Было бы странно, если бы успех и доверие никак не коррелировались, однако, по нашему мнению, не столько доверие приводит к успеху, скорее неудача ведет к недоверию. Мы можем быть твердо уверены только в том, что хорошие партнерские отношения - необходимое, но не достаточное условие преуспевания бизнеса.
  Хорошие партнерские отношения участников цепочки распределения необходимое, но не достаточное условие преуспевания бизнеса.
  Другой взгляд на отношения участников бизнеса косвенно затрагивался в предыдущем разделе: основной вопрос заключается в том, кто владеет информацией и как происходит обмен данными. Первоначально дистрибьютор имеет гораздо больше информации о рынке, чем владелец марки. Выглядит достаточно логичным, что тот, кто владеет информацией, и должен принимать решения. Со временем владелец марки приобретает опыт, особенно если ему приходится сотрудничать со многими дистрибьюторами. С другой стороны, дистрибьюторы прекрасно понимают, что владеют важной информацией. Они отнюдь не горят желанием поделиться ею с поставщиками, которые, возможно с сожалением, сократят ставшие лишними звенья, как только освоят новые функции.
  Оценка эффективности деятельности дистрибьюторов субъективна не менее, чем всякая другая личная оценка. Деятельность тех, кого нашли лично вы, не вызывает нареканий, а оптовики, доставшиеся вам в наследство от предшественника, совершают массу очевидных ошибок. Крупные корпорации в сравнении с семейными компаниями гораздо чаще сталкиваются с проблемами в этой области. Отношения с дистрибьюторами последних часто строятся на дружеских или родственных связях. Нормой являются многоуровневые контакты, хотя бы потому, что таким способом удается поддерживать непрерывность бизнеса.
  Китайцы полагают, что хорошие человеческие отношения ведут к плодотворному деловому сотрудничеству. Даже если оно не заладится, у вас остаются дружеские отношения с людьми, что гораздо важнее товарно-денежных отношений. На Западе мы склонны сначала строить свой бизнес, считая, что отношения с партнерами приложатся к нему сами собой. В конечном счете оказывается, что восточный подход более эффективен, однако следование ему связано с решением непростых проблем: как и с кем завязать такие дружеские отношения, которые впоследствии обернуться еще и денежной выгодой.
  Управление каналами распределения требует хорошего понимания маркетинга, владения информацией о рынке и навыков общения. Формирование деловых способностей требует времени, о них не следует забывать ни при каких обстоятельствах. Система распределения постоянно развивается и требует регулярного серьезного анализа. Эффективность ее может быть высокой, но если подводные течения жизни изменят запросы розничного торговца и потребителя, возможно, вам придется прокладывать новые каналы.
 
  Эффективный ответ потребителям
 
  Английская система обмена данными Electronic Data Interchange (EDI) изначально была предназначена для сокращения бумажного потока между поставщиками и потребителями, ликвидации дублирующих друг друга заказов, накладных, счетов и платежей. Ей предшествовала система Tradanet - логическое развитие универсальной нумерации товаров (штриховой код), которая предоставляла независимым компаниям возможность мгновенно получать информацию о ситуации на товарных складах.
  Стремление к повышению эффективности цепочки распределения с помощью сетевых баз данных привело к возникновению системы эффективного ответа потребителю.
  Другими словами, изначально каждая компания создавала собственную систему идентификации продукции, что делало невозможной использование ее другими пользователями, в частности дистрибьюторами и розничной торговлей. Последние были вынуждены обязательно перекодировать прибывающий товар по своей системе. Штриховые коды обеспечили "универсальную" (в Северной Америке и в Европе действуют разные системы) идентификацию товаров, что дало возможность передачи данных о накладных, счетах, кредитах и скидках посредством электронных средств коммуникации. Tradanet была опробована в Великобритании в 1984 г. и введена в широкую эксплуатацию в апреле 1985, с этого момента появилась реальная возможность значительного упрощения канцелярских процедур. EDI обладала большей привлекательностью для крупных компаний, начальные затраты которых распределялись на широкий пакет услуг. Сегодня EDI используется самыми разными компаниями, поскольку это соответствует запросам их клиентов,
  В США попытка повышения эффективности цепочки распределения с помощью сетевых баз данных привела к возникновению системы эффективного ответа потребителю (ЭОП). Ее самый привлекательный аспект заключается в эффективном пополнении запасов благодаря обмену информацией об их состоянии на всех стадиях коммуникации, а также смягчению "острых углов" продвижения товаров на рынок, когда во время мероприятий, связанных со снижением цен и повышением объемов сбыта, возникает необходимость внесения корректив в систему снабжения. В 1993 г. 16 ведущих производителей продуктов в США, оптовиков и розничных торговцев пришли к выводу, что, используя более совершенную координацию поставок, только в секторе торговли бакалейными товарами можно добиться экономии в размере $30 млрд. Многие из тех компаний, которые поддержали инициативу введения в США системы эффективного ответа, работая на европейском рынке, столкнулись со сложностями, связанными с отсутствием единых стандартов и различиями в национальном законодательстве.
  Хотя термин "эффективный ответ потребителю" родился не так давно, концепция партнерских отношений, включающая в себя .двусторонний обмен информацией, была давно известна в Японии как "быстрый отклик". В других странах она впервые была применена в швейной промышленности. Особенность этой отрасли - необходимость теснейшего сотрудничества розничной торговли и производителей, позволяющего мгновенно реагировать на быстро меняющуюся моду и не допускать скопления избыточных (связанных с сезонностью) запасов в магазинах.
  По существу концепция эффективного ответа потребителю предполагает отношение к процессу распределения как к единому целому и направлена на установление устойчивого обмена информацией между потребителями, торговлей и производителями, между которыми и могут быть распределены сэкономленные средства. Акцент на потребителе в названии концепции отражает стремление к равноправному сотрудничеству как по горизонтали (среди конкурентов), так и по вертикали (вверх и вниз по цепочке) основных производителей США.
  Таким образом, концепция эффективного ответа потребителям подразумевает не просто автоматизацию информационных потоков, но и новую "философию". Другими словами, эффективное использование общих стандартов и оценочных систем требует тесного сотрудничества конкурирующих компаний.
 
  Эффективный ответ потребителю в действии
 
  Американская компания Golden Cat при прогнозировании объемов сбыта использует прикладную компьютерную программу, учитывающую мероприятия по продвижению товара на рынок, погоду и другие переменные величины, а также обеспечивающую постоянное слежение за уровнем складских запасов, и включает в себя обмен данными с основными розничными торговцами.
  В одном из супермаркетов, в котором объем сбыта ковриков для кошек, производимых Golden Cat, достигал $4 млн, после введения новой системы прибыли увеличились в два раза. Компания изменила товарный ассортимент, сократила складские запасы, а также стала продавать товар в кредит. Произошли изменения и во внутренней организации Golden Cat. В компании созданы группы, занимающиеся розничной торговлей, в которые входят представители других отделов (снабжения, сбыта, маркетинга). Толчком для принятия такого решения послужила возможность получения информации непосредственно из супермаркетов. Специалисты компании-производителя постоянно анализируют поступающие из супермаркетов данные и разрабатывают новые формы производства и торговли.
  Сейчас Golden Cat планирует мероприятия по продвижению товара и торговлю на полгода вперед, работая рука об руку с розничными торговцами, постоянно корректируя свои отношения с ними. Рынок изменяется, и розничная торговля прекрасно осознает, что необходимо привлекать покупателей в магазин, а не просто выкладывать на прилавки товар.
 
