<< Пред. стр. 5 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу
Обслуживание клиентов
Самые локальные/варьирующиеся
Личная продажа
В любой компании степень стандартизации элементов маркетинга за пределами национальных границ будет варьироваться, возможно, даже от марки к марке. Одно совершенно точно - любая форма глобального маркетинга требует руководства. Если речь идет об одной, представленной во всем мире марке, руководство обеспечивают менеджеры по производству и реализации продукции. Компании, оперирующие большим количеством марок, нуждаются в создании отдельной структуры, хотя термин "матрицам в применении к ней, возможно, несколько устарел. Компания Shell, разработавшая и активно пропагандировавшая эту концепцию в начале 1960-х гг., давно официально похоронила ее. Если компания заинтересована в последовательном, энергичном и согласованном управлении маркой и увеличении ее капитала, то где-то кто-то непременно должен отвечать за каждую отдельную марку. Shell уделяет внимание одной марке, а такие компании, как Grand Metropolitan (производитель алкогольной продукции), должны заботиться по меньшей мере о десятках марок.
Любая форма глобального маркетинга требует руководства.
Необходимо четкое разделение ответственности или сфер влияния между региональным, международным и местным руководством. Корпорации, оперирующие по всему миру, нуждаются в международном отделе маркетинга и локальных компаниях, занимающихся сбытом. Компаниям, действующим в нескольких странах, достаточно международного координатора марки. Войдите в положение менеджера по маркетингу, ответственного за конкретную страну, которому предъявляют претензии не только местные руководители, но и региональный, и международный менеджеры по торговой марке.
Однако стороннему наблюдателю, скорее всего, любое решение руководства покажется странным, поскольку требуется урегулировать то, что регулированию не подлежит: автономность процесса принятия решений на каждом уровне иерархии. Насколько разделение полномочий совместимо с мотивацией каждого менеджера определяет не структура корпорации, а ее культура. Именно корпоративная культура определяет, будет ли работать какая бы то ни была формула глобального маркетинга. Если культура стимулирует партнерские отношения и взаимообмен, она поможет преодолеть языковые и этнические барьеры. Поставленные цели будут достигнуты и в случае, если в компании принят авторитарный стиль руководства, хотя до какой степени применим этот подход, когда дело касается тонкостей и переменчивости мирового рынка, неизвестно.
И наоборот, существует масса объективных трудностей, с которыми сталкивается глобальный маркетинг. Зачем делиться информацией, если это ослабит наши позиции? Стоит ли заниматься тем, что не направлено на увеличение прибылей собственного подразделения? Классический повод для разногласий - внутренние трансфертные цены; сюда же относятся споры об инвестиционной составляющей маркетингового бюджета, т. е. о тех средствах, которые окупятся в достаточно отдаленном будущем.
Приметы организации, которая решила бы проблему корпоративной культуры, - развитые международные информационные системы и обмен знаниями. Для того чтобы добиться этого, возможно, придется поставить новые цели менеджерам марок и региональным управляющим, изменить оценки эффективности и бухгалтерские системы учета с тем, чтобы стимулировать не конкуренцию, а сотрудничество. Не каждый исполнительный директор отважится на радикальные перемены. Многие высшие менеджеры полагают, что наилучшие результаты приносит здоровая конкуренция между головным офисом компании и ее подразделениями. В какой-то степени это справедливо, но гораздо более значимый фактор успеха - сотрудничество.
Главная цель управленческих сигналов - стимулирование к действию. Кого волнует, насколько корректны полученные данные, если они вызвали верную реакцию? Внимание к деталям и аккуратность, предельно важные для бухгалтера, куда менее полезны международным менеджерам, которым необходимо выработать согласованные решения. Со стороны может показаться, что высшее руководство компании с пулеметной скоростью выпускает компьютерные распечатки и представляет их на одобрение некоему законодателю маркетинговых мод. Не один международный управляющий оказался погребенным под ворохом бумаг, вылетающих из лазерного принтера. Международным компаниям необходима информация (особенно информация о потребителях), которая мгновенно передастся и легко обрабатывается, что будет способствовать проведению эффективных маркетинговых мероприятий в большем объеме, чем когда бы то ни было.
Основные принципы глобального маркетинга - культура, информация и обмен знаниями.
Основное внимание в этом разделе уделялось товарам массового потребления, однако перспективы глобализации некоторых видов услуг, особенно финансовых, и производства средств производства значительно лучше. Однако основные принципы успеха остаются неизменными: культура, информация и обмен знаниями.
В метафоре с пейзажем были использованы три перспективы: с высоты птичьего полета, на уровне земли и из-под земли, когда рынок исследуется на ощупь. Международный маркетолог обладает недоступной для других его коллег возможностью увидеть настоящую перспективу. При рассмотрении позиционирования марки по всему миру должен просматриваться основной элемент марки, ее суть. Мы не обсуждаем сейчас позиционирование, целевую аудиторию и пр.; речь идет о мотивации существования марки, о причинах, по которым появление марки в одной стране означает распространение ее и в других странах. Однако сущность марки и ее представление - совершенно разные вещи. Во всем мире Smirnoff определяет свою марку как "Просто сенсация", но не тиражирует этот слоган по всему свету. Местные маркетологи должны трансформировать девиз марки в контексте своей культуры. Суть марки - это нечто очень простое, для того чтобы описать ее, хватить должно и пяти слов.
Когда шоколад Wispa компании Cadbury добился огромного успеха в Великобритании, вполне естественно, что ей захотелось повторить успех и в США. Wispa - ведущая марка кондитерской продукции компании Cadbury, представленная пористым шоколадом - больше вкуса, меньше калорий, меньше шоколада, издержки производства меньше, прибыли больше. Прежде чем руководство компании осознало, что ее экспансия на американский рынок закончилась крахом, в производство были вложены многие миллионы долларов. С чем был связан провал? Суть шоколада Wispa была представлена следующим девизом: "Baш любимый шоколад, но легче и вкуснее" (ладно, здесь семь, а не пять слов). А любимый шоколад Америки отнюдь не Wispa. Это место уже занято Hershey. Может быть, стоило взять Hershey и сделать его пористым?
Если вы сможете убедить штаб корпорации в том, что:
• на смену конкуренции должны придти сотрудничество и партнерство;
• руководство должно стимулировать сотрудничество, одна из форм поощрения совместной работы - двойной подсчет, так чтобы группа, работающая над маркой в стране, и международная группа видели получаемые прибыли в полном объеме;
• менеджеры международной маркой в стране, где она занимает лидирующие позиции на рынке, должны стоять на страже сути марки, особенно ее позиционирования, а местные управляющие - иметь возможность интерпретации сути марки;
• система премий и поощрений должна базироваться на критерии общей прибыли компании, а не на прибылях, заработанных подразделениями;
• информационные базы данных должны быть доступны для всех, то можете считать, что в вашей компании началось глобальное обучение. Скоро за ним последует глобальный маркетинг.
ТЕМА
ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ
• Хорошо это или плохо, крупные международные компании постепенно завоевывают мир. Если существует вероятность того, что ваши конкуренты выходят на международный рынок, постарайтесь опередить соперников, но (если позволяет время) переориентация вашей компании должна быть плавной.
• Один из многих аргументов в пользу глобализации (и самый убедительный) - необходимость в обмене знаниями от рынка к рынку.
• В международном маркетинге принята сегментация потребителей по территориальному принципу. Глобальные маркетологи могут производить сегментацию и на основе других принципов, если это больше соответствует новым задачам. Глобальный не обязательно означает универсальный стандарт.
• Необходимость ускорения выпуска нового продукта требует параллельного, а не последовательного исследования рынков. В противном случае ваши достижения будут зависеть от успеха стратегии "я сам" конкурентов.
• Преуспевающие международные маркетологи принимают в расчет различия, а пользу извлекают из сходства.
• Забудьте про структуры, планирование, анализ и бюрократию. Глобальный маркетинг требует формирования внутренней культуры и информационных систем, обмена знаниями внутри корпорации.
