<< Пред.           стр. 10 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

  За исключением последней структуры, представленной в таблице, т. е. адаптивной "стристемы" (см. 4.2.13), названия соответствующих типов структур, появившихся в ответ на новые сложные задачи, стали привычными понятиями в управленческом словаре. Каждый из этих типов строится на своем принципе группировки видов управленческой и материально-вещественной деятельности фирмы. Таким образом, в основе функциональной структуры лежит принцип объединения видов деятельности по их технологическому подобию. Многонациональная корпорация (матричная структура организации) основана на принципе достижения сбалансированности между реакцией на местные рынки и конкуренцией, синергией продуктов, технологией и эффективностью производства.
  До недавнего времени формы организации носили статичный и монолитный характер. Ко всем подразделениям применялся единый принцип построения организации. Когда вводили новую структуру, подразумевалось, что она останется неизменной в течение длительного времени.
  Во второй половине 40-х годов с ростом темпа нововведений появился первый динамический тип структуры (матрица проектов).
  В конце 50-х годов возросшая стратегическая активность породила тип двойной структуры, где стратегическая (предпринимательская и инновационная) работа выполняется через стратегическую подструктуру (на базе стратегических подразделений-см. гл. 2.2), которая отличается от подструктуры, используемой для оперативной работы в области маркетинга и производства.
  Сегодняшний высокий уровень сложности во многих фирмах уже породил еще один новый тип структуры - множественную структуру, в которой четко выделенные группы СЗХ обслуживаются различными структурными конфигурациями. Так, одна принадлежащая Швеции крупная многонациональная корпорация имеет три подструктуры: многонациональную, дивизиональную и конгломерат.
  Как уже ранее говорилось, хотя структура и системы управления взаимодополняют друг друга как анатомия и физиология фирмы, до недавнего времени их развитие проходило нескоординированно. В ту пору, когда внешнее окружение менялось медленно, первой реакцией на новые требования среды обычно была адаптация структуры. Это способствовало появлению широкоизвестной американской поговорки "Когда начнешь сомневаться в чем-то, проводи реорганизацию". Новые системы появились позже, когда стало очевидно, что старые системы к новой структуре приспособились плохо.
  При более высоком уровне изменений внешнего окружения этот подход сменился на прямо противоположный. Например, когда перед Макнамарой встала задача "омолодить" стратегическую реакцию министерства обороны США, он ввел новую сложную систему планирования и отказался от традиционной структуры.
  В ч. 3 мы выдвигали аргумент, что реакция на новые стратегические требования не связана с решением дилеммы: перестройка или структуры, или системы управления. Все компоненты общего управленческого потенциала жизненно необходимы, а структура - лишь один из элементов, который определяет реакцию организации на требования среды. Поэтому, чтобы определить вклад структуры, необходимо сначала понять характер реакции, которая требуется фирме, а затем рассчитать степень, в какой она относится к структуре.
  4.3.2. Реакция организации
  В гл. 3.3 мы использовали метод приведения в соответствие окружения, стратегии и потенциала для определения профиля возможностей управления, необходимых для обеспечения реакции фирмы на какой-то определенный уровень изменений окружения. В этой главе мы расскажем о несколько ином подходе, основывающемся на концепции реакции организации. Мы будем использовать его в трех целях: для выяснения характера сегодняшней реакции фирмы, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Под реакцией мы понимаем качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы.
  Развивая эти положения, мы рассмотрим, какие типы реакций нужны для различных видов поведения: в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности и предпринимательстве, т. е. в хозяйственной деятельности фирмы. Кроме того, мы рассмотрим административную реакцию фирмы - ее способность эффективно и своевременно обеспечивать эти четыре типа взаимодействия с окружением.
  Чтобы в последующем осуществить диагностику, мы приводим в табл. 4.3.2 и 4.3.3 характеристики фирмы, отличающиеся высоким уровнем соответствующих реакций. Табл. 4.3.2 показывает, что цель производственной реакции - минимизация себестоимости продукции фирмы. Это достигается в первую очередь за счет высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР и управления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда и эффекте масштаба, о чем впервые заговорил в XVIII столетии А. Смит, в XX - теоретически разработал Ф. Тейлор и широко использовал на практике Г. Форд I.
  Современные, более сложные фирмы используют этот принцип не так однозначно. Они находят компромисс между эффектом масштаба, получаемым от пространственной концентрации производства, и преимуществами низкой местной себестоимости, достигаемой в результате разбросанности предприятий (см. 2.6.5).
  Опыт показал, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня, а численность управленческого персонала поддерживается на минимальном уровне. Это получило название принципа максимальной децентрализации.
  В правой части табл. 4.3.2 можно видеть, что конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путем сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункциональный характер и должны приниматься быстро, а линии связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими.
  В настоящее время целью децентрализации является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру, а также максимальной эффективности производства. Это подразумевает иную структуру децентрализации, чем при производственной реакции. Хотя решения, принимаемые в рамках отдельных функций, остаются максимально децентрализованными, решения по вопросам цен, производственных аспектов разработки продукции и другие теперь принимаются на уровне общефирменного руководства. Однако численность персонала на верхнем уровне управления фирмой обычно минимальна, поскольку этот уровень не имеет прямого соприкосновения с рынком. Фирмы подразделяются на автономные, полностью самообеспечивающиеся организационные единицы (отделения), где есть свое руководство и свой рынок. Таким образом, для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.
  ТАБЛИЦА 4.3.2 Реакция в производстве и конкуренции
 Цель реакции
 роизводство: минимальные затраты
 ценка
 онкуренция: оптимальная прибыль
 ценка
 роизводство
 инимизация себестоимости
 разделение труда
 эффект масштаба
 Автоматизация
 соответствие возможностей
 Прочее
 Средняя оценка
 