  Проблемы, связанные с эффективным ответом потребителю
 
  Не следует воспринимать эффективный ответ потребителю только как попытку повышения производительности пищевой промышленности, поскольку его конечная цель состоит в использовании информационных технологий и создании тесных отношений между дистрибьюторами и производителями, что приведет не только к уменьшению затрат, но и к более полному удовлетворению потребностей покупателей. Использование концепции ЭОП несет с собой четыре основных преимущества.
  1. Ассортимент торговой точки. ЭОП позволяет усовершенствовать управление товарными категориями. Решение о том, что и как положить на магазинную полку, принимается на основе достоверной информации о покупательском спросе, что ведет к повышению рентабельности категории. Маркетологи компаний-производителей помогают супермаркетам повысить степень точности исследований, проводят анализ товарных категорий по секциям, а не для торговой точки в целом. Возрастающие объемы сбыта продукции и валовая прибыль на квадратный метр торговой площади, а также увеличение скорости оборота запасов обеспечивают экономию в 1,5 % от объема сбыта бакалейных товаров.
  Цель ЭОП состоит в использовании информационных технологий и формировании тесных отношений между дистрибьюторами и производителями, что приведет не только к уменьшению затрат, ной к более полному удовлетворению потребностей покупателей.
  2. Комплектование поставок. Комплектование поставок основывается на учете действительного и прогнозируемого спроса со стороны торговой точки/ потребителя, а не на создании запасов для распродаж или других традиционных методов продвижения товаров, нацеленных на завоевание операционной монополии на меняющемся рынке. Каждому производителю известны объемы своего сбыта, но для того, чтобы отследить прохождение продукции по каналам распределения, необходимо использование совершенных информационных технологий и сотрудничество всех звеньев цепочки. Общий размер ожидаемой экономии, получаемой за 2, 3, 5 месяцев, составляет 4 % объема сбыта бакалейных товаров и приводит к уменьшению уровня запасов на 40 %.
  3. Продвижение товара. Повышается точность оценки эффективности мероприятий по продвижению товара. Получение достоверных своевременных данных об уровне объема сбыта приводит к снижению расходов на обработку информации и ее проверку. Вовремя принимаются решения о сглаживании "острых углов", возникающих в движении товаров от производителя к торговле, связанных с проведением различных мероприятий по продвижению товара на рынок. Так, частота и регулярность различных распродаж в США в сочетании с наличием больших складских помещений привели к тому, что потребители стараются закупить необходимые им товары только в дни торговли по сниженным ценам. Таким образом, на производство падает повышенная нагрузка во время мероприятий по продвижению товара, а в остальное время мощности часто простаивают. ЭОП, как и система ежедневных низких цен, - стратегическая попытка преодолеть неэффективное распределение затрат. Общий размер ожидаемой экономии составляет сумму, эквивалентную 4,3 % объема сбыта бакалейных товаров.
  4. Представление товара. Сотрудничество розничной торговли и производителя позволяет разрабатывать и производить продукцию, в максимальной степени соответствующую потребностям покупателей, и быстро реагировать на их изменения. Современные информационные технологии позволяют анализировать ход продаж небольших контрольных партий новых товаров и делать прогнозы на будущее (следует помнить о том, что подавляющее большинство новых товаров оказывается неудачным). Экономия составляет сумму, эквивалентную 0,9 % объема сбыта бакалейных товаров.
  Использование системы ЭОП приводит к возникновению следующих проблем.
  • Прямая отправка любых грузов иначе, чем в контейнерах с паллетами, повышает издержки производителя.
  • Партнерские отношения предполагают, что один из производителей отвечает за управление товарной категорией в определенном регионе. Он становится primus inter pares (первым среди равных), что может привести к обострению конкуренции между производителями.
  • Хотя 40 % предполагаемой экономии связаны с маркетингом, маркетологов привлекают к участию в обсуждении ЭОП очень редко.
  • Производители прохладительных напитков считают, что затраты, требующиеся на соответствие требованиям ЭОП, в их отрасли неэффективны.
  • ЭОП требует наличия критической массы, т. е. достаточного количества участвующих в программе производителей. Другими словами, преимущества новых систем, будь то информационные технологии или физическое распределение, становятся зримыми только при условии их стандартизации. Компании Procter & Gamble и Quaker Oats используют систему ЭОП в работе с крупнейшими розничными клиентами, но для этого требуется как горизонтальная (между поставщиками), так и вертикальная (между каналами) интеграция.
  • Система ЭОП требует коренного изменения программы управления сбытом.
 
  Заключение
 
  Производитель должен быть уверен, что его продукция обязательно окажется там, где ее ищет потребитель. Компания Coca-Cola всегда стремилась к универсальности распространения своей марки, ее девиз "на расстоянии вытянутой руки" подразумевает, что потребитель в любой точке планеты имеет право незамедлительно получить заветную бутылочку. Для элитных товаров к такому подходу следует добавить: в любом месте, согласующемся с имиджем марки и ее индивидуальностью.
  Если вы хотите добиться идеального распределения своей продукции, вы должны управлять всем каналом, а не только его входом и выходом.
 
  ТЕМА
 
  КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
 
  - Глубина каналов распределения со временем уменьшается, но зато их ширина увеличивается. Количество шагов, которые производители должны сделать навстречу потребителю, сокращается, но возможности розничных торговцев возрастают. Ежегодный обзор состояния каналов распределения как часть маркетингового плана позволяет расставить новые форватерные вехи.
  - Изменения в покупательских предпочтениях связаны с трансформацией стиля жизни основной массы населения. Покупка и доставка товара должны быть удобными для потребителя в любом звене цепочки распределения.
  - Когда вы будете анализировать состояние каналов распределения, рассматривайте материально-техническое обеспечение, поступление информации и соотношение компонентов маркетинга-микс, т. е. формирование ценовой политики, рекламу, упаковку и продвижение товара.
  - Убедитесь в том, что каждое звено цепи распределения обладает критической массой и способно выдержать давление сбыта.
  - Что вы можете сказать об организации работы дистрибьюторов? Относитесь к ним, как к равноправным партнерам.
  - Эффективное применение технологий ЭОП требует изменения философии всех участников цепочки распределения, ориентации на сотрудничество, а не на конкуренцию. Новые технологии сами по себе не в состоянии обеспечить увеличение рентабельности товарной категории, вы должны активно управлять движением по каналам распределения.
 
  ГЛАВА 5
 
 РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ ТОРГОВЫХ МАРОК И
 "СЕМЕЙНЫЕ" ПРОБЛЕМЫ
  Торговая марка превращается в сложный комплекс продукта и субмарок
  Основные вопросы
  • Расширение границ торговой марки и ассортимент продукции
  • Способы расширения границ: перераспределение, дополнение, вытягивание, оживление
  • Члены семьи торговой марки
  • Обрезание "засохших веток"
  • Управление процессом расширения
  • Управление пакетом
 
  Расширение границ торговой марки и ассортимент продукции
 
  Расширение границ торговых марок выгодно прежде всего экономически.
  Термин "расширение границ торговой марки" означает производство новых видов продукции, которые реализуются под хорошо зарекомендовавшей себя маркой. Не путайте расширение границ марки и простое изменение цвета, размеров и форм товаров. Так, скажем, границы торговой марки Mars сначала охватывали кондитерские изделия, а впоследствии они расширились до мороженого и молочных коктейлей, границы марки Quaker (каши) постепенно распространились на хлебобулочные изделия. Согласитесь, что это явление другого порядка, чем розлив компанией Coca-Cola прохладительных напитков в стеклянные и пластмассовые бутылки объемом от 0,33 до 1,5 л.
  Расширение границ торговой марки эффективно прежде всего экономически, поскольку компания уже произвела основные инвестиции в ее продвижение на рынок, марка завоевала доверие покупателей, а поиск новых дистрибьюторов не так уж сложен. Практика расширения границ марок достигла циклического подъема в 1980-е гг., когда компании, ориентированные на получение прибыли, вовсю эксплуатировали имеющийся у них марочный капитал. Вероятность провала новых марок, оцениваемая как сорок к одному, уменьшается в случае, когда новый продукт сам по себе оказывается достаточно эффективным. Эту идею сложно назвать новой. Американская компания Heinz ставит себе в заслугу то, что под ее торговой маркой продаются 57 различных видов продуктов. Еще на заре возникновения торговых марок их капитал создавался и поддерживался выдвижением новых продуктов и деликатным отказом от "услуг" устаревших, утративших популярность товаров.
  В то же время расширение границ марки связано с определенным риском. Слишком большое количество продуктов под одним и тем же именем может привести к размыванию престижа марки. Французы называют это "вульгаризацией"; так, в итоге десятилетнего интенсивного расширения границ марка Pierre Cardin резко утратила былую привлекательность. Непродуманные расширения ставят подугрозу саму суть марки. Не усомнится ли потребитель в изначальной чистоте минеральной воды Perrier, если почувствует в ней аромат лимона или апельсина?
  Расширения обычно воспринимаются как новые продукты, выпускаемые по приблизительно той же относительной цене. Цена рубашки Lacoste, измеренная в товарном эквиваленте, приблизительно равна цене любого другого предмета одежды Lacoste, Однако, когда лицензию на использование торговой марки получают другие компании, возникает реальная угроза подрыва ее репутации. Костюмы от Christian Dior были относительно дешевле парфюмерии этой компании, что привело к неприятным, но исправимым последствиям.
  Существует другой тип расширения, более приемлемый на латиноамериканском и японском рынках: "территориальная экспансия" марки сопровождается возрастанием цены новых продуктов, относящихся к той же товарной категории. Маркетологи компаний, производящих виски, испытывали большие трудности, убеждая британских и американских любителей горячительных напитков в том, что им стоит попробовать высококачественные сорта напитков, относящихся к той же категории продукта. Японцам же удалось найти способ постепенного повышения цен на виски. По мере роста общественного благосостояния потребители Страны восходящего солнца постепенно переходят от простых сортов виски к элитным маркам. С другой стороны, компания Nestle привила британским потребителям привычку к дорогому кофе Gold Blend, преимущества которого перед обычными сортами были очевидны.
  Сегодня стратегия и тактика маркетинга, как никогда раньше, зависят от особенностей страны, в которой реализуется продукт, категории товара и сроков его реализации. В то же время маркетологи стремятся привести индивидуальные продукты к единому стандарту в глобальном масштабе. Избирательные расширения национальных марок являются одним из способов выхода компании на мировой рынок.
 
