АНСОФФ И СТРАТEГИЧEСКОE УПРАВЛEНИE М 2006 358 С 11

К тому времени, как дивизиональная структура прошла через все вышеупомянутые модификации, она стала другой. Первоначальная базовая форма была связана с принципом единства полномочий и ответственности. К моменту введения шестой модификации, представленной в табл. 4.3.8, полномочия и ответственность были уже настолько разделены, что успешная деятельность управляющего "центром прибыли" в значительной степени определялась переменными, находящимися в компетенции других управляющих.
Сознавая эти существенные изменения, в табл. 4.3.8 мы дали другое название видоизмененной дивизиональной структуре - "национальная матричная структура".
По мере развития матричной структуры, противоречия, изначально присущие управлению хозяйственными подразделениями (управляющие не имеют полного контроля над своей собственной деятельностью), оставались незамеченными. Руководство корпораций (особенно в Америке) продолжало оказывать давление на каждого управляющего "центром прибыли", требуя оптимизации деятельности вверенного ему подразделения, и в то же время побуждало его сотрудничать с управляющими других подразделений, чья деятельность могла быть оптимизирована только за его счет. (Например, если производственное подразделение 'передает свою продукцию отделам маркетинга по себестоимости, его прибыль будет равна нулю, а прибыль отдела маркетинга значительно увеличится.) В результате новые конфликты, возникающие на каждой новой стадии модификации базовой дивизиональной структуры, оставались неразрешенными. Во многих фирмах, которые ввели матричную форму организации, связанные с такими конфликтами сбои в ее функционировании закрепили за ней дурную славу. В результате некоторые из этих фирм начали обратное движение к более простым структурам. Отсюда появление в литературе статей, критикующих матричную структуру как непрактичную.
Однако на основании вышеизложенного автор приходит к иному выводу:
Во избежание этих недостатков можно использовать два взаимодополняющих подхода: руководство фирмы должно признать неизбежную реальность конфликтов между хозяйственными подразделениями, предвосхитить их и действовать по их улаживанию до того, как они вспыхнут в полную силу; подструктура разделенных полномочий и ответственности должна вводиться параллельно с матричной структурой (описание того, как разделение полномочий и ответственности регулирует и минимизирует потенциальные конфликты, можно найти в гл. 2.6).
Табл. 4.3.8 иллюстрирует два варианта матричной структуры: национальный и многонациональный. В последнем случае подразделения маркетинга (отделы) национальной структуры заменены подразделениями по странам. Мы уже упоминали в гл. 2.6, что многонациональная матричная структура становится необходимой в тот момент, когда диверсификация и значимость производства в зарубежных отделениях достигают критической величины по сравнению с национальным производством.
Роль и ответственность хозяйственного подразделения в стране гораздо более сложные, чем роль и ответственность национального отдела маркетинга.
1. Каждый центр в стране действует в определенных экономических, политических и культурных условиях, задающих существенные факторы успеха, на которые должны реагировать стратегии фирмы в отношении продукции и маркетинга.
2. Каждый управляющий центром в данной стране обычно обеспечивает сбыт всего, что производит фирма: и продукции, и технологии.
3. Разница в степени проникновения на рынок приводит к возникновению различных взглядов на рынки страны: некоторым рынкам предлагается стандартная продукция данной фирмы, для других - продукция, которая имеет элементы, изготовленные нестандартно, для третьих - продукция изготовлена в соответствии с требованиями местных рынков.
4. Управляющий в данной стране несет ответственность за результативность производственных подразделений, расположенных в этой стране, но эти подразделения часто производят продукцию, потребляемую за рубежом.

Следует вновь обратиться к гл. 2.6, чтобы вспомнить, как эти проблемы решаются в многонациональной матричной структуре.
Рис. 4.3.3 представляет в несколько необычной форме органиграмму международной матрицы, где вопросительные знаки иллюстрируют различные роли, которые могут играть подразделения в стране. Современный стратегический хозяйственный центр, находящийся на самоокупаемости, представлен как источник предпринимательской и инновационной реакций фирмы. Сегодня во многих многонациональных компаниях предпринимательская ответственность сосредоточена лишь в главной штаб-квартире, а инновациями занимаются отдельные технологические подразделения.
4.3.9. Множественная структура
Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. (Как мы уже говорили в гл. 3.3, более крупные моноструктурные фирмы обычно бывают фирмами с единым потенциалом. Это означает, что они используют единую систему компенсации, единую систему планирования, имеют одну и ту же культуру и т. п.) Но уже с момента возникновения современной фирмы имелись фирмы с множественной структурой, состоящие из подразделений, которые не подверглись унификации. Примером ранней множественной структуры является холдинг-компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов.
Более поздним примером множественной структуры является конгломерат, который возник в США в 50-х годах. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании.
Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над филиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля ни над их стратегией, ни над структурой. Оно не настаивает на едином потенциале (только если это необходимо, чтобы дать возможность материнской компании для консолидации и финансового контроля). Исключением являются общая бухгалтерия и финансовое планирование.
В гл. 3.3 уже упоминалось, что сейчас стала заметной тенденция иметь множественную структуру в фирмах, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но дает возможность своим группам, отделениям или "центрам прибыли" выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям.
Есть все основания полагать, что многоструктурное решение будет все больше использоваться в будущем. Это можно объяснить двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой СЗХ фирмы. Вторая причина состоит в том, что управление сложной множественной структурой со стороны главной штаб-квартиры значительно облегчится благодаря современной информационной технологии.
4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы
Из вышеизложенного следует, что роль главной штаб-квартиры фирмы изменялась параллельно с развитием организационных форм ее управления. И роли, и формы представлены в табл. 4.3.9.
ТАБЛИЦА 4.3.9Обязанности центрального органа управления фирмой Реакция Обязанности (роли) Рекомендуемые организационные формы Финансовая 1. Капиталовложения в филиалы/отделения Холдинг-компания, все другие формы 2. Контроль финансовой деятельности Конгломерат, все другие формы 3. Финансирование из внешних источников Все формы Производственная 4. Контроль прибыльности отделения Дивизиональная, матричная 5. Оптимизация общекорпоративных прибылей Функциональная, дивизиональная, матричная Стратегическая (Е+И) 6. Приобретения, слияния, управление- венчурными проектами Все формы 7. Контроль развития инициативы снизу Дивизиональная, матричная 8. Управление стратегическим портфелем заказов Дивизиональная, матричная, функциональная 9. Реакция общества Все формы Административная 10. Бухгалтерский учет/вознаграждения/повышение квалификации руководителей верхнего уровня Конгломерат, дивизиональная, матричная 11. Потенциал фирмы Дивизиональная, матричная 12. Функциональный потенциал Функциональная Табл. 4.3. 9
Во второй колонке указаны двенадцать взаимодополняющих ролей, которые присущи центральной штаб-квартире. Из них 2, 4, 7 и 10 сосредоточены на контроле различных параметров деятельности фирмы. Роли 1, 5 и 8 охватывают планирование будущего всей фирмы. Остальные роли - 3, 6, 9, 11, 12 - подразумевают не только планирование, но и выполнение того, что планирует центральная штаб-квартира фирмы.
В этих последних ролях штабные подразделения фирмы (финансы и административный штат) выполняют существенно необходимую линейную функцию.
Табл. 4.3.9 дает дальнейшее обоснование положения, которое уже несколько раз было высказано в данной книге: в современной фирме бессмысленно и опасно строить деятельность органа высшего руководства на принципе максимальной децентрализации. Действительно, если роль центральной штаб-квартиры ограничивается только контролем за результатами деятельности фирмы, она может иметь минимальный размер, и этого будет достаточно. Но если в ее обязанности входят также планирование и организация выполнения планов, появляется необходимость расширить как ее компетенцию, так и возможности, необходимые для выполнения этой работы.
Принятие центральной штаб-квартирой на себя этих обязанностей определяется двумя факторами:
1) предпочтением высшего руководства иметь подвижную структуру управления в фирме. Отсюда и выбор формы внутрифирменной организации: холдинг-компания или конгломерат, е одной стороны, или функциональная, дивизиональная матрица - с другой;
2) типами реакции, которые необходимы для успеха в среде будущего. В табл. 4.3.10 представлены характеристики центральной штаб-квартиры фирмы внутри каждой из организационных форм. Колонка "Децентрализованная дивизиональная" описывает первоначальную базовую форму. Как показывают позиции в этой колонке, децентрализованная дивизиональная форма сначала "бросала" производство из одной крайности в другую: от высокоцентрализованной роли главной штаб-квартиры до минимальных функций контроля с ее стороны. Мы уже говорили, что с течением времени этот центральный орган управления фирмой постепенно брал на себя все новые дополнительные функции.