 омпромисс между затратами и:
 реакцией на колебания в спросе
 своевременной реакцией
 текущими возможностями
 своевременной поставкой
 Прочее
 Средняя оценка
 
 аркетинг
 ктивность в области сбыта
 реакция на конкуренцию в ценах
 анализ сбыта
 Прочее
 Средняя оценка
 
 омпромисс между реакцией на требования рынка и минимизацией себестоимости
 Реакция на создание потребностей
 содействие сбыту, реклама
 изучение конъюнктуры
 агрессивная стратегия
 Прочее
 Средняя оценка
 
 ИОКР
 нижение себестоимости продукции
 совершенствование технологии
 надежность продукции
 Прочее
 Средняя оценка
 
 лучшение товарного вида продукции
 обеспечение сбыта
 снижение себестоимости
 надежность
 Прочее
 Средняя оценка
 
 правление
 инимально необходимое общее руководство
 максимальная децентрализация
 распределение конкретных обязанностей
 разработка финансового плана
 финансовый контроль
 контроль за реорганизацией (переменами)
 премия за снижение себестоимости
 
 озяйственные подразделения
 балансирование маркетинга и производства со стороны общего руководства
 гибкие роли
 долгосрочное планирование
 информационная система для управления
 стимулирование за повышение рентабельности
 
  Табл. 4.3. 1Табл. 4.3. 2
  ТАБЛИЦА 4.3.3Инновационная и предпринимательская реакция
 Цель реакции Инновационная: краткосрочный потенциал Оценка Предпринима-тельская: долгосрочный потенциал Оценка Производство темп обновления ассортимента выпускаемой продукции
 Прочее
 Средняя оценка темп обновления технологии
 гибкое использование площадей и оборудования
 гибкое использование рабочей силы
 быстрая реакция на необходимость перемен
 Прочее
 Средняя оценка Маркетинг прогнозирование тенденций в конкурентной борьбе
 переход к выпуску новой продукции
 прогнозирование тенденций спроса
 расширение рынка
 анализ прибыльности новой продукции
 Прочее
 Средняя оценка прогнозирование изменений в конкуренции
 внедрение новых образцов продукции
 исследование творческих потребностей
 разработка концепции маркетинга
 Прочее
 Средняя оценка Научные исследования и разработки разработка новой продукции
 прогнозирование тенденций в области технологии
 согласование сроков внедрения новой продукции
 проектирование продукции, ориентированной на прибыль
 Прочее
 Средняя оценка прогнозирование перехода на новую технологию
 создание технологий
 создание продукции адаптация новаторской технологий
 согласование сроков создания новой продукции и технологии
 Прочее
 Средняя оценка Управление научно-технический прогресс в управлении
 система управления проектами
 быстрая реакция на повышение уровня изменений
 вознаграждение за новаторство
 Прочее
 Средняя оценка прогнозирование уровня изменений окружения
 стратегический портфель заказов в
 высшем звене руководства структура стратегических хозяйственных центров/ стратегических зон хозяйствования управляемая диверсификация
 стратегическое планирование
 планирование потенциала
 эффективное управление кардинальными переменами
 своевременная реакция на изменение окружения
 вознаграждение за предпринима-тельство
 Прочее
 Средняя оценка Табл. 4.3. 3
 