  Способы расширения границ торговых марок
 
  1. Расширение ассортимента продукции компании нередко приводит к изменениям в марочном портфеле компании. Каннибализацию (продвижение на рынок нового продукта или услуг с полным осознанием того, что они подрывают позиции других продуктов или услуг данного производителя) предлагают оценивать разными способами, и в частности как рыночный сегмент марки, как если бы расширения ее границ не производилось, минус планируемый объем производства. Возможно, предлагаемый принцип и справедлив теоретически, однако реализовать его на практике невозможно. Как правило, мы просто вычитаем из рыночного сегмента торговой марки до расширения сегмент рынка марки после расширения (без учета новой продукции). Иногда выпуск новой продукции ведет к расширению потребления старой: рекламная кампания, сопровождавшая выпуск мороженого Mars, привела к увеличению рыночного сегмента одноименных шоколадных батончиков. Известны примеры, когда при расширении границ торговой марки рыночные сегменты различных видов уже выпускавшейся продукции сокращаются равномерно, как если бы компания начала выпуск товаров под новой маркой. В частности, при расширении скорее будет сокращаться потребление аналогичной продукции конкурентов, а не "родственников": продвижение на рынок каждой новой марки стиральных порошков приводит к уменьшению рыночных сегментов других порошков, а не продукции той же марки (отбеливателей или мыла).
  2. Новые продукты должны дополнять друг друга, а в идеале - укреплять рыночные позиции марки в целом. Марка олицетворяет отношения производителя и потребителя. Упрочит ли расширение существующие отношения? Качество товаров, которые расширяют границы марки, должно быть по меньшей мере таким же, как и качество ее "родоначальника". Хотя большинство маркетологов уверено в том, что они, с их опытом, в состоянии отличить хорошее "дополнение" марки от плохого, высказываемые ими по этому поводу соображения значительно различаются. Все знают, как определить лучшее дополнение, после того как новому товару уже сопутствовал успех. Задним умом все крепки. Разве сейчас кто-нибудь осмелится поставить под сомнение, что копировальные аппараты Ricoh великолепно дополняют линию фотоаппаратов Ricoh, поскольку оба продукта передают изображение с точностью до долей миллиметра?
  3. Другой способ дополнения опирается на рациональный подход. Вероятность того, что новый продукт повредит положительному восприятию марки, уменьшается в тех случаях, когда расширение ее границ проводится с умом, хотя стороннему наблюдателю появление нового продукта может показаться случайностью. Расширения марки водки Virgin были менее случайными, чем это могло показаться на первый взгляд. Говоря в терминах продукта, появление на авиалиниях спектра напитков в диапазоне от колы до водки обычно воспринимается как слишком широкий шаг, однако целевой сегмент рынка и индивидуальность марки полностью соответствовали друг другу. Практически все дело в избираемом стиле.
  4. Расширение границ торговой марки может привести к повышению эффективности расходов на рекламу, которая охватывает большее количество продуктов. Существуют ли пределы расширению границ и, если на то пошло, рекламы? Широта диапазона объединяемых торговой маркой продуктов всякий раз определяется ее индивидуальными характеристиками и нуждается в возрастающей рекламной поддержке. Здесь можно провести аналогию с резинкой: всем известно, что, если ее растягивать, в какой-то момент она обязательно лопнет. Однако вряд ли кто решится предсказать, в какой именно момент времени это произойдет. Производство Crystal Clear Pepsi ("Кристально чистый Пепси", новый тип прохладительного напитка) в свое время казалось неплохой идеей, однако, пожалуй, не стоило заходить настолько далеко и делать привычный "Пепси" бесцветным.
  5. Расширение границ торговой марки обычно приводит к краткосрочному увеличению прибыли. Однако маркетолог не имеет права упускать из виду общее положение марки. Возможны следующие варианты его действий. В случае получения положительных результатов расширения производство нового продукта продолжается. В противном случае возможен выпуск нового продукта под другим именем или использование дополнительных ресурсов имеющегося портфеля торговых марок. Каково будет влияние каждой акции на марочный капитал и рентабельность продукции? Совокупный эффект расширений может негативно повлиять на марочный капитал; необходимо разработать контрмеры.
  6. Появление новых продуктов требует от службы сбыта во всех звеньях цепочки распределения значительных усилий и затрат времени с непредсказуемым результатом: возможно, придется столкнуться с каннибализацией одного (нескольких) продуктов или возобновлением интереса потребителей ко всему диапазону продуктов. Очевидно, что чистый эффект должен быть положительным. Возможно, успех нового продукта поможет вам понять, что пришло время "обрезать сухие ветки". Если в 1980-х гг. производители сконцентрировались на расширении границ торговых марок, в 1990-х гг. в моду вошло сокращение отживших свое марок, фокус внимания маркетологов переместился на продвижении марок-победительниц.
  7. Когда на сцену выходит новый "знаменосец", как, например, в случае, когда стиральный порошок Persil вытеснил хозяйственное мыло Persil, это положение значительно отличается от ситуации, когда на рынок выходит новый товар, например новый сорт кошачьего корма. Почувствуйте разницу между оживлением интереса потребителей к марке и ее расширением. Раздобревший с возрастом человек далеко не всегда чувствует себя здоровым, так и с торговой маркой. Однако, возможно, вас утешит то, что ваши размеры заставляют конкурентов держаться в отдалении. Если ваша марка заполонила все магазинные полки, ей это, возможно, и не пойдет на пользу, но уж соперникам-то она не даст разгуляться.
  8. Оправдавшиеся расширения границ торговой марки увеличивают ее капитал, поскольку марка занимает запланированные рыночные позиции и/или они изменяются в желаемом направлении. Производство элитных сортов виски не только привело к увеличению прибылей в результате каннибализации менее качественных, дешевых собратьев, но и улучшило имидж всего "семейства". Расширение марки, сопровождающееся повышением качества и цены продукта, предпочтительнее расширения, сопровождающегося снижением его качества и цены.
 
  Марочные семейства
 
  По мере расширения границ торговой марки определение марочного капитала становится все более и более сложным. Как вы оцените ощущаемое качество Sony, если эта марка появляется на мириадах продуктов, начиная от телевизора и заканчивая местным кинотеатром? Что еще хуже, марочное семейство нередко состоит из ярких индивидуальностей: диетический продукт компании Kellogs под названием Special-K значительно отличается от других товаров, в частности высококалорийных круп Kellog. Special-K почти самостоятельная марка. Компания Nestle не пожалела десятков миллионов долларов на покупку торговых марок компании Rowntree. Особенно ее привлекала марка Kit Kat. Теперь имя Nestle крупными буквами напечатано на упаковке Kit Kat. Как это повлияло на марочный капитал (a) Nestle, (б) Kit Kat? Ваши ответы направляйте, пожалуйста, в Швейцарию.
  Может помочь аналогия с воздушным шаром: чем выше он поднимается в небо, тем большая тень от него ложится на землю, но чем выше он поднимается, тем он должен быть больше и обладать большей подъемной силой, чтобы компенсировать разреженность воздуха. Воздушный шар это, разумеется, марка: чем она выше, тем более абстрактной должна быть ее стоимость. Чем больше продуктов находится в ее корзине, тем больше должна быть ее "подъемная сила".
  Таким образом, очевидные преимущества мегамарок (один рекламный бюджет чего стоит) нивелируются увеличивающимся размером этого бюджета. Мегамарки лишены того доверия или узнаваемости, которыми обладают торговые марки уникальных продуктов. Они ориентируются на псевдодифференциацию, которая достигается при помощи рекламы. А размеры необходимого для этого рекламного бюджета обычно не устраивают бухгалтерию.
  Мегамарки лишены того доверия и узнаваемости, которыми обладают торговые марки уникальных продуктов.
  Здесь мы еще раз сталкиваемся с культурными различиями Востока и Запада. Названия таких кейрецу (корпораций), как Mitsui или Mitsubishi, вселяют в японского потребителя непоколебимую уверенность в качестве предлагаемого товара, в то время как европейскому потребителю, когда он слышит названия компаний, производящих пользующиеся массовым спросом консервированные продукты, в первую очередь в голову приходит мысль об используемых в них консервантах.
  Когда имена марок выстроены в соответствии с какой-то непонятной иерархией и когда они распространяются на огромное количество продуктов, оценить марочный капитал весьма затруднительно. По мере того как возрастает количество марок, усиливается значение индивидуальности марки. Маркетолог должен начать с определения того, в какой степени эти марки и внутренние отношения между продуктами способствуют укреплению их рыночных позиций, а в какой они конкурируют между собой. Затем с целью определения, усиливается ли индивидуальность марки или снижается, рассматривается каждая марка в отдельности. Принципы оценки здоровья марки и марочного семейства одинаковы.
 