ТАБЛИЦА 4.3.10. Характер ответственности штаб-квартиры корпорации для различных организационных форм Реакция Организационная форма Холдинг-компания Конгло-мерат Функцио-нальная Децентрали-зованная дивизио-нальная Дивизио-нальная Матрич-ная Финансовая 1, 3 1, 2, 3 1, 2, 3 1, 2, 3 1, 2, 3 1, 2. 3 Производственная - - 5 4 4, 5 4, 5 Стратегическая 6 6, 9* 6, 8, 9* 7 6, 8, 9 6, 8, 9 Административная - 10 10, 11, 12 10 10, 11 10, 11 Табл. 4.3. 10
* Обычно лишь в ответ на давление извне.
4.3.11. Штабной персонал и накладные функции
Выше мы рассмотрели два важнейших аспекта проектирования организационной структуры: выбор формы организации и соответствующей роли общего руководства. Третий важнейший аспект - внедрение в фирму того, что на деловом языке Америки называется штабными или накладными (overhead) функциями.
Возможно, самой первой накладной деятельностью такого рода, формализованной в структуре фирмы, была бухгалтерия, так как она необходима для измерения результатов хозяйственной деятельности фирмы и оценки ее финансового состояния. За этим быстро последовало создание штабных подразделений эксплуатации, снабжения, кадров, юридической службы, связи с клиентами, финансов и т. д.
У всех этих видов деятельности были две общие черты: они вносили существенный первоначальный вклад в материально-техническое обеспечение и управление каждой линейной функцией. Однако было очень трудно измерить их вклад на единицу продукции фирмы. Частично из-за невозможности измерить, а частично потому, что они обычно имеют критическую массу, накладные штабные функции нельзя было расширять или сокращать так же легко, как прямые затраты труда в линейных функциях.
Поэтому деятельность штабных органов было трудно контролировать и регулировать, а при бесконтрольности они росли несообразно с потребностями фирмы.
В самом начале столетия это привело к появлению инструмента контроля, известного под названием принципы минимального штабного персонала. Принцип гласит, что прибыли фирмы станут максимальными, когда соответствующие штабные функции будут сведены к абсолютному минимуму. В Соединенных Штатах отношение численности косвенного (штабного) к прямому (линейному) персоналу стало стандартной мерой организационной эффективности.
Однако с течением времени численность штабного персонала продолжала расти. По большей части это происходило в фирмах, где линейным управляющим, озабоченным растущей номенклатурой продукции, сложностью производства, нововведениями и объемом принимаемых решений, все больше требовалась помощь в сборе информации, подготовке решений, экспертных оценках, а также в разработке и поддержании все более сложной административной инфраструктуры фирмы. Среди вновь созданных штабных подразделений были: организационное планирование, обработка данных, информационные системы для управления, системы повышения квалификации руководящих кадров, финансовое планирование, составление смет, исследование операций, планирование на уровне корпорации, проектирование систем управления, наблюдение за окружением и прогнозирование.
При ретроспективном анализе становится ясно, что рост помощи штабных подразделений был обусловлен потребностью в новых типах реакции организации. Не претендуя на всесторонний охват, табл. 4.3.11 показывает, как постепенно рос вклад штабных подразделений, что становилось необходимым по мере увеличения спектра реакций.
С увеличением вклада штабных подразделений принцип минимального штабного персонала постепенно терял свой смысл и значение. Правда, при отсутствии контроля и возможности измерения штабные (как и другие) подразделения организации проявляют тенденцию расти непропорционально потребностям фирмы. Они также проявляют тенденцию стремиться к целям и ценностям профессии специалистов, которыми они укомплектованы, в большей степени, чем к целям фирмы. Но непродуманная минимизация соотношения косвенных и прямых задач скорее всего будет похожа на действие, аналогичное пословице "Выбью глаз, чтобы у моей тещи зять был кривой".
По мере того как будут расти штабные подразделения, фирмам потребуется все больше методик определения размера, типа и состава штабных подразделений, которые будут нужны для поддержки процесса управления. Технология определения оптимального числа штабных подразделений, которая заменит ранее применявшийся принцип минимума, еще находится на ранней стадии своего развития.
Рост штабных подразделений требует обуздать присущее им стремление выходить за рамки предписанных функций.
Первоначально их функции представлялись как обеспечение необходимой информации, что ни в коей мере не посягало на прерогативы руководства. Но на практике штабные подразделения демонстрируют не один способ ущемить эти прерогативы:
1. Штабные подразделения, которым поручено оказывать услуги нижним уровням управленческой иерархии, имеют тенденцию представлять свое профессиональное мнение не как нейтральную информацию, а в виде принудительной политики всей корпорации.

Табл. 4.3. 11
2. Штабные подразделения, которым вменяется в обязанность готовить анализ вариантов решений для высшего руководства фирмы, имеют тенденцию использовать свой опыт и сложность анализа, чтобы представить вопрос в необъективном виде и тем самым придать тенденциозный характер альтернативным вариантам решений, рекомендуемых руководству.
3. Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. Эту тенденцию можно часто наблюдать при планировании деятельности корпорации. В результате планирование воспринимается скорее как процесс заполнения неких форм в угоду центральному органу управления, а не как аналитическая деятельность, которая поможет каждому управляющему повысить эффективность своей деятельности.
Некоторые ученые сделали вывод, что по мере роста штабных подразделений линейные управляющие в крупных фирмах стали пленниками их технократии. Конечно, было бы преувеличением утверждать, что это происходит во всех фирмах, но это явление все же имеет место, особенно в крупных фирмах зрелых отраслей промышленности.
На данный момент ясного решения этой проблемы не существует. Безусловно, нужным и важным шагом является более четкое определение функций штабных подразделений, чем это имеет место в большинстве случаев. Кроме того, некоторые исследователи считают, что различие между линейными и штабными подразделениями уже потеряло смысл, и сейчас происходит пересмотр их функций в процессе управления. Другие считают, что линейному руководству необходимо накапливать новый опыт работы с экспертами (см. гл. 4.1) и что ему следует обращать больше внимания на взаимодействие с штабными подразделениями.
Каким бы ни было решение этой проблемы, сегодня нам ясно, что штабные или накладные функции будут приобретать все большее значение для успеха фирмы. В управлении эффективная структура автоматизированного офиса становится гораздо важнее, чем стоимость его эксплуатации. Сложные решения
все больше будут зависеть от экспертных знаний штабных подразделений и от разработанных и используемых ими моделей решений.
В процессе материально-технического обеспечения обрабатывающих отраслей промышленности робототехника, автоматизированное проектирование, автоматизированное производство переводят затраты с прямой на косвенную деятельность по проектированию процесса и его поддержанию.
В обслуживающих отраслях промышленности автоматизированное управление информацией становится критической переменной успеха в таких сферах, как авиалинии, банковское дело, розничная торговля.
Таким образом, по мере превращения фирм в наукоемкие и капиталоемкие, прямые функции заменяются косвенными, обеспечивающими успех фирмы.
4.3.12*. Изменение структуры
Выше мы рассматривали категории, концепции и отношения, которые позволяют определить способность данной структуры удовлетворить требования завтрашнего дня.
Несмотря на попытку исследовать сложности организационной структуры, материал данной главы все же не может охватить многие нюансы деятельности фирм. Поэтому при использовании нижеизложенной процедуры необходимо помнить, что она дает лишь первое приближенное представление, которое, однако, выявляет структурные потребности фирмы. Далее необходимо будет провести детальный анализ.
Последовательность процесса дана на рис. 4.3.4.
1. Определите существующую, желательную, необходимую и предпочтительную реакции согласно процедуре, приведенной в 4.3.6.
2. Определите, что нужно фирме: моноструктура или множественная структура. Это можно сделать с помощью табл. 4.3.5. Если будущая прибыль распределяется с учетом различных видов реакции и каждая реакция имеет высокую приоритетную значимость, стоит подумать об использовании множественной структуры.

Рис. 4.3. 3
3. Сравните предпочитаемые приоритеты (см. табл. 4.3.5) с оценками (см. табл. 4.3.8) и определите предпочтительную форму (или формы).
4. Определите с помощью табл. 4.3.8 существующую форму и, сравнивая предпочтительную и существующую формы, выясните, какие необходимо сделать изменения.
5. Определите с помощью табл. 4.3.9 и 4.3.10 предпочтительный профиль функций высшего руководства фирмы.
6. С помощью тех же таблиц выявите существующий профиль функции и, сравнив его с предпочтительным, наметьте необходимые изменения.
7. С помощью табл. 4.3.11 повторите последние два этапа для определения необходимого штабного обеспечения.
4.3.13. Выводы
Структура - это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность. Со времени возникновения фирм развитие структуры проходило под воздействием особенностей стратегической позиции и внутренней сложности фирмы. Это развитие шло от стабильных монолитных к динамическим многогранным структурам.
Цель структуры - поддерживать поведение фирмы. Поэтому соответствующие типы организационного поведения, которые требуются фирме, могут быть использованы для определения необходимой структуры.
Типы реакции: производственная, конкурентная, инновационная, предпринимательская и административная.
В ходе исторического развития фирмы были выработаны четыре основные организационные формы. Они приведены ниже в сочетании с характерными типами реакции:
1. Функциональная - производственная реакция
2. Дивизиональная - конкурентная реакция
3. Матрица проектов - инновационная реакция
4. Многонациональная матрица - стратегическая реакция Множественная структура - реакция на различные потребности различных СЗХ
Сравнительную значимость для фирмы соответствующих типов реакции можно определить, с одной стороны, исходя из характеристик управления, с другой - по характеру изменений среды фирмы.
В данной главе рассматривается процедура, с помощью которой руководство фирмы может определить предпочтительный тип реакции и, основываясь на нем, спроектировать структуру, необходимую фирме.
Вместе с тем, не забывайте, что речь идет лишь о построении формальной структуры управления. Социологи же постоянно предупреждают о важности неформальных аспектов организационных структур. Задайте себе вопрос: как возникают неформальные структуры, как они взаимодействуют с формальными, как влияют на деятельность фирмы. Можно ли, в конечном итоге, сделать эти неформальные аспекты взаимодействия и взаимовлияния структур управляемыми?
Существует и другой вопрос: чем отличаются по существу структуры коммерческих фирм и организаций, не ставящих целью получение прибыли? Конкретизируйте для себя ответ на такого рода вопрос на каком-нибудь конкретном примере некоммерческой организации, с которым вы знакомы.
Применительно же к деловой фирме вы можете попытаться определить предпочтительный тип организационной структуры управления, следуя процедуре, изложенной в 4.3.2. В современных условиях вы зачастую можете прийти к идее матричной или множественной структуры управления, но не забывайте о том, что реализация такой идеи имеет преимущества и недостатки. Ключевая проблема здесь - определить задачи, функции, обязанности, внутреннюю структуру общекорпоративного аппарата управления. Научитесь это делать конкретно.

Таблица 4.2.2 Классификация практических систем управления Система Информация Реализация Контроль Финансовое планирование Программирование Принятие решений 1. Контроль Традиционная Подразделение Традиционный - - Корректирующее действие 2. Финансовое планирование Экстраполяция Подразделение Традиционный Краткосрочное Вехи Цели 3. Аномальное ДП (долгосрочное планирование) Экстраполяция Подразделение Традиционный Долгосрочное Программы Цели 4. Адекватное ДП Экстраполяция Подразделение Опережающий Долгосрочное Программы Цели 5. Инновационное ДП Экстраполяция + проекты Опережающий + финансовые сметы проектов + планы проектов + проекты 6. Квазистратегическое планирование Наблюдение за средой + проекты Опережающий + смета на тему + планы проектов + темы 7. Стратегическое планирование + проекты в стратегической зоне хозяйствования + проекты + стратегический + стратегический бюджет + планы проектов + задачи + стратегия 8. Стратегическое управление + наблюдение за внутренней ситуацией Управление переменами + стратегический + стратегический бюджет + планы проектов + потенциальные возможности 9. Управление по проблеме Отдельные события Проекты + стратегический По проблемам + планы проектов По проблемам 10. Управление неожиданной ситуацией Традиционная Проекты + стратегический Проекты Планы проектов Ликвидация причиненного ущерба

Таблица 4.2.3. Выбор системы управления Система Уровень изменений Среда Решенные проблемы Вклад в управление 1. Контроль 1 Повторяющаяся Сложность работы Контроль по отклонениям 2. Финансовое планирование 2 Расширяющаяся Длительные сроки реализации научных открытий Распределение ресурсов 3. Аномальное ДП 3 Быстро расширяющаяся Быстрый рост Координация роста
Управление прибыльностью 4. Адекватное ДП 5. Инновационное ДП 3,5 Технологически благоприятная, нестабильная конкурентная обстановка Постепенная адаптация Управление постепенно нарастающим объемом нововведений 6. Квазистратегическое планирование 3,5 Быстрорасширяющаяся, предсказуемая, снятие товаров с производства + реакция на снятие товаров с производства + управление меняющейся ситуацией 7. Стратегическое планирование 4 Смешанные разрозненные проекты Определение стратегической позиции Управление стратегическими нововведениями Стратегическая адекватность Стратегическое распределение ресурсов 8. Стратегическое управление 4,5 Новые проекты, не имеющие связи с прошлой деятельностью + развитие потенциальных возможностей Управление стратегическими изменениями, не связанными с прошлой деятельностью 9. Управление по проблеме 4,5 Частично предсказуемые, неожиданные события Предотвращение неожиданностей Управление частично предсказуемыми переменами 10. Управление неожиданной ситуацией 5 Неожиданности "Выздоровление" от неожиданностей Упорядоченная реакция на кризисную ситуацию

И. АНСОФФ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Часть 5
Стратегическая реакция в реальном масштабе времени

5.1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ НА НЕОЖИДАННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ 256
5.1.1.Введение 256
5.1.2. Основная модель 257
5.1.3. Активное и реактивное управление 258
5.1.4. Управление на плановой основе 259
5.1.5. Поведение после начала реакции 262
5.1.6. Сравнение типов поведения 265
5.1.7.Выводы 266
5.2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ 267
5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр 267
5.2.2. Психологический фильтр 269
5.2.3. Развитие мышления 271
5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления 273
5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме 274
5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации 275
5.3. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 276
5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами? 276
5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами 277
5.3.3*. Выявление стратегических задач 279
5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции 283
5.3.5*. Матрица фирмы "Еврокип" 285
5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами 287
5.3.7. Поведенческий фактор 288
5.3.8. Выводы 288
5.4. МЕТОДИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЛАБЫХ СИГНАЛОВ 289
5.4.1. Почему сигналы слабые? 290
5.4.2. Уровни осведомленности 291
5.4.3. Сильные и слабые сигналы 292
5.4.4. Управление по слабым сигналам 293
5.4.5. Выявление слабых сигналов 293
5.4.6 *. Расчет воздействия 294
5.4.7. Стратегия альтернативной реакции 295
5.4.8. Возможные ответные меры 297
5.4.9. Динамика реагирования 297
5.4.10*. Диагностика готовности 298
5.4.11*. График разброса 299
5.4.12. Выбор вариантов решений 301
5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов 302
5.4.14. Выводы 304

5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
В ч. 3 и 4 мы сосредоточили внимание на тех управленческих реакциях, которые в целом подготавливают фирму к существованию в условиях трудного и изменчивого будущего. Стратегия дает фирме возможность достойно противостоять сложному внешнему окружению, а потенциал фирмы позволяет реагировать на ожидаемые проблемы и возможности.
Определение позиций фирмы в ее среде - неизбежно трудоемкий и относительно медленный процесс. И хотя он осуществляется время от времени, едва ли можно рассматривать его как средство быстрой реакции на неожиданно наступающие события. В этой части книги мы рассмотрим именно такие события.
В основу вводной главы положена работа, написанная совместно с двумя коллегами (Ansoff, Eppink, Gomer, 1978; 6-3). Целью этой работы было описание характера неожиданных событий и видимой реакции различных фирм на такие события. На этой основе предложены усовершенствованные методы для анализа управленческой реакции в реальном масштабе времени.
5.1.1. Введение
5.1.2. Основная модель
5.1.3. Активное и реактивное управление
5.1.4. Управление на плановой основе
5.1.5. Поведение после начала реакции
5.1.6. Сравнение типов поведения
5.1.7. Выводы

5.1.1.Введение
Управленческий аппарат коммерческих фирм большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой, такими, как действия конкурентов, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т. д. Большинство управляющих согласится с тем, что на протяжении всей деятельности самой главной их заботой были всяческие изменения, а смысл их деятельности заключается в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения.
Однако, как отмечалось в ч. 1, с конца 50-х-начала 60-х годов все отчетливее стал проявляться новый тип изменений. В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности фирмы. Новые источники этой неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы.
Все возрастающее число подобных изменений, таких, как устаревание используемой фирмой технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами или получать свободный доступ в новую отрасль промышленности, или создавало для фирм серьезные угрозы, или открывало перед ними большие возможности.
Как уже отмечалось в ч. 1, частота возникновения таких перемен возрастала вплоть до того момента, когда системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, которые мы рассматривали до сих пор, оказывались не-способными воспринимать эти перемены и реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности фирмы или какая-либо возможность окажется упущенной.
В этой части книги мы рассматриваем именно такие непривычные, но одновременно существенные и быстрые, по моей терминологии, неожиданные изменения. Цель главы - проанализировать различные типы реакции фирм на подобные изменения и построить модели, описывающие эти реакции. Мы будем называть такие изменения неожиданными.
5.1.2. Основная модель
Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 5.1.1 кривои "Неучтенные потери". Однако рано или поздно большинство фирм предпринимают контрмеры. На рис. 5.1.1 это происходит по истечении времени То. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и затрат, сделавших производство нерентабельным. Если есть возможность выбора, более верным решением будет разработка новых изделий.

Их изготовление позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции - отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую,, стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт. Так, дальновидная фирма, знающая, что в скором будущем предстоит переход на новые источники энергии, может начать их использование раньше, чем то же самое сделают ее конкуренты, и, таким образом, увеличить за их счет свою долю рынка.
Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 5.1.2, фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как фирма приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих и т. д. влекут за собой дополнительные расходы - сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 5.1.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.
К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:
Lt=O+C.
Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LT и по возможности обратить их в прибыль.
5.1.3. Активное и реактивное управление
Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.
Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени. То на рис. 5.1.1, моментом начала рационального действия. Это - момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры.
Некоторые фирмы, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовем этот тип управления, проиллюстрированный на рис. 5.1.1, активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление реагирует в момент начала рационального действия ТD, как показано на рис. 5.1.1.
Во многих других случаях, в особенности - в крупных "старых" фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные фирмы игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей (например, сдвиг предпочтений американских потребителей от "пожирающих бензин монстров" в сторону небольших экономичных автомобилей) либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене (например, игнорирование некогда многими фирмами сценариев с предсказанием нефтяного кризиса).
В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТD на отрезок времени TD, как показано на рис. 5.1.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:
1. Запаздывание в системе - обычно имеет место в крупных фирмах. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она - следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.
2. Запаздывание из-за задержки верификации - оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители будут утверждать, что даже несмотря на то, что уровень ее воздействия достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в реальности этой угрозы и в устойчивом характере ее действия. Они будут выступать за то, чтобы еще немного подождать и посмотреть, не отпадет ли угроза сама собой.
3. Запаздывание из-за угрозы статусу - вызвано причинами политического характера, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески добиваться задержки, с тем чтобы избежать роли "козлов отпущения" и получить передышку, в течение которой они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.
4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного,- типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.
Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакций по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат фирмы. Назовем такой тип реакции реактивным управлением.
Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройке.
5.1.4. Управление на плановой основе
Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесет фирме ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для фирм, которые располагают информацией главным образом о прошлых событиях. Поскольку значительная доля фирм все еще пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от фирм, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены.
Однако как анализ практики, так и ряд недавних исследований реакций на нефтяной кризис показывают, что многие фирмы, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своем поведении такую же медлительность, как и реактивные фирмы. Одна из причин этого кроется в самой природе прогностической информации. Во многих случаях разрабатываемые фирмами прогнозы экономической конъюнктуры, объема продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т.е. протекции прошлого характера результатов деятельности фирмы на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остается скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство фирмы осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей. К этому времени преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут сойти на нет. Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный Горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.
Однако, как показывает опыт, многие фирмы оставляют такие прогнозы без внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала неприятной реальностью. Например, недавние исследования поведения фирм в период после нефтяного кризиса показывают, что, несмотря на заблаговременную разработку сценария "ОПЕК", реакция фирм нередко следовала после события даже в тех случаях, когда в распоряжении их руководителей имелись прогнозы, свидетельствовавшие о приближении кризиса.
Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 5.1.3. Как показано на этом рисунке, момент начала рационального действия ТD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы.
Любопытно, однако, что вызванная медлительностью отсрочка Тd, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Ее появлению способствуют те же факторы, что и в случае реактивного управления, но по иным причинам.
Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах деятельности фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения, первичных, исходных данных. Обычно при получении таких прогнозов разрабатывающие их лица не загружены какой-либо иной деятельностью; о выявленных ими проблемах они сообщают соответствующим руководителям либо непосредственно, либо через короткую цепь инстанций.
Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного.

Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов.
Процесс проверки правильности информации об угрозе связан в данном случае с сомнениями не в том, сохранится ли наблюдаемый результат, а в том, возникнет ли эта угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее.
В поддержку оборонительной политики тех руководителей, чье положение становится шатким в результате возникновения угрозы, выдвигается аргумент о том, что реагировать на чистые фантазии о будущем безрассудно и глупо.
С такими руководителями эту точку зрения разделяют и другие - те, кто по причинам скорее психологического, нежели политического свойства отказывается принимать всерьез неясную проблему, не имеющую прецедента в прошлом опыте.
Таким образом, механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования.
Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования То, задержкой вследствие медлительности Td и временем Tr, которое требуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.
Ситуация будет оптимальной, если задержка Тd находиться под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения
Td = Td - Tr.
2. Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид Тd > ТD - Tr.
3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности Td чрезмерна (Td > Td), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.
4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции Tr выйдет за горизонт прогнозирования Td: Tr > ТD.
В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.
Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования ТD, продолжительность реакции Tr и задержку вследствие медлительности Td. В последующих главах мы рассмотрим каждую из этих трех возможностей.
Подведем краткий итог предыдущих рассуждений. Упомянутые три типа поведения (реактивное, активное и плановое) представляют собой типичный спектр разновидностей поведения с точки зрения начала реакции, которые преобразуются друг в друга при изменении исходных определяющих параметров. При составлении описательной модели поведения с точки зрения начала реакции мы выделили следующие понятия:
1. Начало рационального действия ТD, представляющее собой момент, когда в распоряжении фирмы появляются данные, оправдывающие принятие чрезвычайных мер. TD может иметь положительное значение после того, как угроза начнет воздействовать на фирму, либо отрицательное значение, основанное на надежном прогнозе приближающейся угрозы.
2. Начало реального действия ТD + Td - момент, когда руководство фирмы фактически осуществляет чрезвычайные меры, направленные на нейтрализацию угрозы.
3. Временная отсрочка Тd, выходящая за предел ТD, может быть разделена на две основные категории:
а) запаздывание системы Ts, вызываемое затратами времени на осознание и передачу соответствующим руководителям информации о возможном появлении изменений;
б) поведенческое запаздывание Тd, связанное с проверкой правильности информации о наличии проблемы, с противодействием по причинам политического характера и вследствие нежелания иметь дело с угрожающими и непривычными перспективами.
Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.
5.1.5. Поведение после начала реакции
Отрезок времени между первым осознанием проблемы и моментом, когда руководители фирм приступают к принятию контрмер, может измеряться месяцами или даже годами. Было бы, однако, неверно представлять себе период, предшествующий началу реакции, как период бездеятельного наблюдения. Повседневная работа руководителей представляет собой постоянное решение проблем, в частности преодоление нежелательных отклонений и планирование мероприятий, обеспечивающих будущий успех фирмы. В течение периода, предшествующего началу реакции, такое преодоление протекает привычным образом: выявляются, анализируются и исправляются недостатки, однако все это происходит в рамках установившейся практики и программ обычной деятельности. Значение же момента начала действия заключается в том, что он знаменует собой обращение к чрезвычайным, нестандартным, радикальным мерам.
Для наших целей полезно разделить эти чрезвычайные меры на две категории:
1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и в ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового "образа жизни", являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Назовем эти действия стратегическими мерами.
2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Назовем их чрезвычайными оперативными мерами.
Оперативные меры, дающие радикальные результаты, будут для большинства фирм привычными и приемлемыми либо потому, что к ним уже прибегали ранее, либо потому, что их результаты можно с достаточной уверенностью предсказать. Стратегические меры будут приемлемыми лишь для небольшого числа фирм, для которых радикальные стратегические изменения уже стали способом существования. Большинству же фирм, которые в прошлом ограничивались частичными и постепенными стратегическими изменениями, радикальные стратегические меры представляются непривычными, рискованными и пугающими.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типичная для реактивного управления, которое широко исследовано в литературе по поведенческим наукам, проиллюстрировал на рис. 5.1.4. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и. радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом.
Если ни одна из этих контрмер не приводит к достаточному улучшению положения, чаще всего делается вывод о том, что в настоящий момент фирма неспособна, повлиять на сложившуюся ситуацию, но возмущающее воздействие внешней среды имеет временный характер и, если фирма сумеет ему противостоять достаточно долго, спад будет преодолен сам собой. При этом фирма переходит от контрмер к экономии. План действий теперь заключается уже не в том, чтобы приостановить воздействие угрозы, а в том, чтобы переждать ее. Обычно в таких случаях в первую очередь страдают несущественные виды деятельности, такие, как повышение квалификации руководящих кадров; во-вторых, сокращается деятельность, ориентированная на будущее: научные исследования и опытные разработки, а также капиталовложения; в-третьих, сокращаются расходы на текущую производственную деятельность.
Фирма, управление которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии.

К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы.
По причинам, рассмотренным выше, эта последовательность существенно не изменится, если, как показано в верхнем левом углу на рис. 5.1.4, фирма пользуется экстраполяционным прогнозированием и даже долгосрочным планированием.

Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления (рис. 5.1.5). Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, фирма анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам.
Наконец, на рис. 5.1.6 показана модель относительно редко встречающегося поведения, характерного для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.
5.1.6. Сравнение типов поведения
Коренные различия между рис. 5.1.4, 5.1.5 и 5.1.6 заключаются в последовательности принятия управленческих решений. Руководителям фирм приходится принимать решения о последовательности рассмотрения стратегических и оперативных задач и о последовательности принятия конкретных мер в рамках каждой задачи.
Реактивное поведение является последовательно-последовательным. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого опыта процесс проб и ошибок.
Активное управление является последовательно-параллельным: оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; однако когда речь заходит о конкретных мерах, применяется аналитический подход, а именно выявляются и сравниваются альтернативные варианты, и в случае необходимости ряд мер осуществляется параллельно.
Планируемое управление представляет собой параллельно-параллельный подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа, после чего параллельно осуществляется ряд программ действия.
Указанные три типа управления сведены в табл. 5.1.1. Как указывалось выше, на практике встречаются все три типа поведения. Поскольку цель настоящей книги - дать ряд рекомендаций, вопрос в данном случае заключается в том, какой тип реакции следует рекомендовать руководителям фирм.
ТАБЛИЦА 5.1.1 Сравнение вариантов поведения при столкновении с возможной угрозой Период Поведение руководителей Реактивное Активное Плановое До начала реакции Отсрочка начала действия после осознании угрозы до момента появления уверенности в ее существовании Переход к действию при достижении порога рационального понимания угрозы Упреждающее действие до появления угрозы После начала реакции Предположение об оперативном характере проблемы Предположение об оперативном характере проблемы Распознавание характера угрозы Последовательная реакция Выбор оптимальных вариантов оперативной реакции Выбор оптимальных вариантов стратегической и оперативной реакции Попытка применить оперативные меры, приносившие успех в прошлом Попытка экономии Опробование различных вариантов реакции Опробование различных вариантов стратегической и оперативной реакций Обращение к стратегической реакции Обращение к стратегической реакции Условия достижения оптимальной эффективности затрат Непрерывно развивающаяся со стратегической и оперативной точки зрения среда Стратегически непрерывно развивающаяся среда с колебаниями оперативного характера Дискретно развивающаяся со стратегической и оперативной точек ! зрения среда Соответствующий уровень изменчивости среды 1-2 2-3 3-3 Ответ, показанный в двух последних колонках табл. 5.1.1, заключается в том, что выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1-2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2-3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3-5, в такой ситуации необходимы скорые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.
5.1.7.Выводы
При воздействии на фирму дискретных изменений она несет потери двоякого рода: нарастающее снижение прибыли от основной деятельности и затраты на прекращение снижения прибыли и обеспечение ее повышения. Задача управления заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих двух видов потерь путем восстановления рентабельности производства соответствующих видов продукции либо прекращения их производства.
Наблюдения и исследования показывают, что существуют три типа поведения управляющих. При реактивном поведении реакция задерживается до тех пор, пока воздействие изменений на фирму не станет болезненным и угрожающим. После начала реакции первоначальные действия представляют собой героические оперативные меры и меры по усилению режима экономии. Происходит поочередное опробование различных мер, и лишь после того, как испробованы все меры, руководители фирм обращаются к стратегическим мерам.
При активном управлении реакция начинается тогда, когда воздействие изменений становится несомненным; при этом не происходит задержки, наблюдающейся при реактивном управлении. Вначале опробуются оперативные меры, однако происходит это в плановом, систематическом порядке. После того как все оперативные меры опробованы, фирма переходит к стратегической реакции.
Плановое поведение отличается от предыдущих двух типов поведения тем, что в данном случае с самого начала рассматривается возможность принятия и стратегических, и оперативных мер, а затем параллельно применяется их соответствующая комбинация.
Как при реактивном, так и при плановом поведении нередко наблюдается дополнительный период запаздывания за пределы момента, когда значительность угрозы становится несомненной. Эта задержка включает запаздывание системы, вызываемое затратами времени на обработку информации и принятие решений, и поведенческую задержку, вызываемую противодействием со стороны как всего руководства фирмы, так и отдельных ее руководителей, не желающих признавать факты, расходящиеся с их опытом. При плановом управлении подобная отсрочка может свести на нет выигрыш во времени, получаемый благодаря прогнозированию и планированию.
Все эти типы поведения занимают соответствующее место в общей совокупности различных видов управленческой реакции на возможные перемены. В условиях медленно изменяющейся внешней среды реактивное управление, несмотря на связанные с ним значительные издержки, может предотвратить катастрофу. Однако с ростом изменчивости внешней среды необходимо прибегать вначале к активной, а затем к плановой реакции, чтобы дать возможность фирме избежать катастрофических последствий дискретных изменений внешней среды.
5.2. Стратегическая информация
В предыдущей главе мы установили значение промедлений и задержек для способности фирмы своевременно реагировать на существенные перемены. В данной главе мы рассмотрим причины такой медлительности с точки зрения стратегической информации.
5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
5.2.2. Психологический фильтр
5.2.3. Развитие мышления
5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации
5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр
В гл. 2.2 было установлено, что для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма.
Первым значительным шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение ее на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ).
Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих стратегических зон хозяйствования.
Вскоре после появления стратегического планирования было обнаружено, что с помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию на основе данных отчетности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом.

ТАБЛИЦА 6.2.1
Методы оценки внешней среды фирмы Уровень динамизма внешней среды Прогнозирование конъюнктуры, темпов экономического роста, демографической ситуации, научно-технического прогресса; социологическое прогнозирование: 1-2 3-4 4-5 Экстраполяция + множественная регрессия + выбор кривой тренда + Сценарии + + + анализ конкурентоспособности + + + метод "Дельфи" + асимптотический анализ + анализ угроз и возможностей + + • Моделирование внешней среды: модель "затраты - выпуск" + эконометрическое + кибернетическое + + стохастическое + + • Оценка последствий решений: анализ воздействий + анализ перекрестного воздействия +. дедуктивный анализ (оценка нового ассортимента) + анализ баланса сил заинтересованных групп + + Экстраполяция Жизненный цикл Дискретное отклонение Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление о будущем характере внешней среды, несмотря на нелинейность многих ее параметров, сложность ее структуры и непредсказуемость поведения. В табл. 5.2.1 схематично представлены три группы этих методов.
Как говорит ее название, группа методов прогнозирования предназначена для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных (при использовании анализа конкурентоспособности) и событий (при использовании метода "Дельфи"). В настоящее время в стратегическом планировании популярны сценарии, анализ возможных перемен и анализ конкурентоспособности. Один из вариантов анализа конкурентоспособности был представлен в гл. 2.2.
Методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая дает возможность специалисту по планированию получать различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели. Получившая широкую известность кибернетическая модель была использована для предсказания вероятных вариантов будущего мировой экологической обстановки в книге Д. Медоуза и др. "Пределы роста" (Meadows, 1972; 7-9).
После получения данных о будущем внешней среды на основе прогноза или модели необходимо,оценить возможное воздействие полученных результатов на фирму. Это задача последней группы методов.
Анализ воздействия, проиллюстрированный в 2.3.4, позволяет последовательно оценить последствия влияния возможных трендов и событий на результаты деятельности фирмы, а анализ перекрестного воздействия дает возможность определить степень и вероятность совпадения нескольких событий.
Цель настоящей книги не в том, чтобы подробно ознакомить читателя с методами анализа внешней среды. Их описание можно без труда найти в литературе, посвященной вопросам Прогнозирования.
Наша цель заключается в том, чтобы обратить внимание читателя на возможности и границы применения некоторых из этих методов. Это иллюстрируют три правых колонки в табл. 5.2.1, где отмечены условия, при которых тот или иной метод позволит получить точное описание окружающей фирму среды. Так, экстраполяция (и ее близкие родственники-множественная регрессия и выбор кривой тренда) позволяет точно описать поддающуюся экстраполяции среду, в которой можно ожидать, что переменные значимые в прошлом и зависимости Между ними сохранятся и в будущем. Однако методы экстраполяции (о чем свидетельствует отсутствие плюсов в колонках 2 и 3 в табл. 5.2.1) дадут неверное представление о среде при замене одних значимых переменных на другие или характера зависимостей между ними.
Таким образом, методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму.
Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком многое отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде. Например, во время нефтяного кризиса, когда производящие нефть страны объединились и внезапно резко изменили мировые цены, множество фирм во всем мире применяло для прогнозирования будущего методы долгосрочного планирования, в основе которого лежала экстраполяция. Понятно, что в прогнозах, полученных этими фирмами, не содержалось никаких предварительных признаков предстоящего кризиса.
Выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение огромной важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости фирмы и привести к отсроченным реакциям на изменения во внешней среде, характерным для реактивного поведения, рассмотренного в предыдущей главе.
На практике выбор метода нередко поручают штатному специалисту по изучению внешней среды. С одной стороны, такому специалисту недостает той широты взгляда, которой обладает руководитель фирмы; с другой - он может применять только тот метод, пользоваться которым он обучен. Таким образом, можно сказать, перефразируя Клемансо, что "выбор метода прогнозирования слишком важен, чтобы поручать его тем, кто занимается прогнозированием". Выбор должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра.
Чтобы сделать такой выбор, он вовсе не должен, да и не может, подробно изучать соответствующие методы и способы их применения. Однако он должен быть знаком с этими методами, для того чтобы понимать, каким образом соответствующие фильтры ограничивают представление фирмы об окружающей ее действительности. Осведомленность о возможностях - но не о подробностях - применения различных методов изучения внешней среды представляет собой пример компетентности в подборе специалистов, о которой шла речь в гл. 4.1.
5.2.2. Психологический фильтр
После того как фирмы начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством фирмы решений. Когда же прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже' противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными.
Так, например, при перераспределении рынка между фирмами, которые в прошлом были конкурентами какой-либо фирмы, ее руководство спешно принимало контрмеры. Однако возможность появления на различных рынках конкурентов из Японии игнорировалась до тех пор, пока японцы действительно не вышли на эти рынки.
Знаменитым примером того, как в прошлом было проигнорировано приближающееся дискретное отклонение от сложившейся тенденции, является отказ Г. Форда признать закат эры единственной модели в автомобильной промышленности в 50-е годы.
Еще один известный и яркий пример отказа признать наступление новой реальности - "нефтяной шок", который наблюдался, когда производящие нефть страны образовали политическую коалицию и взяли в свои руки контроль над ценами на нефть.
Это событие нельзя было предвидеть при планировании стратегии. Однако его возможность была предсказана лет за 5-7 до того, как оно произошло, в исследовании, подготовленном в Париже Организацией экономического сотрудничества и развития совместно с корпорацией "Шелл". Материалы исследования были распространены среди руководителей множества коммерческих фирм. Тем не менее они не обратили на него никакого, взимания, и в результате это событие явилось для них полной неожиданностью.
Случаи неприятия информации вследствие ее новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить еще об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучении внешней среды. Назовем его психологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе.
Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убежденности в том, что существуют "вещи, которые срабатывают", а цепь неудач приводит его к убежденности в существовании "вещей, которые не срабатывают". Такая убежденность составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды - то, что социологи называют установкой. Эта модель включает переменные, зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Случаи когда руководители пытаются изложить на бумаге или запрограммировать на компьютере существующую в их сознании модель успешности действий, чрезвычайно редки. Тем не менее все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения.
Такая модель необходима для того, чтобы руководить фирмой в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи этой модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Неопытный же руководитель, не располагающий достаточно разработанной и опробованной моделью внешней среды, оказывается задавленным объемом и сложностью поступающей к нему информации.
Таким образом, хорошо разработанная модель успешности действий представляет собой важный компонент профессионального багажа квалифицированного руководителя. Однако она сохраняет свою эффективность лишь в том случае, если переменные и зависимости между ними, наблюдаемые во внешней среде, остаются неизменными. Если же внешняя среда претерпевает дискретное изменение, подобное тому, которое имело место при переходе от эры массового производства к эре массового сбыта, модель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим фирме приспособиться к новой реальности.
Руководитель будет отсеивать новые сигналы, не имеющие связи с его прошлым опытом, и, таким образом, не получит полного и верного представления об изменениях во внешней среде, о ставших значимыми переменных, новых зависимостях между ними и новых факторах, приводящих к успеху. В результате он не признает новые реальности до тех пор, пока они не начнут воздействовать на фирму.
В условиях быстро меняющейся среды это приводит к широко распространенному парадоксу, который можно описать словами "успех порождает неудачу". И чем обширнее перечень успехов, достигнутых при помощи предыдущей модели, тем больше вероятность того, что руководитель будет упорно цепляться за нее, несмотря на поступление совершенно новой информации.
Таким образом, мы можем сказать, что используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды фирмы.
5.2.3. Развитие мышления
В истории предпринимательства (см. гл. 1.1) наблюдались два периода широкомасштабных перемен во внешней среде, которые принципиальным образом изменяли характер модели успешности действий.
Первый из этих двух периодов имел место в начале XX века, когда ключом к успеху предпринимательской деятельности стало эффективное производство и распределение. Крупнейшие предприниматели, для которых основу модели успешности действий составляли творческая инициатива, широкий кругозор, способность смело идти на риск и стремление расширить стратегические рамки предприятия, потеряли свою значимость с приходом новой эры массового производства, когда решающими факторами успеха стали эффективность производства, устойчивость предметно-производственной специализации, эффект масштаба и разделение труда.
В результате предприниматели со стратегическим и творческим мышлением уступили место управляющим, для которых было характерно так называемое производственное мышление.
Второй переходный период начался в 30-е годы, когда экстенсивный рост, наблюдавшийся в первой четверти столетия, начал замедляться, и модель успешности действий соответствующим образом изменилась: направленное вовнутрь производственное мышление, ориентированное на обеспечение эффективности производства, сменилось направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого лежало стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка.
Переходу к рыночному мышлению сопротивлялись прочно окопавшиеся управляющие с производственным мышлением. Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной борьбой между, руководителями фирм, занимавшими прочное положение в деловых кругах, и новой разновидностью рвавшихся, к успеху управляющих, ориентированных на сбыт.
Переход к рыночной ориентации проходил легче в тех стремившихся к успеху фирмах, которые входили в число "и других" в эпоху массового производства, чем в фирмах, занимавших в то время лидирующее положение.
Так, "небольшая" фирма "Дженерал Моторз" впервые успешно внедрила у себя ежегодную смену моделей, в то время как Г. Форд требовал от своей фирмы "давать потребителю машины любого цвета, лишь бы они были черными".
Существенное отличие переходного периода 30-х годов от предыдущего переходного периода заключалось в том, что теперь руководителей производства нельзя было сменить с такой же легкостью, с которой в свое время они заменили собой предпринимателей. Tаким образом, появилась необходимость в установлении нового равновесия сил между ориентированными на сбыт управляющими нового типа и занимавшими до тех пор господствующее положение управляющими, ориентированными на производство.
Третий переходный период начался в США в 60-е годы, когда по причинам, подробно рассмотренным в настоящей книге, начала возрастать потребность в том, чтобы в фирмах вновь появились руководители с предпринимательским, стратегическим и творческим мышлением. Однако обстоятельства, сопровождающие этот новый переходный период, существенным образом отличаются от условий, в которых происходили два предыдущих перехода.

В отличие от 30-х годов, когда тот факт, что тип мышления руководителей фирмы и общий уровень культуры производства в этой фирме представляют собой важнейшие препятствия, мешающие ей приспособиться к новым реальностям, почти не встречал понимания, сегодня важность характера мышления и уровня культуры признается повсеместно. Слово "культура" постоянно встречается на страницах деловой прессы, выступая в качестве одной из основных переменных, определяющих стратегическую ориентацию фирмы. Более того, было разработано несколько вариантов системного подхода, с тем чтобы помочь руководителям фирм довести свое мышление до стратегического и творческого уровней.
Один из них представляет собой диагностический подход, позволяющий установить, какой тип мышления потребуется в будущем и какой преобладает в настоящее время, и затем определить, каких типов мышления недостает в тех или иных подразделениях фирмы.
В гл. 3.3 приведена методика проведения подобного диагностического анализа в рамках общего анализа производственных возможностей фирмы. Рис, 5.2.1 иллюстрирует ту часть этого анализа, которая касается зависимости между уровнем изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления, необходимыми для достижения успеха.
Как показано на рис. 5.2.1, каждому такому уровню соответствует определенный тип мышления, позволяющий добиться успеха. В нижней части рисунка приведено краткое описание каждого из этих типов мышления. Это означает, например, что Г. Форд, добившийся огромного успеха в условиях расширяющейся внешней среды, стал бы препятствием на пути прогресса в компании "Поляроид" в тот момент, когда она вызвала неожиданное изменение среды в фотографической промышленности создав аппаратуру, позволяющую моментально получать фотографии. Однако Э. Ланд, основатель фирмы "Поляроид", точно так же оказался бы бесполезен в компании "Форд Мотор", какой она была в 20-е годы.
Опыт недавних лет показывает, что многие фирмы, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.
К счастью, помимо диагностических методов к настоящему времени появились методы, помогающие отдельным руководителям осваивать новую модель успешности действия. Таким образом, изменение типа мышления теперь уже не требует "крови, пота и слез", связанных с органической стихийной адаптацией, как это имело место ранее.
Появились методы развития творческого мышления, такие, как мозговая атака, синектика, брейнрейтинг и т. д. Появилось несколько методов решения стратегических задач, способствующих развитию стратегического мышления. Некоторые из первоначально разработанных проектов, такие, как TRIDENT (Davous and Deasin, Ansoff, Declerck, Hayes, 1974; 6-1) и SOR (Strategic Orientation Round-цикл стратегической ориентации), разработанный голландской компанией "Филипс", рассчитаны главным образом на развитие стратегического мышления руководителей. Более же новые методы имеют двоякое назначение: развивая стратегическое мышление руководителей, они одновременно помогают фирме добиться эффективных стратегически" реакций. Некоторые из этих методов будут рассмотрены в гл. 5.3, 5.4, 6.4 и 6.5.
Как и в 30-е годы, внедрение стратегического и творческого типов мышления в практику той или иной фирмы представляет в настоящее время процесс дополнения, а не замещения. Если бы всё руководство фирмы переняло новые типы мышления, фирма стала бы в большей степени творческой, однако это не обеспечило бы ни эффективного производства, ни эффективного сбыта. Фирма стала бы превосходным потенциальным генератором прибыли, но очень слабым ее практическим источником.
Развитие типов мышления одновременно и дает преимущества, и создает проблемы. Преимуществом является тот факт, что изменять тип мышления потребуется лишь отдельным руководителям - тем, кто отвечает за стратегическое развитие фирмы. Это ограничивает масштабы задачи и дает возможность провести тщательный отбор руководителей, обладающих способностями и личными качествами, необходимыми для усвоения стратегического типа мышления.
Проблема же заключается в необходимости обеспечить конструктивное сочетание различных типов мышления. Процесс и средства такого обеспечения рассмотрены в гл. 6.5.
5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления
Стратегический и творческий типы мышления схематично отображены на рис. 5.2.1. Однако из-за новизны они заслуживают более подробного описания.
И тот и другой обращены в будущее. Стратегический тип мышления подразумевает признание и критическое преломление прошлого опыта. Руководители, обладающие стратегическим мышлением, чутко воспринимают основные тенденции, в результате развития которых будущее становится отличным от прошлого. Руководители, для которых характерен творческий тип мышления, по-новому сопоставляют прошлые тенденции и создают новые идеи.
И тот и другой тип мышления опирается на новые, непривычные изменения. Руководитель, обладающий стратегическим мышлением, не отличается ни эмоциональной, ни интеллектуальной привязанностью ни к прошлому, ни к будущему. Точку зрения такого руководителя блестяще определил А. Слоун (А. Р. Sloan, Jr., 1965; 7-II): "...Стратегическая цель предприятия заключается в том, чтобы приносить достаточно большую прибыль на инвестированный капитал; если же прибыль недостаточно велика ...средства следует разместить по-иному". Таким образом, руководитель, обладающий стратегическим мышлением, не испытывает сентиментальной привязанности к "нашим рынкам", "нашим изделиям" и "нашим покупателям", столь характерной для рыночного типа мышления.
Руководители, обладающие творческим складом мышления, одним из примеров которых является Э. Ланд, сосредоточивают внимание на новизне. Когда Ланда спросили о том, кто его конкуренты, он сказал: "У нас нет конкурентов. Мы сами - свои собственные конкуренты".
Руководители, обладающие стратегическим мышлением, отличаются от тех, для кого характерен творческий тип мышления, своей готовностью признать, что взгляды и ценности других имеют право на существование и могут внести важный вклад в успех фирмы.

<< Пред. стр. 11 (из 15) След. >>

Список литературы по разделу