  Производственная и конкурентная реакция гарантирует прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на ее сегодняшних рынках. Табл. 4.3.3 характеризует два вида деятельности, которые развивают потенциал будущих прибылей фирмы.
  Цель инновационной реакции, представленной в левой части табл. 4.3.3,- оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы, о чем упоминалось в гл. 2.2. Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого, для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, направленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в данный период. В результате оба вида деятельности претендуют на время и внимание со стороны как управленческой, так и материально-вещественной функции.
  В структурном отношении возникает необходимость выделить какие-то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено своевременное и эффективное межфункциональное сотрудничество. В 4.3.8 будет рассмотрено типичное решение этой проблемы, разработанное фирмами,- система управления проектом.
  При инновационной реакции заметная роль принадлежит децентрализации. Опыт показал, что наивысшей степени инновационная реакция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает полномочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ресурсами, чтобы "покупать" у функциональных служб необходимые для проекта услуги.
  Предпринимательская реакция, представленная в правой части табл. 4.3.3, создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяйствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию, как описано в гл. 2.3. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции фирмы, в предпринимательской реакции общее руководство - это творческий центр фирмы.
  Когда в середине нашего столетия впервые возникла озабоченность эффективностью предпринимательской деятельности, было решено сосредоточить ее в центральном органе управления фирмой, а управляющим среднего и низового звеньев оставить вопросы оперативного управления производством и повышения конкурентоспособности. Следуя в этом направлении, многие фирмы отдали вопросы стратегического планирования на откуп высшему звену управления фирмы.
  Опыт показал, что в случаях (за исключением приобретений и слияний), когда предпринимательством занимаются лишь высшие уровни управления фирмы, это плохо влияет на общую эффективность и организацию системы (см. гл. 2.3). Даже самые блестящие предпринимательские замыслы останутся лишь идеями, если для их осуществления не задействованы через промежуточные уровни функции материально-технического обеспечения фирмы, которые преобразуют такие решения в новую продукцию, рынки, новые виды маркетинга, новую технологию.
  Практика подтвердила, что вертикальные связи между "мозгом" на вершине пирамиды и "телом" материально-технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятельность погибнет в зародыше.
  Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной.
  Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению.
  Осуществление жизненно важной связи между "мозгом" и "телом" требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерархии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов, о котором уже говорилось в предыдущей главе, является необходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализации стратегий. Другой момент - потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий - необходимый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая работа не должна страдать от каждодневной оперативной работы. Все эти моменты будут рассмотрены в ч. 6.
  В гл. 1.1, 3.2 мы уже говорили, что в 80-х годах требования к административной реакции совсем иные, нежели в первой половине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обеспечение не соответствовало новому поведению фирмы (см. гл. 3.3). Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одновременно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноцелевой характер и был призван обеспечивать лишь основную, деятельность в течение определенного периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной.
  ТАБЛИЦА 4.3.4 Административная реакция Реакция Административная Оценка Цели 1. Эффективное обеспечение производственной, конкурентной, инновационной и предпринимательской деятельности (О, С, И, Е)
 2. Гармоничное сосуществование видов деятельности (О, С, И, Е)
 3. Своевременная адаптация к приоритетам и требованиям видов деятельности (О, С, И, Е) Материально-техническое обеспечение (функциональное) * в согласование потенциалов и стратегий
 * быстрая адаптация потенциала
 * многоцелевые потенциалы
 * мощность для нововведений
 * мощность для предпринимательства
 * мощности, превышающие критическую массу
 * Прочее
 * Средняя оценка Управление * предвосхищение нужд организации
 * опережающая адаптация
 * многоцелевой потенциал
 * мощность для нововведений
 * мощность для предпринимательства
 * согласование потенциала с уровнем изменений
 * реакция на кардинальные изменения
 * самообновление
 * Прочее
 * Средняя оценка Табл. 4.3. 4
 
  Табл. 4.3. 5
  Как мы уже знаем из гл. 3.2 и 3.3, в 80-х годах административная реакция предполагает предвидение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри фирмы нескольких различных типов потенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 4.3.4. Так, структуры должны носить опережающий характер, быть динамичными, сложными, гибкими и непостоянными.
  К счастью, эти требования к структуре возникли в такое время, когда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частности, создание автоматизированной системы поддержки решений позволяет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений. В гл. 4.2 мы высказали предположение, что это приведет к интеграции системы и структуры в "стристемы" - комплексные, гибкие и динамичные.
  В материально-техническом отношении сочетание САПР (Систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, во-первых, сократить себестоимость мелких производств и, во-вторых, обеспечить быструю реакцию НИОКР, маркетинга и производства.
  4.3.3. Определение предпочтительной реакции
  Первый этап в определении предпочтительной будущей реакции фирмы - выяснение профиля сегодняшней реакции. Это следует делать путем оценки фирмы (используя шкалу от О до 5) по соответствующим характеристикам, представленным в табл. 4.3.2, 4.3.3 и 4.3.4. Оценки по всем функциям усредняются.
  Оценка 5 означает, что данный тип реакции максимизирует свою конкретную цель, а нулевая реакция означает, что не предпринято никаких усилий в отношении достижения цели. Таким образом, нулевая производственная реакция подразумевает максимальную себестоимость продукции фирмы, а нулевая конкурентная реакция - хронические неудачи в области маркетинга.
  Общий средний уровень реакции должен проставляться в колонку 2 (табл. 4.3.5).
  Второй этап - установить приоритеты соответствующих типов реакции, диктуемых стоящими перед фирмой задачами.
  Верхние строки табл. 4.3.2, 4.3.3, 4.3.4 представляют задачи, которые решаются соответствующим типом реакции. Они приведены в колонке 3 табл. 4.3.5. Следующий шаг - внести в колонку 4 приоритеты фирмы для этих задач (см. гл. 2.3), используя шкалу от 0 до 10: 0 - для самой малозначимой и 10 - для самой важной задачи.
  Вспомним, что задача достижения гибкости - сделать так, чтобы фирма могла реагировать на положительные и отрицательные возможности, а задача диверсификации - сократить стратегическую уязвимость фирмы.
  Третий этап - определить приоритеты необходимой реакции, которую требует окружение фирмы.
  В первой половине столетия, когда фирмы могли влиять на свое окружение, уровень изменений был низким, степень предсказуемости - высокой, а желательная и предпочтительная реакция была одной и той же. Но по мере того как фирмы утрачивали контроль над своей средой, уровень изменений возрастал и окружение становилось непредсказуемым. Оно (окружение) все в большей степени являлось фактором, определяющим характеристики реакции, необходимой и для успеха, и для выживания. Например, управление- фирмой может сосредоточить свое внимание на краткосрочной прибыли. Но, если значительная часть прибылей фирмы поступает из СЗХ, игнорирование более долгосрочной перспективы может угрожать выживанию фирмы. Поэтому серьезное руководство должно обеспечить ее способность реагировать на высокий уровень изменчивости, окружения.
  Относительная необходимость соответствующего типа реакции определяется двумя факторами:
 а) нормой прибыли фирмы, которая будет зависеть от соответствующего типа реакции;
 б) интенсивностью конкуренции (см. гл. 2.2), с которой встретится фирма при получении этой прибыли.
 Относительную необходимость можно определить, используя следующие процедуры (табл. 4.3.6).
 1. Выделите сегмент окружения фирмы - ее СЗХ (см. гл. 2.2).
 2. Используя табл. 1.2.2 или более подробные табл. 3.4.3 и 3.4.4, определите уровень будущих изменений в каждой СЗХ.
 3. Сгруппируйте СЗХ фирмы по четырем категориям уровня изменчивости: от 1 до 2, от 2 до 3, от 3 до 4, от 4 до 5. Внесите соответствующие названия или цифры, которые к ним относятся в колонку 2 табл. 4.3.6.
 4. Рассчитайте норму суммарной прибыли за последующие 7-10 лет, ожидаемую в каждой СЗХ. (Очень важно не упустить те зоны, которые сейчас дают минимальную прибыль, но приобретут значение в более длительной перспективе.) Внесите значения нормы прибыли в колонку 3 табл. 4.3.6.
  ТАБЛИЦА 4.3.6 Определение необходимой реакции Категория изменений Сзх Процент прибыли Интенсивность конкуренции Значимость в приоритетах 1 2 3 4 5 1-2
 Общая
 2-3
 Общая
 3-4
 Общая
 4-5
 Общая Табл. 4.3. 6
 5. Для каждой СЗХ оцените по шкале 0-10 ожидаемую степень интенсивности конкуренции в последующие 5-7 лет (см. гл. 2.2). Занесите цифры в колонку 4 табл. 4.3.6.
 6. Для получения значимости СЗХ в приоритетах умножьте цифру в колонке 3 на цифру в колонке 4 и занесите результат в колонку 5 табл. 4.3.6. Значимость зоны в приоритетах для каждой категории запишите в колонку 6 табл. 4.3.5.
 7. Определите необходимую значимость диверсификации потенциала фирмы в приоритетах на основе разброса величин в колонке 6. Если разброс велик (что означает необходимость наличия большинства имеющихся типов реакции), значимость диверсификации в приоритетах будет близкой к 10. Если доминирующая значимость имеется лишь у одного или двух типов реакции, необходимость в диверсификации будет низкой.
 8. Выберите наибольшие значения приоритетов в колонках 4 и 7 и занесите их в колонку 8. Эти цифры покажут приоритеты, которые следует взять за эталон, развивая соответствующие типы реакций, перечисленные в колонке 1 табл. 4.3.5.
 9. Вычтите цифру, стоящую в колонке 2, из цифры 10 и занесите полученную разность в колонку 8.
 "Разрыв в реакции". Соответствующие разрывы - это критерии относительного объема работы, необходимой для обеспечения стопроцентного уровня реакции.
  4.3.4. Классификация реакций
 Табл. 4.3.7 дает классификацию реакций. На сегодняшний момент на большинстве фирм доминирующим оказывается один определенный тип реакции. Это обычно происходит на тех фирмах, которые выросли в своей основной зоне хозяйствования, а потом либо продолжали оставаться в этой зоне, либо диверсифицировались.
  ТАБЛИЦА 4.3.7 Классификация реакций Существующая Предпочтительная Действие Доминирующая * та же самая доминирующая
 * другая доминирующая
 * множественная реакция * ликвидировать разрыв в реакции
 * перепроектировать организационную структуру
 * создать множественную реакцию
 * сформировать портфель фирмы Множественная реакция * Доминирующая
 * множественная реакция * перепроектировать организационную структуру
 * ликвидировать разрыв в реакции Табл. 4.3. 7
  Анализ предпочтений может показать, что один и тот же тип реакции должен оставаться доминирующим и в будущем. Это, как правило, происходит тогда, когда задачи фирмы остаются стабильными и ожидается, что СЗХ, которая дает фирме большую часть ее прибылей, будет сохранять прежний уровень изменчивости и что интенсивность конкуренции в остальной (меньшей) части СЗХ будет оставаться низкой. В этом случае, как видно из таблицы, предписывается усиление существующего типа потенциала путем ликвидации соответствующих разрывов в приоритетах.
  В окружении фирмы 80-х годов наблюдается отход от традиционного уровня изменчивости в основной СЗХ.
  Результатом анализа реакций является определение предпочтительного типа реакции, отличающегося от традиционного. Это смещение, как правило, происходит с производственной или конкурентной реакции на инновационную или предпринимательскую. Здесь рекомендуемое действие - переключиться с потенциала фирмы на профиль (см. гл. 3.3), который обеспечивает новую доминантную реакцию.
  Еще одно часто наблюдаемое явление - предпочтительная реакция, которая больше не является доминирующей. Например, все типы реакции имеют приоритетную значимость от 4 до 5. Это происходит в тех случаях, когда фирма диверсифицирована до такой степени, что от нескольких СЗХ можно ожидать примерно равного процента в общих прибылях.
  Аналогичными будут также случаи, когда можно ожидать очень жесткой конкуренции в тех СЗХ, которые пока приносят сравнительно малые доли прибыли. А это значит, что если фирма не изменит своей традиционной реакции, эти области вряд ли останутся прибыльными.
 В таком случае у фирмы есть два альтернативных варианта действий:
 1. Создать фирму с разнообразным потенциалом, в которой могут сосуществовать несколько различных типов реакции. Это требует высокого уровня управленческой гибкости и диверсификации.
 2. Прекратить деятельность фирмы в некоторых СЗХ, с тем чтобы уменьшить диапазон необходимых для успеха решений. Как уже упоминалось в гл. 3.3, эта альтернатива уже используется рядом крупных фирм.
  Читатель уже сделал вывод, что анализ реакции является альтернативным и дополняющим методом анализа профиля потенциала, описанного в гл. 3.3. Анализ реакции можно использовать для проектирования каждого из компонентов потенциала. В остальных частях книги мы используем результаты анализа реакции только для одного компонента, а именно - организационной структуры фирмы.
  4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры
  Как уже упоминалось в гл. 3.2, первые опыты создания действенной организационной структуры привели к образованию трех функциональных групп материально-вещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга (который сначала назывался сбытом), исследований и разработок. Эти группы соответствовали логической последовательности материального потока (создание - изготовление - сбыт продукции), и каждая функция имела свой потенциал, отличный от других. Как мы скоро увидим, эти функции стали краеугольными камнями в построении организационных форм того периода.
  Следующая фаза - рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальные взаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Тогда появилась новая концепция проекта. В отличие от трех названных выше функций, которые являются постоянными, проект является временным и строится вокруг конкретных инновационных действий. Функции, составляющие основу построения фирмы, получили название линейных[1], потому что они непосредственно обеспечивают фирме прибыль. По мере роста фирмы задача обеспечения общих входов для линейных функций была поделена на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия.
  Что касается управления, то первоначально разделение труда касалось функциональных управляющих, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция "центра прибыли", управляющий которого наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.
  Концепция "центра прибыли"[2] основывается на принципе единства прав и ответственности. В американской практике хозяйствования применение этого принципа неоднократно приводило к высоким результатам.
  Идея "центра прибыли" возникла в первой половине столетия, когда роль инновационной и предпринимательской реакции была еще незначительной. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль, т. е. проявляло производственную и (или) конкурентную реакцию, включая развитие и поддержание в рабочем состоянии необходимого потенциала.
  Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция "центра прибыли" несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность за инновацию и предпринимательство стала переходить к другим подразделениям в системе управления фирмой или эта ответственность вообще четко не определялась потому, что хозяйственное подразделение по-прежнему отвечало лишь за краткосрочную прибыль. С течением времени, как уже упоминалось в гл. 2.2, двусмысленность была устранена благодаря появлению концепции стратегического хозяйственного центра. Можно охарактеризовать СХЦ как подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала.
  В дополнение к ответственности "центров прибыли", выполняющих определенную часть общего руководства, ответственность СХЦ имела два параметра:
 1. На уровне реакции фирмы одни управляющие несли ответственность за рост краткосрочных прибылей (сочетание производственной и конкурентной реакций); другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала (инновационная и предпринимательская реакция); третьи - за развитие общего потенциала фирмы (административная реакция).
 
  Рис. 4.3. 1
 2. На следующем уровне распределялась ответственность за существенные этапы процесса управления: планирование (принятие решений), реализацию и контроль.
  Аналогично материально-вещественным функциям ответственность штабных управляющих была отделена от ответственности линейных управляющих. Среди штабных функций управления, которые складывались в течение нескольких лет, были финансы, организационное планирование, повышение квалификации руководящих кадров, информационные системы для управления.
  Рис. 4.3.1 обобщает основные компоненты, составляющие основу организации. Некоторые из них помечены звездочками, чтобы привлечь внимание к важнейшим новым характеристикам, о которых уже шла речь в гл. 2.2 и 3.4.
  Первое - это переход материально-вещественных функций из штабных в линейные, что имеет место на фирмах, где положение с ресурсами напряженное. Это означает, что, находясь в штабе и удовлетворяя требования линейных функций, снабжение фактически стало выполнять их работу, определяя потребности в ресурсах. На тех фирмах, которые в большой степени зависят от ограниченных, дорогих или политически регулируемых ресурсов, ответственность за стратегические ресурсы перешла на уровень общего руководства.
  Аналогичное изменение произошло в статусе финансовой функции в результате высокой стоимости, займов, которая во многих случаях превышала размер прибыли -за вычетом Налогов, которую фирма могла получить на ссуженный капитал. В таких условиях финансы превращаются в линейную функцию, которая обеспечивает важнейшую основу процесса стратегического планирования фирмы.
  Третье изменение - аналогичный переход традиционной штабной функции связи с внешним окружением в линейную функцию отношений с обществом. Причины такого изменения были подробно проанализированы в гл. 3.5.
 Далее мы используем компоненты, приведенные на рис. 4.3.1, для анализа нескольких организационных структур, которые сложились на практике за последние 100 лет. Для удобства разделим анализ на три части:
 * методы группировки компонентов;
 * роли, выполняемые руководством;
 * трудности определения роли штабных функций.
 
 [1] Имеются в виду функции НИОКР, производства, маркетинга. (Прим. науч. ред.)
 [2] Концепция "центра прибыли" (profit center) наиболее близка принятому в нашей практике принципу самоокупаемости в сочетании с хозяйственной самостоятельностью предприятий или других производственных единиц. (Прим, науч. ред.)
  4.3.6. Функциональная структура
  Первая современная организационная форма сложилась в се" редине нашего столетия как реакция на быстрый рост и усложнение фирмы. Это - функциональная организационная структура[1], которая стала широко применяться в промышленности и до сего времени еще встречается на мелких предприятиях обрабатывающей промышленности.
  Этот организационный принцип был назван руководством фирмы "Дюпон" объединением однородных видов деятельности. При функциональной структуре ответственность за производство, маркетинг и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Штаб является единственным уровнем общего руководства фирмы, который отвечает за все решения, касающиеся функциональных взаимодействий и взаимозависимостей. Это означает, то ответственность охватывает все типы реакций, которые необходимо иметь фирме.
  Существенным преимуществом функциональной структуры является ее производственная реакция. Она осуществляется благодаря специализации деятельности по функциям, эффекту масштаба, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов.
  Пока фирма остается монопродуктовой, монорыночной и небольшой, функциональная структура обладает еще и конкурентной реакцией. Управляющие центрального аппарата находятся в непосредственной связи с рынком, коммуникации достаточно короткие и все решения касаются единственного продукта и единственного рынка фирмы.
  Но конкурентная реакция начинает резко ослабевать по мере того, как растет или сама фирма, или число рынков, где реализуется ее продукция. Функциональные управляющие начинают сталкиваться с внутрифирменной конкуренцией производимых продуктов и обслуживаемых рынков за приоритеты. Если степень синергии различной продукции и рынков невелика, преимущества масштаба и стандартизированного труда сводятся на нет. При изменениях в окружении фирмы функции начинают конфликтовать между собой, т. е. каждая стремится проявить реакцию, соответствующую ее конкретной перспективе.
  В результате растет нагрузка на центральный аппарат, и его контакт с реальностью рынка уменьшается по мере роста управленческой пирамиды, которая вклинивается между Центральным аппаратом и функциями материально-технического обеспечения.
  Функциональная структура изначально не обладает инновационной и предпринимательской реакциями, так как они противостоят производственной и конкурентной реакциям. Когда общее руководство перегружено работой по принятию решений, заботы о краткосрочной прибыли отвлекают его внимание от вопросов долгосрочного развития фирмы.
  Аналогичные конфликты из-за приоритетов происходят и разрешаются внутри функциональных служб. Как уже говорилось в гл. 2.4, проблема усугубляется разобщенностью функций. Их связи по горизонтали не имеют организационного оформления, ответственность каждого управляющего (а также поощрения за эффективную деятельность в рамках его функции) вступает в противоречие с задачами других функций.
  По мере роста фирм, повышения уровня изменчивости их окружения и возрастания значимости конкурентной и административной реакций в функциональную структуру были внесены усовершенствования.
  Чтобы справиться с перегрузкой в центральном аппарате, было введено двухъярусное управление. Нижний ярус отвечал за оперативное управление, а верхний - за долгосрочную политику. Это означает инновационную, предпринимательскую и административную реакции.
 
  Табл. 4.3. 8
 
  Рис. 4.3. 2
  Облегчение положения в центральной штаб-квартире фирмы позволило переключить внимание на функциональный уровень. Появились проекты. Инновационные (как, например, создание новых образцов продукции) или административные (создание нового центрального аппарата) проекты осуществлялись за счет взятых взаймы ресурсов соответствующих функциональных служб на период всего проекта. Назначались управляющие проектами, обязанностью которых обычно являлась координация деятельности всех участников для обеспечения выполнения проекта. В такой штабной роли управляющие проектами подчинялись главному управляющему в центральном аппарате, отвечающему за производство.
  Совсем недавно фирмы, организованные по функциональному принципу, окружение которых менялось от 4-го до 5-го уровня, начали испытывать трудности с проявлением предпринимательской реакции. Для решения этой проблемы в некоторых фирмах было введено стратегическое планирование, основывающееся на СЗХ (вспомним опыт Макнамары в Пентагоне).
  Пока все вышеназванные модификации как-то помогали, производственная реакция продолжала оставаться основной силой функциональной структуры. Что касается других типов реакции, то они существовали на минимально необходимом уровне. Это видно из табл. 4.3.8, где соответствующий рост реакций оценивается по шкале от 0 до 5.
  Именно из-за ограниченного диапазона реакции в 20-х годах многие фирмы стали переходить на совершенно иной тип организационной структуры. Но в тех отраслях промышленности, где эффект масштаба и специализация продолжали оставаться существенными переменными успеха, все еще используется функциональная структура со всеми ее модификациями. Эта структура и модификации даны в органиграмме на рис. 4.3.2. Буквы Е, А и др. внутри блоков означают ответственность за соответствующий тип реакции (см. рис. 4.3.1.).
 
 [1] Автор называет "функциональной такую разновидность линейно-функциональной структуры, при которой заместителями главного руководителя фирмы (например, ее президента) являются руководители крупных функциональных служб, имеющие статус вице-президентов по производству, маркетингу, НИОКР, финансам и т. п. (Прим. науч. ред.)
  4.3.7. Дивизиональная структура
  В числе фирм, которые в 20-х годах первыми применили вторую основную организационную форму, были "Дюпон" и "Дженерал Моторз". До второй мировой войны эта форма внедрялась сравнительно медленно, но после войны ее быстро начали вводить в большинстве крупных и средних по размеру фирм.
  Дивизиональная организационная структура возникла потому, что функциональная страдала недостатками, о которых мы упоминали выше. Фирма "Дюпон" в результате диверсификации выпускала неоднородную продукцию, которая сразу же наложила жесткие ограничения на реализацию преимуществ масштаба, а временами производила отрицательную синергию. Функциональные управляющие принимали решения в отношении производства и развития номенклатуры продукции, что во многих случаях лежало за пределами их компетенции. Стандартные производственные операции, которые были оптимальными для одних видов продукции, для других были субоптимальными. Под натиском ускорения научно-технического прогресса руководство корпорации жонглировало решениями, затрагивающими целый ряд различных областей деятельности.
  Выход виделся в организации деятельности фирмы не по функциональному признаку, а по четко различаемым продуктовым 'рынкам. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, которая называлась отделением, имела свой собственный потенциал для осуществления функций. Поэтому внутри фирмы появилось столько же подразделений маркетинга, производства и НИОКР, сколько было отделений. Действительно, на первый взгляд фирма с дивизиональной структурой представляется не чем иным, как суммой ряда функциональных структур, Отличительная черта дивизиональной формы связана со спецификой ролей дивизиональных управляющих и управляющих центральной штаб-квартиры.
  Каждое отделение является "центром прибыли", и его главный управляющий наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. На ранних этапах развития дивизиональной структуры под этим подразумевалась ответственность за производственную и конкурентную реакции. Теоретически остальной ответственностью общего руководства обладал центральный аппарат, включая назначение и повышение квалификации главных управляющих, утверждение финансовых планов отделений, контроль за результатами деятельности, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования.
  На практике часто происходило так, что руководство фирмы "повышало" себя до более высокого уровня управления, чтобы не заниматься повседневным контролем производства. В результате физическая отдаленность отделения от центральной штаб-квартиры фирмы стала критерием эффективной реализации концепции "центра прибыли". Такая путаница в ролях еще более углубилась, когда перемены в окружении заставили улавливать инновационную, предпринимательскую и стратегическую реакции. Роль центрального управления фирмы будет рассмотрена в следующем параграфе.
  Рост числа производств, отделов НИОКР и маркетинга означал, что общефирменный эффект масштаба пропадал, а синергии сводились к минимуму. Минимизацией себестоимости (что подразумевается в производственной реакции) поступились в пользу увеличения конкурентной реакции, что стало возможным благодаря устранению конфликтов и взаимных помех между различными областями бизнеса, а также моноцелевой ориентации каждого управляющего отделением. Реактивность ранней чисто дивизиональной структуры охарактеризована в табл. 4.3.8. Со временем, как и в случае с функциональной структурой, Дивизиональная структура претерпела несколько существенных изменений, что отражено в табл. 4.3.8.
  Утрата эффекта масштаба серьезно озадачила руководство фирмы. Вскоре оно обнаружило, что некоторые функции, такие, как снабжение или бухгалтерия, не имеют существенного значения для эффективного функционирования "центра прибыли", поскольку их вклад мало влияет на решения управляющего отделением, касающиеся оптимизации прибылей.
  Таким образом, штабные функции материально-технического обеспечения с самого начала осуществлялись централизованно в штаб-квартире фирмы. Управленческое подразделение со своей стороны также стремилось сохранить те штабные функции, которые либо никак не ограничивали свободу действий управляющего подразделением (например, связь с внешним окружением), либо давали непредвзятые советы (по правовым аспектам) управляющему отделением, не посягая на его полномочия.
  Теоретически такое решение предполагало, что штабной персонал - это исполнительные слуги управляющего отделением. Как мы скоро увидим, на практике часто было иначе. У штабного персонала развилась тенденция посягать на полномочия управляющего отделением. Вот так и выпал первый кирпичик из фундамента принципа единства полномочий и ответственности. Об этом мы будем говорить позже.
  Создание центрального штабного подразделения до некоторой степени имело эффект масштаба и помогло усилить производственную реакцию. На некоторых фирмах, где эффект масштаба в производстве по своему значению был аналогичен конкурентной реакции, были приняты жесткие меры. Из компетенции отделения изъяли производственную деятельность и все ее виды объединили в "центр прибыли" на более высоком уровне, во главе которого встал главный управляющий производством (обычно один из вице-президентов компании).
  Теоретически, как и в случав со штабным персоналом, предполагалось, что главный управляющий производством является исправным поставщиком товара, который отделение у него "покупает".
  Но на деле получалось так, что деятельность по оптимизации прибылей производства вступала в противоречие с оптимальной деятельностью маркетинга или НИОКР (например, оптимальным считается такое производство, где циклы обработки длительные, а продукция стандартизированная. А в маркетинге концепция успешного производства связана с его реакцией на частые изменения.)
  Чтобы разрешить это противоречие, был придуман механизм трансфертных цен, при котором производство "продавало" свою продукцию отделениям, а управляющие отделениями (опять-таки теоретически) имели право покупать эти товары не у них, а у их внешних конкурентов. На практике механизм трансфертных цен работал скверно, так как из-за давления со стороны центрального управления и патриотических чувств по отношению к своей фирме управляющий отделением не очень-то мог покупать на стороне, а отсутствие внешнего рынка для продукции производственных подразделений сделало трансфертные цены искусственными.
  По мере роста отделений они сталкивались с той же проблемой, что нависала и над функциональной структурой: подавление инновационных инициатив текущей производственной деятельностью. Как и в случае функциональной структуры, решение этой проблемы заключалось в обогащении структуры управления за счет управления проектами.
  В некоторых фирмах (особенно в американской аэрокосмической промышленности), где расходы на инновации составляют большой процент от общего бюджета, был создан отдельный "центр прибыли", который получил название проектной матричной субструктуры. Одна размерность матрицы - совокупность (пул) людей и ресурсов, выделенных для инновационной деятельности вообще. Персонал для конкретных инновационных проектов набирался из этого числа (а не из подразделений, занимающихся маркетингом и производством). Второй размерностью матрицы были проекты, По завершению проекты распускались, новая продукция или рынок передавались отделениям для эксплуатации, а люди возвращались в исходный пул.
  Подструктура проектной матрицы в значительной степени усиливает инновационную реакцию фирмы, так как она защищает инновационную деятельность от конфликтов с производством и дает возможность создавать высокоспециализированные инновационные потенциалы в рамках "центра прибыли". Но, как и при централизации производства, она порождает конфликты между инновационными "центрами прибыли" и "центрами прибыли" производства. Конфликты становятся особенно заметны при передаче нововведений для эксплуатации.
  В так называемых фирмах исследований и разработок, основной продукцией которых являются новые идеи или решенные проблемы (например, консультативные фирмы), или в фирмах, где эффект масштаба в производстве весьма незначителен, матричная подструктура проекта в качестве основной формы ' может обеспечить высокую эффективность. Это значит, что фирма подразделяется на группу потенциала (часто неправильно называемую отделением) и группу (пул) проектов.
  По мере того как фирмы диверсифицировались за пределы национальных рынков, они стали пользоваться такой категорией, как международное отделение, в чьей компетенции было управление деятельностью за пределами страны.
  До тех пор пока международное отделение оставалось агентом по продаже национальной продукции, оно было службой маркетинга, и цели его были скоординированы с целями национальных отделений. Но как только задачей международных отделений стало удовлетворение специфических запросов местных рынков и за границей начали создаваться производственные и научно-технические подразделения, интересы управляющих международными отделениями вступили в противоречие с интересами управляющих национальными отделениями.
  Ввиду отсутствия формального разделения полномочий и ответственности (см. гл. 2.6) этого конфликта можно было избежать только при условии проявления доброй воли и желания сотрудничать со стороны как национальных, так и международных отделений. Но, как правило, в жестко контролируемых американских корпорациях, где каждый "центр прибыли" вынужден оптимизировать собственные результаты деятельности, эта добрая воля не имела под собой базы. И конфликт продолжался. Когда же прибыли заграничных отделений и объемы реализованной продукции стали составлять значительную часть общих прибылей и объемов сбыта, фирмы начали вводить новую организационную форму, о которой речь пойдет ниже.
  Не так давно в дивизиональной структуре появился новый элемент: офис главного руководителя (ОГР) - высший уровень общего руководства фирм. Появлению ОГР способствовали, с одной стороны, возросшая роль стратегической деятельности на уровне всей корпорации (см. гл. 2.3) и, с другой - рабочие перегрузки высшего руководства корпорации.
  В ОГР изменилась центральная роль руководителя, ранее единолично принимавшего все решения на уровне корпорации. Теперь он добровольно разделил полномочия и ответственность высшего уровня с несколькими другими руководителями, хотя он и продолжал оставаться "первым среди равных" при разрешении конфликтов, которые возникали среди членов высшего руководства.
  В Соединенных Штатах, где принцип единства полномочий и ответственности пустил глубокие корни, создание ОГР корпорации представляет новый и важный шаг в сторону от принципа единоначалия. Однако в Европе, где этот принцип никогда не имел высокого статуса, ОГР фирмы выступает как давно забытый и вновь открытый в Америке принцип коллегиального руководства.
  Коллегиальное руководство, или ОГР, проявляется в двух формах. Первая предполагает, что роли высшего руководства взаимозаменяемы. Так, например, когда один из членов ОГР оказывается в каком-либо городе, он самостоятельно принимает решение по вопросу, который не терпит отлагательства. Одной из первых эту форму применила у себя американская корпорация "Литтон", которую в то время возглавляли Торнтон и Эш. Другая форма - разделенные, полномочия - предполагает распределение конкретных областей принятия решений - конкурентной, стратегической, административной, общественной реакции - между разными членами ОГР.