  Удаление
 
  В принципе удаление из семейства торговой марки "провинившихся" продуктов есть отрицательное расширение. Здесь действует принцип зеркального отражения, однако полная симметрия отсутствует. Анализ предельных величин показывает, что компании выгодно увеличивать число единиц складского учета до тех пор, пока цена на продукцию превышает предельные издержки. Причина заключается в том, что увеличение видов продукции подчиняется законам арифметической прогрессии, а инвестиции в новые производственные мощности и накладные расходы возрастают в геометрической.
  Прогнозы рыночной ситуации, которыми обосновывают необходимость добавления или удаления продуктов из семейства торговой марки, не отличаются особой точностью. Мы уже обращали внимание читателей на то, что волны расширений и рационализации, периодически охватывающие промышленность, напоминают приливы и отливы моды.
  Расширение ассортимента продукции должно происходить постепенно, а рационализация проводиться редко, но в максимальном объеме.
  Отсутствует симметрия и в ценовой политике. Как правило, цены на продукцию увеличивают постепенно, шажок за шажком, а снижают их резко. Аналогично расширение ассортимента должно проходить последовательно, без спешки, а рационализация проводиться редко, но в максимальном объеме. Причина такой асимметрии состоит в том, что, если компания стремится к экономии средств, удаление продуктов должно сопровождаться сокращением других статей расходов. Рационализация влечет за собой и сокращения персонала отдела сбыта. Другой вариант сокращения потребности в ресурсах - отказ от новых инвестиций и нерентабельных видов продукции.
  Хотя маркетологи прежде всего стремятся к прибыли, они обязаны постоянно контролировать состояние марочного капитала, увеличение которого может компенсировать сокращение объема прибыли.
 
  Управление процессом расширения
 
  Решение о политике расширения принимается легко; куда сложнее реализовать его. Плохо дополняющий вашу марку, но великолепный по своим потребительским качествам продукт, при разработке которого учитывался стиль и индивидуальность торговой марки, приносит несравнимо лучшие результаты, чем отлично дополняющий ваш ассортимент, но бездарный во всех других отношениях товар. Для того, чтобы на рынке успешно закрепилось растущее марочное семейство, необходима совместная работа большого числа менеджеров. Их опыт и корпоративные знания повышают шансы семейства, однако, задумайтесь над вопросом: благодушный вид собравшихся за столом переговоров менеджеров свидетельствует о воцарившемся согласии или они одобрительно кивают только потому, что шеф-повару особенно удался сегодняшний обед? Субъективность и тонкость такого предмета, как расширение границ торговой марки, делают его особенно уязвимым для неправильных оценок; за видимостью согласия вовлеченных сторон трудно разглядеть неизбежные объективные противоречия.
  Маркетологи должны четко представлять себе степень вероятности риска. По крайней мере оценка марочного капитала должна производиться на основе самых пессимистических прогнозов.
  Возможно, прежде чем менеджеры примут окончательное решение, есть смысл поставить их в ситуацию мнимого риска и предложить смоделировать перспективы расширения марки? Основа такого моделирования достаточно проста. Для известных марок создается набор всевозможных расширений. Затем каждого участника процесса принятия решения независимо от остальных просят оценить, в какой степени дополнительный продукт соответствует основной марке, а также шансы на успех, как расширения, так и всей марки, т. е. оценить вероятную величину каннибализации, которой будет сопровождаться расширение границ марки и другие отрицательные эффекты. И наконец, менеджеров просят проанализировать опыт конкурентов в расширении марок, оценить его и определить истоки и поражений, и побед.
  Такое моделирование преследует цель помочь заинтересованным лицам выявить не вызывающие сомнения факты и расхождения (если таковые имеются) во взглядах. Разумеется, общее согласие еще не означает, что будет принят правильный, адекватный ситуации выбор. Оно показывает лишь то, что когда будет принято окончательное решение, исполнители будут не только формально согласны с планом действий, но приложат максимум усилий к его реализации.
 
  Управление портфелем торговых марок
 
  Рассматривая варианты расширения торговой марки, менеджеры обязаны помнить о состоянии всего портфеля компании. У каждого из них есть опыт работы с торговыми марками, продуктами и клиентами. Менеджер может принять решение, распространить свой опыт на новые направления, а может продолжить углублять свои познания. На рис. 5.1 представлена матрица марок и продуктов. По мере того как компания перемещается из верхнего левого квадранта в правый нижний, компетентность менеджеров снижается, а вероятность риска возрастает.
 
  Рис. 5.1. Возможность расширения - марки и продукты
 
  На рис. 5.2 приведен аналогичный метод анализа продуктов и клиентов. Левый верхний квадрант матрицы, проникновение на рынок, - область наибольшей безопасности, однако продажи компании постепенно сокращаются. Рано или поздно придется начинать производство новых продуктов и/или завоевывать новых клиентов. Современные исследователи, основываясь на концепции ядра компании, рассматривают диверсификацию как рискованный шаг: компании следует развивать новые производства осторожно и последовательно.
  Рис. 5.2. Возможности расширения - продукты и клиенты
 
 
  Рис. 5.3 иллюстрирует вышеприведенную схему примером американской компании Smirnoff. Первоначально компания выпускала только обыкновенную водку (Red Label). Затем началось производство водки Citrus Twist (с добавлением цитрусовых) и Black (элитный сорт, производимый в России).
  Диверсификация состояла в производстве безалкогольных напитков для коктейлей, которые оказались более привлекательными для новых потребителей, чем традиционная водка. Свою роль здесь сыграл и фактор развития рынка, поскольку компании Smirnoff как создателю рынка водки непросто было завоевать новых потребителей.
 
 
  Рис 5.3. Водка Smirnoff - американский пример
  Некоторые исследователи полагают, что компания Smimoff больше преуспела в развитии продукта, чем в диверсификации или развитии рынка, и хотя ее пример может послужить образцом для других марок, он не является универсальным правилом.
 
  ТЕМА
 
  РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ ТОРГОВЫХ МАРОК
 
  - Укрепляет ли новая продукция рыночные позиции марки? Быть может, какой-то другой продукт окажется более эффективным? Расширение марки - отнюдь не временная заплатка; это долгосрочный союз индивидуальности марки с продуктами, которые укрепляют семейный марочный капитал.
  - В марочное семейство входит множество разнообразных продуктов, что усложняет формирование марочного капитала и особенно его оценку, но не изменяет сам принцип. Как взаимодействуют марка и продукты? Насколько они жизнеспособны?
  - Расширение границ происходит постепенно, а рационализация резко, с одновременным сокращением излишков.
  - Прежде чем вы приступите к расширению границ своей торговой марки, наработайте навыки развития и управления портфелем торговых марок. Новая продукция и новые потребители требуют высококвалифицированных управленцев.
 
  ГЛАВА 6
 
  ПО МОСТИКУ ИЗ НЕУДАЧ - К УСПЕХУ
 
  Настоящая неудача - отказ от попытки
  Основные вопросы
  - Отрицательный опыт - вклад в копилку
  - Как извлечь пользу из неудачи
  - Минимизируйте последствия ошибок и стимулируйте эксперименты
 
  По мостику из неудач - к успеху
 
  Отношение некоторых менеджеров к неудачам напоминает поведение кролика под взглядом "гипнотизирующего" его удава. Бездеятельность кролика приводит к результатам, которых он больше всего стремился избежать. Однако виной всему не столько сами менеджеры, сколько корпоративная культура, в которой они росли и воспитывались.
  Именно отличие от европейского отношения к ошибкам, принятое в японской культуре, дает маркетологам Страны восходящего солнца огромные преимущества. На Востоке отрицательный опыт расценивают как необходимый шаг на длинной дороге к успеху. Неудача - отнюдь не позор, не стоит прятать ее под ковер, хотя под коврами в офисах западных компаний можно скрыть все, что угодно.
  У японской компании Toshiba количество ошибок сравнимо с объемами производства ее американских конкурентов. Однако японцы воспринимают каждый провал как ценный трофей, который необходимо тщательно исследовать в лабораторных условиях. Корни японского движения за абсолютное качество - в стремлении обязательно докопаться до источников возникновения ошибки. Попробуйте применить этот метод в Великобритании или США, и зал заседаний компании мгновенно опустеет. У нас к неудаче менеджера относятся, как к самой непосредственной угрозе его карьере. Тем не менее процесс, повлекший за собой провал планов, требует внесения корректив, а не наказания виновных. Христианская церковь выросла на концепции борьбы с грехом, но, к счастью для грешников, она появилась на свет два тысячелетия назад.
  Отрицательный опыт - необходимый шаг на длинной дороге к успеху.
  Хороший преподаватель расценивает ошибки учеников как залог успешного усвоения материала. Большинство из нас учится в процессе работы, ведь знание инструкций не освобождает от оплошностей. Однако некоторые учителя, вместо того чтобы признать этот несомненный факт, усложняют проблему, стараются оградить своих воспитанников от неудач. Нас хотят убедить, что ощущение провала оставляет в душе человека глубокие незаживающие раны. Провалить экзамен - да об этом не может быть и речи; получить неудовлетворительную оценку - что может быть страшнее?
  Неудивительно, что у молодых маркетологов возникают психологические проблемы. Чтобы как-то выделиться, в школе им приходилось демонстрировать великолепную успеваемость; они даже не задумывались о возможности поражения. На работе они хотят сделать что-то новое: а как иначе повысить квалификацию и приобрести необходимый опыт? Со своими новыми идеями они идут к руководству и к коллегам, которые сообщают, что аналогичные концепции были опробованы на практике и признаны неудачными или что подобные теории идут вразрез с установками корпорации. Если маркетолог-новичок поинтересуется: "Разве вы не знаете, что маркетинг - это контролируемый процесс постоянных инноваций?" - в ответ он слышит: "Ладно, если вам так хочется, можете попробовать, однако помните: успех уже был достигнут до того, как вы взялись за дело".
  Мудрому учителю (менеджеру) известна грань между мелкими ошибками и крупными неудачами. Ребенок замечает высоту стула после того, как упадет с него. Однако падение из окна, при всей его образовательной ценности, в гораздо меньшей степени стимулирует продвижение по карьерной лестнице. Неудачи Toshiba - не более, чем падение с минимальной высоты. Западная компания, пытаясь ликвидировать ошибки как "класс", продолжает исследования продукта и рынка, срывая при этом все сроки его вывода на рынок, - в конце концов перезревший продукт "вываливается из окна". Вы хотите пример? Вспомните провал новой Coke, хотя ни один из множества проектов компании Coca-Cola не сопровождался такими интенсивными исследованиями, как этот.
  Создание атмосферы, в которой поощряются неудачи, готовящие почву для успеха, - не просто построение корректной корпоративной культуры. Необходимо изменить практику ведения бизнеса и в первую очередь предоставить сотрудникам возможность проведения экспериментов. Если вы занимаетесь мороженым, вам ничего не стоит выбросить на рынок контрольную партию нового продукта. Если предприятие пока не может позволить себе экспериментальное производство, постарайтесь выделить ресурсы на его организацию. Однако следует избегать крайностей. Даже компания Boeing не может позволить себе создать воздушный флот, с которым могли бы "поиграть" ее молодые менеджеры - эксперимент должен принимать другие формы. Творческая организация оставляют пространство для неудач с наименьшими возможными отрицательными последствиями, и каждый ее член реализует свое право на ошибку, не нанося особого ущерба основному бизнесу.
  В 1960-х гг. компания IDV пришла к выводу, что британские потребители предпочитают сухой светлый, но сладкий херес. Поэтому был создан Croft Original, который пользовался большим успехом. Та же логика была применена и при создании новых марок столового вина: потребители на словах восхищались красным сухим (так принято), а на дегустациях неизменно выбирали сладкое вино. Поскольку IDV не производила таких сортов, было специально создано красное столовое вино Docura. Его выходу на рынок предшествовали тщательные исследования, однако, новинка потерпела полный крах. Анализ показал, что ошибка была допущена при выборе страны-производителя (Португалии), а, кроме того, повышенное содержание танина плохо сочеталось со сладким вкусом вина. Два года спустя IDV начала продвижение на рынок венгерского вина St.Stefan. И опять неудача. Потребители хотели бы насладиться непременно французским красным вином. В конце 1970-х гг. появилось Pierre Picard, вино из коллекции Vine Pays, в которое по специальному разрешению французского правительства добавлялось виноградное сусло, что повышало содержание сахара. Однако это не решило проблему - потребителей не удовлетворяло высокое содержание танина. Наконец IDV удалось создать красное вино Le Piat d'Or, которое стало самым популярным столовым вином в Великобритании. Мораль этой истории в осознании того, что:
  • тщательное исследование рынка далеко не всегда является ключом к рыночной эффективности;
  • на ошибках учатся;
  • старайтесь, чтобы ваши неудачи не сопровождались большими денежными затратами. Ни один из предшественников вина Le Piat d'Or не был дорогим.
  Как только вам удалось добиться успеха, с вашим отношением к ошибкам прошлого происходит волшебная метаморфоза: казавшиеся когда-то катастрофой крушения надежд вызывают ностальгию и даже симпатию, их ценность для вашей победы становится очевидной. Вспомните о том, что было до того. Ваши неудачи были вызваны настоящими ошибками. Предварительная работа была проведена небрежно, а представление нового товара оказалось тяжеловесным. Но разве способны мы в самом начале кампании при самом тщательном химическом анализе отличить алмаз от куска угля? Они состоят из одного вещества. Вам придется смириться с мыслью, что предсказать итоговые результаты любого проекта невозможно. Эксперимент должен стать неотъемлемой частью корпоративной культуры.
  Ценность ошибки заключается в том, сколько новых знаний привносит она в корпоративную культуру. Если компания потратила небольшое состояние на то, чтобы на практике еще раз убедиться, что повозка на квадратных колесах ни при каких условиях не сдвинется с места, решение нового менеджера все-таки заняться их изготовлением не поможет ей выбиться в лидеры рынка. И все же ни одна организация не в состоянии отсортировать точные знания от коллективных предрассудков. Все, что она может сделать, так это организовать работу так, чтобы каждый новатор, прежде чем его предложение будет принято к реализации, был ознакомлен с опытом предшественников. Поощрение экспериментов не означает, что нужно защищать "белых ворон" от "закоснелых пессимистов". Если они не в силах противостоять собственным коллегам-скептикам, вряд ли их продукт выдержит атаки куда более враждебно настроенных конкурентов. Фокус состоит в том, чтобы оставить право на принятие окончательного решения за инакомыслящими и минимизировать последствия ошибок. Компания никогда не сможет извлечь урок из неудачи, если те, кто непосредственно отвечал за реализацию "сумасшедшей идеи", будут лишены возможности добавить полученный опыт в копилку корпоративных знаний.
  Старший менеджер, в случае если все пойдет не так, как задумывалось, может и должен предоставить на выбор своей "белой вороне" список оправданий:
  • мой шеф предупреждал, что ничего не получится. Это первый случай, когда он все-таки оказался прав;
  • идея немного опередила время;
  • прибыли, которые приносит остальная наша продукция, с лихвой компенсируют потери;
  • затраты были полностью покрыты прошлогодней прибылью;
  • наш проект активизировал деятельность отдела исследований и разработок;
  • опыт, который мы приобрели в результате неудачи, повышает вероятность успеха;
  • эту идею предложила жена президента компании на рождественской вечеринке. Мы проговорили с ней весь вечер.
  Если ни одно из этих оправданий не сработает, значит пришла пора переходить в другую компанию.
  Ценность ошибки заключается в новых знаниях, которые она привносит в культуру корпорации.
  Как вы думаете, какова доля шутки в наших оправданиях? Не такая уж большая. Изобретение способов наказания "белых ворон"-не самое главное в работе менеджера. Мы еще раз хотели бы повторить, что зарубежный (прежде всего "самурайский") опыт подтверждает, что основа маркетинга - сотрудничество, маркетинг - дело сплоченной команды. Оценка бесценных крупиц опыта должна производиться коллективно, поскольку речь идет именно о коллективном знании.
  Некоторые заметят, что единственная действительно крупная неудача, которую может потерпеть компания, - полный отказ от нововведений, однако в действительности все обстоит гораздо сложнее. Основные деловые принципы остаются неизменными - компания обязана поддерживать высокие стандарты работы. Небрежной работе нет оправданий. Целенаправленное поощрение неудач не имеет ничего общего с терпимостью и не является отклонением от намеченного курса. Мы призываем вас строить на фундаменте ошибок новые прочные здания успеха.
  Что же делать, если в организации отсутствует культура трансформации неудач в победы? Если руководитель неожиданно выступит с докладом, призывающим сотрудников делать побольше ошибок, его речь в лучшем случае породит недоуменные разговоры слушателей, ну, а о худшем варианте развития событий и думать не хочется. Вряд ли можно считать оправданным объявление политики права на ошибку и немедленное увольнение первого же проштрафившегося менеджера. Резкие изменения в культурной среде компании могут закончиться провалом, а могут вывести на тропинку к успеху. Разглагольствовать о праве на неудачу легко; куда тяжелее смириться с ним на практике. Что вы сможете сделать в реальной ситуации? Один из способов - неформальный обед, о котором мы поговорим в гл. 12. Если исполнительный директор готов поделиться с подчиненными историями своих ошибок, проблему можно считать решенной. Любой ответственный работник просто обязан хранить в своих архивах и постоянно использовать при общении с молодыми маркетологами описания разнообразнейших, нередко весьма забавных оплошностей. От разговора до обучения всего один шаг. Кто такой старший управляющий, если не учитель?
  Признание важности роли неудач для обучения и достижения успеха - нечто гораздо большее, чем поощрение экспериментов. Одной попытки недостаточно, имеют значения только знания, вынесенные из этой попытки.
  Маркетинг - не просто аналитическая наука. Любой преуспевающий маркетолог признает важность фактора везения. Но только тот, кто умеет обратить неудачу на пользу себе и компании, имеет шансы на победу.
  Наполеону Бонапарту, были нужны не умные, а удачливые маршалы. Баловни судьбы всегда готовы рискнуть, даже если их почти наверняка ждет неудача. Чем быстрее ваша компания проходит цикл: план-эксперимент-оценка-корпоративное обучение, тем выше ее шансы на успех.
 
  ТЕМА
 
  ПО МОСТИКУ ИЗ НЕУДАЧ - К УСПЕХУ
 
  • Постоянный успех немыслим без постоянных экспериментов.
  • Смиритесь с тем, что неизбежным следствием экспериментов являются неудачи, как бы мы ни старались их избежать.
  • Убедитесь, что менеджеры в полном объеме используют корпоративные знания.
  • Единственное, за что новатор заслуживает наказания, так это за нежелание учиться и за крупные провалы.
  • Аплодируйте не ошибке, но извлечению опыта из нее, вознаграждайте желание учиться.
  • Скорость. Именно скорость, с которой вы учитесь, дает вам преимущество над конкурентами.
  • Удача. Предложите закоренелым неудачникам из вашей компании поискать счастья где-нибудь в другом месте. А кто сказал, что в жизни все должно быть честно?
  ГЛАВА 7
 
  ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ
 
  Границы между странами больше не являются препятствием для маркетологов
  Основные вопросы
  • Мультинациональные компании распространяются по всему миру. Почему?
  • Глобальный маркетинг вводит в практику более эффективную сегментацию, чем границы между странами
  • Синдром "изобретено не здесь" - главная проблема международных маркетологов. Преодолейте этот барьер или вы будете вынуждены признать поражение
  • Организационные вопросы. Разделяй и властвуй? Внутренняя конкуренция? Трансфертные цены. Обмен знаниями
 
  Всемирная экспансия
 
  Окупается ли стремление компании к глобализации ее деятельности? Не обязательно.
  Тема глобального маркетинга приобрела особую популярность после выхода в 1983 г. книги Теда Левитта "Глобализация рынков" ("The Globalisation of Markets"), основная суть которой состояла в утверждении, что людям, живущим на нашей планете, свойственно скорее сходство, нежели различия. Современные коммуникационные технологии способствуют всеобщей и всесторонней универсализации, - мир на наших глазах превращается в огромную деревню. Как считает Т. Левитт, маркетологи смогут неплохо заработать, если, забыв о национальных различиях, они сконцентрируются на сходстве вкусов и предпочтений потребителей.
  "Думай глобально, действуй локально".
  Однако за пределами высокотехнологичных экономик глобализация не получила широкого распространения, и потому незамедлительно появились и другие наставники. Филип Котлер, автор фундаментального учебника по маркетингу, настаивает на том, что сущность маркетинга заключается в дифференциации продукта, определении нужд потребителей и характеристик торговой марки и получении прибыли. Отсюда неизбежно следует вывод, что недооценка различий приводит к игнорированию самих основ маркетинга. Компании должны ориентироваться по карте, составленной в многонациональном или, правильнее сказать, мультилокальном масштабе. Мнение Ф. Котлера первой поддержала компания Coca-Cola. Однако уже в 1992 г. ее первый вице-президент, директор управления международного маркетинга Питер Силей, на международной конференции выступил с докладом "Глобальный маркетинг напитков: на пороге XXI века". Сегодня многие воспринимают Coca-Cola как самый яркий пример компании глобального маркетинга. В 1987 г. компания Procter & Gamble не считала себя международной корпорацией. Она пришла к такому самовосприятию только через пять лет.1
  За прошедшее время и в теории, и на практике произошли крупные подвижки в сторону глобального маркетинга; всеобщее распространение получил лозунг "Думай глобально, действуй локально", хотя он легко применим к любой комбинации локального и международного управления маркетингом. Даже внутри одной и той же компании.
  Т. Левитт рассматривает мир как единый рынок, для работы на котором необходим единый маркетинговый план с универсальными программами и единой системой координации производства и распределения продукции. Основной критерий размещения производства - минимизация издержек по доставке товара потребителям. Все подлежит стандартизации; решения принимаются централизованно. Следование данному принципу приводит к тому, что компания вынуждена отказаться от удовлетворения нестандартных потребностей клиентов, однако повышение эффективности производства компенсирует возможные потери. Немногие компании полностью соответствуют определению глобальности, но большинство из них стремится к этому. Например, конкурентная стратегия компании Ford предполагает производство машин мирового класса в самых разных регионах мира.
  Однако существует ли в реальной жизни глобальный потребитель с потребностью в глобальном продукте? Я лично в этом очень сомневаюсь. Потребитель заранее настроен на различия там, где он ожидает обязательно их встретить. Шотландцы, до того как они побывают в Германии, уверены, что в "неметчине" они не смогут насладиться своими любимыми продуктами, напитками и сигаретами. Если окажется, что упаковка любимых шотландцами мюслей в немецком супермаркете отличается от привычной, перестанут ли они их покупать, когда вернутся домой? В США водке Absolut понадобилось десять лет, чтобы пройти путь от первого появления на рынке до доминирования в сегменте элитных сортов (хотя Absolut стоит на 60 % дороже, чем Smimoff). В то же время в Канаде Absolut продают со скидкой (20 %). А ведь Канада и США имеют общую границу и стиль жизни народов этих стран во многом совпадает. Если определяющее значение для успеха на рынке имеют индивидуальные характеристики марки, почему они никак не проявились в данном случае?
  Основными двигателями на пути к распространению марок по всему миру, как правило, считают следующие факторы.
  • Издержки. В некоторых отраслях промышленности, например в производстве автомобилей, глобализация производства действительно позволяет снизить издержки. Теоретически мировая рекламная кампания должна обходиться дешевле, чем сумма нескольких национальных, ориентированных на специфику отдельных стран. На самом деле, как только рекламному агентству удается прознать, что создаваемая им реклама предназначена для международного рынка, стоимость его услуг резко возрастает. Поинтересуйтесь в British Airways расценками агентства Saatchi & Saatchi.
  • Скорость выхода на рынок новой продукции. В 1987-1991 гг. компания Procter & Gamble выпустила свой "два в одном, шампунь и кондиционер" под маркой Pert Plus сначала в Америке, а затем под маркой Vidal Sassoon (в Великобритании и на некоторых других рынках он известен как Wash' N' Go) еще в 40 странах. Компании Unilever потребовалось больше десяти лет, чтобы достичь аналогичных показателей с шампунем Timotei. Сегодня P&G считает, что если их новый продукт ежемесячно выходит на один новый национальный рынок, значит, работа идет неудовлетворительными темпами. Сейчас, когда информационный потенциал планеты неизмеримо возрос, конкуренты получают результаты вашего контрольного рынка одновременно с вами. Как вы знаете, копирование маркетинговых мероприятий конкурентов на том же рынке есть следование принципу "я тоже". А его применение конкурентами в другой стране, до которой у вас еще руки не дошли, реализует уже принцип "я сам". Чтобы избежать подобных "проколов", глобальные компании после проведения исследований предпочитают параллельное, а не последовательное продвижение своих новинок на рынки.
  • Конкуренция. Как правило, если среди ваших конкурентов преобладают международные компании, вам придется последовать их примеру. Компания Unilever была вынуждена выйти на международный рынок или по крайней мере на региональные именно там, где она соперничает с P&G, но не с другими компаниями.
  • Качество. Машина мирового класса - это лучшая машина, вобравшая в себя высшие достижения национальных технологий. Потребители всего мира будут настаивать каждый на своих пунктиках. Например, американцам в их автомобилях просто необходимы подставки для чашек, чтобы они могли вести машину, бросать монеты в автоматы, взимающие плату за проезд по трассе, и одновременно наслаждаться кофе.
  • Средства информации. Сегодня информационные коммуникации осуществляются с помощью космических спутников, зона действия которых охватывает всю планету. Информационное воздействие оказывается как минимум если не на весь мир, то на крупные регионы. При этом средствам массовой информации всегда готовы "прийти на помощь" рекламные агентства.
  • Накладные расходы. Один из главных двигателей глобализации - потребность оправдать существование головных офисов корпораций. Это утверждение не так цинично, как может показаться на первый взгляд. Если бы все подразделения компании были ориентированы на региональные рынки и не обращали внимания на "большой мир", исчезли бы все экономические основания централизованного руководства. Имело бы смысл разделить организацию и продать ее по частям; неудивительно, что исполнительные директора компании лично заинтересованы в том, чтобы постоянно поддерживалось всеобщее признание концепции глобализации. На самом деле главная функция центра - участие в процессе создания добавленной стоимости не только посредством распространения оправдавших себя принципов работы отдельных подразделений на компанию в целом, но и путем наращивания общекорпоративного знания. Достижение конкурентных преимуществ через общность требует централизованного управления.
 
  Мировая экспансия - довольно болезненная эволюция.
 
  Насколько целесообразен (с точки зрения экономической эффективности) глобальный масштаб деятельности? Некоторые компании, в частности Ford, зарекомендовали себя его ярыми приверженцами, но они относятся к числу немногих избранных. Любая компания с единым, принимающим решения центром, скажем японская авиакомпания, может быть глобальной. И большинство из них и являются таковыми. Австралийцы изобрели концепцию "рожденная глобальной", поскольку даже для только что образованных на Зеленом континенте компаний перспективы экспорта выглядели более привлекательными, чем работа на внутренний рынок. Жителям Сиднея представляется, что расстояние из него до любой точки на карте мира примерно одинаково. Однако функционирование многонациональных компаний связано с повышенными расходами. Принятие решений, которые направлены на сохранение какой бы то ни было национальной автономии, т. е. достижение консенсуса, требует проведения бесконечных встреч и огромных затрат на авиабилеты. Автократия обычно оказывается наиболее быстрым и дешевым вариантом управления корпорацией, однако здесь возникает опасность игнорирования существенных местных деталей. Для большинства транснациональных компаний мировая экспансия - довольно болезненная эволюция. В конечном итоге необходимо достичь некоторого равновесия между региональной и международной деятельностью.
 
  Сегментация
 
  Некоторые воспринимают понятия глобальное и локальное как два противоположных полюса. Каждый рынок можно оценивать как точно такой же или как совершенно другой. Чтобы найти приемлемую компромиссную позицию, попробуйте противопоставить экономию, связанную с масштабами производства, преимуществам концентрации на конкретном локальном рынке. Экономия от масштабов производства заключается не просто в единстве технологии. Например, продукты фармацевтики нуждаются в максимально большом объеме сбыта и минимальном приспособлении к условиям региональных рынков. Средства информации, как печатные, так и электронные, делят между собой расходы на сбор данных, проверку аутентичности текстов и редактирование. Частично или полностью приведенные к единому стандарту материалы направляются в местную прессу и средства вещания. ВВС конкурирует с CNN. Компания Murdoch разорвала отношения с ВВС и скооперировалась с China News. Международный маркетолог относится к миру как к единому рынку и единому источнику поставок.
  Границы между странами - одна из форм сегментации; международная компания может осуществлять сегментацию массой других способов. До тех пор пока преимущества работы на нескольких рынках компенсируют затраты на производство и доставку продукции потребителям, маркетолог свободен в выборе количества рыночных ниш, в которых его компания соперничает с конкурентами. Возрастающая хитроумность устройства автоматизированных поточных линий позволяет компании привести конечный продукт в точное соответствие с запросами потребителя. На крайней точке спектра в результате массовой ориентации на клиента индивидуальный потребитель получает желанный, единственный в своем роде продукт, произведенный на автоматизированной поточной линии.
  Является ли производство глобальным или нет - вопрос арифметики; глобальный маркетинг - это вопрос личного выбора. Международные маркетологи могут в большей степени идентифицировать себя с сегментом путешественников, частью которого они являются, а не с населением определенной страны - особенно если маркетолог проводит большую часть жизни в аэропортах. Либо все потребители достаточно одинаковы, чтобы рассматривать их в глобальном масштабе, либо их нужно сегментировать на отдельные управляемые группы. Теоретически индивидуальные различия внутри одного сегмента должны быть менее выраженными, чем характеристики разных сегментов. Американская компания по исследованию рынка Total Research разделяет людей на шесть категорий: рационалисты, сибариты, заботящиеся о положении в обществе, стремящиеся купить побыстрее, прагматики и консерваторы. Как утверждают исследователи, эти группы людей распространены повсеместно. Менеджер по маркетингу, ответственный за определенный рыночный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.
  Менеджер по маркетингу, ответственный за определенный рыночный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.
  В гл. 27 мы рассмотрим доводы за и против сегментации. На практике этот подход используют немногие компании. Как правило, каждая компания проходит следующие стадии развития.
  • Работа на внутренний рынок.
  • Работа на внутренний рынок плюс экспорт. Предположим, что вкусы иностранцев и целевой аудитории в стране происхождения компании совпадают. Тогда компания должна приспосабливать свою продукцию к региональным особенностям спроса только в случае необходимости. Компания IKEA предположила, что ее мебель, пользующаяся огромным успехом во многих европейских странах, будет популярна и в США. Только когда показатели сбыта на рынке США стали катастрофически падать, маркетологи компании выяснили, что американцам нравятся широкие кровати.
  • Возрастают специфика международных операций и количество их функций (бухгалтерия, маркетинг, возможно, производство). В конечном итоге они становятся транснациональными, и промышленные "бароны" получают возможность управлять целыми странами, как собственными поместьями.
  • По мере того как растет осознание необходимости в глобальном образе мыслей, начинается болезненная эволюция компании.
  Таким образом, сегментация рынка в соответствии с государственными граница ми никогда не была сознательным выбором - просто так получилось. Однако если мы оглянемся назад из будущего, то границы между странами покажутся нам лишь одним из вариантов сегментирования мирового рынка. Сохранение культурных и языковых различий таит в себе массу возможностей.
  Международные марки обладают более высоким статусом и соответственно более высоко ценятся. Глобальные торговые марки водки, рома и виски начали приобретать в Европе популярность одновременно с утратой авторитета местных сортов спиртного. В США ярлык "импортировано" по прежнему воспринимается как напоминание о высоком качестве товара и соответствующей ему цене.
  Можно прийти к выводу (возможно, справедливому), что одни продукты в большей степени соответствуют международной товарной категории, чем другие. Новые технологии представляют собой всеобщую новинку, и потому существует тенденция их преобладания в глобальной маркетинговой политике. Однако пища и напитки - традиционные продукты, связанные с местной культурой. Насколько это справедливо? Разве Big Mac и Coke не являются универсальными марками? Защитники глобального маркетинга утверждают, что молодежь в меньшей степени связана с национальной культурной традицией; то, что для их родителей было мясом и водой, превратилось в сознании нового поколения во вполне приемлемый факт американской культуры. Некоторые продукты в самом деле лучше распространяются на международном рынке, чем другие; чем более высоким качеством и репутацией обладает торговая марка, тем больше вероятность ее быстрого распространения. Не обращайте внимания на скептиков. Международные перспективы вашей марки возрастают по мере того, как менеджеры компании приобретают необходимый опыт, хотя отказ от фундаментальных исследований в тех странах, которые вы собираетесь покорить, был бы неразумным. А иначе вы можете попасть в неловкую ситуацию. В Мексике "Durex" означает носки, а в Великобритании - презервативы. Без сомнения, этот факт укрепляет репутацию латиноамериканских любовников.
 
  Синдром "изобретено не здесь"
 
  Кажется совершенно очевидным утверждение о том, что маркетинговое видение менеджера зависит от того, какое положение в компании он занимает. Если его кабинет расположен примерно на уровне рынка, непосредственное окружение будет для него более значительным, чем отдаленное: в пейзаже, открывающемся из окна, доминируют ближайшие холмы и овраги. А если менеджер пролетает над тем же участком суши на высоте 11 000 м в авиалайнере, все кажется очень милыми плоским; да и через 3-4 часа картина в иллюминаторе не особенно меняется, только немного варьируются преобладающие цвета - от зеленого к коричневому, Международный менеджер делает пометку в блокноте: не забыть о местных различиях. И существует третий тип - менеджер, погруженный в рынок, который ничего вокруг не видит и вынужден все делать на ощупь.
  Основные проблемы менеджера - преодоление синдрома ИНЗ и обмен опытом.
  Когда трое управляющих собираются вместе, они ориентированы на рынок, но перед их внутренним взором - разные пейзажи. В частности, взгляд с высоты птичьего полета открывает только сходства; два других -- только различия. В результате простой разницы в перспективе возникает основная помеха международному маркетингу, которая известна как синдром "изобретено не здесь" (ИНЗ). Путешественник привозит с собой историю успеха, почерпнутую в других странах, чтобы обучить на ее примере местное население; население же всегда радо продемонстрировать дилетантам специфику местного рынка. В худшем случае никто ничему не учится. Тем не менее, обе стороны стараются изо всех сил, чтобы помочь друг другу. Очень скоро процесс скатывается к точке, когда стороны убеждаются в том, что одна нарочно чинит препоны, а другая слишком властно пытается диктовать свою позицию.
  Феномен ИНЗ становится более заметным, когда речь заходит о компаниях внутри одной и той же группы, чем когда дело касается независимых владельцев марки и местной торговли. Когда отношения строятся на расстоянии вытянутой руки, договорная неопределенность или простая вежливость требуют того, чтобы каждая сторона, по крайней мере, притворилась, что внимательно слушает другую.
  В большинстве учебников глобальному маркетингу в лучшем случае уделяется одна глава, поскольку глобализация имеет гораздо больше точек соприкосновения с организационным поведением, управлением человеческими ресурсами и информационными системами, чем с функциями маркетинга. Основные аспекты, на которых концентрируются, к примеру, авиакомпании, - не самолеты, оборудование или имидж марки, а информационные системы и квалификация персонала. Основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, - преодоление барьеров ИНЗ и обмен опытом. Существуют семь способов преодоления ИНЗ.
  1. Самый простой способ - несколько старомодная, но прекрасно зарекомендовавшая себя на практике автократия, вполне устраивавшая Александра Македонского и не утратившая ценности до сих пор. В 1990-х гг. эффективные решения компании Procter and Gamble, руководимой Эдом Арцтем, позволили ей подняться до уровня концерна Unilever. Компания Mars отличается высокой эффективностью производства, потому что менеджерам Forrest Mars прекрасно известно, кто хозяин дела. А тот, кто об этом забыл, может зайти в бухгалтерию за расчетом.
  2. Четкое районирование. Исследовательский центр Бостонской консультационной группы (БКГ) в 1991 г., проанализировав системы регионального управления различных компаний, указал на ошибочность рассмотрения районирования только как промежуточной стадии глобализации. Вряд ли кто-то будет отрицать, что у Франции больше общих черт с Германией, чем с Намибией.
  3. Участие. Как считают эксперты БКГ, современная деловая практика предусматривает обязательное участие на всех этапах процесса инноваций региональных менеджеров. Присутствие при рождении дает чувство отцовства. За участием в инновациях может последовать параллельное исследование ведущих рынков: последовательные исследования сейчас отнимают слишком много времени. Многим компаниям приходится изменять традициям и как можно быстрее переходить от принципа конфиденциальности к обмену информацией, особенно сведениями об инновациях.
  4. Политика сведущих страна дает возможность каждому региональному исполнительному директору использовать в практике некоторые международные маркетинговые проекты. Известно, что высота барьеров синдрома ИНЗ возрастает или снижается на основе взаимности. Чтобы проект продвигался, необходимо его всеобщее одобрение.
  5. Утверждают, что для преодоления синдрома ИНЗ используется система оценок и вознаграждения тех, кто работает с открытой душой. Идея хорошая, как ее осуществить, мне неизвестно.
  6. Транснациональные команды - межфункциональные или межграничные, или и то, и другое. Идеалисты полагают, что формирование комиссии из представителей разных стран позволяет решить все возникающие проблемы. Забудьте об этом. Скорее всего, в команде воспроизведется явление ИНЗ в уменьшенных масштабах. Если же команда все-таки будет функционировать, ее члены рискуют по возвращении в родные команды навлечь на себя нарекания коллег. Казалось бы, что если менеджеры компании объединены общей целью и их подгоняет действенный стимул (предпочтительно включающий материальное вознаграждение/рост карьеры), они просто обречены на сотрудничество, а творческие идеи должны воплощаться с фантастической эффективностью. Однако по крайней мере одно исследование бросает тень на это предположение. Его авторы обнаружили, что разногласия внутри команды мешают введению инноваций. Единственное средство, помогающее преодолеть неожиданное затруднение, - внешняя коммуникация между членами команды и организацией. Кроме того, между членами команды и теми, кто остался за ее бортом, неизбежно возникают разногласия по поводу оценки эффективности работы. И, что более важно, решения принимаются слишком поспешно. Чем разнообразнее состав команды, тем сложнее работать ее членам, но если она располагает достаточным временем, шансы добиться успеха возрастают.
  7. Чередование управления. Работа в команде отнюдь не является залогом непременного успеха нового продукта. Так, P&G отказалась от этой практики, по крайней мере, в Европе, после того, как встреченный овациями немецкой публики стиральный порошок Vizir, "подхватил" ИНЗ в Англии и других странах. Затраты на перевозку и прочие расходы исключают долгие сроки реализации продукта и его транспортировку на большие расстояния. Разумеется, совместная работа группы специалистов из разных стран будет более эффективной. Японцы практикуют другой подход, когда менеджеры периодически перемещаются из одной страны в другую, расширяя индивидуальный опыт и налаживая неформальные связи на местных предприятиях. Пока практика длительных командировок специалистов за рубеж не стала требовать больших затрат, ею широко пользовались и американские, и европейские транснациональные компании.
  Я сомневаюсь в реальности существования простого решения проблемы ИНЗ. Его поиск осложняется тем, что, как правило, этой болезни в большей степени подвержены самые талантливые, творческие и заинтересованные в деле служащие компании. Именно та сила, которая заставляет их добиться невозможного и повести за собой остальных, является самой сутью явления ИНЗ, особенно это касается веры в себя. Ни одна организация не решится пренебречь столь ценным качеством в пользу серенького конформизма. . Вы имеете возможность применить две различные тактики:
  1. Попытаться помочь служащим компании осознать тот факт, что в глобальном маркетинге важнее учиться, а не учить.
  2. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вместо того чтобы расписывать местным управляющим в стране А великолепные возможности продвижения товара в стране Б, отправьте их на место, чтобы они сами все увидели. Билет на самолет в страну Б для регионального менеджера стоит не дороже, чем билет для международного управляющего в страну А.
  Пока значение электронных информационных систем для глобального маркетинга не осознано в достаточной степени. Возможно, нам предстоит долгий и трудный путь познания. Успех глобального маркетинга предполагает улучшения коммуникаций и систем обмена информацией - другими словами, глобальное обучение.
 
  Организация глобального маркетинга
 
  Существует возможность проранжировать элементы маркетинга-микс по степени их глобальности, всеобщности. На шкале от точки "наиболее глобальные" до "наиболее локальные" они располагаются следующим образом.
 
  Варьирование элементов маркетинга-микс
  Самые глобальные/стандартные
  Имя марки
  Продукт
  Упаковка
  Позиционирование
  Рекламная стратегия
  Цена сравнительно с ценами основных конкурентов
  Проведение рекламной кампании
  Абсолютная цена
  Продвижение товара

<< Пред.           стр. 4 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу