<< Пред.           стр. 2 (из 2)           След. >>

Список литературы по разделу

  * Консультации;
  * Курсы обучения.
 
  5.3. Источники
  При определении затрат на качество необходимо помнить, что:
  * Затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т.п.;
  * Выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;
  * Стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;
  * Объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником;
  * Если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению;
  * Классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации. С этой целью для всего персонала должны быть хорошо известны различные элементы затрат и соответствующие им коды.
  Если все элементы собраны и распределены с достаточной точностью, то последующий анализ затрат на качество может вылиться лишь в интерпретацию данных.
 
  5.4. Ответственность за сбор информации и ее анализ
  Кто займется сбором и анализом данных, составлением отчета по затратам на качество? Это не должно происходить от случая к случаю; должна быть выработана система. При этом, необходимо быть уверенным в том, что все данные согласуются с финансовыми материалами, счетами и т.д. Необходимо опираться на реальные бухгалтерские данные при получении элементов затрат. Так, кажется логичным, чтобы экономисты были привлечены к этой работе. Однако, они будут нуждаться в помощи по классификации и анализу элементов затрат; это уже работа Уполномоченного по Качеству (Quality Manager).
  Распределение деятельности и ответственности за нее может быть следующее:
 
  Необязательно должно быть именно так. Каждая организация устанавливает свою собственную систему контроля и анализа затрат на качество.
 
  6. БАЗА ИЗМЕРЕНИЙ
  Затраты на качество, взятые сами по себе в абсолютном (стоимостном) выражении, могут ввести в заблуждение. В результате, будут составлены неверные выводы. Для иллюстрации сказанного рассмотрим пример. Предположим, что какая-либо организация получила общие затраты на качество за четыре периода подряд (в относит. ед.):
  10 11 12 13
  Эти данные, рассмотренные изолировано, приводят к выводу о том, что увеличение затрат на качество выходит из под контроля.
  Тем не менее, если мы посмотрим объем производства за те же самые периоды времени, то обнаружим следующие величины:
  80 100 120 140
  Если теперь сравнить общие затраты на качество (TQC), отнесенные к объему производства (VP) за тот же период (ґ 100%), то можно получить следующие данные:
  или
  12,5% 11% 10% 9,3%
  Очевидно, что управление затратами на качество не ухудшалось по периодам, как это предполагалось первоначально, а скорее улучшалось. Хотя общие затраты на качество и увеличивались, объем производства увеличивался в большей степени. Таким образом:
  Мы должны соотносить затраты на качество с какой-либо другой характеристикой деятельности, которая чувствительна к изменению производства.
  В рассмотренном выше примере, объем производства есть так называемая база измерений.
  При определении отношения затрат на качество к какой-либо подходящей базе измерений, важно быть уверенным, что период для которого все эти характеристики определялись был один и тотже.
  6.1. Типовые базы измерений.
  6.2. Другие базы измерений.
  6.3. Использование соотношений.
 
  6.1. Типовые базы измерений
  Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под проданной, здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.
  Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов, или каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время, как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными. Кроме того, здесь необходимо отметить, что объем проданной продукции отличается от объема поставленной продукции, поскольку продукция поставленная потребителю, на данный момент может быть еще не оплачена. Точно также и объем произведенной продукции может не совпадать с объемом реально проданной или поставленной. Конечно же решение о том, к какой базе измерений относить затраты на качество: к стоимости произведенной продукции; к числу произведенных единиц продукта; к объему проданной продукции; к стоимости поставленной продукции - должно быть принято самим предприятием и руководство при этом должно быть уверено, что полученные результаты действительно отражают реальную и объективную картину затрат на качество.
 
  6.2. Другие базы измерений
  Ниже рассмотрены некоторые часто используемые базы измерений и поясняется почему их рекомендуют использовать.
  6.2.1. Добавленная стоимость.
  6.2.2. Трудоемкость.
  6.2.3. Себестоимость.
  6.2.4. Альтернативные соотношения.
 
  6.2.1. Добавленная стоимость
  Добавленная стоимость - это стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства. Если Вы, например, вырезали орнамент на деревянной заготовке, то добавленная стоимость есть разница между стоимостью деревянной заготовки и ценой, которую Вы получите за орнамент.
  Используя добавленную стоимость в качестве базы измерений, автоматически учитываются:
  * изменение объема производства, поскольку эта база соответствует произведенному количеству продукции;
  * инфляционные тенденции, поскольку если стоимость материалов повышается, то и повышается цена конечного продукта.
  Кроме того, результаты не зависят от неравномерности (в т.ч. сезонной) продажи продукции.
  Итак, мы можем использовать для анализа отношение общих затрат на качество к добавленной стоимости.
 
  6.2.2. Трудоемкость
  Трудоемкость может быть представлена, как величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции. Это часто используемая на практике финансовая категория, и поэтому данные, требующиеся для использования этой базы измерений должны быть безусловно доступны. Однако, трудоемкость должна использоваться с осторожностью, поскольку она может изменяться во времени вследствие:
  * автоматизации процессов;
  * улучшения технологии;
  * смены обслуживающего персонала.
  Таким образом, трудоемкость как база измерений может быть использована только для коротких промежутков времени.
  Важно помнить следующее:
  * Трудоемкость не может быть использована в качестве измерительной базы в том случае, если не учитывается эффект инфляции;
  * Необходимо всегда сравнивать величины в их стоимостном выражении.
  Типичный пример использования данной базы: отношение внутренних затрат на дефект к трудоемкости.
 
  6.2.3. Себестоимость
  Себестоимость может быть определена как сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов.
  В различные периоды времени, на себестоимость могут оказывать влияние следующие факторы:
  * автоматизации процессов;
  * внедрение новых технологий;
  * применение альтернативных материалов;
  * смены обслуживающего персонала.
  Тем не менее, поскольку в эту категорию вовлечена целая группа затрат, влияние временных изменений не настолько существенно, как если бы в качестве базы измерений был использован только лишь один элемент затрат.
  В частности, трудоемкость снижается при внедрении автоматизации на производстве, однако это косвенно компенсируется увеличением накладных расходов, вызванных капитальными вложениями и увеличением потребления энергии.
  Типичное соотношение с использованием этой базы измерений может быть следующее: потери на брак, отнесенные к себестоимости.
 
  6.2.4. Альтернативные соотношения
  Мы не должны останавливаться только лишь на тех соотношениях, которые уже рассмотрели выше. Можно использовать любые соотношения, которые помогут рассортировать интересующую нас информацию.
 
  6.3. Использование соотношений
  Целью использования всех рассмотренных соотношений является сравнение эффективности деятельности в различные периоды времени. Поэтому, необходимо:
  * Быть последовательным в использовании базы измерений.
  * Использовать в соотношениях величины, выраженные в денежных единицах, а не в единицах времени или количестве продукции.
  * Следить, чтобы в каждом соотношении и числитель и знаменатель соответствовали одному и тому же периоду времени.
 
  7. ОТЧЕТ ПО ЗАТРАТАМ НА КАЧЕСТВО
 
  7.1. Общие положения
  Следующая задача - проведение анализа затрат на качество и составление отчета в том виде, который смог бы оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.
  Анализ затрат на качество - сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.
  Представленный в финансовых терминах и составленный простым языком, отчет по затратам на качество имеет значительные преимущества перед другими видами отчетов менеджменту. Анализ этого документа оказывает немедленное воздействие и дает сильный толчок каждому, кто его получает.
  Содержание отчета по затратам на качество в большой степени зависит от того, кому он предназначается и от того, какую роль играет в рамках организации тот, кому данный конкретный отчет предназначен.
  Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен.
  Среднее и линейное руководство должно получить более детальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т.д. Основной принцип всех видов анализа затрат на качество - представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.
  Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:
  * Сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;
  * Сравнить текущий уровень с поставленными целями;
  * Выявить наиболее значительные области затрат;
  * Выбрать области для улучшения;
  * Оценить эффективность программ по улучшению.
  Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество, который:
  * расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции и ничего более;
  * написан легким для понимания стилем и не напичкан "специальным" жаргоном;
  * четкий, выразительный, краткий, который не заставляет "копать" для того, чтобы "добыть" информацию;
  * подсказывает о возможных направлениях деятельности.
 
  7.2. Отчет высшему руководству
  Отчет, предназначаемый высшему руководству, может быть построен в виде таблицы и сопровождаться графиком, изображенным на рис.5. Кроме того, важнейшие моменты могут быть подчеркнуты особо. Например, может быть представлена экономия, возникшая в результате усиления предупредительной деятельности, что может быть показано, как:
 
 
 
 
  Рис.5.
 
 
  7.3. Отчет для руководителей среднего звена
 
  Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, "X", "Y" и "Z". Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.
  Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество, аналогичную той, что представлена в таблице 1 и на рис.5. Однако, должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы деятельности, т.е. отделенная от любой другой. В результате, начальник цеха может получить итоговый отчет по затратам на качество, в виде, например, таблицы 2.
 
  7.3.1. Анализ
 
  Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в таблице 2, то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии "Y", а так же внешние потери на дефект на линии "Z".
  Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии "Y" и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь на дефект к концу 7-го периода.
 
 
 
  Таблица 2. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству
 
  ЛИНИЯ "X" ПЕРИОДЫ Затраты 5 6 7 8 Предупредительные 2270 1980 2090 2510 На контроль 5930 6162 6060 6140 На внутрен. потери 9850 10160 7580 7440 На внешн. потери 5030 5280 4820 4270 Общие затраты на качество 23080 23540 20650 20360 Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж 10,0% 10,2% 9,0% 8,9% Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости 19,7% 20,3% 15,2% 14,9% ЛИНИЯ "Y" ПЕРИОДЫ Затраты 5 6 7 8 Предупредительные 2060 2290 3400 3970 На контроль 8940 9490 9160 9250 На внутрен. потери 19030 19350 10340 9480 На вннешн. потери 6200 5980 6130 6320 Общие затраты на качество 36230 37110 29030 29020 Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж 11,0% 11,2% 8,8% 8,8% Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости 25,0% 25,5% 13,6% 12,5% ЛИНИЯ "Z" ПЕРИОДЫ Затраты 5 6 7 8 Предупредительные 1840 2420 2990 3470 На контроль 8150 8590 8310 8020 На внутрен. потери 11870 11910 9100 8930 На внешн. потери 11010 10660 7220 5680 Общие затраты на качество 32870 33580 27620 26100 Общие затраты на качество, отнесенные к объему продаж 11,7% 12,0% 9,9% 9,3% Общие затраты на качество, отнесенные к трудоемкости 19,1% 19,2% 14,7% 14,4%
  Он так же увеличил после 6-го периода предупредительную деятельность на линии "Z", и после 7-го периода так же произошло снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии не имели столь же быстрого результата, как на линии "Y", тем не менее затраты были снижены, а к концу 8-го периода - даже в большей степени.
 
 
 
  7.3.2. Диагностика
  Однако, прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего?... Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.
  Итак, к концу 6-го периода начальник цеха получил следующую информацию, представляющую внутренние затраты на дефект на линии "Y":
 
  Таблица 3. Составляющие затрат на внутренние потери
 
 
  Приведенные данные показывают, что отходы производства (С1) являются наиболее существенной областью для улучшения. Более детальная информация показывает этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:
 
 
  Таблица 4. Этапы, на которых возникают затраты на отходы
 
 
 
 
 
 
 
 
  7.3.3. Анализ Парето
 
 
  Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем механообработки, а во вторую - складирования, и т.д. Это показано на рис.6.
 
  Рис.6. Диаграмма Парето.
 
  7.3.4. Копать глубже
  Однако, наш начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:
  * недостаточные возможности оборудования;
  * небрежность оператора;
  * неточность технологического процесса;
  * неточность контрольного и испытательного оборудования;
  * неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
  * непригодные инструменты;
  * поврежденные приспособления и технологическая оснастка.
  Как оказалось в нашем примере, ни одна из перечисленных причин не составляет более, чем 8% от общей величины потерь в рассматриваемый период. Однако, затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.
 
  7.3.5. Решение
  Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Именно поэтому, он может решить рассмотреть, как первоочередную для улучшения, следующую из важнейших областей своих затрат, названную "Складирование".
  Тщательный анализ может привести руководителя к выводу о том, что более эффективно начать предупредительные мероприятия не с первой колонки на диаграмме Парето.
  Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с "огнем" вместо "предупреждения пожаров".
  Итак, мы должны отметить, что:
  Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий. Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.
 
  8. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ
  Все вышеизложенное вероятно кажется весьма отпугивающе сложным и трудоемким для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организаций внедрили систему сбора и анализа затрат на качество.
  Менеджмент должен быть убежден в полезности перед тем как он начнет строить систему сбора и анализа затрат на качество в компании. Таким образом, нужно убедить его. Ниже приведены некоторые "секреты" успешного внедрения системы.
  ВОЗЬМИТЕСЬ ЗА ПРОСТОЕ
  * Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.
  * Выберите один вид продукта, одну модель, отдел - то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.
  * Начните с тех затрат на качество для которых данные уже известны.
  * Определите иные необходимые затраты "экспертным" способом, если это пока необходимо.
  * Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.
  * Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
  * Не беспокоитесь если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.
  Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали хорошую работу. Ваш Директор и вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество чем до того, как вы взялись за это дело.
  * Начните с малого и наращивайте.
  * Создайте образец, чтобы показать как это может быть сделано.
  * Подтвердите документами ценность анализа затрат на качество.
  * Только таким образом вы добьетесь понимания и сотрудничества.
 
 
 
 
 
 ??
 
 ??
 
 ??
 
 ??
 
 
 
 
 1
 
 
 

<< Пред.           стр. 2 (из 2)           След. >>

Список литературы по разделу