ГЛАВА 8
ТРАДИЦИИ И СОВРЕМЕННОСТЬ
Покупают те марки, которым доверяют
Основные вопросы
• Традиции и торговая марка
• Представляйте марку, как если бы вы представляли человека: найдите точки соприкосновения
• А затем поддерживайте "общение"
Принадлежность
Огромную роль в жизни торговых марок играют традиции. Когда потребитель приобретает бутылку виски, напиток, рецептура которого не менялась на протяжении столетий, он наряду с вкусовыми ощущениями, возникающими вольно или невольно, соприкасается с традиционными ценностями "заслуженной" марки. Современные виды продукции, например электронное аудиооборудование, лишены такой привилегии. Но даже в этом случае пользователь захочет узнать историю происхождения товара. Какие же сведения предоставляет ему производитель?
Торговая марка - воплощение традиций.
Прежде чем мы начнем разговор с индивидуальным пользователем, необходимо выяснить, а к чему собственно привык потребитель? Маркетолог обязан выяснить традиции потребления точно так же, как "вырастить" торговую марку, которая со временем займет место среди "настоящих друзей" в сознании потребителя.
Пока мы не проследили путь выставленной на аукционе картины от мастерской художника до выставочного зала, у потенциальных покупателей остаются сомнения в ее подлинности, и цена произведения искусства соответственно будет относительно низкой.
Возможно, новая марка в традиционной категории продукции нуждается в налете старины точно так же, как и картина известного мастера, однако маркетолог имеет выбор. Некоторые из нас вступают на рискованный путь и подчеркивают современность предлагаемого продукта. Выбор между старым и новым поможет покупателю определиться в своих пристрастиях. В традиционных категориях старые добрые марки имеют больше шансов на успех, чем новые.
Даже если речь идет о новых категориях продукции, традиционность марки может оказаться предпочтительнее новизны. В каком контексте мы можем представить индивидуальность новой марки, чтобы помочь потребителю познакомиться с ней? А уж знакомство послужит поводом для развития чувств покупателя к новинке.
Любая маркетинговая программа на стадии представления нового продукта предусматривает анализ степени его соответствия традициям. Иначе торговая марка с момента рождения будет находиться в группе повышенного риска. Так, церемония представления лучшего импортируемого в США джина Bombay Gin проходила в каком-то чикагском ночном клубе рано утром, да еще во время правления королевы Елизаветы, хотя на этикетке изображена королева Виктория. Оформление джина Bombay отражало традиционные британские качества. Портрет королевы Виктории и другие изображения времен колониальной Индии использовались в оформлении вполне осознанно. Если мы как потребители задумаемся о том, зачем это делается, станет очевидно, что маркетологи заманивают нас в ловушку, однако мы не протестуем, потому что играем с ними в одну и ту же игру. В каком-то смысле все марки, которые мы покупаем, - наши добрые друзья. Мы знаем, что некоторые из них ходят в "старенькой одежде", другие претенциозны, но все они входа в наш "близкий круг". Однако маркетолог обязан рационализировать преданность потребителей. В случае с джином Bombay каждый маркетолог придет к выводу, что марка легко узнаваема, а сам продукт обладает значительными достоинствами. Его оформление добавляет ценность любой коллекции напитков, выставленной в гостиной.
Розничные торговцы регулярно обновляют вывески магазинов, создают новые лого и прочие атрибуты так, чтобы в максимальной степени соответствовать меняющимся настроениям потребителей. И более того, они создают историю, имея прекрасные образцы для подражания, ведь Вальтер Скотт повлиял на создание шотландской истории в большей степени, чем реальные исторические события.
Маркетологи выбирают более безопасный путь, стараясь проявлять и осторожность, и творческий подход, и не прибегать к обману. Американцы изобрели милую старую британскую фирму Crabtree and Evelyne. Примеры аналогичного подхода разбросаны по всему Лондону: Penhaligons, Richoux - пабы, интерьер которых когда-то был модерновым, а теперь он выполнен в традициях седой старины (зайдете в такой бар, проверьте, не из пластмассы ли сделаны деревянные балки). Если эта тенденция сохранится, Лондон станет большей выдумкой, чем евро-Диснейленд. Если потребителя привлекают традиционные ценности, маркетологи просто обеспечивают соответствующее оформление продукта.
Представление марки
Очевидно, соблюсти баланс между традициями и новизной весьма непросто, Каждый маркетолог должен определить, где будет проходить грань между представлением товара и манипуляцией потребителями. Если женщина, собираясь на вечеринку, сделает подходящий случаю макияж, она продемонстрирует хорошие манеры. Это значит, что она умеет хорошо себя подать - представить. А если вы убедите окружающих в том, что вы аббатисса, не являясь таковой на самом деле, это уже манипуляция. Ну как, вы оденетесь в костюм аббатисы на бал-маскарад? Маркетинг - весьма специфическая область человеческой деятельности. И субъективная. То, что производитель расценивает как манипуляцию, потребитель может воспринять как хорошо организованное представление товара.
Каждое представление марки должно нести в себе максимальное количество точек соприкосновения с потребителем.
Действенное орудие маркетинга - тесная связь марки с жизненным опытом потребителя. Каждое представление марки должно нести в себе максимальное количество точек соприкосновения с потребителем. Вот почему намного легче провести расширение марки, чем создавать новую: существуют определенные традиции ее восприятия и точки соприкосновения с потребителями давно найдены. Разумеется, если новый "член семьи" окажется паршивой овцой, пострадает вся "семья".
Представление марки немногим отличается от представления в компании нового знакомого - достаточно традиционный костюм обеспечит принятие его остальными членами общества, а индивидуальные черточки сделают незнакомца запоминающимся. Качественное предпочтительнее, чем дешевое, однако истинный стиль не означает снобизм - каждый человек чувствует себя комфортно, когда сталкивается с настоящим стилем. Новая марка должна привнести в компанию элемент новизны или по крайней мере она должна быть забавной. И наконец, мы должны знать ее происхождение: что делал "товарищ" в октябре 1917 года? Что он знает, или, скорее, кто о нем знает? С кем он связан? Возможно, это и неправильно, но мы хотим "узнать" человека, прежде чем мы допустим его в свой круг. Все вышесказанное объясняет еще одну причину, по которой так важно позиционирование марки.
Следование традиции
Если потребитель испытывает ощущение комфорта в обществе привычных предметов, каким образом удается продвигать новые марки и новые товары? Чтобы соответствовать запросам потребителя, маркетолог должен разрабатывать прежде всего существующую линию торговой марки. В гл. 14 показано, как быстро растущее пресыщение потребителя одновременно формирует и потребность в инновациях, и темпы их введения. И все же необходимо обязательно сохранять узнаваемые черты привычной торговой марки.
В поддержании традиции вам помогут имя марки, ее логотип, колористика и стиль рекламы. В гл. 17 мы рассмотрим необходимость изменения "принципа салями": вместо того чтобы отрезать тонкие кусочки от качества, добавляйте тонкие "кружки" улучшений. Эта концепция имеет более широкое применение, она распространяется не только на материальные товары и услуги. Традиция может быть укреплена постоянными ссылками на очевидные, истинные ценности марки, которые делаются одновременно с введением инноваций. Обычно это осуществляется с помощью подходящего оформления, мероприятий по связям с общественностью, рекламы или непосредственно в момент продажи компания. Данную технику используют производители стиральных порошков. Когда Daz выпустила дешевую упаковку многоразового использования для порошков, реклама ее достоинств осуществлялась одновременно с традиционной рекламой.
В любой момент времени потребитель должен воспринимать марку как нечто постоянное, знакомое, соответствующее старым добрым высоким стандартам. И в то же время марка должна постоянно улучшать свое положение на рынке.
В этой маркетинговой парадигме инновации (одна за один раз) сконцентрированы там, где можно добиться максимального улучшения при минимуме требуемых средств и изменений. Согласовать все эти элементы непросто, но необходимо. Сама природа изменений подскажет, следует ли выносить их на суд потребителей. Например, надпись "новый, улучшенный^ может оказаться хорошим дополнением к оформлению упаковки стирального порошка, но не к этикетке на бутылке Jonnie Walker Black; оформление бутылки Jonnie Walker тоже со временем изменяется, но незаметно.
Инновации (одна за один раз) концентрируются там, где можно добиться заметного улучшения характеристик продукта при минимальном расходе ресурсов.
Независимо от того, рекламируются ли изменения характеристик продукта или его оформления или нет, постарайтесь чтобы они были незначительными, все остальные компоненты марки должны быть узнаваемыми. Возможно, маркетолог захочет подчеркнуть либо постоянство, либо улучшения; однако важно и то, и другое. Когда начинаются споры об изменениях, молодые менеджеры, как правило, становятся в оппозицию к ветеранам. Не стоит начинать поиск победителей, проигравших и соглашателей. Ведь, в конечном счете, вы должны продать потребителю продукт, сочетающий в себе традиционные ценности и новые достижения. Чтобы добиться этого, представьте себя на месте потребителя.
ТЕМА
ТРАДИЦИИ И СОВРЕМЕННОСТЬ
• Новая марка должна следовать традициям; только тогда она может рассчитывать на благосклонность потребителей. Помните о хороших манерах.
• Когда вы будете выбирать "праздничный наряд" для вашей марки, помните не только о первом впечатлении, но и о том, насколько она совместима с другими "друзьями" потребителя.
• Ассоциации с каким окружением, на ваш взгляд, должна вызывать у потребителя ваша марка?
• Поддерживайте традиции марки во всех маркетинговых программах.
• Вводите изменения поэтапно, идите к новому маленькими, но быстрыми шагами. В противном случае возникнет потребность в радикальных и потому опасных мерах.
• Вливайте молодое вино в старые меха. Без инноваций у вас нет будущего, но помните, что сегодня основную прибыль приносят старые ценности.
ГЛАВА 9
СПАСАТЕЛЬНЫЙ KPУГ ИНФОРМАЦИОННЫХ CИCTEМ
Информация в маркетинге.
От засухи до наводнения.
Основные вопросы
• От информационного голода до информационного обжорства
• Управлять информацией или быть управляемым ею
• Пресыщенность порождает кризис
• Время - вор
• Разработка профессиональных систем
• Возрастаюший автоматизм рутины. Спасательный круг
• Практическая тактика информационных систем
Избыток данных
Давным-давно маркетологи ориентировались только на периодические поступления данных о показателях сбыта, на исследования рынка и учет связанных сними расходов. Этим и ограничивались информационные потоки, поступающие в отделы маркетинга. Сегодня офисы затоплены потоками информации, льющейся из каждой щели. А в закрытые окна стучатся сотни общественных баз данных, объединенных баз данных, интерактивных баз данных по исследованиям рынка, данных о потребителях, отчетов о клиентах и внутренних данных. Новые информационные возможности либо стимулируют менеджеров на поиск спасательных средств и движение с использованием энергии потоков, либо им суждено захлебнуться в этом океане информации.
И неофитам, и тем, кто хорошо владеет компьютером, необходим спасательный круг. Как бы ни складывалась ситуация сию минуту, информационный ливень может обрушиться каждую секунду, возможно, вы уже попали под первые его капли. Происходит это в основном из-за появления электронных касс и средств учета денежной наличности.
Сегодня информация о каждой покупке, каждом контакте потребителя с вашей маркой может быть (если кто-то решил, что это необходимо) занесена в базу данных.
Любая маркетинговая цепь заканчивается либо тем, что потребитель платит наличными, либо чеком или кредитной картой. Раньше миллиарды денежных операций никогда не регистрировались. Сегодня информация о каждой покупке, каждом случае контакта покупателя с вашей маркой может быть (если кто-то решил, что это необходимо) занесена в базу данных: данные о том, что было приобретено, дату и время покупки, цену, название магазина, информацию о том, продавался ли товар в рамках кампании по продвижению продукции и что было куплено (в "нагрузку") вместе с ним. В электронной базе могут храниться сведения о покупателе, где он живет, какие суммы он обычно тратит, его семейное положение и данные о его кредите в банке. Уважение к частной жизни граждан налагает правовые ограничения на использование этих данных, но, тем не менее, такие базы создаются каждой уважающей себя компанией.
Профессионалы в области информационных систем слишком поздно осознали характер и периодичность поступления необходимых отделу маркетинга данных. Очевидно, что маркетинг-микс требует более детализированного подхода и больших технических возможностей, чем учет заработной платы, финансовая отчетность, управление распределением и производство, составление справки об имуществе предприятия. Для этих систем, основанных на учете перемещения средств, характерны четкие сведения о произведенных выплатах, которые легко подсчитать. Необходимость информации для маркетинга стала общепризнанным фактом, но для ее организации не хватало средств, за исключением рабочих мест. Статистика внутренних объемов сбыта в значительной степени варьируется в зависимости от регионов, а значит, составить согласованные между собой прогнозы сбыта очень сложно. Каждый исследователь занимался своим делом, отсутствовала координация их деятельности.
Сейчас ситуация изменилась, по крайней мере в теории. Все данные могут быть обработаны в электронном виде, для чего созданы специальные согласованные формы. Исследовательские компании предоставят вам результаты анализа состояния рынка в той форме, которую вы сами выберете. Специалисты по информационным технологиям, работающие в компании, пытаются интегрировать имеющиеся сведения в объединенные базы данных. Если бы единственными источниками информации были внутренние данные об объемах сбыта, о расходах и исследованиях внешней среды, проблема была бы решаемой. Однако это только начало:
• в рамках системы эффективного ответа потребителю нам доступны отчеты розничных и оптовых торговцев. За мероприятиями по продвижению продукции можно следить в интерактивном режиме;
• данные о состоянии запасов на складах, хотя и разрозненные, формировались и раньше. Сегодня их полнота и доступность для маркетолога резко возросли;
• службы "все для покупателя" (см. гл. 25) записывают все, что могут, получая информацию из бесед с потребителями;
• при помощи электронной почты и других средств связи вы можете обменяться любой информацией с коллегами;
• визуальная информация подвергается электронной обработке и хранится в базах данных, благодаря этому вы можете ознакомиться с опытом рекламы или оформления продукции в любого региона;
• внешние поставщики желают продать вам свои базы данных и компьютерные программы. К тому же стремится головной офис корпорации.
Разумеется, немногие компании могут позволить себе приобрести все эти системы. Однако потенциальная возможность существует у каждой.
Управлять информацией или быть управляемым
Специалисты в области информации, точно так же как и военные, давно различают данные (сырье), информацию (пригодные для использования данные) и процесс обработки информации (рис. 9.1).
Приверженцы рационального подхода полагают, что управление должно осуществляться строго по приведенной схеме. На практике очень часто решения принимаются до того, как поступили "сырые" данные, не говоря уж о том, чтобы дождаться структурированной информации. Менеджеры по маркетингу не одиноки в своих тратах времени и денег на поиск данных, которые обосновывали бы их предложение, чтобы заслужить одобрения коллег и руководства. Если какое-либо предложение не проходит, про него забывают. И все же основное занятие менеджеров заключается в анализе ценовой политики конкурентов и соответствующей рациональной реакции на их действия. Ведь данные о ценах весьма объективны, с ними не очень-то поспоришь. Розмари Калапуракал провела исследование методов принятия решений о ценовой политике управляющих супермаркетов на Среднем западе США, население которого славится жесткостью и практицизмом. Эти исследования показали нечто совершенно противоположное. Если результата анализа цен совпадали с ожиданиями управляющих, полученные данные принимались за основу решений. Если же они не совпадали с предположениями директоров супермаркетов, их достоверность ставилась под сомнение.
Чтобы яснее проиллюстрировать свою мысль, я немного гиперболизировал полученные результаты. В данном случае речь шла только о тенденции; на практике менеджеры супермаркетов были не так последовательны. Тем не менее, необходимо осознать, что управляющие ведут себя так же, как и потребители. Рациональность - только малая часть проблемы. Точно так же как и потребители в соответствии со слабой теорией рекламы поглощают информацию после принятия решения о покупке, так и управляющие сначала принимают решение, а потом позволяют информации влиять на их будущее поведение - особенно если решение оказалось ошибочным.
То, как управляющий рассматривает информацию, в какой-то степени отражает способы ее использования в будущем. Либо намеренно, либо бессознательно, но расположение информации на странице или на экране задает порядок поступления данных в мозг и диктует выводы, к которым придет человек, который их изучает. Более того, способ, которым представлена информация, будет влиять не только на принятие решений, но и на наше отношение к работе. Человек острее реагирует на то, что он видит и слышит.
Маркетологи должны контролировать информационные потребности.
Немногие компании понимают, что способ, по которому их компьютер оформляет и структурирует данные для менеджеров, задает конечные решения. Метод поэтапных изменений поможет вам привести в порядок имеющиеся данные, но не справиться с сегодняшним информационным взрывом. Совсем скоро искусство компании управлять доступными данными и использовать их станет важнейшим оружием в конкурентной борьбе.
Информация, которую используют управляющие, определяет "ориентацию" компании. Одна широко известная американская компания, выплачивающая самые крупные дивиденды, обеспечила всех высших менеджеров компьютерами еще в самом начале "эры компьютеров". На посетителей это производило огромное впечатление. Более близкое знакомство показало, что все компьютеры хранили информацию о ситуации на фондовом рынке. Это впечатляло меньше. Другие компании концентрировались на информации об ежедневных поступлениях денежных средств, или на ежеквартальных прогнозах прибылей, или на показателях производства. Ни одна из них не занималась маркетингом в том смысле, какой вкладываем в это понятие мы.
Маркетинго-ориентированные компании концентрируются на состоянии своего марочного капитала, на отношениях с непосредственными и конечными потребителями, на каналах распределения и, что самое важное, на ощущаемом качестве своих марок. Они понимают, что если марочный капитал компании будет возрастать, прибыль и потоки денежных средств позаботятся о себе сами.
Мы убедились, что получаемая информация оказывает влияние на поведение менеджеров, но не так, как того хотелось бы приверженцам рационального подхода. Маркетологи, позволяющие информации свободно попадать на экраны компьютеров, скоро утонут в этом океане. Сегодня маркетологи должны контролировать информационные потребности, ориентироваться только на достоверную, своевременную и избирательную информацию. Прежде чем решать, как этого добиться, необходимо обеспечить себе пространство для маневра. Хотя мы еще далеки от полной компьютеризации деятельности менеджера по торговой марке, некоторые базовые концепции уже реализуются.
Время - главный воришка
Осуществление примерно 90 % компьютерных проектов заняло как минимум в два раза больше (против предполагаемого) времени и соответственно потребовало вдвое больше средств. Деньги - один из ограничителей, препятствующих тому, чтобы каждый маркетолог имел в своем распоряжении все необходимые системы информационной поддержки, но наиболее дефицитный ресурс - все-таки время:
• создание новой информационной системы сегодня не гарантирует увеличение прибыли через год или два. Предполагается, что к этому времени большинство маркетологов перейдут на другую работу;
• большинство отделов маркетинга были реформированы и уменьшены, а объем работ возрос. Увеличение информационных потоков означает, что работы будет еще больше. В то же время в большинстве компаний менеджеры торговых марок лишились помощников и секретарской поддержки;
• сиюминутные потребности заслоняют перспективу (закон Грешема);
• быстрее что-то сделать, чем мучительно размышлять о том, зачем это делать, и тем более рассуждать о том, какая информация действительно необходима маркетологу и как ее организовать;
• прежде чем вам откроются достоинства любой новой информационной системы, придется осваивать ее возможности. Я бы мог сберечь массу времени, если бы набирал этот текст на компьютере, если бы у меня было время прочитать инструкцию. Эти процессы взаимосвязаны;
• компьютеры больше, чем другая аппаратура, призванная сберегать время, отнимают время, чем экономят его. Об этом известно каждому маркетологу.
Большинство компаний решает проблему времени посредством распределения заданий по разработке маркетинговых систем отдельной группе специалистов, а немаркетологам, ответственным за категории выпускаемой продукции. После ужасного открытия, что системные аналитики ничего не понимают в маркетинге, им на помощь, как правило, стали приглашать опытных маркетологов. Прежде чем вы научитесь выговаривать слово "мегабайт", оказывается, что аналитики уже давно освоились в вашем кабинете. Однако они, увлеченные своими проблемами, чаще всего забывают о том, что необходимо создать систему, соответствующую требованиям маркетологов, и начинают проектировать систему, основываясь на своем представлении, что им следует делать.
Компьютеры крадут больше времени, чем экономят.
Вот классический маркетинговый пример: если вы компьютеризировали существующую систему, напрасные траты и неэффективность "окаменеют" навеки. Системы живут дольше, чем люди. По крайней мере, новые менеджеры торговых марок не ограничены рамками небезупречного мышления предшественников, если только оно не воплощено в компьютерной системе. Далее, в транснациональной компании, или предприятии с несколькими подразделениями, каждая бизнес-единица действует по-своему. Большинство сходится на том, что, учитывая время, хлопоты и затраты, необходимые для создания любой системы, должна применяться одна, "лучшая практика". И далее, системы выполняют обучающую функцию: систематизацию того, что существует, тормозит будущее развитие.
С другой стороны, если система представляет то, что должно существовать, кто оценивает, что должно, а что нет? Некоторые умельцы создают информационные системы на основе учебников по маркетингу и - о ужас! - экономической теории. Другие интересуются у маркетологов, что, собственно говоря, им требуется? Маркетологи же описывают несуществующие "продукты" системы не с большей аккуратностью, чем потребители. Третьи еще раз открывают для себя, что есть у "лучших" маркетинговых компаний и старательно копируют их разработки. Ориентация на опорные точки сокращает дистанцию между лидерами и преследователями, однако, она же гарантирует, что вы никогда не догоните своих конкурентов.
Ниже мы дадим ключ к этим головоломкам. А на данном этапе суровая правда жизни заключается в том, что маркетологи, ответственные за управление категориями продукции, должны принимать самое активное участие в процессе создания информационных систем, даже если у них нет времени, чтобы отдаться ему полностью.
Разработка профессиональных систем
Любой рутинный анализ можно компьютеризировать. Можно и нужно. Идея о том, что основная функция маркетолога заключается в рутинном анализе, -вздор. И сейчас машины осуществляют его лучше, чем люди, а в будущем это станет нормой. И напротив, создавать и поддерживать отношения могут только люди. Маркетологи должны сражаться на поле боя, создавать новые контакты потребителей и марки, а не сидеть перед монитором. С компьютером общаться скучно. Пусть они сами общаются между собой через компьютерные сети.
Главная задача маркетингового анализа - выявление неожиданных тенденций и отслеживание их динамики с момента зарождения различий. Эта работа понравится тем, кто любит возиться с лупой над компьютерной распечаткой, но вряд ли ее можно назвать героической. Профессиональные системы начинаются с определения ожидаемого диапазона данных, когда и компьютер ответит вам, что именно происходит и почему. Разумеется, он не объяснит вам непосредственную причину отклонений, но укажет на источники несоответствия. Например, объем сбыта компании составил 100 кубических метров и возрос на 21 % в результате всплеска спроса на вашу продукцию в Кливленде. Даже если вы работаете с компьютером, который можно запрограммировать на посылку соответствующего запроса ответственному за сбыт в Кливленде, деловой этикет требует, чтобы менеджер марки позвонил туда лично.
В законченном плане должны быть определены объемы сбыта, ожидаемые в будущем году, сегмент рынка, расходы на маркетинг, по крайней мере, для четырех элементов маркетинга-микс, а также, хочется надеяться, размер ожидаемых прибылей. В каком бы объеме этот план ни был представлен менеджером, компьютер способен расписать соответствующую программу сбыта во всех деталях; по каждой единице складского учета для товарных складов, для основного клиента, для региона. Работа сразу в четырех измерениях не представляет трудностей для машины и невыполнима для нас с вами. Возможна аналогичная обработка данных для оценки марочного капитала и любых других задач. Возможно, некоторые детали останутся не проработанными, но результаты будут достаточно точными, а некоторая их неопределенность не помешает.
В течение года достигнутые результаты будут сравниваться и анализироваться с соответствующими показателями плана и прошлого года, для того чтобы выявить источник расхождений. Именно на этом этапе дают сбой многие информационные системы. Прогнозы, подготовленные другими отделами, могут не соответствовать маркетинговым прогнозам; возможно, отсутствует доступ к детализированной информации; полученные данные могут быть несравнимы. В конце концов, кто-нибудь выдаст самую большую глупость: "Наш план был неправильным". Ответом на это должно быть не усложнение процесса планирования и согласования разнообразных показателей, а его упрощение, которого можно добиться двумя способами:
1. Включайте в план минимум показателей: тогда вы сэкономите время на его согласования и на ввод данных в компьютер. План должен содержать показатели марочного капитала и основные маркетинговые показатели, не более того. А развитие краткого содержания в подробный план - дело компьютеров.
2. Работа по планированию должна осуществляться в команде. Тогда у вас будет только один набор прогнозов и других показателей.
Все это может и должно быть сделано сегодня. Менеджер по торговой марке дожен ежедневно следить за отклонениями реальных показателей от плановых и мгновенно связываться с компетентными лицами для обсуждения причин отклонений. Необязательно приходить в офис: ваш портативный компьютер позволяет связаться с коллегами при наличии любой телефонной линии.
Чем большее количество рутинной работы перекладывается на плечи машин, тем больше времени остается на общение и творчество.
Это основа для профессиональных систем, но мы только в начале пути к их созданию. Маркетологи должны запоминать или записывать способы обработки получаемой ими информации. Какую-то ее часть они игнорируют, что-то хранится таким образом, чтобы в любой момент извлечь данные, а какая-то информация влечет за собой немедленные действия. Как только последствия поступления определенной информации становятся предсказуемыми, ее можно формализовать, а затем компьютеризировать ее обработку. Сегодня компьютер начинает выполнять операции, которые раньше были прерогативой менеджера марки. Машина становится профессиональным маркетологом. Некоторые воспринимают это как угрозу, хотя компьютеризация - огромный шаг вперед. Чем большее количество рутинной работы перекладывается на плечи машин, тем больше времени остается на общение и творчество - самые приятные части работы маркетолога.
Компании, которые перешли на систему ежедневного отчета об отклонениях, но не выходят за его пределы, возможно, оказались в худшем положении, чем те, кто и не начинал подобную практику. Список ежедневных мероприятий в календаре менеджера лишает нас возможности творческого подхода и более широких перспектив. Время - главный воришка. Менеджеры высшего звена обязаны контролировать компьютеризацию различных направлений деятельности компании, однако они должны понимать, что компьютер на столе каждого работника отнюдь не означает автоматического увеличения объема добавленной стоимости. Компьютеры конкурентов выполняют аналогичные функции. Освободившееся время должно быть отдано в распоряжение маркетологов, которые займутся тем, что не в состоянии сделать машины.
Профессиональные системы должны быть ориентированы не на крупные скачки вперед, но на постепенно увеличивающуюся длину шагов. Как только вы определили часть рутинной маркетинговой работы, которую можно возложить на компьютеры, необходимо задать себе несколько простых контрольных вопросов;
1. Является ли ваша система образцом "лучшей практики"? Будут ли другие маркетологи организации действовать точно так же, если они получат аналогичную информацию?
2. Соразмерны ли усилия, затраченные на программирование, получаемым результатам?
3. Возможно ли усилить личностный характер маркетинговой деятельности, направленной на формирование системы отношений, связанных с вашей торговой маркой? В некоторых супермаркетах сохраняется обслуживание покупателей продавцами даже там, где есть условия для перехода на самообслуживание. Личные контакты скрашивают сухую функциональность.
Освободившееся время должно быть отдано в распоряжение маркетологов, которые займутся тем, что не в состоянии сделать машины.
Недалек тот момент, когда реальностью станет создание полных маркетинговых планов без непосредственного участия человека. Некоторые предполагают, что так и нужно поступать. И здесь нас подстерегает опасность. Планирование - процесс, который должен стимулировать обучение управляющих: если планирование перекладывается на машину, исчезает возможность обучения менеджеров. Хорошей практикой может быть сравнение компьютерных планов с планами, разработанными человеком; некоторые компании ввели этот метод в свою работу. Тем не менее, нельзя с уверенностью сказать, где муки планирования должны стать неотъемлемой частью творческого подхода, а где от них следует избавиться.
С другой стороны, уже давно возникла потребность в удобных профессиональных информационных системах, которые могли бы рассчитывать результаты альтернативных стратегий. Наличие системы, способной дать зримый ответ на вопрос "а что если" и предоставляющей человеку возможность принять вызов, - ни с чем не сравнимое преимущество.
Спасательный круг
В зависимости от ресурсов вашей компании вы либо уже столкнулись с переизбытком информации, либо это вопрос ближайшего будущего. Необходимыми элементами спасательного круга являются следующие принципы.
• Думайте о будущем, развивайтесь постепенно. Чрезвычайно полезно (и практически бесплатно) устраивать раз или два раза в год в отделе маркетинга час фантазии, чтобы узнать, о чем мечтают маркетологи. Избегайте консультантов, которые попытаются превратить ваши мечты в свой бизнес. Мир информационных технологий наводняют поставщики аппаратуры, компьютеров, аксессуаров для офисов и еще невесть какого оборудования, которые с восторгом воспользуются возможностью сбыть товар. Необходимо выработать общее представление о том, как управление маркой, т. е. маркетинг, может в идеальной форме использовать поддержку информационных систем, для того чтобы исключить суету и убедиться в том, что каждое поэтапное изменение проводится в нужном направлении. Системы не могут изменять направления с той же легкостью, что и люди, системы живут долгие годы. Боритесь с соблазном превратить мечту в реальность в рамках одного глобального проекта. Грандиозные концепции, как правило, ожидает печальная слава.
• Сокращение затрат - обратная сторона роста потребностей. Изобилие игрушек на прилавке обязывает родителей задуматься о приближающемся Рождестве, даже если до визита Деда Мороза пока остается время. Многие компании расценивают как значительный прогресс само требование маркетологов об усилении информационной поддержки. Но кто-нибудь обязательно задаст вопрос о затратах и, что самое важное, спросит о том, какие же еще несуществующие игрушки мы могли бы себе представить. Какие системы, данные, информация, отчеты выпускаются сегодня только из-за того, что кто-то когда-то попросил сделать их, но больше не испытывает в них потребности? Ликвидируйте ненужную работу и вы сэкономите деньги и, что еще существеннее, время. В большинстве компаний ежедневно на полку складывают погонные метры распечаток, которыми, возможно, приятно похвастаться руководству, но которые никому не нужны.
• Используйте время, отведенное для фантазий, и поделитесь друг с другом "информационным айсбергом". На рис. 9.2 изображен отнюдь не психологический тест Роршаха на кляксы.
Это айсберг. 10 % видимой верхушки айсберга - информация, которую менеджер, как правило, хотел бы постоянно отслеживать; остальные 90 % информации дремлют в его компьютере и в случае необходимости поступают на дополнительную обработку для ответа на вопросы "а что если", объяснения вариантов и отслеживания деталей. Айсберг движется в окружающем нас информационном океане. Некоторые из близлежащих вод могут быть добавлены к айсбергу; какие-то части айсберга будут откалываться от него, однако этот процесс должен быть постепенным. Цифры сами по себе редко бывают интересными, по-настоящему занятны тенденции. Постоянно добавляющаяся и исчезающая из базы данных информация сильно затрудняет работу со сравнительными данными. Фантазирование будет продуктивным лишь в том случае, если все участники этого процесса после окончания парада грез разделят свои личные предложения на три категории, а затем обменяются ими. Если в группу входит большое количество участников, то на обмен предложениями нужно отвести несколько специальных дней. Видимая часть айсберга должна состоять из тех цифр, которые фигурируют в ежегодном маркетинговом плане. Про окружающую воду вполне можно забыть.
* Забудьте про "интегрированные системы". Информацию необходимо интегрировать в объединенные базы данных с целью систематизации, для того чтобы многочисленные пользователи имели возможность эффективной работы с нею. Интегрированные системы направлены на то, чтобы помочь решить головоломку, в которой недостающие части постоянно меняются местами. Сегодня стандартные компьютерные программы стоят недорого, они намного дешевле и надежнее, чем программы, разработанные по индивидуальному заказу. Если система соответствует потребностям предприятия, покупайте ее, Систему достаточно просто приспособить к нуждам вашего предприятия; не сложнее, чем укоротить рукава у рубашки. Если система все-таки не подходит, вы поступите мудро, если подкорректируете работу предприятия, а не будете подгонять под него систему. Скорее всего, программисты, разрабатывавшие информационную систему, основывались на практике передовых компаний. Проблема возникает в том случае, если поставщик стремится продать пакет прикладных программ, несовместимых с другим программным обеспечением. Производители программного обеспечения стараются не оставить своим клиентам выбора точно так же, как раньше это делали поставщики компьютерного "железа". Не будем здесь вдаваться в технические подробности и спорить о принципах создания баз данных. Информационные технологии не так просты, как я пытаюсь это представить, однако мой совет остается неизменным: обменивайтесь данными и объединяйте их, но используйте системы, которые легко заменить.
* Система должна ориентироваться на индивидуальные профессии, а не на структуру организации. По мере того как возникают новые потребности, развиваются новые навыки, а у руководства появляются новые требования, структура организации может измениться. Информационные технологии никогда не будут соответствовать потребностям организации с застывшей организационной структурой. С другой стороны, индивидуальные профессии изменяются медленно. Название должности менеджера торговой марки может меняться каждую неделю, но суть его профессии за последние двадцать лет не изменилась. Вице-президенту компании сегодня необходимо больше информации высокого качества, однако круг его обязанностей практически не претерпел изменений. Системы, ориентированные на профессии, следуют за своими пользователями и противостоят организационным изменениям.
* Информация - всеобщее достояние. Новая информация должна направляться в доступные для всех и каждого базы данных. Конфиденциальную информацию необходимо отсеивать, но кто может определить, насколько информация действительно является конфиденциальной? Закрытость информации приносит куда больше вреда, чем последствия обмена ею.
* Информация и организация работы. Возможно, нашему поколению менеджеров уже не суждено столкнуться с новой всеобщей волной реорганизаций, сокращений и перепроектирования информационных систем, но в большинстве организаций пересмотр целей и функций каждого подразделения не прекращается. Системы, ориентированные на профессии, предоставляет возможность ответить на оба эти вопроса. Неизвестно, можно ли судить о нраве человека по тому, что он ест, или нет, суть менеджера определяет то, какой информацией он пользуется. Доступность и форма информации влияют на то, как подразделения выполняют свои функции. Определение специфики информационных потребностей будет способствовать определению специфики профессий. Например, для того чтобы менеджер по торговой марке мог сконцентрироваться на работе с потребителями, его функции обособливаются от маркетинга в сфере сбыта и обслуживания непосредственных клиентов. Этим занимаются специально обученные работники.
* Гарантии надежности систем. Стремительное увеличение информационных потоков, рост возможностей программного анализа и компьютерного интеллекта создают новый вид зависимости. Уже существуют компании, чьим единственным достоянием, жизненно важным для их бизнеса, являются информационные системы. Благодаря увеличивающемуся разнообразию информации о рынке необходим поиск специализированных информационных систем, которые могли бы стать неотъемлемой принадлежностью маркетологов. Сегодня, если система не работает должным образом, это вызывает лишь легкое раздражение, завтра ее сбой может обернуться катастрофой. Мы не собираемся подвергать традиционной критике системы управления данными и информацией. Достаточно заметить, что информационные системы должны быть безопасными и надежными. Ежегодно проверяйте, надежны ли процедуры, о которых рассказывают ваши специалисты.
* Не думайте, что счастливые озарения приходят сами по себе. Когда новая информационная система наконец-то отлажена и заработала без сбоев, оказывается, что ваши, связанные с ней планы оказались недовыполненными. Все равно обнаружится избыток ненужной информации, а действительно важные вопросы останутся без ответа. Все, что мы можем сделать, - это организовать информационные массивы таким образом, чтобы управляющий выигрывал, а не терял отведенное ему время. Принципом использования этого избыточного времени должен стать поиск счастливого озарения или, точнее, создание обстоятельств, в которых становится возможным его появление. Конференции, исследования рынка, стимулирование поставщиков для выдачи новой информации - все это возможности для озарений, если они в принципе возможны.
Освобождение управляющих для выполнения
действительно важных функций
Не все маркетологи разделяют предчувствие информационного взрыва. Некоторые воспринимают его как угрозу, другие относятся к нему с энтузиазмом, третьи пассивно сопротивляются.
Самыми важными компонентами являются творческий подход инновации и их комбинация или синтез.
Пространство для новых разработок будет определяться конкуренцией, и не в мире информационных технологий, а в вашем. Технологии уже есть. Успех маркетинга зависит не от анализа; анализ - ценный вклад в него, но не более. Самые важные компоненты маркетинга - творческий подход, инновации и их комбинация или синтез. Маркетинг имеет гораздо больше отношения к взаимоотношениям марки, потребителей и клиентов, чем к компьютерному анализу. Чтобы освободить маркетологов для выполнения тех функций, которые действительно важны, компьютеры должны взять на себя анализ, а информация должна быть уменьшена до размеров краткого отчета об отклонениях. Это не значит, что менеджер обязан ежедневно бросаться в погоню за статистическими аномалиями, но он должен анализировать их и принимать решения, вытекающие из ситуации.
Прежде чем информационные системы начнут служить будущему, они должны выжить; а уж в том будущем маркетологи смогут оставить всю бумажную работу и вернуться на рынок.
ТЕМА
СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
? Контролируйте информацию, пока не произошел информационный взрыв - в противном случае либо взрывная волна, либо ваши конкуренты сметут вас с лица земли. Контроль осуществляется в два этапа: "парад грез" (нужен больше для того, чтобы исключить лишние "игрушки", а не приобретать новые) и придание массиву доступной информации формы айсберга.
? Поделите айсберг на три части: информация первостепенной важности (возможно, основные показатели марочного капитала и маркетинговые переменные), вспомогательная база данных для компьютерного анализа и обработки, а также любопытная информация, от которой надо избавиться.
? Компьютеры лучше справляются с анализом, чем менеджеры марки. Автоматизируйте процесс анализа и на основе полученных данных принимайте решения. Используйте этот процесс для того, чтобы маркетологи смогли заняться тем, что действительно увеличивает стоимость.
? Обменивайтесь данными и планами, но каждая система должна соответствовать индивидуальной профессиональной функции. Информация поможет вам более четко определить роли той или иной функции.
? В маркетинге на первый план выходят информационные системы. Они подводят только тогда, когда профессионалы не предвидели возможных сбоев. Раз в год проверяйте надежность систем.
ГЛАВА 10
ЗА ПРЕДЕЛАМИ КРИВОЙ ПРОГНОЗОВ
Тенденции и прогнозы
Основные вопросы
• Тенденции и прогнозы
• Угол вероятности
• Необъяснимые улучшения в планах в расчет приниматься не должны
• Возможно, марка и миф, но маркетинг не имеет ничего общего с магией
• Прежде всего, необходимо разобраться в истинных причинах тех или иных тенденций
Тенденции и прогнозы
На рис. 10.1 показана динамика объемов реализации марки Х в 1960-е гг.
Как вы думаете, возможно ли, исходя из представленного вам графика, ответить на вопрос, в каком году был разработан план сбыта компании, т. е. сделан долгосрочный прогноз?
Если вы - специалист-маркетолог, вы уверенно ответите на вопрос, даже не имея информации о какой торговой марке идет речь, о каком рынке, не имея никаких других дополнительных сведений. Данный феномен (и соответствующий график) известен еще как "хоккейная клюшка".
Представим место действия - комнату для совещаний. Сегодня день представления маркетингового плана. В длинном списке мер, которые, как предполагается, приведут к сокращению затоваривания (новые офисы, премирование за успешную работу, рекордный уровень прибылей для группы исполнительных директоров), есть и сложные компьютерные графики, представленные отделом маркетинга. Сегодня такой день. Жаль, нет зеркал, в которых бы многократно отражался сверхсерьезный подход участников совещания к сложнейшему вопросу; может быть, их еще принесут.
Профессиональным тоном, которому бы позавидовал похоронных дел мастер, недавно назначенный менеджер по торговой марке описывает, как постепенно снижаются показатели сбыта, уменьшается сегмент рынка и падают прибыли. Он немедленно завоевывает симпатии аудитории, ведь совещание собранно именно по этому поводу. Его предшественникам каким-то образом удавалось избегать этой темы. Оратор прибыл в самый подходящий момент, чтобы успеть спасти ситуацию, продемонстрировав мужество, прямоту и объективность. То, что до сих пор упоминалось всуе, теперь оглашается прилюдно. Перемотаем вперед 30 кадров; аудитория хорошо понимает, что все плохо, а будет еще хуже, требуются инвестиции, но улучшения, которые последуют в конечном итоге, принесут такие прибыли, о которых не мечтал и Кащей Бессмертный (прозвище финансового директора).
На рис. 10.2 представлена "кривая J", которая воспринимается объективным зрителем как прогноз, более соответствующий действительности по сравнению с "хоккейной клюшкой", поскольку спад объема продаж проявляется постепенно и он же постепенно сменяется тенденцией к росту.
Хорошо оркестрованная презентация плавно подводит аудиторию к хэппи-энду, в который так хочется поверить. Совещание специально созывалось с целью изменения негативных тенденций в жизни компании. Рекламное агентство, менеджеры по сбыту, аналитики - все торжественно клянутся, что они верят в новый план, тем более что они успели разрекламировать его основным клиентам.
Если вы попробуете в момент общей эйфории высказать свои сомнения, то по меньшей мере услышите в ответ, что неудачно выбрали время.
Возможно, оптимистический прогноз оправдается. Слепая вера - мощная сила, особенно когда ничего другого придумать не удается. Кривая J кажется особенно привлекательной тем, кто не собирается дожидаться момента, когда начнут сказываться долгосрочные преимущества. Дай бог, вот-вот окупятся предыдущие вложения. Однако не забывайте, что репозиционирование марки, реклама и огромная работа по реструктуризации требуют времени.
Возможно, ваш бизнес развивается циклически: попробуйте наложить кривую J из рис. 10.2 на график делового цикла, показанный на рис. 10.3, и сделанный прогноз покажется близким к действительности. Та же кривая, но с другими исходными данными (рис. 10.4) еще больше усиливает ваш оптимизм.
Именно здесь находится ключ к выходу за пределы кривой прогнозов: должен быть другой способ рассмотрения одних и тех же данных. Прежде чем мы перейдем к этой проблеме, давайте рассчитаем степень вероятности маркетингового плана, который вы представляете.
Угол вероятности
На самом деле его следовало бы назвать "углом невероятности", но это было бы не очень вежливо. В действительности "хоккейная клюшка", ситуация, угол - это показатели, связывающие наблюдаемую тенденцию и прогноз (рис. 10.5).
Общая формула, по которой вычисляется угол вероятности, т. е., точка пересечения исторической и прогнозной тенденций (на рис. 10.5 они показаны прямыми линиями), сводится к следующему:
Если показатели сбыта снижаются на 15 % в год, а в соответствии с планом они должны возрастать на 10 %, угол вероятности будет равняться
Очевидно, если тенденция историческая совпадает с тенденцией по прогнозу, угол вероятности равен нулю. Если планированием займутся осторожные люди, особенно в тех случаях, когда историческая тенденция положительна, угол вероятности принимает отрицательные значения, т. е. событие является вполне вероятным.
Если от анализа прямых мы перейдем к кривой J, расчеты становятся слишком сложными. Рассмотрим следующий пример показателей сбыта за прошлые четыре года (табл. 10.1).
Показатели сбыта, в самом деле, снижаются, но явно прослеживается резкий перелом тенденции. Вполне вероятно, что в следующем году показатели сбыта начнут расти, возможно, на 10 % ежегодно. Очевидно, что рост на каком-то этапе прекратится. Все, что нам известно, - это то, что действует некий фактор, который вызывает рост сбыта.
Таким образом, вполне вероятно, что события будут развиваться следующим образом (табл. 10.2)
Вы сможете произвести эти операции по экстраполяции при помощи программы на вашем компьютере или, если хотите, соберите у себя в кабинете компанию математиков. Если ни тот, ни другой номер не прошел, просто нарисуйте на миллиметровой бумаге график показателей сбыта прошлых лет и добавьте к нему от руки прогнозную кривую. Какой бы технологии вы ни придерживались, принцип остается тем же - интервал вероятности лежит в области между прямой, соответствующей экстраполированной тенденции, и кривой актуального прогноза.
Интервал вероятности лежит в области между прямой, соответствующей экстраполированной тенденции, и кривой актуального прогноза.
Если вы не хотите создавать себе "лишние" сложности, подсчитайте угол вероятности приблизительно:
где Th - историческая средняя тенденция (прямая) за последние пять лет,
Tf - средняя прогнозируемая тенденция (прямая) на будущие три года,
Аh - эффект роста.
На рис. 10.6 показаны исторические показатели сбыта до точек А, В и С, а также последующие прогнозы. Как выяснилось, прогнозы указывают те же точки. Очевидно, что угол вероятности постоянно уменьшается (табл. 10.3).
Таким образом, положительная вероятность перелома тенденции появилась на отрезке между 1965 и 1966 гг.
Тот факт, что эта методология не совсем корректна с точки зрения математики, не обсуждается. В любом случае степень вероятности не может быть подсчитана с абсолютной точностью. Целью этого критерия является обозначение некоторых вех, чтобы убедиться в том, что план оценивается в специфических категориях способности компании к изменениям. Вопрос: "Каков угол вероятности этого плана?" должен предшествовать поиску необходимых мероприятий, направленных на создание предпосылок для ожидаемых изменений.
Если угол вероятности меньше нуля или почти равен нулю, значит, разработанный вами план, скорее всего, реален. В противном случае необходимо внести в него существенные коррективы. Достаточны ли они? Могут ли они оказать необходимое влияние внутри временных рамок прогноза?
Изменение парадигмы
Однако какие бы прогнозы не строил маркетолог, какие бы данные он не использовал, не стоит ждать особых перемен, если не изменится образ мышления ответственных работников компании. Одна из проблем, с которой сталкиваются бунтующие менеджеры, заключается в том, что обычно меняются люди, а не образ мыслей. Разумеется, каждый из нас считает, что он абсолютно не похож на окружающих. Как и горошины в стручке. Проблема усугубляется в тех компаниях, где менеджеров по производству назначают управлять развитием торговом марки с той же легкостью, как подписывают очередной приказ на маркетинговые расходы.
Менеджеры А, Б, В и Г выстроены по иерархической лестнице, А - старший. Когда появляется вакансия в головном офисе, она достается А, Б назначается на должность А, В занимает должность Б, Г, заняв новую должность, должен показать, что он не чета В, чтобы поразить воображение руководства, то же самое в свое время проделывал и В. Поскольку они обучались в одних и тех же институтах и работают в одной и той же системе, маловероятно, что им удастся придумать нечто действительно новое. И тогда, если в эту группу не вольется приток мыслей со стороны, большой угол вероятности на графике - достаточный аргумент для отклонения плана.
Возможно, в наших построениях мы кое-что пропустили. Очень сложно искать пропажу, когда не знаешь, что, собственно, ищешь. Первым кандидатом на пропажу будет некий предполагаемый рынок, на котором конкурирует ваша марка.
Удивительно, до чего некоторые маркетологи подпадают под обаяние теории сегментации рынка. Потребители приходят в магазины не за товарными категориями, они покупают конкретные продукты и конкретные торговые марки. Рыночные сегменты или товарные категории - всего лишь искусственно составленные менеджерами по маркетингу и розничными торговцами группировки самых разных товаров. Обратите внимание на то, что розничные торговцы определяют категории в основном по принципу расположения продуктов на полке и по тому, кто их покупает. Они могут совпадать, а могут и не совпадать с категориями, выделяемыми менеджерами по маркетингу. Исследовательские компании выделяют свои категории продукции в соответствии с потребностями в сборе данных.
Не совсем правильно исключать из процесса определения категории потребителя: некоторые настаивают на том, что покупатели определяют рыночный сегмент как совокупность взаимозаменяемых товаров. Если мы возьмем стиральные порошки Daz и Persil, потребитель примет либо один, либо другой, но не ту и другую продукцию одновременно. Тем не менее разные потребители производят разные замены (некоторые используют мыло в качестве стирального порошка, другие нет), одни из них приемлемы в ряде случаев, но не всегда для одного и то же потребителя. Высокий уровень свободных средств населения подтверждает идею, что потребителю необходимо производить замены в принципе. Жевательная резинка не заменит вам сигарету, разве что неудобно держать во рту и то, и другое одновременно.
Хотя это и не совсем верно, можно сказать, что товарные категории определяют все-таки менеджеры, а не потребители. Если вы сталкиваетесь с необходимостью увеличить вероятность благоприятного исхода, прежде всего задумайтесь, сможете ли вы изменить категорию, т. е. изменить парадигму или образ мышления.
Возьмем, к примеру, предназначавшееся для выздоравливающих безрецептурное лекарство Lucozade компании Beechams. Учитывая появления миллиардов новых лекарств, потребителям поднадоела глюкоза с водой, лекарство стали воспринимать как невыразительное средство для сереньких болезненных людей. Сегмент рынка составлял полноценные 100 %, но картина сбыта была далеко не радужной. Из моды вышло само выздоравливание; вы поправитесь после операции, вне зависимости от того, будете ли вы принимать Lucozade или ограничитесь чаем с печеньем. Компания Beechams изменила определение рынка, изменила парадигму маркетинга. Теперь Lucozade заняло позицию витаминного напитка для уже здоровых людей. Например, напиток для атлетов, восстанавливающий энергию, - что может быть привлекательней? Марка Daley Thompson воплотила переориентацию марки, теперь напиток употребляют не калеки, а олимпийские чемпионы в десятиборье. Были произведены крупные инвестиции, за которыми последовала материализация кривой.
Если вы сталкиваетесь с необходимостью увеличить вероятность благоприятного исхода, прежде всего, задумайтесь, сможете ли вы изменить категорию.
Если марка приходит в упадок, на это есть причины. Что потребители используют вместо надоевшей им марки? Проверьте показатели здоровья марки. Если вам не ясен диагноз, может быть, вы перепутали симптомы. Если вы измените парадигму (рынка или чего-нибудь еще), вы сможете зафиксировать происходящие изменения? Если вы наблюдаете, что на смену умеренному росту продаж пришли высокие темпы роста сбыта, как долго это будет длиться?
Если у вас пока не выделен небольшой контрольный участок рынка, на котором вы могли бы получить ответы на вопросы, спросите у потребителя. Если вы не уверены в ответе, вряд ли стоит расходовать средства на формирование целевых групп. Задайте наугад несколько вопросов о проблемной марке и послушайте, что говорят о ней респонденты, как меняются модели потребления. Как воспринимают вашу марку или ее "собратьев" в других странах? Так или иначе, но аккуратная упаковка продукта, которую вы использовали на совещании для подтверждения своей прогнозной кривой, не годится для серьезного разговора, мы должны найти способы действительного улучшения состояния дел.
ТЕМА
ЗА ПРЕДЕЛАМИ КРИВОЙ ПРОГНОЗОВ
• При рассмотрении маркетингового плана необходимо экстраполировать тенденции развития компании.
• Чем больше угол вероятности, тем острее потребность в свежих идеях.
• Мы все хотим увидеть счастливый конец, но главное - не обольщаться на этот счет.
ГЛАВА 11
"КАМИКАДЗЕ" И "ПАРТИЗАНЫ" В МАРКЕТИНГЕ
Чему маркетологи могут научиться у военных
Основные вопросы
•Парадигма конфликта. Маркетинг как искусство ведения боевых действий
• Когда фланговые марки превращаются в камикадзе
• Избегайте прямой конкуренции, пока ваша марка не накопит достаточных для победы сил (партизанский маркетинг)
Мы будем говорить о позиционировании марки как о маркетинговых мероприятиях, проводимых в виртуальной реальности воображения потребителя. Реальность является виртуальной потому, что не в наших силах абсолютно точно представить себе, что творится в голове у самых разных потребителей. Виртуальную реальность можно воспринимать как поле боя конкурирующих марок, сражающихся за пространственное доминирование. В этой главе мы уделим особое внимание военным метафорам и завершим ее "формулированием позиционирования", которое направлено на определение положения марки по отношению к ее целевой аудитории, конкурентам и дистрибьюторам.
Парадигма конфликта.
Маркетинг как искусство ведения боевых действий
Из всех возможных определений маркетинга самой забавной является формулировка его сущности через конфликт (по крайней мере, для тех, кто все еще испытывает тоску по игре в солдатики). Конкуренты - "врагу", торговые представители - "пехотам", реклама - "артиллерия", основной показатель успеха - "захваченная" доля рынка. На ежегодную конференцию по вопросам сбыта как по "сигналу тревоги" стягиваются имеющиеся в наличии войска. Проявляется чрезвычайная забота о моральном духе подразделений, братания с "противником" не допускаются. А самые славные люди вдруг оказываются в рядах "карательного батальона".
Идея перенесения стратегических и тактических приемов ведения боевых действий в бизнес отнюдь не нова. Считается, что впервые подобную мысль высказал Сократ, а я осмелюсь заявить, что она родилась гораздо раньше.
Карл фон Клаузевиц1 определял войну как "акт насилия, направленный на то, чтобы вынудить противника выполнить нашу волю". Однако в этой модели принят лишь один противник. Одна из проблем, с которой сталкиваются маркетологи, воспринявшие боевую парадигму как руководство к действию, - война как минимум на четыре "фронта":
• Потребители, которые желают купить продукт.
• Звенья цепочки распределения.
• Члены вашей организации, имеющие различные приоритеты и цели.
• Конкуренты, против которых, как правило, и направлена парадигма конфликта.
Э. Рис и Дж. Траут2 решают проблему, определяя в качестве основного врага конкурентов. Согласно их теории потребители - это территория, которую проигрывает или завоевывает ваша компания. Ответ хороший, но не полный.
Впрочем, взгляд на мир сквозь призму конфликта не так уж далека от действительности. Достаточно поинтересоваться тем, как маркетологи стиральных порошков компании Procter & Gamble относятся к своим противникам из Unilever, a служащие Coke - к работникам Pepsi. В ситуации монополии двух конкурирующих компаний данные о принадлежащих им сегментах рынка достаточно наглядно указывают на победителя. Однако в случае со стиральными порошками нельзя говорить о ситуации монополии двух конкурирующих компаний, как считают многие. Глобальные сегменты P&G и Unilever составляют только 44 % мирового рынка, соответственно 24 и 20 %. В Европе P&G принадлежит 32 % рынка, Unilever -23%, что объясняется тем, что Unilever позволила своим региональным "баронам" сдержать введение инноваций (см. гл. 7).
В 1994 г. Unilever решила развернуть наступление в Европе. Компания вложила около $100 млн. в строительство нового завода и разработку магниевого катализатора, позволяющего эффективно удалять пятна грязи с одежды при низкой температуре воде. Новый тип стирального порошка вошел в семейство основной торговой марки Unilever в каждой стране - решение двусмысленное само по себе, но оно было вызвано прошлыми ошибками, когда компания делала ставку на "выдохшиеся", утратившие популярность марки. Компания решила, не считаясь с затратами, придерживаться новой стратегии с акцентом на инновации. Эндрю Сету, исполнительному директору английского подразделения моющих средств компании Unilever, приписывается следующее высказывание: "Это самое значительное из всего, что мы когда-либо делали" (The Economist, June 11,1994).
<< Пред. стр. 5 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу